Deutschlandchef Dean Polic: Wie Fjällräven jünger und urbaner werden will

Die dreitägige Trekkingtour „Fjällräven Classic Germany“ brachte Anfang des Monats 325 Teilnehmende aus 34 Nationen ins Allgäu. Neben Hobbywander:innen und Fachhändler:innen waren auch Markenvertreter:innen des schwedischen Outdoor-Spezialisten vor Ort, der wie der Einzelhändler Globetrotter und die Schuhmarke Hanwag zur Fenix Outdoor International AG gehört.

Über Schotterwege, vorbei an Kühen und Ziegen bis zu einem malerischen Wasserfall, begleitete FashionUnited Dean Polic, Managing Director Germany von Fjällräven. Unterwegs sprach er über den Wandel in der Outdoor-Branche, die Öffnung der Marke für eine jüngere, urbane Zielgruppe und darüber, warum Fjällräven seine Distribution gezielter auf Handelspartner und Zielgruppen ausrichtet.

Sie sind seit 2019 für den deutschen Markt zuständig und bringen viel Erfahrung aus dem Outdoor-Bereich mit. Wie ist Ihre persönliche Verbindung zu diesem Bereich?

Nach meinem Sportstudium habe ich bei Adidas erste Erfahrungen in der Sportbranche gesammelt und bin dann zu Mammut ins Marketing gegangen, angetrieben von meiner eigenen Leidenschaft. Dort hatte ich viel mit Events und Händlerschulungen zu tun und war mit Händler:innen und Endverbraucher:innen zum Klettern und Bergsteigen draußen. Das ist bis heute ein großes Asset für meinen Beruf. Privat bin ich mit meiner Familie im Allgäu nach wie vor viel draußen unterwegs.

Was macht die Outdoor-Branche aus Ihrer Sicht aus?

Die Branche ist meiner Meinung nach noch sehr authentisch. Wer Equipment kauft, merkt ganz schnell, welche Marken wirklich glaubwürdig sind und welche weniger. Wir sind auch alle Outdoor-Enthusiast:innen, die einen mehr, die anderen weniger. Wir sehen zudem, dass viel mehr Menschen aus der Modebranche zu uns kommen. Diesen Kulturwandel bringen viele aber nicht mit. Dann kann der Werkzeugkasten noch so groß sein. Wenn man nicht durch die Tür kommt oder keinen Anschluss findet, kann man die Tools auch nicht einsetzen.

Bei vielen Marken haben inzwischen Investoren das Sagen. Merken das die Kund:innen?

Das merken die Kund:innen am Ende. Ist das alles nur inszeniertes Marketing? Hält das Produkt, was es verspricht? Wie sind Aftersales und Service? Das spüren die Leute. Deshalb betreiben wir sehr intensiv Grassroots-Pflege. Eine große TV-Kampagne könnten wir uns auch gar nicht leisten, weil wir in Privatbesitz sind. Wir sind immer noch in der Hand der Gründerfamilie, in zweiter Generation, kurz vor der dritten.

Was bedeutet das für Ihre Entscheidungen?

Alle Entscheidungen werden bei uns wirklich langfristig getroffen, auch wenn kurzfristig ein anderer Weg vielleicht erfolgreicher wäre. Ein Deal kann kurzfristig dem Jahresergebnis helfen, langfristig aber richtig reinhauen, weil wichtige Partner einen das spüren lassen. Und wenn wir ein Qualitätsthema haben, bringen wir das Produkt nicht trotzdem raus. Dann stellen wir es lieber ein und holen uns einen Shitstorm seitens der Händler:innen ab.

Der Outdoor-Look überträgt sich zunehmend auf die Straße, und viele kennen Fjällräven vor allem über den Kånken. Welche Rolle spielt der Lifestyle-Bereich bei Ihnen?

In erster Linie geht es um die Menschen, die regelmäßig draußen unterwegs sind. Sie identifizieren sich mit dem Thema und möchten das auch im Alltag zeigen. Warum also nicht auch dafür Bekleidung anbieten? Zudem hat sich die Bewegung weiterentwickelt. Heute haben wir mit einer jüngeren Generation diesen Modern Adventurer, der nicht mehr der Techie mit Dreck unter den Fingernägeln ist. Er möchte raus, aber nicht aussehen wie für eine Mars-Mission, sondern seinen eigenen Style haben. Die Artikel müssen trotzdem einen gewissen Funktionsanspruch erfüllen.

Welche Rolle spielt dabei die Heritage der Marke?

