Bharat Ahir, 28 One: „Transparenz in der Lieferkette sollte nicht nur das Ausfüllen von Formularen bedeuten“

Die Lieferkette der Modebranche ist ein komplexes Konstrukt mit vielen Schritten und Akteur:innen; von der Beschaffung über Fracht und Versand bis hin zu Markttrends und vielem mehr. Ein Gespräch mit dem Experten Bharat Ahir, CEO des Supply-Chain-Management-Unternehmens Two Eight One, ist daher ein bisschen wie das Öffnen der Büchse der Pandora - man deckt eine Frage ab und wirft gleich die nächste auf. Außerdem möchte man so viel wie möglich aus Ahirs umfangreichem Wissen schöpfen, das aus jahrzehntelanger Erfahrung in der Branche stammt, und zwar auf beiden Seiten der Lieferkette.

Könnten Sie uns ein wenig über Ihren Werdegang erzählen, wie sind Sie in Ihre jetzige Position gekommen?

Ich lebe nun schon seit langem in Hongkong, nachdem ich aus Großbritannien hierher gezogen bin und zwischendurch einige Zeit in China verbracht habe. Ich stamme aus einer Familie, die in der Produktion eines britischen Unternehmens namens Asda tätig war, wo ich 1989 anfing. Schon bald wurde mir klar, dass ich mich viel besser mit dem operativen Geschäft und dem Aufbau von Beziehungen auskenne als mit der kreativen Seite. Also wechselte ich vom Einkauf in die Beschaffung und Produktion, zunächst für ein britisches, dann für ein japanisches Unternehmen, wo ich Produkte aus Großbritannien, Italien und Frankreich für den japanischen Markt beschaffte, was dann den Übergang zur Arbeit im Fernen Osten auslöste.

Und in den 90er Jahren wurde ich für ein anderes japanisches Unternehmen zum Ansprechpartner für Südostasien - Indien, Sri Lanka, Bangladesch und Kambodscha. Ab 1997 verbrachte ich sehr viel Zeit in Bangladesch. Zu dieser Zeit investierten japanische Unternehmen viel in Maschinen und Rohstoffe. Das bedeutete für die Partner:innen und auch für die Zulieferer:innen eine ganz andere Erfahrung und für mich eine ziemlich intensive Arbeitspraxis vor Ort. Das Bewusstsein dafür, wie die Dinge funktionierten, war einfach ganz anders. Und das Interesse, um ehrlich zu sein.

Das kann ich mir vorstellen. Wohin hat Sie Ihr Weg dann geführt?

Im Jahr 2000 begann ich im Einzelhandel zu arbeiten, dann im Sourcing, was sich auf das operative Management der Beschaffung, der Lieferkette und der Qualität ausweitete [viele Jahre für Woolworths, Anm. d. Red.]. 2008 gründeten wir Two Eight One und begannen als Beratungsunternehmen, das den Leuten bei der Beschaffung und der Umstrukturierung ihrer Produkte half. Wir erstellten Pläne, überarbeiteten sie, organisierten sie, und dann begann unsere Kundschaft zu fragen: „Warum macht ihr das nicht für uns?“ Das ist in einer beratenden Funktion durchaus üblich: Man wird gebeten, den Plan gleich auszuführen.

Das ging so weit, dass wir Einzelhandelsmarken vertraten und Niederlassungen für sie einrichteten, insbesondere in Asien und östlich von Indien. Wir spezialisierten uns auf die Beschaffung in mehreren Kategorien und Ländern, hauptsächlich für Nordeuropa, mit einigen Kund:innen in den USA. Vor etwa vier Jahren arbeiteten wir mit einer britischen Marke zusammen, bei der wir uns mit einigen ihrer Herausforderungen in der Lieferkette befassten; eine davon war, wie sie ihre Produktqualität handhabten.

Ziemlich schnell wurde uns klar, dass die Transparenz ihres Produktlebenszyklus einfach nicht angemessen war, und zwar bis zu einem Punkt, an dem dies kostspielige betriebliche Probleme verursachte. Ein Unternehmen hatte zum Beispiel acht Niederlassungen in fünf Ländern, die alle unabhängig voneinander und fragmentiert arbeiteten. Das Unternehmen verließ sich sehr stark auf die Fähigkeiten und die Sorgfaltspflicht von Einzelpersonen und nicht auf das Management.

