Hat die Post-Fast-Fashion-Ära bereits begonnen? Fünf Modelle, die die Rentabilität von Textilien neu definieren

Die Insolvenzwelle im französischen Textileinzelhandel besiegelt das Ende eines Geschäftsmodells. Diese Entwicklung ist gekennzeichnet durch massive Ladenschließungen; im mittleren Preissegment waren es fast 3.000 in fünf Jahren. Hinzu kommt ein kumulierter Anstieg der Rohstoffkosten von schätzungsweise 70 Prozent. Das bisherige Modell basierte hauptsächlich auf Volumen, Kund:innenaktivierung durch hohe und stetig steigende Rabatte sowie eine große physische Präsenz. Dieses Modell hat zu Überbeständen geführt, die die Rentabilität der Branche nach wie vor belasten.

Doch diese Krise ist keine Sackgasse. Sie wirkt vielmehr wie ein Katalysator. Hinter dem Zusammenbruch des Fast-Fashion-Paradigmas zeichnen sich neue Modelle der Wertschöpfung ab. Diese sind kapitalschonender, präziser im Angebot und besser auf die heutigen Konsumgewohnheiten abgestimmt. Zu dieser Einschätzung kommt das Beratungsunternehmen Eight Advisory. Es identifiziert fünf Wachstumshebel, die gleichzeitig die finanzielle Rentabilität und die Begehrlichkeit von Marken wiederherstellen können.

Um die Auswirkungen zu entschlüsseln, geben Luc de Saint Sauveur, Partner bei Eight Advisory, und Élise Rohart, Leiterin des Strategieteams, eine strategische und operative Einschätzung. Sie analysieren erfolgreiche Wege nach vorn für eine Branche am Scheideweg.

Überbestand: strukturelle Pathologie des Fast-Fashion-Modells

Während sich öffentliche Debatten auf die Inflation oder die schwindende Kaufkraft konzentrieren, liegt die Ursache für die Schwächung des Fast-Fashion-Modells woanders, nämlich in einer zentralen operativen Kennzahl: dem Lagerbestand.

„Was wir ganz konkret beobachten, ist, dass der Überbestand zur chronischen Krankheit des Einzelhandels und von Fast Fashion geworden ist“, erklärt de Saint Sauveur, Spezialist für Unternehmenssanierung. „Er löst einen Teufelskreis aus, der die gesamte Wertschöpfungskette beeinträchtigt.“

Dieser Kreislauf ist bekannt: Zu viel und zu früh zu produzieren, führt zu einer strukturellen Abhängigkeit von Rabattaktionen. Sales werden zu einer „Droge“: Sie sind notwendig, um Volumen abzuverkaufen, zerstören aber die Marge und den Referenzpreis. Am Ende verkaufen Marken sogar zu viel und schaden damit ihrer eigenen Begehrlichkeit.

Die Herausforderung besteht jedoch nicht darin, erschwingliche Mode aufzugeben. „Eine wertorientierte Strategie ist nicht unvereinbar mit Neuheiten“, betont de Saint Sauveur. „Man kann schnelle Erneuerung anbieten, ohne in Überbestände zu geraten.“ Akteur:innen wie Zara haben gezeigt, dass eine sehr kurze Time-to-Market in Kombination mit strenger Volumendisziplin Geschwindigkeit und Kontrolle vereinbaren kann.

Entgegen der landläufigen Meinung ist die Krise der Branche nicht in erster Linie eine Liquiditätskrise. „Für viele etablierte Marken ist es anfangs kein Problem der Liquiditätssteuerung“, erklärt de Saint Sauveur. „Tödlich wird es, eine oder zwei Saisons zu verpassen. Der gerettete Lagerbestand ist gebundenes Kapital und das rächt sich früher oder später. Hinzu kommen neue, agilere Wettbewerber:innen, die die Spielregeln neu definieren. Sie überrumpeln die etablierten stationären Händler:innen im Tagesgeschäft.“

Fünf Hebel zur Wiederherstellung der Marge: Die Rückkehr der vertikalen Integration

Die Neuausrichtung der Branche erfordert stärker integrierte Modelle. Diese müssen in der Lage sein, gleichzeitig eine schnelle Erneuerung des Sortiments, eine kontrollierte Bruttomarge, das operative Risiko und die Kund:innenbeziehung zu steuern.

DNVB: Rückeroberung der Bruttomarge

Digital Native Vertical Brands (DNVB) erzielen Bruttomargen von bis zu 70 Prozent oder mehr. Diese Leistung beruht auf zwei Faktoren: dem Abschaffen von Zwischenhändler:innen und der Einführung von Direct-to-Consumer-Modellen. Der Großhandel beansprucht traditionell 30 bis 50 Prozent des Endpreises und die Vorbestellung ist die am weitesten entwickelte Form des Direct-to-Consumer-Modells.

