(werbung)
(werbung)
Adidas und C&A sind Deutschlands modische „Superbrands"

Wer dachte, Deutschland sei in den vergangenen Jahren modisch progressiver und in der Markenpräferenz ein wenig frischer geworden, lebt entweder in der Berliner Blase oder hat schlichtweg die Markenrankings der letzten Monate nicht gelesen. Die zeugen nämlich von genau jener Biederkeit, für die Deutschland seit Jahrzehnten international bekannt ist, und die in den „jungen, frechen Medienformaten“ der Republik gerne ausgeblendet wird.

Deutschland steht eben für C&A, nicht für Chanel. Hier wird nunmal Bacardi statt Havana Club getrunken und die „Apotheken Umschau“ verehrt. Dosen-Erbsen von „Bonduelle“ sind ebenso beliebt wie die „Deutsche Vermögensberatung“ oder die schnelle Hilfe von „Carglass“. Auch Adidas mögen die Deutschen. Der Sportartikel-Hersteller ist nun mal wie der FC Bayern München eine weltläufige Marke mit etwas biederem Kern. Solide eben.

Nein, Experimente machen die Deutschen in ihrer Markenpräferenz ungern. Das zeigt sich auch bei der unlängst präsentierten Auswahl von Deutschlands „Superbrands“.

Deutsche Marken: Nur nicht auffallen!

Ausgehend von Kriterien wie „Markendominanz“, „Kundenbindung“, „Goodwill“ sowie „Langlebigkeit“ und „gesamte Markenakzeptanz“, haben Marktforscher, Wirtschaftsberater, Werber und Medienvertreter diejenigen Marken herausgefunden, die Deutschland am besten repräsentieren: die deutschen „Superbrands“.

Dass sich bei deutschen Markenrankings selten Modemarken wiederfinden, ist mittlerweile keine große Überraschung. Dass sich das deutsche Fashion-Verständnis jedoch ausschließlich auf Adidas und C&A beschränkt, ist aber doch ein wenig ernüchternd. Die Schuld dafür allein am biederen Geschmack des deutschen Durchschnittsverbrauchers festzumachen, wäre jedoch voreilig. Die Frage ist vielmehr: Welche Alternativen hätte es gegeben? Welche deutsche Modemarke hat sich in letzter Zeit durch ein besonders innovatives Design, ein richtungsweisendes Vertriebskonzept oder eine international relevante Kommunikationsstrategie ausgezeichnet? Hier müssen selbst Branchenkenner überlegen, und das oftmals ergebnislos.

Wer künftig in den „besten und stärksten Marken Deutschlands“ gelistet werden möchte, muss vielleicht genau das Gegenteil tun, von denen, die das Ranking derzeit bestimmen – nur eben genauso erfolgreich. In Deutschlands Modeindustrie herrscht oftmals noch immer das Lagerdenken der 90er Jahre vor, das progressiven Anspruch und Erfolg als gegenseitige Ausschlusskriterien definierte. Entweder man machte Kunst oder man verdiente Geld – ein Grundsatz, der die Branche noch heute zu bestimmen scheint. Gefordert sind daher mehr Mut und mehr Risikobereitschaft, gepaart mit einem gesunden Wachstumswillen. Vielleicht wird aus Deutschland so doch noch ein Modeland.

Foto: Adidas

Russland kein Schlüsselmarkt mehr für Takko

Der Telgter Mode-Discounter Takko hat die Servicevereinbarung mit seinem russischen Joint Venture Partner Fashion Family LLC gekündigt, und zwar bereits im März 2016. Damit ist es dem ehemaligen Partner seit einem Jahr nicht mehr gestattet, den Takko-Markennamen und das Logo zu verwenden und neue Takko-Ware wurde natürlich auch nicht mehr geliefert. Was Fashion Family versäumte, ist, die Kunden aufzuklären, denn die wundern sich über die Schließung vermeintlicher Takko-Filialen und alte, wenig ansprechende Ware.

„Der Laden in Rjasan bei Moskau wurde erst im Dezember 2016 eröffnet und jetzt wird er schon wieder geschlossen?“ wundert sich ein Kunde im Online-Forum „VKontakte“. „Ich war im Einkaufszentrum 'Regenbogen', Rabatte von 50-70 Prozent, aber nach einem Rundgang durch den Laden, habe ich nichts Vernünftiges gefunden. Alles war getragen, nichts sauber, alte Kollektionen... [Ich hatte] den Eindruck eines faden Second Hand-Ladens“, empört sich ein anderer.

