(werbung)
(werbung)
Dhaka Apparel Summit stellt Nachhaltigkeit in den Vordergrund

HINTERGRUNDNach viel Wirbel im Vorfeld, der mit den Arbeiterprotesten in Ashulia im Dezember 2016 anfing und dem darauffolgenden geplanten Boycott von sieben internationalen Marken fand der Dhaka Apparal Summit letztlich doch statt wie geplant, und zwar am 25. Februar 2017 im Pan Pacific Hotel in Sonargaon in der bengalischen Hauptstadt.

Das erste Gipfeltreffen der Textil- und Bekleidungsindustrie fand im Dezember 2014 statt, um die Branche in Bangladesch zu unterstützen und alle Beteiligten im Dialog zusammenzubringen. Der diesjährigen, zweiten Ausgabe gelang dies, brachte sie doch Dutzende von Experten als Vortragende und mehr als 2.000 Teilnehmer und Teilnehmerinnen zusammen. In diesem Jahr ging es um den Aufbau einer nachhaltigeren Lieferkette und damit einer besseren gemeinsamen Zukunft. In drei jeweils 90-minütigen Podiumsdiskussionen ging es am frühen Nachmittag um Geschäftspraktiken und die Umwelt; am späten Nachmittag um die kollaborative und verantwortliche Beschaffung für nachhaltiges Wachstum; und am frühen Abend um die Veränderungen und Zukunftsaussichten der Bekleidungsindustrie in Bangladesch.

Auftraggeber und Produzenten müssen „wahre Partner“ werden

Marks & Spence-Länderchefin für Bangladesch und seit jüngstem auch für Myanmar, Shwapna Bhowmick, verwies auf die Unabdingbarkeit einer „wahren Partnerschaft“ zwischen Auftraggebern und Herstellern, um die Situation in Bangladesch zu verbessern. Sie lobte die Unterstützung, die Marks & Spencer bis jetzt von seinen Zulieferbetrieben in Bangladesch erhalten habe, seinem wichtigsten Beschaffungsland, wann immer es um die Ausweitung von Möglichkeiten ging. Dies hat zu einer Produktdiversifikation von Schwimmshorts bis zu Denims geführt, sowie einer Erweiterung der Kapazitäten und kürzeren Beschaffungszeiten. Während Marks & Spencer sich am Anfang auf einfache Produkte wie Poloshirts und Jeans beschränkte, konnte das Unternehmen inzwischen auf Mehrwertprodukte wie Kleider und Anzugjacken aufstocken.

Dhaka Apparel Summit stellt Nachhaltigkeit in den Vordergrund

Bhowmick erwähnte auch eine wirkliche Partnerschaft mit den Arbeitern in Bangladesch, die sehr jung, enthusiastisch und lernbegierig seien. Dies ist ihrer Meinung nach der Grund, warum die Geschäfte in Bangladesch zulegten. Zusammenfassend fragte sie: „Wie können wir Marken ermutigen? Wie können wir das Image der Branche ändern und zusammen daran arbeiten, das Image als halb voll statt als halb leer darzustellen?“

Christopher Woodruff, Professor für Entwicklungsökonomie an der Universität Oxford, brachte den interessanten Punkt zur Sprache, dass Bangladeschs Hauptkonkurrent nicht ein anderes bekleidungsproduzierendes Land wie Indien oder Vietnam sei, sondern sein eigener blühender Sektor, der um Talente buhlt. „Die Arbeiter haben jetzt auch andere Möglichkeiten“, erklärte Woodruff, „der Sektor muss sich um diese Talente bemühen.“ Zu den von ihm vorgeschlagenen Lösungsansätzen gehören die Beförderung von Arbeiterinnen in Managerrollen, eine bessere Ausbildung der Arbeiterschaft sowie unterer und mittlerer Manager und konkurrenzfähige Löhne.

Verbraucher wollen wissen, was in Beschaffungländern passiert

Als zweitgrößtes Beschaffungsland kanadischer Importe in Südasien sprach Robert McDougall, geschäftsführender Direktor für Südasien der kanadischen Regierung, über die Rolle von Kanada in Bangladeschs Bekleidungssektor. Er betonte, dass Auftraggeber Gewissheit über Kernpunkte wie Umwelt, Geschlechterrollen, Arbeiterrechte und -gesundheit haben wollen. „Kanadische Auftraggeber wollen Produkte, die den Ansprüchen ihrer Kunden gerecht werden und ihren Marken im Ausland keine schlechte Publicity bescheren. Auftraggeber wollen auch die Gewissheit, dass ihre Märkte und ihre Hauptbezugsquellen für Waren stabil und zuverlässig sind. Was hier in Bangladesch passiert, wird in Kanada wirklich zur Kenntnis genommen“, betonte McDougall.

Dhaka Apparel Summit stellt Nachhaltigkeit in den Vordergrund

Nicht wenige Redner bezogen sich auf die jüngsten Entwicklungen in Ashulia und die Beziehung zwichen Arbeitern und Regierung in Bangladesch. „Im Dezember machte Bangladesch einen riesigen, enttäuschenden Schritt zurück, was die Arbeiterrechte angeht. ... Ashulia hat Bangladeschs Image und Ruf als verlässliches Herkunftsland von Bekleidung geschadet“, erklärte Marcia Bernicat, US-Botschafterin für Bangladesch. „Wie kann man in einem Land Bekleidung verkaufen, wenn plötzlich eine große Anzahl von Arbeitern und Gewerkschaftsführern verhaftet, entlassen oder suspendiert wird, nur weil sie oder andere Arbeiter nach einer Lohnerhöhung gefragt haben?“, fragte sie.

Nazma Akter, geschäftsführende Direktorin der AWAJ Foundation, nannte den Vorfall in Ashulia eine „Warnung für alle“ und betonte die Wichtigkeit des Dialogs mit den Arbeitern und die Notwendigkeit des konstruktiven Dialogs mit dem Management sowie die Würde und den Respekt der Arbeiter. Sie erinnerte auch daran, dass in Bangladesch, dem zweitgrößten Exporteur von Bekleidung weltweit, der Monatslohn immer noch bei nur 68 US-Dollarn liegt; einem der niedrigsten der Region.

„Eine Antwort auf [Ashulia] wird bestimmen, wie überlebensfähig Bangladeschs Bekleidungssektor in Zukunft sein wird“, sagte Bernicat und verlangte „wesentliche Änderungen in der Zukunft [bezüglich] Infrastruktur, Finanzierung, und am wichtigstem, einer grundlegender Veränderung, wie die Branche ihre Arbeiter behandelt.“ Bernicat wies auch darauf hin, dass „Sanierungsmaßnahmen ins Stocken geraten sind, besonders in Frabriken außerhalb des Einzugsbereichs der Allianz [Allianz für Arbeitersicherheit in Bangladesch] und des Abkommens [Abkommen zur Brand- und Gebäudesicherheit in Bangladesch]“.