Zwar internalisieren diese Marken erhebliche Kosten — die Kund:innenakquisitions- und Logistikkosten machen 15 bis 25 Prozent des Umsatzes aus — doch die durch die Disintermediation gewonnene Marge gleicht diese Aufwendungen bei Weitem aus. Im Gegensatz dazu werden etablierte Akteur:innen durch „Altlasten wie veraltete Informationssysteme, Immobilien und einer gewissen organisatorischen Trägheit“ benachteiligt.

Time-to-Market: entscheidender Hebel für etablierte Akteur:innen

Für den traditionellen Massenmarkt bedeutet die Transformation keinen radikalen Bruch, sondern eine schrittweise Anpassung. „Die absolute Priorität ist Time-to-Market“, stellt de Saint Sauveur klar. „Die Zeitspanne zwischen Produktentwurf und Bereitstellung im Laden muss verkürzt werden.“

Diese Agilität ermöglicht es, das Saisonalitätsrisiko zu begrenzen. Zudem können Volumen schnell angepasst und Kapital in erfolgreiche Produkte umgeschichtet werden.

Drop-Modell und Co-Kreation: Wiederherstellung der Begehrlichkeit

Während operative Disziplin die Marge schützt, wird Wachstum durch Begehrlichkeit erzielt. Das Drop-Modell und die gemeinschaftliche Co-Kreation erfüllen diese Anforderung.

„Konsument:innen erwarten heute eine Geschichte, ein Ereignis, ein Erlebnis“, beobachtet Rohart. „Sie wollen sich einzigartig fühlen und Zugang zu etwas Limitiertem und Vergänglichem haben.“

Co-Kreation geht über reines Marketing-Engagement hinaus. Sie bezieht die Kund:innen in die Designprozesse und sogar in die Einführung von Kollektionen mit ein. So nähern sich Marken einer gemeinsamen Gestaltung des Lifestyles an. Dies reduziert die kommerzielle Unsicherheit und stärkt gleichzeitig die Kund:innenbindung.

Filialnetz: vom Kostenfaktor zum Vermögenswert

Für etablierte Marken ist das Filialnetz nicht dem Untergang geweiht, es muss neu ausgerichtet werden. Der Point of Sale wird zu einer Marketinginvestition und einem Omnichannel-Hub anstatt nur zu einem Profitcenter.

Die erste Entscheidung ist oft schmerzhaft: mehr schließen, aber besser. „Schließen bedeutet auch, sich die Mittel zu verschaffen, am richtigen Ort zu eröffnen“, erinnert de Saint Sauveur. Das bedeutet kleinere Flächen, sichtbarere Standorte und ein Geschäftsmodell, das auf den tatsächlichen Traffic ausgerichtet ist.

In dieser Logik fungiert der Laden als Medium. Pop-up-Stores, die temporär, aber sehr sichtbar sind, veranschaulichen diesen Wandel. „Sie generieren viel Traffic, viel Aufmerksamkeit und stärken die Erlebnisdimension“, stellt Rohart fest. Die zentrale Herausforderung bleibt die Investition in eine nahtlose Customer Journey ohne Brüche zwischen Website, App und Store.

Lässt sich die Vorbestellung industrialisieren?

Die Vorbestellung wirkt sich direkt auf die Nettorentabilität aus. Sie eliminiert das Risiko von Ladenhütern und reduziert automatisch die Notwendigkeit von Preisnachlässen. Zudem optimiert sie die Logistik: „Bei Vorbestellungsmodellen haben wir halbierte Retourenquoten beobachtet. Sie können bei acht Prozent liegen, verglichen mit einem Marktstandard von bis zu 30 Prozent bei Online-Verkäufen von stationären Händler:innen“, betont Rohart.

Für die Zukunft der Branche bleibt eine wesentliche Frage offen, die mit der Industrialisierbarkeit dieses neuen Paradigmas zusammenhängt. Kann die Vorbestellung, die bei begrenzten Volumen effektiv ist, auf den Massenmarkt ausgeweitet werden?

Für de Saint Sauveur ist das Potenzial real: „Bei essenziellen Produkten, hochwertigen Basics und wiederkehrenden Artikeln können sehr bedeutende Volumen erreicht werden.“ In einem Umfeld mit eingeschränkter Kaufkraft könnte eine industrialisierte Vorbestellung sogar mit einigen Secondhand-Plattformen konkurrieren. „Langfristig könnte sie eine glaubwürdige Alternative zu Vinted werden.“

Das Ende eines Modells, nicht das der erschwinglichen Mode

Die aktuelle Krise betrifft nicht die erschwingliche Mode, sondern ein Geschäftsmodell, das auf der Illusion unendlicher Volumen beruht. Überbestände, schrumpfende Margen und die Banalisierung des Angebots haben dessen Grenzen aufgezeigt.

Die Gewinner:innen von morgen werden weder die schnellsten noch die günstigsten sein. Es werden diejenigen sein, die Knappheit und Exklusivität zu inszenieren wissen, ihre Warenströme präzise steuern und die Digitalisierung sowie die Community als Hebel der Wertschöpfung nutzen. In dieser Post-Fast-Fashion-Ära wird Rentabilität nicht mehr durch die Größe der Volumen bestimmt, sondern durch strategische Präzision.

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