In einem Schreiben an FashionUnited stellte Takko klar, dass das Unternehmen zu keinem Zeitpunkt eigene Filialen in Russland betrieb, sondern es Teil der Vereinbarung mit Fashion Family LLC war, dass diese den Markennamen Takko gebrauchen und Takko-Bekleidung verkaufen durfte. Bei Beendigung des Joint Venture hätte den Kunden und auch dem Einzelhandel dies klar gemacht werden und Takko-Logos und Ähnliches entfernt werden müssen, um Mißverständnisse wie sie jetzt entstanden sind zu vermeiden.

Takko beendet Joint Venture mit Family Fashion in Russland

Da dies vermeintlich nicht geschah, tappen Verbraucher und Ladenvermieter im Dunkeln. Einige der russischen Filialen wurden geschlossen, wie etwa in St. Petersburg. In Moskau gibt es noch einige offene Läden, aber diese haben wenig zu bieten: „Takko Fashion in 'City Lefortovo' ist kaum belebt; der Laden ist fast leer, es gibt keine Auswahl und trotz 70 Prozent Rabatt wird nichts verkauft“, bestätigte ein Mitarbeiter des City Lefortovo gegenüber FashionUnited. „Das Geschäft im Einkaufszentrum City Lefortovo ist noch in Betrieb. Wir haben gehört, dass die Läden der Marke massiv geschlossen werden, aber Vertreter der Marke in unserem Einkaufszentrum sagen noch nichts über die Schließungen.“

„Faire und transparente Geschäftsbeziehungen sind für Takko von größter Bedeutung“, heißt es weiter im Schreiben von Takko. „Takko hat die Entwicklung des Joint Ventures seit der Eröffnung des ersten Geschäfts im April 2013 kritisch hinterfragt. Im März 2016 kamen wir letztendlich zu der Entscheidung, den Dienstleistungsvertrag mit Fashion Family LLC zu beenden, da das russische Unternehmen wiederholt Vertragsvereinbarungen verletzt hat. Fashion Family LLC hatte nach Beendigung des Vertrags kein Recht mehr, den Markennamen und die Leistungen von Takko zu benutzen.“

Die Anpassung an den russischen Markt, der sehr saisonal ist, und ein Rückgang der Produktqualität machten den Markteinstieg schwieriger als erwartet. Ein ungünstiger Wechselkurses zwischen Rubel und Dollar tat ein übriges, um Russland nicht mehr zum Schlüsselmarkt der Marke zu machen.

Außer in Deutschland ist Takko derzeit in 15 weiteren europäischen Ländern mit fast 1.900 Filialen vertreten; die ersten russischen Filialen wurden 2013 eröffnet. Noch im November 2014 hatte Takko GUS-Geschäftsführer Konstantin Arkhipov bekräftigt, die Expansion in Russland nicht verlangsamen zu wollen. Jetzt will sich der Discounter auf eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung in Zentral- und Osteuropa konzentrieren.

Foto: Takko Fashion
Billiger als Bangladesch - Neuer Textilstandort Äthiopien

Staaten wie Indien, Bangladesch und Sri Lanka waren lange die Superbillig-Standorte der Textilindustrie. Jetzt dienen sich der Branche neue Niedriglohnländer an: Äthiopien, Haiti, Kambodscha und Myanmar. Oft verdienen Firmen aus den "alten" Textilstaaten dort mit. Die Chinesen und die Türken sind schon in Äthiopien. Auch Textilfirmen aus Indien und Bangladesch, deren Kleidung auch in Deutschland landet, haben in dem ostafrikanischen Land schon die ersten Pflöcke eingeschlagen.

Eine von ihnen ist die indische Firma Jay Jay, die an ihren alten Standorten in Südindien, Sri Lanka und Bangladesch rund 70 000 Arbeiter beschäftigt. In Äthiopien, wo der Monatslohn für angelernte Textilarbeiter bei umgerechnet etwa 50 Euro und damit noch unter dem Niveau von Bangladesch liegt, ist Jay Jay seit zwei Jahren im Geschäft.

Die Firma beschäftigt in Äthiopien etwa 1800 Menschen, Tendenz steigend. Die Jay-Jay-Fabrikhalle liegt im Industriepark Bole Lemi vor den Toren der Hauptstadt Addis Abeba. In der modernen Halle herrscht ohrenbetäubender Lärm. Maschinen rattern, Vorarbeiter rufen Kommandos. Dann ertönt ein Gong. Die Mittagspause ist vorbei. In der Küche, die auf einer Empore liegt, wird der Boden gewischt. Es riecht nach Gemüse, scharfer Soße und gesäuertem Brot. Das Essen ist für die Zuschneiderinnen und Näherinnen umsonst. Mehr als 300 Frauen stehen hier pro Schicht hinter hohen Tischen.