Sanierungen abzuschließen hat oberste Priorität

Dieser Punkt wurde auch von Mahmud Hasan Khan Babu aufgegriffen, dem Vizepräsidenten des Verbands der Bekleidungshersteller und -exporteure Bangladeschs (BGMEA), dem Veranstalter des Treffens. Er zählt den Abschluss des Sanierungsprozesses zu den wichtigsten Prioritäten des Sektors und fasste zusammen, dass 68 Prozent der Allianz-Fabriken und 75-Prozent der Fabriken des Abkommens ihre Sanierungsarbeiten abgeschlossen haben beziehungsweise sie bis Ende des Jahres abgeschlossen haben werden. Aufgabe des BGMEA sei es, diese Nachricht an alle Fabriken weiterzuleiten, einschließlich der, die weder unter einem der beiden Abkommen erfasst noch BGMEA-Mitglieder seien, um die vorherrschende Einstellung dieser Unternehmer „dass sie nichts tun müssten“ zu ändern.

Dhaka Apparel Summit stellt Nachhaltigkeit in den Vordergrund

Für Hauptredner Srinivas Reddy, Landeschef der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) in Bangladesch, ist die Lösung, um bleibende Veränderungen zu erreichen, einfach: Das Misstrauen zwischen Arbeitern und Arbeitgebern muss in eine hochwertig Partnerschaft umgewandelt werden. „Verkaufen Sie den Traum von 50 Milliarden US-Dollar [Exportziel bis 2021] den Arbeitern, dann werden Sie ihr Ziel erreichen“, riet er. „Die Achtung von Arbeitsrechten ist ein Schlüsselkonzept; sie müssen als Gewinn betrachtet werden, nicht als Belastung.“

Thomas Klausen, Geschäftsführer von Dansk Fashion & Textile, sieht die Berufsausbildung und Training in sozialer Kompetenz als Gebot der Stunde, zusammen mit Vertrauen und Zusammenarbeit. Er warnte davor, weiterhin der Produktion von Billiggütern nachzurennen, was Bangladesch derzeit tut, um eine Stagnation zu vermeiden. „Zulieferer und Auftraggeber müssen die Abwärtsspirale aufhalten“, sagte er und fügte hinzu: „Wir müssen neu bedenken, was wir mit verantwortlichem Geschäftsverhalten meinen. Bangladesch sollte die Möglichkeiten nutzen, die sich aus bestehenden Initiativen ergeben. Es hat unter den Konkurrenzländern bereits die Nase vorn und kann in Bezug auf Nachhaltigkeit ganz vorn sein.“ Klausen verwies auch darauf, dass unternehmerische Verantwortung oft zu Einsparungen führt.

Dhaka Apparel Summit stellt Nachhaltigkeit in den Vordergrund

In seiner Rede zum Thema, wie die Wertschöpfungskette Nachhaltigkeit unterstützen kann, fasste Peter McAllister, geschäftsführender Direktor der Ethical Trading Initiative (ETI), die Diskussion zusammen, indem er die Verantwortung gleichermaßen bei Auftraggebern und Herstellern suchte: „Ich glaube nicht, dass die Einkaufsstrasse die Preise festsetzt. Deshalb ist es nicht Aufgabe der Hersteller in Banladesch, diesen Wert zu finden“, sagte er. „Das Geschäftsmodell... [in Herstellungsländern auf der ganzen Welt] ist fehlerhaft. Wir brauchen annehmbare Zustände in annehmbaren Fabriken; es muss innerhalb der Wertschöpfungskette eine gemeinsame Konversation geben: das könnte [in Bezug auf] Produktivität sein, Effizienzsteigerung oder einer Rückführung der Preise zu den Verbrauchern. Marken und Auftraggeber sind genauso Teil der Konversation wie Lieferanten und Hersteller.“

Fotos: Dhaka Apparel Summit
Calida schließt 2016 mit Umsatzplus ab

Der schweizerische Bekleidungskonzern Calida Group hat seinen Umsatz im Geschäftsjahr 2016 trotz schwieriger Rahmenbedingungen steigern können. Das Ergebnis ging allerdings aufgrund von Sondereffekten deutlich zurück. Für das laufende Jahr rechnet das Management mit einer „stabilen Entwicklung“. 2017 werde aber angesichts fortlaufender Umbaumaßnahmen ein „Übergangsjahr“, erklärte das Unternehmen.

2016 erwirtschaftete der Konzern, der außer im traditionellen Wäschegeschäft mit den Marken Calida und Aubade seit der Übernahmen einer Anteilsmehrheit an der Lafuma-Gruppe Ende 2013 auch im Outdoor-Geschäft aktiv ist, einen Umsatz in Höhe von 370,9 Millionen Schweizer Franken (346,7 Millionen Euro). Gegenüber dem Vorjahr entsprach das einer Steigerung um 3,3 Prozent, bereinigt um Wechselkursveränderungen lag die Wachstumsrate bei 1,2 Prozent.

Im Wäsche- und Lingerie-Segment konnte Calida, die mit Abstand umsatzstärkste Marke des Konzerns, ihre Erlöse um 1,9 Prozent auf 130,6 Millionen Schweizer Franken steigern. Das französische Label Aubade übertraf mit 53,5 Millionen Schweizer Franken das Vorjahresniveau um 0,2 Prozent. Die auf Outdoor-Bekleidung spezialisierte Sparte Millet Mountain Group mit den Marken Millet, Eider und Lafuma kam auf 102,3 Millionen Schweizer Franken und verbesserte sich damit um 2,9 Prozent. Die Möbelsparte, die im Zuge der Lafuma-Übernahme zur Calida-Gruppe gekommen war, steigerte ihren Umsatz um 8,7 Prozent auf 38,4 Millionen Schweizer Franken, beim Surfwear-Label Oxbow schrumpften die Erlöse um 3,5 Prozent auf 25,4 Millionen Schweizer Franken.

Aufgrund von restrukturierungsbedingten Sonderausgaben sank der Jahresüberschuss um rund 13 Prozent

Beim Ergebnis machten sich Einmalausgaben im Volumen von 4,0 Millionen Schweizer Franken im Rahmen von Restrukturierungsmaßnahmen bei den Outdoormarken Millet, Eider und Lafuma negativ bemerkbar: Sie sorgten dafür, dass der Betriebsgewinn (EBIT) um 15,0 Prozent auf 18,3 Millionen Schweizer Franken sank. Bereinigt um diese Sondereffekte stieg das operative Ergebnis um 3,3 Prozent. Der ausgewiesene Jahresüberschuss des Konzerns ging aufgrund der Einmalbelastungen um 13,1 Prozent auf 14,8 Millionen Schweizer Franken (13,8 Millionen Euro) zurück.