Die Straße sucht genau diese Heritage, die Glaubwürdigkeit von Marken, die seit vielen Jahren eine echte DNA mitbringen. Wir sind seit über 60 Jahren mit sehr outdoorrelevanten Produkten am Markt. Mit dem Kånken haben wir auch einen Markt bedient, der bis heute nicht verstanden hat, dass Fjällräven die Marke ist und nicht der Kånken. Bei vielen konnten wir aber die Brücke schlagen, sie haben sich über den Kånken in die Kollektion hineingefuchst. Das muss uns jetzt auch in der Breite gelingen, ohne die Heritage und die DNA zu verlieren.

Gibt es ein eigenes Team, das sich speziell auf diese lifestyleorientiertere Zielgruppe konzentriert?

Ja, wir haben umorganisiert und Business Units gegründet. Das geht über die Produktentwicklung hinaus, auch Kommunikation und Marketing hängen mit dran. Es gibt zwei Units, Everyday Outdoor und Performance Outdoor, mit unterschiedlichen Teams und einem unterschiedlichen Auftrag. Es sind alles Leute mit Outdoor-Background, wobei die von Everyday Outdoor auch viel Expertise aus dem Lifestyle-Bereich mitbringen und schon mit lifestyleorientierten Händler:innen gearbeitet haben.

Welche Rolle spielen dabei die unterschiedlichen Handelspartner?

Unsere Handelspartner sprechen unterschiedliche Zielgruppen an und haben jeweils eigene Stärken. Outdoor-Spezialisten spielen für uns eine zentrale Rolle, wenn es darum geht, Konsument:innen mit einem hohen Anspruch an Funktion, Beratung und Outdoor-Kompetenz zu erreichen. Gleichzeitig möchten wir Fjällräven stärker für Konsument:innen öffnen, die unsere Outdoor-DNA und Heritage schätzen, die Produkte aber eher in einem urbanen und alltäglichen Kontext tragen. Dafür brauchen wir ausgewählte lifestyleorientierte Spezialisten und entsprechend kuratierte Sortimente. Entscheidend ist also nicht, einem Kanal bestimmte Produkte vorzuenthalten, sondern die Sortimente stärker auf die jeweilige Zielgruppe und Positionierung des Handelspartners auszurichten. Preislich wird Everyday Outdoor aber nie super günstig werden.

Wie groß ist der preisliche Unterschied zwischen den beiden Units?

Heute ist er noch nicht ganz so stark ausgeprägt. Bei Performance Outdoor fangen wir bei einer Hose für 240 Euro an. Die Jacke kostet 750 Euro, der Rucksack liegt bei etwa 400 Euro. Im Everyday-Bereich liegen die Hosen bei 150 Euro, die Regenjacke hoffentlich irgendwann bei 350 Euro, der Sweater bei 120 Euro. Wer während oder nach dem Studium mit unseren Artikeln in Berührung kommt, muss sich die Produkte ja auch leisten können. Diese Artikel werden nicht dem gleichen funktionellen Anspruch gerecht. Aber sie sind trotzdem wasserabweisend, atmungsaktiv und von hoher Qualität, mit Detaillösungen, bei denen man merkt, dass sich jemand wirklich etwas gedacht hat.

Wie groß ist der lifestyleorientierte Bereich?

Der klassische lifestyleorientierte Fachhandel ist bei uns noch enorm klein. Er macht einen kleinen einstelligen Prozentanteil aus, mit einer überschaubaren Zahl an Partnern. Diese tun sich auch noch schwer mit unserer Marke, weil Lifestyle-Spezialisten Kapseln brauchen, ein kuratiertes Sortiment. Diese Tier-One-Kollektion haben wir momentan noch nicht. Wir sind dabei, sie über die Business Units zu entwickeln. Jetzt entwickeln wir auch Artikel speziell für diese Partner.

Gab es dafür schon einmal einen Anlauf?

Ja, mit Samlaren. Rund um Covid haben wir aus Reststoffen eine Kollektion gebaut, die wir sehr selektiv vertreiben wollten. Das hat nicht funktioniert, weil das nachfolgende Sortiment gefehlt hat. Niemand ist bereit, ein kuratiertes Sortiment einmalig aufzunehmen. Wer Fläche für Fjällräven freimacht, muss wissen, dass da wieder etwas nachkommt.

Dabei kam Samlaren super an, auch weil die Kollektion über die Vogue vermarktet wurde. Wir haben viele horizontale Medien genutzt, die genau diese Zielgruppen ansprechen, und waren europaweit in diesen Läden vertreten. Gelernt haben wir daraus, dass ein kuratiertes Sortiment langfristig gedacht und konsequent weiterentwickelt werden muss, sowohl bei der Distribution als auch mit einer kontinuierlichen Produktstory.