Acht Stunden pro Tag nähen sie kleine Leibchen und Strampler aus Baumwolle. Der Großteil der Baby-Bekleidung, die in diesem neuen Industriepark vor den Toren von Addis Abeba hergestellt wird, geht in die USA und nach Europa. "Etwa fünf Prozent der Produktion ist für Deutschland bestimmt, zu unseren Kunden gehört auch H&M", erklärt der Fabrikdirektor. M. Balasubramaniyam steht auf seiner Visitenkarte. Für die Arbeiterinnen, die hier schuften, ist er unaussprechlich.

Neuer Textilstandort Äthiopien

Äthiopien hat etwa 100 Millionen Einwohner und zählt zu den ärmsten Staaten der Welt. Die Regierung hofft, dass zu den aktuell knapp 50 000 Beschäftigten im Textilsektor in den kommenden vier Jahren weitere 350 000 Arbeiter hinzukommen. Zwar hat das Land keinen Zugang zum Meer. Doch dafür bietet der am chinesischen Modell orientierte Staat im Vergleich zu den meisten seiner Nachbarstaaten am Horn von Afrika ein gewisses Maß an politischer Stabilität.

"Wir schicken unsere Produkte für den Export zum Hafen nach Dschibuti", erklärt der Fabrikdirektor. Zu den Kunden des Unternehmens, das 1971 im indischen Bundesstaat Tamil Nadu gegründet wurde, zählt auch H&M. Der schwedische Textilhandelskonzern bezieht auch über andere Zulieferer wie die bangladeschische DBL Group Ware aus Äthiopien. DBL fertigt in Äthiopien auch für den deutschen Textildiscounter kik.

Mit Bangladesch verbindet man in der Branche nicht nur niedrige Löhne, sondern auch brutale Arbeitsbedingungen, Brände und den Einsturz der Rana-Plaza-Textilfabrik 2013. Dabei waren damals 1138 Textilarbeiter ums Leben gekommen. Die Katastrophe war Auslöser für verschiedene Initiativen zum Schutz der Arbeiter im Textilsektor. Eine davon ist das von Bundesentwicklungsminister Gerd Müller (CSU) initiierte Textilbündnis für Sozialstandards und Umweltschutz.

"Wir haben in Bangladesch einige üble Lektionen gelernt, die wir nicht wiederholen müssen", sagt H&M-Manager Tobias Fisher. Er sagt, sein Unternehmen bekenne sich zu den Zielen des deutschen Textilbündnisses, das zum Beispiel gemeinsam die Rahmenbedingungen in Produktionsländern verbessern will. Genauso wichtig sei aus seiner Sicht aber die Qualifizierung von Näherinnen, Managern und Vorabeitern, sagt Fischer.

Yenewark Tesfa (22) hat ein buntes Tuch um ihr Haar geschlungen. An einer Kette um den Hals trägt die schmale Äthiopierin ein silbernes Kreuz. Die Näherin ist froh, bei Jay Jay einen Job gefunden zu haben. Doch sie sagt: "Das Geld reicht nicht." Sie träumt von einem eigenen kleinen Geschäft. Bis es - vielleicht - eines Tages so weit ist, wird sie weiter Strampler aus indischer Baumwolle nähen, für kleine Europäer und Amerikaner. (DPA)

Foto: Pexels

Ralph Lauren zieht die Sparschraube weiter an

Der US-amerikanische Bekleidungskonzern Ralph Lauren Corporation hat seinen Sparkurs weiter verschärft. Am Dienstag kündigte das Unternehmen zusätzliche Kostensenkungsmaßnahmen im Stationär- und Onlinegeschäft an. Unter anderem sollen die laufenden Ausgaben durch die Schließung des prächtigen Polo-Markenstores an der New Yorker Fifth Avenue und eine neue E-Commerce-Plattform reduziert werden. Erst einmal werden allerdings hohe Einmalkosten fällig.