Vorstandschef Reiner Pichler, der im vergangenen April die Nachfolge von Felix Sulzberger angetreten hatte, zog eine insgesamt positive Bilanz: „In den ersten neun Monaten als neuer CEO ging es mir darum, das operative Ergebnis der Calida Gruppe abzusichern, was dank starker Teamarbeit in einem sehr anspruchsvollen Marktumfeld gut gelang", erklärte er. Zudem seien die nötigen Maßnahmen für eine erfolgreiche Zukunft eingeleitet worden: „Mit der vom Verwaltungsrat im Herbst abgesegneten Refokussierung der Unternehmensstrategie sollte die Grundlage für eine nachhaltig profitable Entwicklung unserer Gruppe geschaffen sein“, so Pichler.

Das Online-Geschäft wurde Anfang März durch die Übernahme des E-Commerce-Spezialisten Reich Online Services gestärkt

Für 2017 sind die Aussichten verhalten optimistisch: „Das angelaufene Jahr wird für die Calida Gruppe ein Übergangsjahr mit zusätzlichen Investitionen in das nachhaltige organische Wachstum sein“, erklärte das Unternehmen. Das Geschäftsmodell mit „einem Portfolio von operativ autonomen und starken Marken und entsprechendem Risikoausgleich“ werde sich weiterhin bewähren. So rechnet das Management „trotz der weiterhin herausfordernden Entwicklung im europäischen Einzelhandel mit einer stabilen Entwicklung der Gruppe“.

Zum zukünftigen Erfolg soll der Ausbau des Online-Geschäfts beitragen. Das hatte der Konzern Anfang des Monats mit der Übernahme des deutschen E-Commerce-Spezialisten Reich Online Services GmbH gstärkt, der unter anderem den deutschen Online-Shop der Marke Calida betreibt.

Calida Group: Geschäftsjahr 2016
Umsatz 370,9 Millionen CHF
Nettogewinn 14,8 Millionen CHF

Foto: Calida
Geox: Umsatz steigt, Gewinn bricht ein

Unter anderem dank guter Geschäfte in Osteuropa hat der italienische Schuhanbieter Geox SpA im Geschäftsjahr 2016 mehr als 900 Millionen Euro umgesetzt. Vor allem im Großhandel und online wuchsen die Erlöse. Kostspielige Restrukturierungsmaßnahmen im eigenen Einzelhandel ließen den Gewinn allerdings mächtig abrutschen.

Insgesamt wuchs der Jahresumsatz im Vergleich zu 2015 um 3,0 Prozent auf 900,8 Millionen Euro. Im Kerngeschäft mit Schuhen legten die Erlöse um 3,9 Prozent auf 815,5 Millionen Euro zu. Ihr Anteil am Konzernumsatz stieg damit auf 90,5 Prozent. Der Umsatz mit Bekleidung schrumpfte demgegenüber um 4,6 Prozent auf 85,2 Millionen Euro.

In den einzelnen Marktregionen entwickelte sich die Nachfrage unterschiedlich. So sank der Umsatz auf dem italienischen Heimatmarkt um 3,9 Prozent auf 270,1 Millionen Euro und in Nordamerika um 3,4 Prozent auf 60,7 Millionen Euro. Aufwärts ging es im west- und nordeuropäischen Ausland (396,6 Millionen Euro, +5,6 Prozent) und vor allem im Rest der Welt (173,4 Millionen Euro, +12,0 Prozent). Wachstumstreiber seien dabei insbesondere Russland und die übrigen osteuropäischen Länder gewesen, erklärte das Unternehmen.

Geox kann im Großhandel und E-Commerce kräftig wachsen

Das Umsatzplus hatte Geox dem starken Großhandelsgeschäft zu verdanken. Dort stiegen die Erlöse um 11,7 Prozent auf 395,3 Millionen Euro. Auch im E-Commerce gab es ein deutliches Plus: Dort verbuchte das Unternehmen nach eigenen Angaben ein Wachstum um „mehr als dreißig Prozent“.

Schlechter sah es im stationären Einzelhandel aus: In den von Franchise-Partnern und in Eigenregie geführten Boutiquen der Marke sanken die Umsätze um 2,9 Prozent auf 505,4 Millionen Euro. Dafür verantwortlich waren sowohl Filialschließungen als auch rückläufige Erlöse auf vergleichbarer Fläche.

Im Rahmen der laufenden Rationalisierungsstrategie hatte das Unternehmen im Laufe des Jahres zahlreiche unprofitable Shops geschlossen. So lag die Zahl der eigenen Boutiquen Ende Dezember bei 455. Ein Jahr zuvor waren es noch 476 gewesen. Weil im Gegenzug mehr Franchise-Stores in Wachstumsmärkten eröffnet wurden, blieb die Gesamtzahl der Monomarkenstores mit 1.161 konstant. Im laufenden Jahr will das Unternehmen die Reorganisation des Shopnetzwerkes fortsetzen. Schließungen in gesättigten Märkten sollen Neueröffnungen in wachstumsträchtigen Regionen wie Russland, Osteuropa und China gegenüberstehen.

Der Jahresüberschuss sank aufgrund von Restrukturierungskosten um fast achtzig Prozent

Trotz des Umsatzanstiegs wurde beim Ergebnis das Vorjahresniveau klar verfehlt. Gründe gab es einige: So sank die Bruttomarge aufgrund höherer Produktionskosten um umfangreicher Rabattaktionen. Außerdem fielen hohe Restrukturierungskosten im Zusammenhang mit Sparmaßnahmen und Ladenschließungen an. Diese Belastungen konnten durch umfangreiche Ausgabensenkungen nicht kompensiert werden. So schrumpfte das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) gegenüber dem Vorjahr fast um die Hälfte: Hatte es 2015 noch bei 24,9 Millionen Euro gelegen, erreichte es nun nur 12,8 Millionen Euro. Der Nettogewinn brach sogar um 79,9 Prozent auf 2,0 Millionen Euro ein.

Geox: Geschäftsjahr 2016
Umsatz 900,8 Millionen €
Nettogewinn 2,0 Millionen €

Foto: Geox
Zalando Mitgründer: Über Marktplätze, Kickz und die Bread & Butter

INTERVIEW Die Uhren beim Online Riesen Zalando gehen schneller als anderswo. Entsprechend hoch ist die Taktung der Neuigkeiten, die von dort kommen. Gerade erst hat Zalando den Kauf des Basketball-Spezialisten Kickz gemeldet. Wie Zalando das Thema Integrated Commerce umsetzt und weiter vorantreiben will, darüber und über noch viel mehr haben wir mit David Schneider, Mitgründer und Vorstandsmitglied von Zalando, und Benjamin Krümel, VP Category Men & Specialty, gesprochen.