Gibt es Produkte, die bei diesen Händler:innen besonders gut ankommen?

Unsere Linie Vardag kommt gut an. Sie funktioniert aufgrund der etwas weiteren Silhouetten, des Komforts und der weniger technischen Anmutung sehr gut bei einer stärker alltags- und lifestyleorientierten Zielgruppe.

Also auch mit einer Streetwear-Komponente?

Klar. Die Sachen sind weiter geschnitten, komfortabler und von der Tonalität her eher gedeckt. Und wenn funktional, dann mit Details, die man nicht sieht, etwa Kordelzügen an Beinabschlüssen und Hosenbund. Oder der Stoff G-1000, der gewachst werden kann, damit er Wasser abweist, der aber trotzdem diesen Vintage-Look hat. Inzwischen haben wir auch Oversized-Shirts in stärkerer Baumwollqualität mit entsprechendem Print. Es dauert noch, aber wir kommen in die Richtung.

Sie haben die Distribution in Deutschland nach Ihrem Start 2019 weiterentwickelt. Wie sah das konkret aus?

Als ich vor sieben Jahren die Verantwortung für Deutschland übernommen habe, ging es darum, unsere Vertriebsstrategie vor dem Hintergrund eines sich verändernden Marktes weiterzuentwickeln. Fjällräven hatte zu dieser Zeit, nicht zuletzt durch den großen Erfolg des Kånken, eine sehr breite Distribution erreicht.

Der Kånken hatte weit über den klassischen Outdoor-Fachhandel hinaus neue Zielgruppen erschlossen und der Marke eine enorme Sichtbarkeit verschafft. Darauf aufbauend haben wir noch vor Covid begonnen, unsere Distribution wieder stärker zu differenzieren und gezielter auf die jeweiligen Handelspartner, Zielgruppen und Sortimente auszurichten. Das war mutig, weil wir dafür richtig viel Volumen in Deutschland herausgenommen haben. Aber die Strategie hat das Management und die Inhaberfamilie überzeugt. Es war ein Fünfjahresplan, und den haben wir erfüllt. Daran setzen wir jetzt qualitativ mit der Segmentierung und der europaweiten Selektion an.

Wie stark wird der Vertrieb noch national gesteuert?

Wir haben schon längst keinen rein deutschen Markt mehr. In Deutschland sind Marktplayer aus dem Ausland aktiv, und deutsche Händler:innen sind im Ausland aktiv. Deshalb haben wir eine europäische Sales-Strategie mit einheitlichen Vertriebsrichtlinien. Wir segmentieren unsere Distribution stärker entsprechend unterschiedlicher Konsumentenbedürfnisse und Händlerprofile, denn wir sprechen nicht nur Outdoor-Kund:innen an, sondern auch den Jagdbereich, den Taschenbereich und die Sportgeneralisten. Um Überdistribution und Überangebot zu vermeiden, müssen wir stärker selektieren. Damit fangen wir jetzt an.

Dafür muss man auch den Mut haben, Volumen aus dem Markt zu nehmen, damit er sich mit unseren Artikeln ein Stück weit erholen kann.

Welche Anteile machen die einzelnen Segmente aus?

Outdoor ist natürlich unser größter Bereich. Der mit Abstand größte Teil, rund zwei Drittel, entfällt auf Outdoor-Spezialisten. Jagd, Taschen und Sportgeneralisten teilen sich den Rest. Sportgeneralisten bilden für uns einen weiteren wichtigen Vertriebskanal. Sie erreichen eine breitere, sportaffine Zielgruppe und erfüllen damit eine andere Funktion als spezialisierte Outdoor-Händler:innen, die stärker über Sortimentstiefe, Beratung und Outdoor-Kompetenz positioniert sind.

Wie verändert sich das Verhältnis zwischen Wholesale und Direktvertrieb?

Wir stellen uns natürlich auf die Marktveränderungen ein. Vor allem viele kleine und mittelständische Händler:innen tun sich schwer, entweder wegen fehlender Liquidität oder ungeklärter Nachfolge, häufig wahrscheinlich sogar wegen beidem. Wenn die Liquidität fehlt, fehlt auch das Geld, um ins eigene Geschäftsmodell zu investieren. Irgendwann sind die Modelle dann veraltet und erreichen die Zielgruppe nicht mehr.