Die beschlossenen Maßnahmen sind neue Komponenten des im vergangenen Juni vorgestellten Restrukturierungskonzepts „Way Forward“, das tiefe Einschnitte in verschiedenen Geschäftsbereichen vorsieht. Bestandteile des Plans sind unter anderem die Vereinfachung interner Hierarchien, Ladenschließungen und Effizienzsteigerungen entlang der gesamten Lieferkette. Reibungslos lief der Umbauprozess nicht ab: So verließ CEO Stefan Larsson im Februar aufgrund von Differenzen mit dem Gründer Ralph Lauren das Unternehmen nach nur rund einem Jahr wieder. Seither führt Finanzchefin Jane Nielsen den Konzern übergangsweise.

Der Polo-Store an der New Yorker Fifth Avenue wird dem Sparkurs geopfert

Dem Sparkurs fällt nun auch ein Aushängeschild des Unternehmens zum Opfer: Der pompöse Polo-Store an der New Yorker Fifth Avenue, einer der populärsten Einkaufsstraßen im Zentrum von Manhattan, wird in wenigen Tagen geschlossen. Die Entscheidung sei ein Schritt auf dem Weg zur „Optimierung des Filialnetzes“, erklärte das Unternehmen. Die Lagerbestände des Ladens sollen nach der Schließung auf die verbleibenden Boutiquen im New Yorker Zentrum verteilt werden. Künftig wird Ralph Lauren in der Ostküstenmetropole noch sieben Boutiquen betreiben, darunter Flagshipstores für Damen- und Herrenmode an der Madison Avenue. Das Unternehmen kündigte an, künftig neue Einzelhandelskonzepte zu erproben, die ein „innovatives Kundenerlebnis“ ermöglichen sollen.

Ralph Lauren setzt online künftig auf Commerce Cloud

Doch Ralph Lauren will nicht nur im Stationärgeschäft sparen. So wird nun auch das Online-Geschäft neu aufgestellt. Durch die Zusammenarbeit mit Salesforce Commerce Cloud erhalte das Unternehmen eine „kosteneffizientere, flexiblere E-Commerce-Plattform“, teilte Ralph Lauren mit. Die neue Lösung soll den Kunden ein „einheitlicheres Erlebnis im gesamten digitalen Ökosystem“ bescheren und gleichzeitig die operativen Kosten senken.

Von den am Dienstag verkündeten Schritten verspricht sich das Unternehmen zusätzliche Einsparungen in Höhe von etwa 140 Millionen US-Dollar pro Jahr, die unter anderem in Wachstumsinitiativen investiert werden sollen. „Es sind wichtige Entscheidungen, um unsere Evolution voranzutreiben und die Ziele, die wir uns mit ‚Way Forward’ im vergangenen Juni gesetzt haben, zu erreichen“, sagte Finanzchefin Nielsen. Bereits die im Sommer 2016 beschlossenen Umbauvorhaben sollten die jährlichen Ausgaben um 180 bis 220 Millionen US-Dollar senken. Die einmaligen Restrukturierungskosten, die im Zusammenhang mit den nun verkündeten Maßnahmen anfallen, bezifferte der Konzern auf etwa 370 Millionen US-Dollar (347 Millionen Euro).

Foto: Ralph Lauren
Rückenwind durch schwaches Pfund: Asos steigert Halbjahresumsatz deutlich

Für den britischen Online-Bekleidungshändler Asos Plc. hatte das Brexit-Votum positive Folgen: Der Wertverlust des Britischen Pfunds nach dem Referendum über den EU-Ausstieg beflügelte in den vergangenen Monaten das Auslandsgeschäft. Weil die Umsätze auch in der Heimat weiter stiegen, konnte das Unternehmen am Dienstag gute Halbjahreszahlen präsentieren.

In den ersten sechs Monaten des Geschäftsjahres 2016/17, die am 28. Februar endeten, kam Asos auf einen Gesamtumsatz von 911,5 Millionen Britischen Pfund (1,1 Milliarden Euro). Damit wurde das entsprechende Vorjahresniveau um 37 Prozent übertroffen. Bereinigt um Wechselkursveränderungen lag die Steigerungsrate bei 31 Prozent.

Im Ausland wachsen die Erlöse um 54 Prozent

In Großbritannien wuchsen die Einzelhandelserlöse um 18 Prozent auf 340,8 Millionen Britische Pfund, im Ausland sogar um 54 Prozent (währungsbereinigt +42 Prozent) auf 548,4 Millionen Britische Pfund. Dabei entwickelten sich alle Marktregionen ausgesprochen dynamisch: In Europa stiegen die Retail-Erlöse um 48 Prozent (währungsbereinigt +36 Prozent) auf 248,9 Millionen Britische Pfund, in den USA um 62 Prozent (währungsbereinigt +39 Prozent) auf 124,3 Millionen Britische Pfund und im Rest der Welt um 59 Prozent (währungsbereinigt +53 Prozent) auf 175,2 Millionen Britische Pfund.