Zalando agiert als klassischer Retailer und als Marktplatz für Modemarken. Seit kurzem können auch Retailer Teil des Zalando-Netzwerks werden. Warum ist das interessant und wie genau läuft das?

David Schneider: Wir gehen weg vom reinen Retaildenken, es geht nicht nur darum, Ware rein- und rauszuverkaufen. Wir wollen in der Modewelt stärker als Plattform denken und innerhalb dieser Plattform die Stärken und Kompetenzen unterschiedlicher Akteure zu einem Netzwerk verbinden. Damit wollen wir für unseren Kunden das beste Einkaufserlebnis, egal von woher die Ware kommt. Deshalb können sich Marken und Retailer an uns andocken, was aktuell schon etwa 170 Marken im Zalando Partnerprogramm getan haben. Ganz neu hinzu gekommen ist z.B. gerade Oysho oder auch Engelhorn als klassischer Retailer. Ein nächster logischer Schritt in dieser Entwicklung ist die Anbindung lokaler Geschäfte, wie wir das beispielsweise in Berlin mit zwei Geschäften von adidas pilotiert haben. Die Ware kommt dann nicht unbedingt aus unserem Warenlager oder dem der Marke, sondern eben auch aus dem Warenlager der angebundenen Stores. Zudem haben seit Ende letzten Jahres auch kleine und mittelständische Unternehmen im Rahmen der Integrated Commerce Initiative die Möglichkeit, ihre Artikel über Zalando zu verkaufen. Mit Hilfe der Partner-Software „gax-System“ geben wir ausgewählte Bestellungen, die im Zalando Onlineshop eingehen, an die teilnehmenden stationären Fachhändler weiter. Wenn sie die passenden Artikel in ihrem Geschäft vorrätig haben, können sie die Ware direkt aus dem Laden an den Kunden versenden.

Wie viele Händler machen da aktuell schon mit?

David Schneider: Es sind noch nicht viele, etwa 40. Im Partnerprogramm sind es schon wesentlich mehr – hier sind wir auch im Sportbereich dabei, unser Angebot so stetig zu erweitern wie beispielsweise mit Engelhorn Ende letzten Jahres.

Weil Zalando da noch kein umfassendes Angebot aufgebaut hat?

Benjamin Krümel: Man glaubt es kaum, aber wir machen mit Sport und funktionaler Bekleidung für Training und Running einen geringen zweistelligen Prozentsatz unseres Umsatzes – trotz unserer hochgradig weiblichen Kundschaft. Sport Hardware ist dazu jedoch eine gute Ergänzung für unser Sortiment – in diesem Segment ist Engelhorn unter anderem ein guter Partner.

Zalando Mitgründer: Über Marktplätze, Kickz und die Bread & Butter

Sie haben gerade Kickz gekauft. Was hat Sie an Kicks interessiert?

Die neue Partnerschaft zwischen Kickz und Zalando passt sehr gut in unsere Plattform-Strategie. Wenn wir im Markt Möglichkeiten sehen, verschiedene Akteure mit einer einzigartigen Expertise in einem bestimmten Bereich zusammenzubringen, nehmen wir die Chance wahr. Die Stärke von Kickz liegt besonders im Basketball-Bereich, mit einer breiten und exklusiven Produktverfügbarkeit und einem großem Kundenstamm. Diese Expertise verbinden und unterstützen wir nun mit unserem Technologie- und Logistiknetzwerk. Über die Partnerschaft erhalten unsere Zalando-Kunden Zugang sowohl zu den neuesten Produkten, die sonst nur bei ausgewählten Anbietern erhältlich sind, als auch zu spannenden Inhalten in einer eigens kreierten Basketballwelt im Shop, die von Kickz kuratiert wird.

In welchen Ländern bieten Sie dieses Partnerprogramm an?

David Schneider: In insgesamt zehn Ländern derzeit, wobei es gerade weiter ausgebaut wird. Wichtig dabei ist, dass der Partner für die Kunden in Erscheinung tritt, der Kunde weiß also, dass er hier zwar über unsere Website einkauft, aber von einem angeschlossenen Händler die Ware bekommt. Für den Kunden ist das aber ohnehin schon Normalität.

Wie entscheiden Sie, wer die Transaktion abschließt?

Benjamin Krümel: Jedes Produkt ist in unserem Store von nur einem Anbieter verfügbar – wir sind ein geschlossener Marktplatz. Die finale Transaktion ist von mehreren Faktoren abhängig: reden wir beispielsweise von einem kleinen lokalen Händler, können die Mitarbeiter im Laden über die vorhin erwähnte Software innerhalb von drei Stunden entscheiden, ob sie die Auftragsabwicklung übernehmen möchten – eine Art Artikelbörse. Wenn wir z.B. sehen, ein Kunde aus Berlin hat einen Artikel gekauft, der in einem Berliner Store vorrätig ist, dann soll der Store den Artikel liefern. Derjenige, der das Produkt am schnellsten zum Kunden bringen kann. Sonst übernehmen wir oder wenn es ein Artikel aus dem Partnerprogramm ist, unserer Partner den Versand an den Kunden.

Nun ist das Sortiment von Zalando schon so riesig, dass die schiere Masse für manch einen schon abschreckend wirkt. Warum brauchen Sie ein noch größeres Sortiment?

Benjamin Krümel: Das ist eine interessante Debatte. Man kann ja noch ganz anders als nur durch eine große Auswahl für Kunden Relevanz schaffen: Nämlich durch Kuratieren und Personalisieren. Darum geht es. Deshalb geht es uns nicht nur um die transaktionale Denke, es geht um Inspiration, um relevante Modeinhalte und Beratung. Da passiert gerade sehr viel. Wir wollen zum Beispiel Stylisten mit Konsumenten verbinden und ihnen zu bestimmten Anlässen beratend zur Seite stehen. Wir beziehen unsere Partner eng in die Sortimentsgestaltung mit ein. Über so genannte Brand Shops haben Marken bei uns die Möglichkeit, ihre Produkte so zu kuratieren und Inhalte darzustellen, wie sie es möchten. Wir geben ihnen die richtigen Analyse Tools an die Hand und unterstützen sie, die richtigen Schlüsse zu ziehen. Je mehr ein Partner mitmacht und integriert ist, desto spannender wird es. Der Partner kann viel darüber lernen, wie man digital erfolgreich ist.

Worauf basieren Ihre Informationen zum Personalisieren? Wird es nicht schnell langweilig, wenn man als Kunde nur das gezeigt bekommt, was man schon kennt?