So begaben wir uns in die Welt der Technologie und wandten uns an die bestehenden Akteur:innen auf dem Markt. Ursprünglich wollten wir nichts selbst aufbauen, sondern nur als Fachexpert:innen auftreten - so dachten wir zumindest - und wandten uns an die großen Organisationen, die traditionelle Betreiber waren. Sie boten die Endkontrollen von Produkten und Auditberichte an, die mehrere Tage dauerten und auf manuelle und binäre Weise durchgeführt wurden, ohne Analyse oder Verständnis und nicht in Echtzeit, was bedeutete, dass die Hälfte der entscheidenden Informationen fehlte.

Wir arbeiteten auch mit Technologieunternehmen zusammen, aber die waren damals noch nicht sehr ausgereift; alles war zwar möglich, aber mit sehr wenig Verständnis für die Branche und die praktische Realität. Wir haben dann beschlossen, unsere eigene Plattform zu entwickeln, die in den letzten vier Jahren zu dem geworden ist, was wir heute sind.

Die Bereiche Beschaffung und Lieferkettenmanagement sind sehr komplex. Wo soll man da überhaupt anfangen, was raten Sie Unternehmen?

Die Wahrheit ist, dass dies ein sehr kompliziertes Geschäft sein kann - mit mehreren Kategorien, Gebieten und Interessengruppen. Aber alles läuft auf Menschen hinaus. Im Laufe der Jahre haben wir uns angewöhnt, sehr sorgfältig darauf zu achten, mit wem wir zusammenarbeiten - und das gilt für beide Seiten der Lieferkette. Wir bemühen uns sehr, nur mit Menschen und Unternehmen zusammenzuarbeiten, die dieselben Werte vertreten wie wir und die die Herkunft und Integrität ihrer Produkte verstehen wollen. Denn wenn sie das nicht tun, wird es sehr mühsam.

Wenn wir über eine verantwortungsvolle Beschaffung nachdenken - und erstmal den verantwortungsvollen Konsum beiseite lassen, auch wenn eine verantwortungsvolle Beschaffung letztlich mit dem verantwortungsvollen Konsum beginnt - dann ist die Suche nach Qualität (im weitesten Sinne) das Verantwortungsvollste, was wir tun können, denn so können wir weniger konsumieren und genießen, was wir haben.

Wir wissen sehr genau, was Fast Fashion der Branche angetan hat. Wir wissen aber auch, dass es Möglichkeiten gibt, verantwortungsbewusst zu handeln und zu agieren, ohne dabei ineffiziente Geschäfte zu machen. Es beginnt also bei den Menschen.

Helfen Sie Unternehmen dabei, geeignete eigene Mitarbeiter:innen zu finden, die verschiedene Rollen übernehmen können, anstatt jemanden von außen zu holen?

Ja, aber lassen Sie uns bei dieser Frage einen Schritt zurückgehen. Erstens: Wer sind die Stakeholder:innen? Ist es ihnen wichtig? Es gibt also die Finanzabteilung, das Führungsteam, den Vorstand und die Öffentlichkeit. Unabhängig von der Marke stellt sich die Frage: Interessieren sich die Stakeholder:innen für etwas, das über das Ausfüllen von Berichten und das Einreichen von Unterlagen hinausgeht? An dieser Stelle kann Technologie eingesetzt werden.

Wenn wir anfangen, mit Unternehmen zusammenzuarbeiten, stellen wir oft fest, dass es Spannungen zwischen den verschiedenen Abteilungen gibt - CSR, ESG, Finanzen und kommerzielle Aktivitäten. Ich habe nur eine Handvoll Marken kennengelernt, die von oben bis unten aufeinander abgestimmt sind. Organisationen haben zwar Individuen, aber in erster Linie Funktionen, und man muss verstehen, ob diese Funktionen das Umfeld schaffen, um nach ihren Erkenntnissen zu handeln.