"Als Nettoexporteur hatten wir währungsbedingten Rückenwind aufgrund des schwachen Pfunds", erklärte das Unternehmen in einer Mitteilung. "Das ermöglichte uns, mehr als geplant in die Preise und das Angebot zu investieren." So konnte Asos die Verkaufspreise niedrig halten und Rabattaktionen einschränken.

Hohe Investitionen bremsen Gewinnwachstum

Das Unternehmen hatte zudem viel Geld in die Expansion, das Marketing und den Ausbau der Infrastruktur gesteckt. So wurde kürzlich das neue Vertriebszentrum "Eurohub 2" in der Nähe von Berlin in Betrieb genommen. Aufgrund der hohen Ausgaben stieg das Ergebnis nicht so stark wie der Umsatz. Der operative Gewinn wuchs um 14 Prozent auf 27,1 Millionen Britische Pfund, der Nettoüberschuss aus fortgeführten Geschäftsbereichen um 16 Prozent auf 21,9 Millionen Britische Pfund (25,6 Millionen Euro). Unter Berücksichtigung der Verluste des im Mai vergangenen Jahres aufgegebenen China-Geschäfts stieg der ausgewiesene Nettogewinn um 44 Prozent.

Management bekräftigt mittelfristige Wachstumsziele

Für das laufende Geschäftsjahr erwartete das Management nun angesichts der günstigen Währungseffekte eine außerordentlich hohe Umsatzsteigerung um dreißig bis 35 Prozent. In absehbarer Zeit werde sich die Entwicklung aufgrund stabilerer Wechselkurse aber "normalisieren", erklärte das Unternehmen. "Unser mittelfristiges Ziel, das ein jährliches Umsatzwachstum um zwanzig bis 25 Prozent vorsieht, bleibt daher bestehen." Das Ergebnis vor Steuern werde im laufenden Jahr voraussichtlich „im Rahmen der Markterwartungen liegen“, erklärte Asos. Analysten rechnen nach Angaben des Unternehmens derzeit mit einem Vorsteuergewinn im Bereich von 72 bis 84,5 Millionen Britischen Pfund.

Asos, 1. Halbjahr 2016/17

Umsatz 911,5 Millionen £
Nettogewinn aus fortgeführten Geschäften 21,9 Millionen £

Foto: Asos

Lululemon: Kurseinbruch nach enttäuschenden Aussichten

Der kanadische Sportswearanbieter Lululemon Athletica Inc. hat die Erwartungen der Analysten zuletzt nicht erfüllt. Zwar konnte das auf Yoga-Bekleidung spezialisierte Unternehmen im vergangenen Geschäftsjahr beim Umsatz und Ergebnis kräftig zulegen, allerdings fiel der Gewinn im vierten Quartal etwas geringer aus, als erhofft worden war. Zudem liefen die Geschäfte in den ersten Wochen des neuen Jahres nicht wie gewünscht. Die Anleger reagierten verschnupft: Der Aktienkurs stürzte nach der Veröffentlichung der Jahresbilanz und der aktuellen Prognosen zeitweilig um mehr als zwanzig Prozent ab.

Insgesamt erwirtschaftete Lululemon im Geschäftsjahr 2016/17, das am 29. Januar abgeschlossen wurde, einen Umsatz in Höhe von 2,3 Milliarden US-Dollar (2,2 Milliarden Euro). Damit wurde das Vorjahresniveau um 14 Prozent übertroffen. Im Online-Geschäft wuchsen die Erlöse um 13 Prozent auf 453,3 Millionen US-Dollar, in den Shops der Marke stieg der Umsatz auf vergleichbarer Fläche um vier Prozent.

Dank einer höheren Bruttomarge konnte das Unternehmen seinen operativen Gewinn trotz gestiegener Betriebskosten um 14 Prozent auf 421,2 Millionen US-Dollar verbessern. Angesichts höherer Steuerbelastungen wuchs der Jahresüberschuss um zwölf Prozent auf 303,4 Millionen US-Dollar (284,3 Millionen Euro). Der verwässerte Gewinn pro Aktie stieg von 1,89 auf 2,21 US-Dollar.