David Schneider: Für den Kunden ist es natürlich langweilig, wenn er immer nur das gezeigt bekommt, was er schon kennt. Deshalb darf man nicht nur vergangenheitsbasierte Vorschläge machen. Man muss intelligente Lösungen finden, Daten, Marken und Präferenzen zu korrelieren. Ich kann nicht behaupten, dass alles schon perfekt ist, aber es entwickelt sich.

Wieviele Retail-Partner möchten Sie noch für sich gewinnen?

David Schneider: Das können sehr viele sein. Allerdings nur solche, die ein besonderes Sortiment haben oder sonst ein Alleinstellungsmerkmal. Die Zusammenarbeit ist vor allem dann interessant, wenn man für den Kunden ein besseres Einkaufserlebnis erzielt. Grundsätzlich muss man aber sagen: Wholesale bleibt dominant, das ist unsere Kernstärke. Bei all unseren Überlegungen zur Vernetzung der Modewelt geht es darum, dem Kunden einen Mehrwert zu bieten und nicht darum, das Warenrisiko abzugeben.

Sie haben gerade von Ihrer hochgradig weiblichen Zielgruppe gesprochen. Wie wollen Sie die Männer für sich gewinnen?

Benjamin Krümel: Männer werden im Fokus unserer März-Kampagne stehen. Sie sind sehr an Mode und dem richtigen Style interessiert. Dieses Potenzial wollen wir noch stärker nutzen. Unseren Beratungsservice Zalon nutzen z.B. schon viele Männer, da bestätigen sich viele Klischees, und wir lernen viel dazu. Wir haben uns in der Vergangenheit viel darauf konzentriert, Zalando bei Frauen als Anlaufstelle für Mode zu etablieren. Jetzt mit unserer neuen Männer-Kampagne wollen wir das ändern und mehr Männer inspirieren. Und ihnen zeigen, dass Zalando die Go-to-Destination sein kann, um ihren persönlichen Stil zu finden.

Zalando Mitgründer: Über Marktplätze, Kickz und die Bread & Butter

Im September hat die erste Bread & Butter unter Ihrer Leitung stattgefunden. Wie war das Ergebnis?

David Schneider: Wir haben ein extrem gutes Feedback auf die Veranstaltung bekommen und waren teilweise sogar selbst überrascht. Wir wussten ja bis zum Schluss nicht, ob es die Kunden annehmen würden, wie es auf sie wirkt. Überraschend war, dass das Publikum nicht nur aus Berlin kam, überhaupt nur 50 Prozent der Besucher kam aus Berlin, ein Viertel aus anderen Teilen Deutschlands und der Rest war international. Sechs Millionen Menschen haben sich das Event per Livestream angesehen! Für die Marken war das natürlich extrem spannend.

Und eine große Herausforderung, oder?

David Schneider: Ja, man hatte den Eindruck, dass es für manche Marken auch verwirrend war, dass ein Händler so ein riesiges Kundenevent macht und dabei als Gastgeber auftritt. Man hatte auch das Gefühl, dass eine Art Konkurrenz zwischen den Marken entstanden ist, wer die beste Idee hat - was nur gut für die Veranstaltung und die Besucher sein kann.

Welche Schlüsse haben Sie aus der ersten Veranstaltung gezogen? Was wird beim nächsten Mal anders sein?

David Schneider: Es wird größer, und man wird mehr Produkte erleben können. Bei der ersten Bread & Butter hat vielen die Vorlaufzeit gefehlt. Beim nächsten Mal wollen die Marken stärkere und exklusivere Produkte zeigen. Die Gliederung der Bereiche in Shows, Labs etc. soll verbessert werden und das Briefing für die Marken. Aber natürlich soll der Entertainment Charakter dabei nicht leiden.

Denken Sie daran, das Event zu multiplizieren an anderen Orten?

David Schneider: Die Bread & Butter ist ein riesiges Testfeld. Ideen haben wir viele, aber ob es später Ableger geben wird, muss man sehen. Bisher amplifizieren wir den Content nur digital über unsere eigenen Kanäle.

Derzeit sieht man verstärkt, dass Online Player auch offline Stores eröffnen. Wie sehen Sie das?

David Schneider: Wir haben unsere Outlets und die Bread & Butter. Zudem haben wir gerade erst über die Akquise von Kickz berichtet, die ebenfalls stationäre Geschäfte führen. Bei uns wird stationär eher als Erlebniswelt verstanden, nicht als reiner Umsatzbringer. Klassische Stores sehen wir deshalb eher nicht. Wir messen auch die Bread & Butter nicht am Umsatz, sondern in Reichweite und Impressions. Die Bread & Butter ist in erster Linie eine Marketing-Investition, mit der wir Zalando und unsere Markenpartner offline erlebbar machen. Wir haben 65 Prozent organische Reichweite erzielt, das wäre mit einer klassischen Kampagne nicht möglich gewesen.

Foto & Grafik: Zalando / Foto: Benjamin Krümel (links), David Schneider (rechts)

Best Brands 2017: Keine Modemarke im Ranking

Für kaum eine Produktgruppe ist das Markenimage so relevant wie für die Mode. Hier sind Marken nicht nur Ausdruck guten Geschmacks, sondern definieren die gesellschaftliche Position des Trägers. Sie stehen für wirtschaftliche Prosperität, für bestimmte Szene-Zugehörigkeiten, für politische Überzeugungen oder zivilen Ungehorsam. Die Relevanz von Modemarken geht also weit über das pure Image eines Produktes hinaus.

Umso erstaunlicher ist es, dass immer weniger Modemarken Einzug in die globalen Markenrankings finden. Tech-Konzerne, Unterhaltungselektronik und E-Commerce Unternehmen bestimmen stattdessen die aktuellen Reportagen von besonders beliebten Brands – vor allem in Deutschland. Dies gilt auch für die neueste Markenhitparade, dem „Best Brands 2017“-Ranking der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK).

Auf Basis einer repräsentativen Studie der GfK wurden unlängst bereits zum 14. Mal die nach Meinung der Verbraucher besten Marken Deutschlands in vier Kategorien ermittelt und im Rahmen einer feierlichen Gala mit dem „Best Brands Award“ ausgezeichnet.

Adidas rettet die Branchen-Ehre

Erwartungsgemäß dominieren in diesem Ranking erneut klassische Consumer-Marken, während man Vertreter der Modeindustrie vergeblich sucht. Vergeben wurden die Awards in den Kategorien „Beste Produktmarke“, „Beste Wachstumsmarke“ und „Beste Unternehmensmarke International“ sowie in der diesjährigen Sonderkategorie „Beste Future Mobility Brand“. Seit 2012 wird die „Beste Unternehmensmarke“ regelmäßig auf internationaler Ebene analysiert, sodass 2017 auch zum dritten Mal die „Beste Deutsche Unternehmensmarke International“ prämiert wird.

