Berufliche Gleichstellung: Wie Kering soziale Verantwortung in einen immateriellen Vermögenswert verwandelt

Der Luxussektor tritt in eine Phase der strukturellen Rationalisierung ein. Die Leistung wird nicht mehr nur an der Gewinn- und Verlustrechnung gemessen. Soziale Unternehmensführung, die Attraktivität als Arbeitgeber:in und die Beherrschung nicht-finanzieller Kriterien werden zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren. Die Veröffentlichung des Index zur beruflichen Gleichstellung 2025 des französischen Luxusgüterkonzerns Kering geht in diesem Zusammenhang weit über eine reine Compliance-Übung hinaus. Sie bietet einen wertvollen Einblick in die organisatorische Stärke des Konzerns.

Die Leistung eines Luxusgiganten wird nicht mehr nur an seinen Gewinnmargen gemessen. Was sind also die als Manifest präsentierten Gleichstellungs-Scores wirklich wert? Diese Indizes werden oft als obligatorische Compliance-Übungen angesehen. Inwieweit sind sie ein echter Gradmesser für die Stabilität eines Konzerns? Was verraten sie jenseits der Symbolik über die zugrundeliegenden Mechanismen von Kering?

Am 30. Januar 2026 veröffentlichte Kering seine jährlichen Ergebnisse zur Gleichstellung der Geschlechter gemäß dem Gesetz vom 5. September 2018 „für die Freiheit, seine berufliche Zukunft zu wählen“. Diese Veröffentlichungen werden manchmal zu reinen Formalitäten degradiert. Für den Konzern sind sie jedoch ein echter Indikator für das Personalmanagement. Sie senden auch ein starkes Signal an Talente und Investor:innen.

Konzernbasis nahe an der exzellenz

Im Zentrum des Systems steht die Wirtschafts- und Sozialeinheit. Sie umfasst Kering SA und Kering Finance und erreichte für 2025 eine Punktzahl von 98 von 100. Dieses Niveau platziert den Konzern unter den Benchmarks des CAC 40. Es zeigt auch eine nahezu vollständige Beherrschung der Mechanismen zur Karriereentwicklung.

Im Detail erreichte Kering bei vier der fünf regulatorischen Indikatoren die Höchstpunktzahl. Die Lücken bei Gehaltserhöhungen und Beförderungen sind mit Punktzahlen von 20 von 20 beziehungsweise 15 von 15 perfekt neutralisiert. Die Rückkehr aus dem Mutterschaftsurlaub ist vollständig abgesichert: Jede:r betroffene Mitarbeitende erhält eine Gehaltsanpassung, was zu einer Punktzahl von 15 von 15 führt. Schließlich ist die Präsenz des unterrepräsentierten Geschlechts unter den zehn bestbezahlten Mitarbeitenden garantiert, bestätigt durch eine Punktzahl von 10 von 10.

Der einzige Reibungspunkt betrifft das allgemeine Lohngefälle. Hier wurden 38 von 40 Punkten erreicht, es fehlten also zwei Punkte. Dies ist ein geringfügiger Unterschied, aber er unterstreicht die Präzision des Systems. Er zeigt auch den klaren Willen, selbst auf diesem Leistungsniveau Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

Industrie und Beauty: Vielfältigere Dynamiken

Die operativen Einheiten bieten ein differenzierteres Bild. France Croco, eine auf Edelleder spezialisierte Tochtergesellschaft, erreichte eine solide Punktzahl von 94 von 100. Die Lohngleichheit ist mit 39 von 40 Punkten nahezu perfekt. Die Vertretung des unterrepräsentierten Geschlechts in den zehn bestbezahlten Positionen ist jedoch auf 5 von 10 begrenzt. Dies ist ein typisches Signal in industriellen Berufen. Dort sind die Karrierewege an die Spitze langsamer und stärker von Männern dominiert. Das allgemeine Geschlechtergleichgewicht wird aber gut gemanagt.

Der Fall von Kering Beauté ist ungewöhnlicher. Sein Index wurde für das Geschäftsjahr 2025 als „nicht berechenbar“ deklariert. Der Grund dafür war die Größe der Belegschaft. Sie erreichte nicht die von der Methodik geforderte Mindestpunktzahl. Für einen Geschäftsbereich im Aufbau deutet das Fehlen einer Punktzahl nicht auf eine unterdurchschnittliche Leistung hin. Stattdessen unterstreicht es die Herausforderung, die Belegschaft zu stabilisieren. Dies ist für eine solide mittelfristige Bewertung notwendig.

Warum diese Punktzahlen wirklich wichtig sind

Der Konzern besitzt Marken wie Gucci, Saint Laurent oder Bottega Veneta. Für ihn ist der Index zur beruflichen Gleichstellung nicht nur ein weiterer sozialer Indikator. Er steht am Schnittpunkt von drei großen geschäftlichen Herausforderungen.

Erstens, die Gewinnung von Talenten. Die Luxusbranche ist auf kreative und leitende Positionen angewiesen. Hier beeinflussen Lohngleichheit und Karrieresichtbarkeit direkt die Fähigkeit, Schlüsselprofile zu rekrutieren und zu halten.