CEO Potdevin räumt "langsamen Start" ins neue Geschäftsjahr ein

CEO Laurent Potdevin nannte die Jahresergebnisse einen "Meilenstein" in der Geschichte des Unternehmens. Erstmals seit drei Jahren sei der operative Gewinn wieder gesteigert worden. Weniger positiv fiel sein Urteil über die jüngsten Entwicklungen aus: Lululemon habe „einen langsamen Start“ ins neue Geschäftsjahr hingelegt, räumte er ein. Verantwortlich machte er Fehler im Sortiment: Offenbar waren die aktuellen Angebote zu monoton für den Geschmack der Kundinnen ausgefallen. Für das erste Vierteljahr rechnet das Unternehmen daher mit einem leichten Umsatzrückgang auf vergleichbarer Fläche. Weil auch das Ergebnis pro Aktie im vierten Quartal mit 0,99 US-Dollar etwas niedriger ausgefallen war, als Marktexperten zuvor erhofft hatten, verloren die Aktien des Unternehmens Ende vergangener Woche fast ein Viertel ihres Wertes.

Für das laufende Geschäftsjahr prognostiziert das Unternehmen trotz der zuletzt schwachen Zahlen eine Umsatzverbesserung auf 2,55 bis 2,60 Milliarden US-Dollar. Dem liegt ein erwartetes Wachstum auf vergleichbarer Fläche im "niedrigen einstelligen Prozentbereich" zugrunde. Der verwässerte Gewinn pro Aktie soll auf 2,26 bis 2,36 US-Dollar gesteigert werden. Mögliche Rückkäufe sind in dieser Prognose noch nicht berücksichtigt.

Lululemon, Geschäftsjahr 2016/17
Umsatz 2,3 Milliarden $
Nettogewinn 303,4 Millionen $

Foto: Lululemon
Bogner: Auf dem Weg in eine neue Zeit

INTERVIEW Seit 1932 steht die Marke Bogner für Sport, Mode und Luxus. Genauso untrennbar ist sie verbunden mit ihren führenden Persönlichkeiten Willy und Sonia Bogner. Sie haben Bogner weltweit erfolgreich positioniert. Seit wenigen Monaten steht jetzt erstmals ein externer Manager an der Spitze des Familienunternehmens: Alexander Wirth. Seit September 2016 hat er den Posten als CEO übernommen und steht vor der Aufgabe, die etwas angestaubte Marke zurück zu neuem Glanz zu führen. Bei Ralph Lauren und Burberry hat er bereits gezeigt, dass er das kann. Wir haben ihn getroffen und gefragt, wie er Bogner fit für die Zukunft machen will.

Sie sind seit einigen Monaten der offizielle Nachfolger von Willy Bogner. Wie tritt man in die Fußstapfen einer Legende?

Alexander Wirth: Ich bin als CEO Nachfolger von Willy Bogner. Dass Herr Bogner mir das Vertrauen schenkt, seine Arbeit als Vorstandsvorsitzender fortzusetzen, ist für mich eine große Ehre. Wir sind alle stolz, Teil der Mannschaft zu sein, welche die Marke in eine neue Zeit führt. Natürlich stehen jetzt eine Reihe von Modernisierungsmaßnahmen an, aber wir werden der Historie sicher treu bleiben. Ich freue mich auf meine Aufgabe!

Bogner gehört zu den wenigen Unternehmen, die Sport & Mode gleichermaßen glaubwürdig verkaufen können, ein Thema, das aktuell sehr im Trend liegt. Welche Pläne haben Sie mit Bogner?

Bogner hat Ski und Mode schon immer glaubhaft vertreten, entsprechend ist auch die Verbindung von Mode und Ski für uns enorm wichtig. Sportsfashion liegt genau dazwischen, und das ist auch ihre besondere Chance. Bisher lag unser Fokus auf dem Bereich Luxus-Ski. In Zukunft - und dabei vor allem auch im Sommer, werden wir verstärkt die Sportsfashion in den Mittelpunkt stellen mit Themen wie Mountainfit, Golf und Athleisure.

Athleisure wird ein fester Bestandteil unserer Sportsfashion Kollektionen. Wir haben zum ersten Mal auf der Premium Messe in Berlin die „World of Bogner“ gezeigt und werden uns in Zukunft - mit unserem neuen Design-Vorstand Andreas Baumgärtner – noch stärker in Richtung Sportsfashion bewegen.

Bogner: Auf dem Weg in eine neue Zeit

Welche Ziele haben Sie?

