Fashion CFO Agenda 2026: finanzielle Resilienz durch Nachhaltigkeit aufbauen

Obwohl Nachhaltigkeit die Wirtschaftlichkeit der Modebranche zunehmend beeinflusst, lässt ihre Einbeziehung von Führungskräften paradoxerweise nach. Ein neuer Bericht mit dem Titel „Fashion CFO Agenda 2026“ argumentiert, dass Nachhaltigkeit nicht länger nur ein Thema mit hoher Sichtbarkeit sei, sondern eine zentrale Finanzdisziplin, die für die langfristige Widerstandsfähigkeit von Unternehmen unerlässlich sei. Der Bericht wurde von der Global Fashion Agenda (GFA) gemeinsam mit der Boston Consulting Group (BCG) verfasst und heute im Rahmen des laufenden Global Fashion Summits vorgestellt.

Die Praxis in den Vorstandsetagen sieht jedoch anders aus. Der Bericht hebt eine entscheidende Diskrepanz in der Branche hervor: Wie Untersuchungen gezeigt haben, ist die Erwähnungen von Nachhaltigkeit in Geschäftsergebnissen seit 2022 um etwa ein Drittel zurückgegangen. Führungskräfte verlagern ihren Fokus auf unmittelbare Herausforderungen wie die Einführung von Künstlicher Intelligenz (KI) und geopolitische Instabilität. Der Bericht zeigt, warum die Verankerung von Nachhaltigkeit im Finanzwesen für CFOs zur Pflicht werden sollte.

Nachhaltigkeitsprioritäten und Budgetdruck

Nachhaltigkeit ist mittlerweile ein wesentlicher Faktor, der die Kostenstrukturen von Modeunternehmen durch zunehmende finanzielle Auswirkungen neu gestaltet. Klimabedingte Störungen haben bereits zu Preissteigerungen von bis zum Zweifachen bei Rohstoffen wie Baumwolle und Wolle geführt. Margarita Salvans, Chief Financial Officer (CFO) von Mango, stellt fest, dass sich der Fokus vom „Ob“ zum „Wie“ verschoben habe. Konkret gehe es darum, „wie wir Nachhaltigkeitsprioritäten im Rahmen des Budgetdrucks ausbalancieren“. Die Integration dieser Faktoren in die Unternehmensfinanzen wird als Voraussetzung für die Risikobewältigung und die Erschließung neuer Werte dargestellt.

Ein großer bevorstehender finanzieller Druck ist die Einführung der Erweiterten Herstellerverantwortung (EPR) für Textilien. Diese verlagert die Kosten für das Lebensende von Produkten auf die Herstellenden. In der EU müssen die Mitgliedstaaten diese Systeme bis April 2028 einrichten. Für einen großen Moekonzern könnten die EPR-Gebühren bis 2030 zu einem Anstieg der Herstellungskosten (COGS) um 1,1 Prozent führen. Gleichzeitig könnte der Nettogewinn um vier Prozent sinken, so der Bericht. Um dies abzumildern, schlägt er eine „Öko-Modulation“ vor, bei der die Gebühren angepasst werden, um zirkuläre oder umweltfreundlichere Designs zu belohnen.

Erschließung von Wert und Effizienz

Trotz der Kosten identifiziert der Bericht erhebliche wirtschaftliche Vorteile nachhaltiger Praktiken. Etwa 70 Prozent der Treibhausgasemissionen im Modesektor könnten kostengünstig oder sogar mit Kosteneinsparungen reduziert werden, beispielsweise durch den Umstieg auf erneuerbare Energien.

Darüber hinaus übertreffen zirkuläre Geschäftsmodelle wie Wiederverkauf und Vermietung den Gesamtmarkt. Für Secondhand-Mode wird bis 2030 ein durchschnittliches jährliches Wachstum von zehn Prozent prognostiziert. Dem Bericht zufolge bieten diese Modelle eine Möglichkeit, den Umsatz von der Ressourcennutzung zu entkoppeln und gleichzeitig die Einnahmequellen zu diversifizieren.

Die Rolle der CFOs entwickelt sich zur strategischen Hüter:innnen der finanziellen Widerstandsfähigkeit. Diese Rolle ist getrennt von der des Chief Sustainability Officer (CSO), ergänzt sie aber. Während CSOs die Richtung vorgeben, ermöglichen CFOs die Umsetzung. Dies geschieht durch die feste Verankerung von Nachhaltigkeit in der Finanzkontrolle, Planung und strategischen Kapitalallokation. „Wenn man anfängt, die Auswirkungen zu messen, entdeckt man Ineffizienzen“, bemerkt Adam Karlsson, CFO der H&M Group. Er betont, wie Nachhaltigkeitsdaten versteckte betriebliche Verschwendung aufdecken.