Realistisch betrachtet geht es bei der nachhaltigen Beschaffung nicht darum, dass jemand irgendwo in einem dunklen Raum eine Tabelle ausfüllt und sie auf eine Plattform lädt. Und je mehr man die Verantwortung weiter nach vorne verlagert, hat man es mit Menschen zu tun, die das „Warum“ weniger verstehen. Wir helfen also Unternehmen, aber bevor wir einzelne Personen identifizieren, stellt sich die Frage, ob ein echter Wunsch besteht.

Und besteht er?

Wir haben festgestellt, dass viele Menschen - aufgrund der Komplexität - nicht wissen, was heute vor sich geht, geschweige denn, wie man es verbessern kann. Sie haben einfach eine Geschäftsbeziehung mit einem Lieferbetrieb, dessen einzige Aufgabe es ist, ihre Anforderungen zu erfüllen. Diese Lieferbetriebe funktionieren nach unterschiedlichen Modellen, aber manchmal gibt es erstaunliche Betriebe, die in der Wertschöpfungskette aufsteigen; bemerkenswerte Fabriken, die verantwortungsvoll handeln - sei es im Umgang mit ihren Mitarbeitenden, mit der Umwelt, in der gesamten Lieferkette.

Auf der anderen Seite gibt es Menschen, die nur auf Transaktionen aus sind und für die es nur darum geht, Rechnungen zu bezahlen. Leider gibt es viele Marken, die ein hohes Maß an Wünschen, aber ein geringes Maß an Transparenz und Management haben.

Hier stellt sich die Frage, ob die Menschen das Richtige tun wollen, auch wenn es mehr kostet?

Genau, und deshalb besteht eine der Aufgaben, die wir uns selbst gestellt haben, darin, die Effizienz des Einsatzes von Technologie zu demonstrieren, um einen Teil der komplexen Arbeit zu übernehmen. Unser Geschäft konzentriert sich jetzt darauf, was vor Ort geschieht: Wo geschieht etwas im Vergleich zu wo es geschehen sollte? Wann geschieht es im Vergleich zu wann es geschehen sollte? Wie wirken sich diese Dinge auf das Geschäft aus, und was bedeutet das für Sie?

Mit welchen Bereichen fangen Unternehmen an?

Unserer Erfahrung nach sollte man mit Transaktionen beginnen. Was kaufen Unternehmen, wo kaufen sie es? Ich habe die vorherigen Fragen nicht ohne Grund formuliert. Damit fängt man an. Und vor allem mit der Frage: „Weiß ich wirklich, wo meine Produkte hergestellt werden, wie sie hergestellt werden und wer sie herstellt?

Ich will nicht, dass die Leute nur Formulare ausfüllen; ich will die Praktiken und Werte kennen, die ihre Lieferkette kennzeichnen. Und ich kann nicht immer und überall sein. Wie kann ich also die Technologie nutzen, um zu helfen und zu unterstützen, und mit wem arbeite ich zusammen? Wollen sie mehr wissen? Wenn ja, wie sieht dann die Struktur aus, was ist für sie drin? Denn das Engagement im Vorfeld der eigenen Lieferantenbasis besteht nicht nur aus Peitsche, sondern auch aus Zuckerbrot. Belohnen wir die Leute, die sich richtig verhalten? Und die Lieferbetriebe, die unsere Ziele als Marke unterstützen wollen? Und unterstützt die Lieferkette meine Ziele?

Die Art und Weise, wie wir unsere Plattform strukturiert haben, bedeutet, dass wir sehr stark als Datenaggregator fungieren. Wir urteilen hier nicht, wir sammeln nur die Daten, auf die unsere Kund:innen reagieren können. Und das hat dazu geführt, dass wir mit Unternehmen zusammenarbeiten, die nicht nur am Endprodukt arbeiten, sondern auch an der Produktionslinie und der Vorproduktion.

Das bedeutet, dass die Daten, über die wir verfügen, für die Lieferbetriebe des Unternehmens nützlich sind und ihnen helfen können, mit Verbesserungen zu beginnen. Man beginnt also mit der Transaktion und arbeitet sich dann Schritt für Schritt vor.