In der Kategorie „Beste Deutsche Unternehmensmarke International“ steht in diesem Jahr der Automobilhersteller BMW ganz oben auf dem Siegertreppchen und ist damit bereits zum dritten Mal seit 2012 die Nummer eins. In dieser Kategorie wird die Reputation deutscher Unternehmen nicht nur in Deutschland gemessen, sondern auch in weiteren wichtigen Exportländern der bedeutendsten Wirtschaftsräume wie den USA, China, Brasilien und Frankreich. Hinter dem Automobilhersteller folgen Porsche und Coca-Cola.

Auf dem vierten Platz und damit immerhin viertbeste deutsche Unternehmensmarke ist der Sportartikler Adidas. Der Konzern aus Herzogenaurach ist das einzige Unternehmen im Ranking, das man mit ein wenig gutem Willen zur Modebranche zählen könnte. Reine Fashion Brands finden sich hingegen keine in den GfK-Listen.

Zur „Besten Produktmarke 2017“ wurde erstmals Coca-Cola gewählt, gefolgt von Nivea, Bose und Rotkäppchen. „Beste Wachstumsmarke“ ist hingegen Duplo, Perwoll, Miele und Tefal folgen auf den Plätzen.

Die diesjährige Sonderkategorie „Best Future Mobility Brand“, die sich in diesem Jahr dem Zukunftsthema Mobilitätgewann widmet, wird von der US-Automarke Tesla vor bestimmt, gefolgt von Öffi und BMW.

Foto: Best Brands Award / GfK

Crocs reduziert Jahresverlust und will weiter sparen

Der US-amerikanische Schuhhersteller Crocs Inc. schrieb auch im Geschäftsjahr 2016 rote Zahlen. Aufgrund von Kostensenkungen und niedrigeren Wertberichtigungen fiel der Fehlbetrag allerdings deutlich kleiner aus als im Vorjahr. Für die kommenden Jahre kündigte der Konzern weitere Sparmaßnahmen an.

Der Umsatz des vor allem für seine Kunststoffschuhe bekannten Unternehmens belief sich im abgelaufenen Geschäftsjahr auf 1,04 Milliarden US-Dollar. Im Vergleich zum Vorjahr sank er damit um 5,0 Prozent (währungsbereinigt -4,7 Prozent). Im Großhandelsgeschäft schrumpften die Erlöse dabei um 7,6 Prozent auf 546,0 Millionen US-Dollar und im stationären Einzelhandel um 5,0 Prozent auf 359,6 Millionen US-Dollar. Zulegen konnte Crocs allein im Online-Handel: Dort stieg der Umsatz um 7,9 Prozent auf 130,7 Millionen US-Dollar.

2016 sanken die Umsätze in allen Regionen

Betroffen vom Umsatzrückgang waren alle Marktregionen: In der Region Americas sanken die Erlöse um 1,9 Prozent (währungsbereinigt -1,2 Prozent) auf 467,0 Millionen US-Dollar, im asiatisch-pazifischen Raum um 6,9 Prozent (währungsbereinigt -7,7 Prozent) auf 395,1 Millionen US-Dollar und in Europa um 8,1 Prozent (währungsbereinigt -6,5 Prozent) auf 173,4 Millionen US-Dollar.

Weil der Konzern weitaus geringere Wertberichtigungen und Restrukturierungskosten als im Vorjahr verbuchen musste, konnte er seine Verluste reduzieren. So sank der operative Verlust von 72,3 Millionen US-Dollar auf 6,1 Millionen US-Dollar. Der auf die Anteilseigner entfallende Nettofehlbetrag schrumpfte von 98,0 auf 31,7 Millionen US-Dollar.

Crocs plant zusätzliche Kostensenkungen und wechselt im Sommer den CEO

In den kommenden Jahren will das Unternehmen seinen Sparkurs fortsetzen. So sollen die Vertriebsgemeinkosten um insgesamt 75 bis 85 Millionen US-Dollar gesenkt werden. Die entsprechenden Maßnahmen werden nach Angaben des Konzerns in den kommenden beiden Jahren Einmalbelastungen in Höhe von insgesamt zehn bis 15 Millionen US-Dollar nach sich ziehen. Geplant sind in diesem Zusammenhang auch weitere Ladenschließungen: Bis Ende 2018 sollen etwa 160 Shops geschlossen werden. Damit würde das Filialnetz, das Ende 2016 noch 558 Standorte umfasste, innerhalb von zwei Jahren auf etwa 400 verkleinert.

Der Konzern veröffentlichte am Mittwoch auch seine Prognosen für das laufende Geschäftsjahr 2017: Angesichts der geplanten Schließungen soll der Umsatz in etwa das Vorjahresniveau erreichen und die Bruttomarge bei ungefähr fünfzig Prozent liegen. Zudem kündigte Crocs für den Sommer einen Führungswechsel an: President Andrew Rees soll am 1. Juni den aktuellen CEO Gregg Ribatt ablösen. Seinen Sitz im Board of Directors wird Ribatt allerdings behalten.

Foto: Crocs
Was Donald Trump von Bernard Arnault (LVMH) lernen kann

OPINION „Ich liebe es, zu gewinnen. Ich liebe es, die Nummer Eins zu sein... Business zu machen ist sehr aufregend. Der Moment, wenn man kurz davor steht, einen riesigen Deal zu schließen und du Dir nicht sicher bist, ob es passieren wird, oder nicht.“

Man könnte denken, diese Worte seien aus Donald Trumps Buch “The Art of the Deal” von 1987, aber sie wurden tatsächlich von Bernard Arnault in einem Interview mit dem Telegraph von 2015 gesprochen. Zumindest auf Papier scheinen die beiden einiges gemeinsam zu haben.

Gerade einmal drei Jahre trennen sie. Beide haben sich ein Vermögen aufgebaut und sich eine Reputation als harte Verhandlungspartner aufgebaut. Als CEO und Vorstand von LVMH, der größten Supermacht auf dem Luxuswarenmarkt, ist Arnault der reichste Mann Frankreichs mit einem Vermögen, das laut Forbes etwa bei 41,6 Milliarden Dollar (etwa 39,3 Milliarden Euro) liegt. Das Magazin nennt ihn auch „einen der führenden globalen Tastemaker“. Trumps Vermögen wird von Forbes auf 3,7 Milliarden Dollar (3,49 Milliarden Euro) geschätzt. Damit ist er der erste Milliardär, der Präsident der Vereinigten Staaten wurde und stellt somit eine ganz andere Supermacht dar. Im Gegensatz zu Arnaults Tastemaker-Titel darf sich Trump hingegen nur mit der fragwürdigen Auszeichnung von Vanity Fair schmücken, die ihn einen „kurzfingrigen Vulgären“ nannte.