Vier Ansätze zur Priorisierung

Da kurzfristiger Budgetdruck das größte Investitionshindernis darstellt, skizziert der Bericht vier finanzielle Ansätze zur Priorisierung. Diese sind Risikominderung, Kostenoptimierung, kommerzieller Treiber und Transformationsförderer. Unternehmen sollten einen Ansatz basierend auf ihrem Reifegrad und ihren Zielen wählen. Sie sollten sich von einem reinen Fokus auf Compliance hin zur Integration von Nachhaltigkeit in die Kernstrategie bewegen. Dorte Rye Olsen, Head of Sustainability beim dänischen Modekonzern Bestseller, betonte, dass (doppelte) Materialitätsprüfungen „ein wesentliches Instrument bleiben, um sicherzustellen, dass wir Ressourcen und Kapital dort einsetzen, wo wir die größte Wirkung erzielen“.

Ein effektiver Kapitaleinsatz ist entscheidend für die Skalierung von Innovationen. Dazu gehören Next-Gen-Materialien und das Textil-zu-Textil-Recycling. Die H&M Group nutzte beispielsweise ihre Abteilung „New Growth & Ventures“, um Mehrheitseigentümerin der Wiederverkaufsplattform Sellpy zu werden. Deren Umsatz hat sich zwischen 2022 und 2025 mehr als verdoppelt. Der Bericht schlägt vor, fortschrittliche Mechanismen wie nachhaltigkeitsangepasste Mindestrenditen oder interne CO2-Preise zu nutzen. So können die langfristigen Vorteile dieser strategischen Investitionen besser abgebildet werden.

Letztendlich können CFOs nicht isoliert erfolgreich sein. Erfolg erfordert sowohl interne Abstimmung als auch externe Zusammenarbeit. Intern sind eine starke Abstimmung zwischen CFO und CSO sowie die Zustimmung des Vorstands entscheidend, um Kompromisse zu finden. Extern zeigen Initiativen wie die Future Supplier Initiative (FSI), wie Marken gemeinsam die Kapitalausgaben von Lieferant:innen durch gemischte Finanzierungsstrukturen absichern können.

„Für die meisten Unternehmen werden Investitionen in Nachhaltigkeit immer noch größtenteils von wirtschaftlichen Grundlagen angetrieben. Dazu gehören Kostenvorhersehbarkeit, Versorgungssicherheit und effektives Risikomanagement. Da Marktmechanismen und regulatorische Rahmenbedingungen diese Faktoren jedoch zunehmend verinnerlichen, entsteht eine stärkere Grundlage. Nachhaltigkeitsinvestitionen können so zu einem natürlichen und integralen Bestandteil der Kerngeschäftsstrategie werden“, schließt Engin Mete, Chief Growth Strategy Officer und CFO von Re&Up.

Schwächen

Trotz der überzeugenden finanziellen Logik des Berichts liegt eine potenzielle Schwäche in der Argumentation. Es besteht eine Spannung zwischen langfristiger Widerstandsfähigkeit und dem unmittelbaren Überleben von Anbieter:innen mit geringen Margen. Der Bericht legt nahe, dass 70 Prozent der Emissionen kostengünstig reduziert werden können. Die direkten Einsparungen kommen jedoch oft den Lieferant:innen zugute. Marken müssen sich daher auf „indirekte Vorteile“ verlassen, die sich möglicherweise nicht schnell genug einstellen, um den durch EPR-Gebühren prognostizierten Nettogewinnrückgang von vier Prozent auszugleichen.

Darüber hinaus setzt der Übergang von der Risikominderung zur Transformationsförderung eine Kapitalflexibilität voraus. Der Bericht selbst räumt ein, dass diese derzeit durch kurzfristigen Budgetdruck eingeschränkt ist, dem größten Investitionshindernis. Indem die Autor:innen den Rückgang der Aufmerksamkeit von Führungskräften als „fundamentale Diskrepanz“ bezeichnen, riskieren sie eine Unterschätzung. Es besteht die sehr reale Möglichkeit, dass für einige Unternehmen die unmittelbaren Kosten der Nachhaltigkeitsumsetzung die Wertschöpfung in einem schwächelnden Markt übersteigen könnten.

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