Sind Unternehmen nach der Selbsteinschätzung bereit, sich zu ändern? Wie wird sie angenommen?

Niemand ist perfekt. Es ist ein bisschen wie im Leben. Ich will nur wissen, ob ich mich mit den richtigen Leuten zusammengesetzt habe und ob sie gute Absichten haben. Wenn ja, dann ist das alles, was ich wissen muss. Denn wenn man anfängt, diese Schichten zu entfernen, wird man auf Probleme stoßen - die besten Marken der Welt haben ein gewisses Maß an Problemen. Aber wenn die Absichten aufrichtig sind, werden wir gemeinsam daran arbeiten, und zwar mit Hilfe eines Aktionsplans für Abhilfemaßnahmen (CAP), das ist das Wichtigste.

Die zweite Sache ist, dass wir vorsichtig sein müssen, wie wir dies als Unternehmen positionieren, denn die Daten sind sehr aussagekräftig. Wir führen Live-Analysen durch - vom Garn, das im Produkt verwendet wird, bis hin zu den Auswirkungen der CO2-Emissionen, es ist also eine Kombination aus Daten und Fakten. Wir haben unter anderem festgestellt, dass wir darauf achten müssen, dass wir als Unterstützung und nicht als Bedrohung gesehen werden.

Innerhalb unseres Kund:innenstamms haben wir drei Profile: Wir haben die Stakeholder:innen, dann die Unternehmensleitung; alle Manager, und schließlich die Betreiber:innen. Natürlich sind letztere am wichtigsten, aber sie sind oft auch diejenigen, die sich von der Technologie am meisten bedroht fühlen. Wir müssen also erst dafür sorgen, dass alle wissen, dass die Welt nicht perfekt ist und dass man zeigen muss, dass man richtig handelt. Und dann müssen die Betriebsteams erkennen, dass die von uns bereitgestellten Daten ihnen helfen und sie dabei unterstützen, ihre Arbeit effizienter zu erledigen. 

Früher gab es viel Widerstand gegen das Teilen von Angaben zu Lieferbetrieben, sogar noch vor rund fünf Jahren. Aber das hat sich geändert. Deckt sich das mit Ihren Erfahrungen, gibt es jetzt mehr Transparenz?

Lassen Sie uns noch einmal auf die Art der Lieferbetriebe zurückkommen, insbesondere auf die, die in der Wertschöpfungskette aufsteigen. Die gemeinsame Nutzung von Daten gibt diesen Lieferant:innen Auftrieb, und sie kommen mehr mit den Kund:innen ins Gespräch und erhalten mehr Aufträge. Die Herausforderung besteht darin, nach Erhalt des Auftrags herauszufinden, wer als Subunternehmen tätig ist.

Wir sorgen dafür, dass wir den Audit-Bericht und die Adresse erhalten, und wir führen die gründlichste Nachverfolgung durch, die es auf dem Markt gibt. Sobald die Inspektionen stattfinden, ist innerhalb von etwa 15 Sekunden ein globaler Einblick möglich, und es wird auch ein Live-Vergleich mit dem Audit-Bericht erstellt. Unsere Arbeitspraxis besteht darin, sicherzustellen, dass bei der Vergabe von Unteraufträgen die Arbeitsbedingungen und die Nachhaltigkeitsethik des Subunternehmens transparent sind.

Haben Sie im Falle von schlechter Publicity auf Seiten des Lieferbetriebs/der Marke auch schon einmal die Wogen geglättet?

Natürlich, das kommt bei allen Betrieben vor. Alle, die sagen, dass die Welt perfekt sei, lügen. Auch hier kommen wir wieder auf den ersten Grundsatz zurück: Mit wem arbeiten Sie zusammen? Wenn die Leitung des Unternehmens, mit dem Konsument:innenGeschäfte machen, das Richtige tun will, können alle Probleme gelöst werden. Auch hier geht es um Absichten, und wenn die richtigen Absichten vorhanden sind, bemühen wir uns, diesen Unternehmen bei ihren Veränderungen zu helfen und sie zu unterstützen, indem wir ihnen zeigen, dass diese einen Nutzen haben.