Gleich und Gleich gesellt sich gern

Die beiden Männer trafen sich kürzlich in NYC, es besteht also durchaus eine Interessen-Schnittmenge zwischen ihnen. In ihrem Meeting im Trump Tower besprachen die beiden die Expansion einer Fertigungsstätte von LVMH in Kalifornien, was Trump dazu verleitete, Arnault als „einen der großartigen Männer“ zu bezeichnen. (Man könnte sagen, sie haben auch eine ähnliche Vorliebe in Sachen Türme mit einfachen Namen. Arnaults LVMH Tower steht nur wenige Blocks von Trumps in Midtown Manhattan.)

Die erstaunlichen Parallelen können bis in ihre frühen Karrieren zurückverfolgt werden: Arnault schloss sich nach seinem Bachelor-Abschluss in Ingenieurswesen der Firma seines Vaters an und begann, diese von ihrem Kerngeschäft, dem Bauwesen, im Immobilienhandel neu aufzustellen. Insbesondere hatte er sich auf Urlaubsunterkünfte spezialisiert und löste schließlich seinen Vater als Präsident des Unternehmens ab. Trump begann seine Karriere ebenfalls im Unternehmen seines Vaters, das in Queens und Brooklyn günstige Wohnungen baute. Nachdem Trump seinen Vater abgelöst hatte, ließ er in jeder größeren Stadt ein Trump Hotel errichten.

Das Familiengeschäft

Beide Männer sind Familienväter, die ihre Kinder an den entscheidenden Positionen ihrer Imperien einsetzen. Ivanka, Trumps Tochter, ist Trumps erste Beraterin und seine Söhne Eric und Donald Jr. fungieren beide als Executives in der Trump Organization. Auch der Sohn Arnaults, Alexandre, steht seinem Vater beratend zur Seite und war auch bei dem Meeting im Trump Tower dabei. Arnaults älteste Tochter, Delphine, ist Teil des Topmanagements von LVMH.

Was Donald Trump von Bernard Arnault (LVMH) lernen kann

Keiner der beiden ist besonders Technik-affin. Laut einiger Berichte nutzt Trump weder E-Mail, noch einen Computer. Er bevorzugt es, nachts auf seinem Smartphone zu twittern. In seinem Interview mit dem Telegraph, sagte er: „Ich habe keine E-Mail – nur ein Telefon und ich würde niemals Nachrichten schreiben, sondern anrufen.“

Die Unterschiede der beiden sind jedoch noch aussagekräftiger, als die Gemeinsamkeiten.

Internationale Star-Power

Arnault ist groß, schlank und trägt gut geschnittene, mitternachtsblaue Anzüge von Dior. Er meidet Publicity, gibt selten Interviews und schert sich wenig um Prominenz. Trump hingegen bevorzugt weit geschnittene Anzüge und eine Krawatte, die zu lang ist. Er sucht das Rampenlicht und ist ein ehemaliger Reality-Star, der weiterhin mit seinen Ratings bei der Show The Apprentice angibt und sein Amtseinführungspublikum mit dem von Obama vergleicht.

Auch die Geschäfte laufen bei Trump nicht immer reibungslos. Insgesamt sechs Insolvenzen liefen auf seinen Namen, eine Vielzahl an Klagen ebenso und seine politischen Gegner boykottieren seine Hotels und Geschäfte. Selbst das Kabinett des Weißen Hauses wird von täglichen Skandalen heimgesucht, wie die Kündigung seines National Security Advisors, die Ablehnung seiner Wahl Secretary of Labor durch den Senat, die Ablehnung der Medien gegenüber seiner Beraterin, Kellyanne Conway, aufgrund mangelnder Glaubwürdigkeit. Hinzu kommen und die wöchentlichen Parodien seines Communications Directors, Sean Spicer, durch die Show Saturday Night Live.

Arnault schlichtete 1987 einen Konflikt zwischen dem CEO von Moet Hennessy und dem Präsidenten von Louis Vuitton und positionierte sich dabei so, dass er den größten Anteil an der Fusion der beiden hielt. Er baute seither ein Imperium von insgesamt 70 Marken auf, darunter Dior, Céline, Veuve Clicquot und Bulgari. Der Erfolg jeder einzelnen Brand ist Arnault zuzuschreiben, weil er den Marken weiterhin erlaubte, unabhängig zu agieren und ihre eigene Aussage und Identität zu entwickeln und verfolgen. Zufällig haben sich zwei davon bereits gegen Trump und seine Politik ausgesprochen: Marc Jacobs und Kenzo.

Was Donald Trump von Bernard Arnault (LVMH) lernen kann

Sicherlich kann man das Aufstellen eines Kabinetts innerhalb von drei Wochen und den Aufbau einer Geschäftsimperiums im Laufe von 30 Jahren kaum vergleichen, aber es scheint dennoch naheliegend, dass sich aus der mangelnden Funktionalität des Trump-Kabinetts Rückschlüsse auf das Können des Mannes an seiner Spitze ziehen lassen.

Die Machtbalance

Arnault hat sich den Titel 'Der Wolf in Kaschmir' für seine stahlharten Verhandlungen und einige feindliche Übernahmen der Marken in seinem Portfolio erarbeitet. Trumps vielsagende Gefühlsausbrüche auf Twitter, der stümperhafte Roll-Out des Muslim Bans, (der später als 'Not a Ban' verschleiert werden sollte), seine antagonistischen Gespräche mit ausländischen Staatsoberhäuptern und sein Handschlag, der an armseliges Armdrücken erinnert, evozieren eher das Bild eines Elefanten im Porzellanladen.

Vielleicht kann es eine Aussage Arnaults gegenüber dem Telegraph Trump helfen, der sich seinen Security Briefings verweigert: „Ich bin eine kluge Person. Man muss mir nicht die nächsten acht Jahre an jedem einzelnen Tag die selben Sachen erzählen.“ (“I’m, like, a smart person. I don't have to be told the same thing in the same words every single day for the next eight years.”)