Wir streben einen Markenumsatz von 300 Millionen Euro innerhalb der nächsten fünf Jahre an. Unsere Fünf-Jahresstrategie umfasst dabei folgende Meilensteine: Wir setzen weiterhin auf unseren Ski-Fokus im Winter und planen den Ausbau der Sommerkollektion für F/S 2018 hinsichtlich Golf und Mountainfit, außerdem fokussieren wir den Ausbau der Sportsfashion. Zudem wollen wir Fire & Ice relaunchen, und ein weiterer Punkt ist der Markenausbau unseres Logos. Hinsichtlich der Vertriebs-Kanäle wollen wir Online weiteres Wachstum generieren.

Was genau haben Sie mit Fire & Ice vor?

Wir werden Fire & Ice relaunchen mit einer jüngeren, cooleren Positionierung. Zu meiner Vision gehört auch eine Kinderkollektion. Die Marke Fire & Ice ist in den letzten Jahren etwas zu stark integriert worden in die Bogner Kollektion.

Wie sind derzeit die Umsatzanteile von Ski und Mode?

Wir machen mit sportorientierter Activewear etwa 35 bis 40 Prozent des Umsatzes. Davon sind etwa 10 bis 15 Prozent reine Skibekleidung. Etwa 65 Prozent unseres Umsatzes erwirtschaften wir mit sportorientierter Fashion. Künftig sollen diese Bereiche noch klarer positioniert und vor allem der Sommer weiter ausgebaut werden. Im Winter liegt der Fokus also weiter auf Ski und im Sommer wie gesagt auf Golf, Mountainfit und Athleisure.

Wie sieht Ihre internationale Strategie aus? Welche Märkte sind die stärksten?

Der stärkste Markt ist Deutschland, gefolgt von den USA, Russland und Osteuropa. Wir erwirtschaften 45 Prozent unseres Umsatzes international, also außerhalb Deutschlands. Die DACH-Region soll neben Europa und Middle East in Zukunft wieder stärker in unseren Fokus rücken, aber auch Regionen wie Russland zeigen wieder sehr positive Tendenzen. Natürlich ist auch China mit Blick auf die Olympischen Winterspiele 2022 ein sehr interessanter Markt, der wachsendes Interesse an unserer Marke zeigt.

Industrie und Handel stehen aktuell vor der Herausforderung, das Timing der Kollektionen zu überarbeiten. Ist das für Sie auch ein Thema?

Natürlich - wir müssen stark an unseren Lieferthemen arbeiten. Wir wollen die Skibekleidung langfristig von den City-Standorten hin in die Ressorts verlagern, damit erreichen wir eine spätere Reduzierung, und die Ware ist nicht so lange auf der Fläche. Zudem muss der Point-of-Sale mit verschiedenen Kapselkollektionen immer wieder neu versorgt und aufgefrischt werden. Letztendlich geht es darum, punktgenau zum richtigen Zeitpunkt das richtige Produkt auszuliefern. Wir arbeiten daran, das Sourcing, die Produktion und die Lieferung so zu steuern, dass das möglich wird. Die Vision lautet ganz klar: Eine Pre-Collection und eine Main-Collection. Wir müssen näher am Markt sein und sehen, was die Kunden brauchen. Viele Händler wollen die Ware natürlich möglichst früh haben, aber wir sagen, es muss auch passen. Vor allem die Männer kaufen bedarfsorientierter und nicht schon vor Beginn der Saison.

Bogner: Auf dem Weg in eine neue Zeit

Wie entwickeln sich Wholesale und eigener Retail, und wie wollen Sie die Veränderungen im Timing dort durchsetzen?

Unser Retail konnte um 5 Prozent wachsen – in den Städten etwas weniger - und Online haben wir um 20 Prozent zugelegt. Etwa 30 Prozent unseres Umsatzes erwirtschaften wir mit Bogner Stores – also mit eigenen Stores und Franchise-Partnern, 18 Prozent macht das Onlinebusiness aus. 52 Prozent erwirtschaften wir ganz klassisch im Bereich Wholesale. Das heißt, wir können die Einführung weiterer Liefertermine über unsere eigenen Kanäle ganz gut steuern.

Sie sind in den letzten Monaten verstärkt Zielscheibe der Tierschützer geworden – es hat eine Reihe von Aktionen des deutschen Tierschutzbundes gegen Ihre Geschäfte und gegen die Marke gegeben. Warum?

