Markeneigentum neu gedacht: Wie Authentic Brands Tradition durch digitale Erlebnisse stärkt

Während der Session ‘Beyond Retail: The Operating System for Modern Brands’ auf dem World Retail Congress 2026 in Berlin stellte Henry Stupp einen strategischen Plan vor. Stupp ist President für EMEA und Indien bei der US-amerikanischen Authentic Brands Group. Der Plan beschreibt, wie Traditionsmarken in moderne, skalierbare Plattformen umgewandelt werden können.

Vor globalen Führungskräften:innen aus dem Einzelhandel argumentierte Stupp, dass die Zukunft der Branche nicht im traditionellen Geschäft, sondern in der anspruchsvollen Verwaltung von geistigem Eigentum liegt. Diese wird durch eine ‘Plattform der Möglichkeiten’ angetrieben.

Wertschöpfung durch kulturelle Inhalte

Im Kern des Authentic-Modells steht die Überzeugung, dass Inhalte den Handel vorantreiben. Stupp betonte, wie die Gruppe ihre riesigen Archive nutzt. Einige davon reichen über zwei Jahrhunderte zurück. Damit schafft sie kulturelle Momente, die bei den heutigen Konsumenten:innen Anklang finden.

Dieser Ansatz wurde durch den Elvis-Film von 2022 und die anschließende Dokumentation ‘Ed Sullivan’s Rock ‘n’ Roll Classics’ veranschaulicht. Diese machten das Erbe von Elvis Presley einer jüngeren Zielgruppe bekannt.

„Für jeden, der heute produziert, wird es immer schwieriger, Inhalte zu entwickeln“, bemerkte Stupp. „Wenn man Marken wie unsere erwirbt, die Jahrzehnte zurückreichen, schaffen diese Archive so viel Tradition und Wert. Wir sind in der Lage, diesen Wert freizusetzen und in die moderne Zeit zu übertragen.“

Diese Strategie geht über reines Marketing hinaus. ABG betreibt eine eigene Studioabteilung. Diese koproduziert Filme und Fernsehsendungen, die als langfristige Werbung für die Lifestyle- und Sportportfolios dienen. Stupp verriet, dass die kommende Amazon-Serie ‘The Greatest’ über Muhammad Ali als Hauptmotor für die Markenbegeisterung dienen wird. Dies wird die Produktentwicklung und die Einzelhandelspartnerschaften für das Ali-Erbe und die 2024 übernommene Marke Champion direkt beeinflussen.

Wiederaufbau einer maroden Infrastruktur

Ein wesentlicher Teil der Diskussion konzentrierte sich auf die ‘Wiedergeburt’ von Marken. Diese hatten unter mangelnden Investitionen oder einem fragmentierten Management gelitten. Stupp äußerte sich offen zu den Herausforderungen bei Ted Baker. ABG hatte die Marke nach einer Zeit finanzieller Instabilität übernommen.

Die Gruppe traf die strategische Entscheidung, die Marke auf ihre britischen Wurzeln zurückzuführen. Dazu gehörte auch der schwierige Schritt, unrentable physische Standorte zu schließen. Der Fokus liegt nun auf einem digital-orientierten, großhandelsgeführten Modell.

„Die Infrastruktur war leider sehr marode“, erklärte Stupp. „Wir mussten einige schwierige Entscheidungen treffen; die Geschäfte waren durchwachsen. Ein Drittel war profitabel, ein Drittel lief mäßig und ein Drittel machte Verluste.“ Durch die Konzentration auf eine ‘produktorientierte Strategie’ und die Entwicklung von fast 4.000 Artikeln (SKUs) jährlich allein für Herrenmode, wird die Marke in diesem Jahr voraussichtlich einen Umsatz von 800 Millionen Britischen Pfund erreichen. Dies geschieht trotz der reduzierten physischen Präsenz.

Der Erfolg von Juicy Couture bestätigt dieses Sanierungskonzept zusätzlich. Einst ein 20-Millionen-US-Dollar-Geschäft in Europa, wird erwartet, dass die Marke bis Ende 2026 einen Bruttowarenwert (GMV) von etwa 400 Millionen US-Dollar erwirtschaften wird. Stupp führte dieses Wachstum darauf zurück, dass man den Wurzeln der Marke Tribut zollt. Gleichzeitig wurden Vertrieb und Marketing für den aktuellen europäischen Markt modernisiert.

Lokalisierung und europäische Marktdynamik

Für das europäische Führungspublikum betonte Stupp, dass ein ‘One-Size-Fits-All’-Ansatz nicht mehr tragbar ist. ABG nutzt eine Datenbank mit 250 Millionen Konsumenten:innendateien. Damit werden Kernzielgruppen identifiziert und Querverweise erstellt. Dies ermöglicht regionale Unterschiede bei der Passform der Produkte und im Marketington.

„Wir haben gelernt, dass ‘Copy and Paste’ nicht mehr ausreicht. Durch unsere Partner:innen können wir uns für jeden Markt anders positionieren und unterschiedliche Produktniveaus entwickeln. Die Passform in Europa ist ganz anders als in Amerika.“

Strategische partnerschaften: Gemeinsame überzeugung statt reiner regalfläche

Da der Einzelhandel wettbewerbsintensiver wird, forderte Stupp eine Veränderung in der Beziehung zwischen Markeninhabern:innen und Einzelhändlern:innen. Er betonte, dass die Wiedereinführung oder Skalierung einer Marke ‘Geduld und eine gemeinsame Überzeugung’ erfordert.

„Wir möchten, dass die Einzelhändler:innen die Überzeugungen mit uns teilen und uns eine wirklich ehrliche Chance geben“, schloss Stupp. „Es dauert mehrere Saisons, bis die Größen, die Passform und die Preisarchitektur stimmen.“

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