Zweitens, die ESG-Perspektive der Investor:innen. In einem Kontext sich verschärfender nicht-finanzieller Kriterien sendet eine Punktzahl von 98 von 100 ein beruhigendes Governance-Signal. Sie reduziert das wahrgenommene soziale Risiko und stärkt die Glaubwürdigkeit des Konzerns an den Märkten.

Schließlich, die Markenkonsistenz. Ein Unternehmen fördert in seinen kreativen Narrativen Emanzipation und Inklusivität. Es kann sich daher keine internen Dissonanzen leisten. In dieser Hinsicht wird der Index ebenso zu einem Instrument der strategischen Ausrichtung wie zu einem regulatorischen Indikator.

Selbstbewertung

Der Index zur beruflichen Gleichstellung basiert auf einem oft kritisierten Prinzip: der Selbstbewertung durch die Unternehmen. Kering berechnet und veröffentlicht seine Punktzahlen intern, wie alle französischen Konzerne. Dies geschieht nach einer streng per Dekret geregelten Methodik.

Diese Vorgehensweise ist keine Ausnahme, sondern die Norm im französischen Sozialrecht. Sie stellt jedoch eine strukturelle Einschränkung dar. Der Index misst statistische Lücken, nicht aber Machtdynamiken, informelle Karrierewege oder unsichtbare Managemententscheidungen.

Eine hohe Punktzahl zeugt von HR-Disziplin. Sie sagt jedoch wenig oder nichts über die Geschwindigkeit des Zugangs zu Schlüsselpositionen, die Konzentration von Entscheidungsmacht oder die Reproduktion interner Eliten aus.

Strafen und Schutzmaßnahmen

Aus regulatorischer Sicht gibt es Strafen, aber sie bleiben weitgehend finanziell und symbolisch. Ein Unternehmen mit einer Punktzahl unter 75 von 100 muss mit einer Strafe von bis zu einem Prozent seiner gesamten Lohnsumme rechnen. Hinzu kommt die Verpflichtung, einen Korrekturmaßnahmenplan auszuhandeln und umzusetzen.

Im Fall von Kering stellt sich die Frage so nicht. Seine hohen Punktzahlen eliminieren jedes Risiko von Strafen. Dies unterstreicht einen wichtigen Aspekt des Systems: Der Index ist als Anreiz-Instrument konzipiert, nicht als stark zwanghaftes Instrument.

Für einen Luxuskonzern liegt die eigentliche Strafe woanders. Sie betrifft den Ruf, die Börse und das Personalwesen. Das Image als Arbeitgeber:in bestimmt in dieser Branche den Zugang zu kreativen Talenten und Führungskräften. Eine schlechte Punktzahl hätte hier weitaus mehr Gewicht als eine Verwaltungsstrafe.

HR-Zentralisierung

Ein Branchenvergleich wirft weiteres Licht auf diese Ergebnisse. Konzerne wie LVMH oder Hermès haben Häuser mit großer historischer Autonomie. Im Gegensatz dazu setzt Kering auf eine zentralisiertere HR-Organisation.

Diese Struktur fördert die Einheitlichkeit der Praktiken, die Datenkonsolidierung und die schnelle Korrektur von Abweichungen. Einige Wettbewerber:innen haben Schwierigkeiten, Dutzende quasi-souveräne Einheiten zu harmonisieren. Kering hingegen nutzt seine Unternehmensstrukturen als echte Matrizen der sozialen Unternehmensführung.

Diese Zentralisierung stellt auch eine analytische Einschränkung dar. Sie neigt dazu, in der Zentrale hervorragende Ergebnisse zu erzielen. Sie kann jedoch langsamere Dynamiken in hochspezialisierten industriellen oder kreativen Bereichen verschleiern. Dort ist der kulturelle Widerstand weiter verbreitet und für den Index schwerer zu erfassen.

Solide zahlen, aber kein selbstzweck

Die Ergebnisse von Kering für 2025 spiegeln eine unbestreitbare Realität wider: Der Konzern managt seine Indikatoren zur beruflichen Gleichstellung besser als der Durchschnitt des CAC 40. Sie sind ein starkes Signal für Governance und organisatorische Reife.

Sie sollten jedoch nicht als endgültiger Beweis für gelebte Gleichheit oder perfekte Fairness interpretiert werden. Im Luxussektor basiert der Wert auf Immateriellem. Daher besteht die Versuchung eines „tugendhaften Reportings“. Der Unterschied wird nun jenseits des regulatorischen Instruments gemacht werden, in Bereichen, die der Index noch nicht misst. Dazu gehören der tatsächliche Zugang zur Macht; die Vielfalt der Wege zur Exzellenz; und die Transformation von Führungskulturen.

In diesem Sinne sind die Zahlen von Kering weder Augenwischerei noch ein absoluter Beweis. Sie markieren einen Punkt des Gleichgewichts. Sie dienen auch als Mahnung. Im Luxus wie auch anderswo beginnt die soziale Leistung genau dort, wo die Indikatoren enden.

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