Wir waren sehr wholesalelastig und sind es nach wie vor. Wholesale bleibt eine der wichtigsten Säulen. Wir dürfen uns aber nicht ausschließlich darauf verlassen, auch weil sich Händler:innen immer stärker auf die Marken konzentrieren, die bei ihnen gut funktionieren. Zudem gibt es eine Zielgruppe, die direkt mit der Marke in Kontakt kommen will. Deshalb haben wir unseren E-Commerce-Anteil solide ausgebaut, auch in Deutschland. Den Direct-to-Consumer-Anteil (D2C), der heute bei maximal zehn Prozent liegt, wollen wir gezielt weiterentwickeln, ohne die zentrale Bedeutung unserer Wholesale-Partner infrage zu stellen. Und im nächsten Jahr eröffnen wir in Berlin-Mitte einen Store.

Einen Standalone-Store?

Es ist ein gemeinsames Retail-Konzept mit Globetrotter. Fjällräven inszeniert dort seine Marke und Kollektion eigenständig und profitiert gleichzeitig von der Outdoor-Kompetenz des Partners.

Ist das eine Strategie, die weiter ausgerollt werden soll?

Wir verfolgen aktuell keinen flächendeckenden eigenen Store-Rollout, sondern konzentrieren uns auf ausgewählte Standorte, an denen ein eigener Markenauftritt strategisch und wirtschaftlich sinnvoll ist. Berlin ist für uns wichtig, weil wir dort eine recht hohe Awareness und eine relativ hohe Begehrlichkeit haben. In Berlin-Mitte bedienen wir im Umfeld der Hackeschen Höfe eine bestimmte Zielgruppe und gestalten unseren Auftritt anders. Der Store wird deutlich lifestyliger ausgerichtet sein, das wird kein Techie-Laden. Für uns ist das eine Riesenchance, die Marke breiter zu streuen, auch mit vielen Tourist:innen. Viele Marken, die stark in Asien expandieren, eröffnen gerade Stores an touristischen Standorten in Europa, um ihr Image nach Asien zu tragen. Das wollen wir uns nicht leisten. Wenn Stores nicht profitabel wirtschaften können, macht das für uns keinen Sinn.

Warum ist Berlin für Sie so stark?

In Berlin gibt es viele Einwohner:innen, die sich bewusster verhalten und mehr Gedanken über ihren Konsum machen. Auch der Anteil alternativer Szenen ist höher. Und genau die schätzen das. Wir werden als sehr nachhaltige Marke wahrgenommen, obwohl wir uns immer als Marke mit langlebigen Produkten vermarkten.

Wie sieht es im Rest Deutschlands aus?

Viele Berliner:innen und generell Menschen im Nordosten Deutschlands haben einen starken Bezug zu Skandinavien. Dieses Nord-Süd-Gefälle sehen wir auch in unserem Bekanntheitsgrad. Im Norden und Osten kennt man uns deutlich besser als im Süden, weil die Leute dort im Urlaub eher nach Skandinavien fahren. Menschen aus Bayern und Baden-Württemberg zieht es eher nach Österreich, in die Schweiz, nach Italien und Südeuropa.

Und welche Rolle spielen Marktplätze?

Die managen wir heute nicht bewusst selbst, sie werden über die Händler:innen und deren Seller-Programme genutzt. Das müssen wir deutlich stärker kanalisieren, weil die Darstellung zum Teil völlig durcheinander ist, mit unvollständigen Bildern und Produkttexten. Am Ende nehmen die Kund:innen die Marke wahr.

Im Outdoor-Bereich fällt beim E-Commerce die direkte Beratung weg. Wie gehen Sie damit um?

Da müssen wir uns definitiv weiterentwickeln. Der Customer Service ist einer unserer strategischen Schwerpunkte, zunächst über die eigene Seite. Die Kund:innen sollen dort deutlich mehr Informationen finden, von Videos über Gebrauchsanleitungen bis zu Empfehlungen. Wie packe ich meinen Rucksack richtig? Was gehört bei einem Mehrtagestrekking überhaupt hinein? Zudem müssen wir telefonisch, per E-Mail oder Chat erreichbar sein. Wir schulen auch die Berater:innen unserer Handelspartner und wollen dazu beitragen, dass die Beratungsqualität im stationären Handel wieder zunimmt. Auch Reparatur gehört dazu. Die Artikel, die heute entwickelt werden, sind so gestaltet, dass man einfache Dinge wie einen Reißverschluss oder eine Knopfleiste selbst wechseln kann.

Wie entwickelt sich das Geschäft in Deutschland aktuell?

Unser Ergebnis hat sich in den vergangenen Jahren stabil entwickelt. Es geht nicht gerade nach oben, aber wir verlieren auch nicht, trotz der ganzen Veränderungen in der Retail-Landschaft. Wir haben weniger Kund:innen, machen mit dieser geringeren Zahl aber mehr als vorher. Wir fokussieren uns, und dadurch ist auch der Servicegrad für die einzelnen Kund:innen besser. Zur Zeit des Kånken-Hypes war das Ergebnis natürlich noch ein bisschen schöner. Aber weil wir in über 60 Ländern aktiv sind, gleicht sich das ein Stück weit aus. In Asien nimmt das Geschäft Fahrt auf.