Wir übergeben also das Wort an Bernard Arnault:

“Instinkt und Fakten. Es ist zwingend notwendig, dass beide eine Rolle spielen; Instinkt ist eine gefährliche Sache und Entscheidungen allein auf Fakten zu basieren, funktioniert nur selten. Man muss reiner Rationalität gegenüber genauso misstrauisch bleiben, wie dem reinen Bauchgefühl.“

Fossile Brennstoffe gehen über Fakten

Doch wie steht es mit der Verantwortung gegenüber dem Planeten? Investitionen in Bildung? Beides scheint leider auf den Mengendiagrammen der beiden Geschäftsmänner keine Schnittmenge zu haben. Donald Trumps Head of the Environmental Protection Agency (EPA), Scott Pruitt, schenkt wissenschaftlichen Erkenntnissen zum Thema Klimawandel keine Aufmerksamkeit und versuchte in der Vergangenheit mehrmals die Environmental Protection Agency auszuschalten. Er verklagte die insgesamt vierzehn Mal und hat außerdem angekündigt, sich aus dem Übereinkommen von Paris zurückziehen und die Regulationen der EPA reduzieren zu wollen. Er ist ein Investor und Unterstützer der fossilen Brennstoffindustrie.

Auf der anderen Seite des Atlantiks hat sich Bernard Arnault kürzlich dazu verpflichtet, ein 'großes Investment' für Nachhaltigkeit zu fahren. Er will Central St Martin’s, die Londoner Designschule unterstützen, die viele seiner Häuser mit Nachwuchs-Talenten versorgt. Ein neuer CSM-LVMHD Director of Sustainability and Innovation soll ernannt werden und mit den Studenten an „neuen holistischen Lösungen, die ein Gleichgewicht zwischen den Ansprüchen der Konsumenten, des Planeten und der Industrie“ schaffen.

Was Donald Trump von Bernard Arnault (LVMH) lernen kann

Artful Leadership

Monsieur Arnault ist außerdem ein Förderer der Künste und spielt in seiner Freizeit Klavier. LVMH arbeitet seit Jahren mit dem Hyères International Festival of Fashion zusammen und hat Fotografen und Modedesignern eine Plattform gegeben. Außerdem sammelt Arnault Kunst, darunter Werke von Picasso und Warhol. 2006 ließ er die Louis Vuitton Foundation, designt von Frank Gehry in Paris errichten, die sich zeitgenössischer Kunst widmet.

Was Donald Trump von Bernard Arnault (LVMH) lernen kann

Es bleibt abzuwarten, wie sich die Trump-Präsidentschaft auf die Künste auswirken wird, aber The Hill berichtete, dass das Budget für das National Endowment for the Arts (N.E.A.) sowie das National Endowment for the Humanities (N.E.H.) komplett gestrichen werden soll. Die Corporation for Public Broadcasting (C.P.B.), die unter anderem PBS finanziert, soll privatisiert werden.

Sofortige Befriedigung steht wohl hinter der Vorliebe Trumps für Twitter. Er gibt auch zu, dass er begeistert fernsieht. Lösungen für langfristige Probleme, die er als “American Carnage” bezeichnet, die sicherstellen sollen, dass „America wieder anfangen wird, zu gewinnen“, erfordern aber ernsthafte und langfristige Auseinandersetzung und Analyse. Ob Trump dies leisten kann, wird sich zeigen. LVMH jedenfalls wurde von Universum in Frankreich zum elften Mal in Folge als 'Attraktivster Arbeitgeber unter Studenten im Bereich Business und Managemant' ausgezeichnet.

Dieser Artikel wurde von Jackie Mallon geschrieben. Sie unterrichtet an verschiedenen Mode-Programmen in New York und ist die Autorin des Buches 'Silk for the Feed Dogs', ein Buch über die internationale Modeindustrie.

Titelbild: Albin Lohr-Jones / DPA, Ivanka Trump Bild: Brendan Smialowski / AFP, weitere Bilder: LVMH und Donald Trump Facebook-Seiten.

Zalando will 2017 weiter wachsen - Ausblick enttäuscht

Der Shoppingboom im Internet soll dem Onlinehändler Zalando auch im laufenden Jahr weiteres Wachstum bescheren. Der Umsatz dürfte um 20 bis 25 Prozent steigen, kündigte der MDax-Konzern am Mittwoch in Berlin an. Gleichzeitig soll die bereinigte operative Marge, die angibt, wie viel vom Umsatz als Ergebnis hängen bleibt, aber bestenfalls stabil bleiben. Zalando peilt hier 5 bis 6 Prozent an. 2016 wurden 5,9 Prozent erzielt. Grund für die Zurückhaltung sind die Investitionen in den Ausbau der Onlineplattform, in IT, Logistik und Kundenservice.

An der Börse sorgte das für Enttäuschung. Die Aktie gab am Mittwoch zeitweise um fast 6 Prozent nach. Das Papier war in den letzten Wochen aber gut gelaufen. Seit dem Börsengang im Oktober 2014 steht noch immer ein Plus von mehr als 50 Prozent zu Buche.

Zalando sei im Bezug auf die Marge sehr vorsichtig, schrieb Analyst Peter Steiner vom Bankhaus Lampe in einer ersten Einschätzung. Es sei gut möglich, dass der Konzern den Ausblick später im Jahr noch anheben werde. Steiner selbst kalkuliert mit 6,6 Prozent Marge.

"Wir investieren, um schnell zu wachsen", sagte Zalando-Vorstand Rubin Ritter. Rund 200 Millionen Euro sind für 2017 eingeplant und damit mehr als im Vorjahr. Zalando baut sein Logistiknetz aus, um Kunden schneller beliefern zu können. Im Herbst soll ein neues Zentrum in Polen in Betrieb gehen, auch für Schweden gibt es Pläne. Der Konzern will in diesem Jahr zudem gut 2000 neue Stellen schaffen, die Hälfte davon in Berlin.

Auch Zalandos Wettbewerber expandieren fleißig. So liefert Internetschwergewicht Amazon seit geraumer Zeit auch Mode aus. Den Vorstoß des US-Riesen betrachte Zalando weiterhin gelassen. "Es gibt genug Platz für Wachstum", sagte Ritter. Amazon beunruhige ihn nicht.

Im vergangenen Jahr steigerte Zalando den Umsatz um 23 Prozent auf 3,6 Milliarden Euro. Das bereinigte operative Ergebnis (Ebit) verdoppelte sich auf 216,3 Millionen Euro. Unter dem Strich standen 120,5 Millionen Euro und damit eine Million Euro weniger als im Jahr zuvor. Die Zahl der Kunden stieg um 11 Prozent auf rund 20 Millionen, zunehmend nutzen diese ihr Smartphone oder Tablet zum Bestellen.

Zukäufe stehen bei den Berlinern ebenfalls auf der Agenda. Anfang dieser Woche vereinbarte Zalando die Übernahme von Kickz, einem auf Streetwear und Basketball spezialisierten Einzelhändler mit Sitz in München. Über den Preis wurde Stillschweigen vereinbart. Die Übernahme soll den Konzern im Bereich Sport- und Lifestyle weiter voranbringen.

Foto: Zalando