Deshalb habe ich von Zuckerbrot und Peitsche gesprochen - Bewertungssysteme und Auszeichnungen für Lieferbetriebe und langfristige Partnerschaftsvereinbarungen mit ihnen sollten alle auf Leistung und guten Beziehungen basieren; das ist der Weg, den wir gehen.

Also sollte ein holistischer Ansatz verfolgt werden?

Ja, und eine Menge Aufrichtigkeit. Ich habe viele Programme zur Selbstzertifizierung von Anbieter:innen gesehen, bei denen ein Teil ihrer Verantwortung dadurch abgenommen wurde, dass sie ein 54-seitiges Handbuch vorlegten und sagten: „Stellen Sie sicher, dass Sie es befolgen“. Was bedeutet das für die Person, die es erhält? Gar nichts. Wie wollen Sie also diesen Leuten helfen - immer vorausgesetzt, Sie sitzen mit den richtigen Leuten zusammen, die das Richtige tun wollen - eine Geschäftsbeziehung aufbauen, ihr Geschäft ausbauen? Von jemandem zu erwarten, dass er in der Lage ist, konstant Leistung zu erbringen, während er ohne Unterstützung unter finanziellem Druck steht, ist offen gesagt naiv.

Und dann zu sagen: „Es gibt diese neue Gesetzgebung, wir wollen Transparenz, und Sie werden mehr Informationen zur Verfügung stellen“. Wenn diese Unternehmen diese Richtlinie erhalten, werden sie nur mehr Kosten haben, und man muss sich fragen, was das für sie bedeutet.

Selbst die Anbieter:innen, die in der Wertschöpfungskette aufsteigen und sich als Verfechter:innen vorbildlicher Verfahren profilieren wollen - in Bangladesch zum Beispiel die vielen nachhaltigen Fabriken mit Wasseraufbereitungsanlagen, die Wasser wiederverwenden und die besten Farbstoffe verwenden -, müssen selbst in diesem Szenario dafür sorgen, dass Verantwortung, aber auch Sichtbarkeit und Kontrolle gegeben sind.

Denn man muss sie unterstützen und befähigen, indem man ihnen die Möglichkeit gibt, dies selbst zu tun; aber man muss natürlich wissen, was vor sich geht. Und das ist die Art von Beziehung, die wir im Namen der Marken, mit denen wir arbeiten, mit den Lieferbetrieben pflegen. Denn das ideale Szenario ist aus einer ganzheitlichen Kostenperspektive die Beseitigung von doppelter Arbeit. Hier kommt Technologie ins Spiel, denn in einem idealen Szenario unterstützt Technologie eine Fabrik dabei, sich um sich selbst zu kümmern, mit Coaching und Anleitung. So können diese Funktionen und die Mitarbeiter:innen des Teams von der Problembekämpfung zur Problemvermeidung übergehen. Wenn man weiter stromaufwärts geht, kann man anfangen, sich mit dem Rohmaterial zu befassen, bis hin zur Stufe 3, und die gleichen Praktiken anwenden, anstatt den ganzen Tag lang Probleme zu bewältigen.

Zu guter Letzt, lassen Sie uns über CSDDD und die Bereitschaft dafür sprechen. Ist das etwas, worüber sich Marken und Einzelhändler:innen Sorgen machen?

Ja, ich höre viel darüber, insbesondere von einigen französischen Marken, weil diese Rechtsvorschriften in Frankreich in Kraft getreten sind. Sie machen sich Sorgen - und das ist meine Aufgabe bei allen Kund:innen, mit denen ich zusammensitze - ob es sich dabei um das reine Ausfüllen eines Formulars handelt oder ob sie tatsächlich volle Transparenz wollen. Viele Leute bleiben bei „Oh nein, was werden wir tun?” stecken, aber sie müssen den Stakeholder:innen zeigen, dass sie Interesse haben und dass die Dinge vielleicht nicht perfekt sind, aber dass sie daran arbeiten.