Welche Bedeutung hat Deutschland innerhalb der Gruppe?

Deutschland ist für Fjällräven einer der wichtigsten und größten Märkte weltweit und in Europa, noch vor dem Heimatmarkt Schweden, der größte, bedingt natürlich durch die Marktgröße. Im nächsten Jahr sind wir 50 Jahre in Deutschland. Für uns ist das ein reifer Markt, den wir nicht mehr aufbauen, sondern qualitativ weiterentwickeln. Und wir glauben, dass wir das Wachstum, das wir in den vergangenen Jahren nicht hatten, mit unseren Investitionen zurückholen.

Welche Investitionen sind das?

Wir haben massiv in ein neues Warenwirtschaftssystem und in IT investiert. Hinzu kommt unsere eigene Logistik, die weiter automatisiert wird. Wir investieren auch in eigene Produktionskapazitäten, unter anderem über eine Beteiligung an einem Produktionsstandort in Bulgarien. Und wir haben Devold vollständig übernommen, um von deren Know-how zu profitieren. Die Marke passt sehr gut zu unserem Portfolio und auch von der DNA her, skandinavisch, sehr etabliert und deutlich älter als Fjällräven.

Wie blicken Sie angesichts der schwierigen Konjunktur nach vorn?

Sobald sich die Konjunktur erholt, werden wir gut aufgestellt sein. Wir machen gerade keine Luftsprünge, aber wir sind auch nicht nervös. Ich würde behaupten, wir gehören zu den fünf führenden Marken in Deutschland, mit einem Sortiment, das eigentlich mit keiner anderen Marke so richtig konkurriert, außer vielleicht mit Patagonia, was Haltung, Lebensstil und Zielgruppe betrifft.

Welches Umsatzwachstum haben Sie sich zum Ziel gesetzt?

Ich würde es anders beschreiben. Wir haben künftig keinen rein deutschen Markt mehr und betrachten den europäischen Markt zunehmend stärker über Ländergrenzen hinweg. Aber klar ist das Ziel, wieder Fahrt aufzunehmen. Für das Lifestyle-Sortiment gibt es ein Ziel bis 2030. Das wollen wir massiv ausbauen und den Umsatz dort deutlich steigern, im zweistelligen Prozentbereich. Das heißt nicht, dass das Ergebnis im gleichen Maß steigt, wir werden eine Verschiebung haben. Aber natürlich ist Wachstum geplant, mit vernünftigen Wachstumsraten.

Welche Rolle spielen die einzelnen Länder bei dieser europäischen Ausrichtung?

Es wird nach wie vor die Länderorganisationen geben. Es gibt aber Märkte wie Deutschland, die Schweiz, Österreich, Norditalien und vielleicht auch Teile Osteuropas wie Slowenien, in denen das Kaufverhalten nicht so weit auseinanderliegt. Der Bedarf ist ähnlich, die Wetterverhältnisse auch. Da müssen wir eher am Sortiment arbeiten, weil wir skandinavisch ausgerichtet sind. Wir müssen mehr in leichtere Artikel gehen und nicht nur in die absolut robusten und warmen. Wir haben zum Beispiel Daunenjacken, die man in Deutschland kaum trägt, weil sie so warm sind, die in Skandinavien aber ikonische Artikel sind.

Welche Märkte folgen nach Deutschland?

Für Fjällräven ist das natürlich der skandinavische Markt, vor allem Schweden. Der Heimatmarkt wird von Fjällräven absolut dominiert. Benelux ist ähnlich stark, dann kommt Dänemark, wo Fjällräven die Nummer eins ist, auch wenn es ein deutlich kleinerer Markt ist. Dann folgen Großbritannien und die Emerging Markets. Auch die Schweiz und Österreich machen einen soliden Umsatzanteil aus. Die Länderorganisationen bedienen übrigens alle Marken der Fenix-Gruppe, in der Fjällräven die stärkste Marke ist. Die österreichische Organisation betreut Fjällräven, aber auch Devold und Hanwag. Ich bin mit meinem Team ausschließlich für Fjällräven verantwortlich, weil der Markt so groß ist. Deshalb wurde schon früh beschlossen, dass die deutsche Gesellschaft eine reine Fjällräven-Kapitalgesellschaft ist.

FashionUnited wurde von Fjällräven zum "Classic"-Event ins Allgäu eingeladen.