Mich persönlich hat es sehr überrascht, dass wir in den Fokus geraten sind, denn wir verarbeiten nur etwa drei bis vier Prozent Echtpelz in der Kollektion. Außerdem kann der Kunde jedes Teil auch komplett pelzfrei kaufen, d.h. der Kunde hat immer die Wahl. Natürlich ist es für mich völlig in Ordnung zu demonstrieren, was aber nicht geht, sind Aktionen in und direkt vor Geschäften. Dagegen mussten wir vorgehen.

Wie wird es weitergehen?

Bereits Ende Dezember vereinbarten Bogner und das Deutsche Tierschutzbüro, ein offenes Gespräch über das Thema Pelz zu führen. Dieses fand vor ein paar Tagen in München statt und war offen und konstruktiv. Meinungsfreiheit ist wichtig und wird von uns klar befürwortet, jedoch ohne Radikalität hinsichtlich Forderungen und Verhalten. Natürlich stehen für uns auch beim Bezug von Pelzprodukten Transparenz und Kontrollierbarkeit aller Abläufe und Prozesse im Vordergrund, ich sehe hier Verbesserungen – auch über die gesetzlichen Vorschriften hinaus – als ein Zukunftsziel von Bogner.

Fotos: Bogner S/S 2017 / Alexander Wirth: Karl Kramer

Gerry Weber im Umbruch: Volle Konzentration auf’s Digitalgeschäft

Für den Modekonzern Gerry Weber lief es in letzter Zeit nicht gut: Umsatz und Gewinn kannten nur eine Richtung, nämlich nach unten, und das deutsche Vertikal-Flaggschiff kam gehörig ins Schlingern. Doch das Management reagierte schnell, verabschiedete einen Zukunftsplan und macht sich nun daran, diesen mit Vehemenz in die Tat umzusetzen.

So will das Unternehmen vor allem seine einzelnen Marken stärker voneinander abheben und mit Image steigernden Maßnahmen zu relevanten Playern ausbauen. Eine neue, „kundenspezifische Ansprache“, also eine fundierte Zielgruppen-Kommunikation soll das Brand Building dabei ebenso unterstützen wie der Launch markeneigener Online Shops.

Die drei Marken Gerry Weber, Taifun und Samoon bekommen künftig eigene Internetauftritte und werden auf eigenen Plattformen vertrieben. Der übergreifende Online-Marktplatz House of Gerry Weber, der alle Core-Marken des Unternehmens anbietet, ist im Zuge der Launches überarbeitet worden und soll weiterhin für das gemeinsame Markendach stehen.

Onlinehandel wächst zweistellig

Alle vier neuen Online Shops sind Unternehmensangaben zufolge mit einem übergreifenden Warenkorb verbunden, sodass bequem zwischen den Shops gewechselt werden kann. „Die neuen Online Shops sind State of the Art und unterstreichen unsere Ambitionen im Bereich der Digitalisierung, die ein wichtiger Eckpfeiler unserer laufenden Neuausrichtung ist“, so Konzernchef Ralf Weber. Sie seien zudem „eine wichtige Voraussetzung, um unsere ehrgeizigen Ziele im E-Commerce zu erreichen und perspektivisch ein kanalübergreifend einheitliches Kundenerlebnis zu schaffen.“ Gleichzeitig stärke man damit die hauseigene Mehrmarken-Strategie.

Der Online Shop von Hallhuber soll laut Weber im Herbst 2017 aktualisiert werden. Langfristig strebe man so die vollständige Verzahnung aller Vertriebskanäle für ein übergreifend einheitliches Marken- und Einkaufserlebnis an.

Geht der Plan der Konzernführung auf, könnte sich Gerry Weber tatsächlich nochmals neu am hart umkämpften Modemarkt platzieren und mit seiner neuen Markenstrategie ein recht breites Zielgruppenspektrum bedienen. Auch die Entscheidung, sich voll auf den Ausbau des Digitalgeschäfts zu konzentrieren, könnte sich auszahlen. Bereits im vergangenen Geschäftsjahr 2015/16 verzeichneten die Core Online Shops des Unternehmens einen Umsatz von 26,1 Millionen Euro, was einem Anstieg vom Vergleich zum Vorjahr von 10,3 Prozent entspricht.

Aktuell betreibt Gerry Weber eigenen Angaben zufolge Online Shops in neun Ländern: Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Belgien, Niederlande, Großbritannien, Schweden und Polen. Seit 2005 verkauft das Unternehmen seine Produkte in Deutschland auch online. Der letzte Relaunch liegt jedoch bereits sechs Jahre zurück, so dass Gerry Weber nun ein siebenstelliges Investitionsvolumen einsetzen muss.

Foto: Gerry Weber