Takko-CEO Martino Pessina über Rekordzahlen, neue Standorte und die Frage, wie viel Mode ein Discounter verträgt

Ein Discounter will modischer werden, darf dabei aber auf keinen Fall teurer wirken. Diese Gratwanderung meistert Takko derzeit so gut wie nie zuvor: Im ersten Halbjahr stieg der Umsatz um 7,1 Prozent auf 676 Millionen Euro, die bereinigte Marge vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) liegt bei 17,7 Prozent.

Warum sich das Telgter Unternehmen trotz Qualitätsanspruch weiter als Discounter versteht und weshalb die Marke zunehmend in die Innenstädte zieht, hat Geschäftsführer Martino Pessina im Gespräch mit FashionUnited erklärt. Außerdem sprach er über die Kampagne mit Michelle Hunziker, den Stolz der Teams in Filialen und Zentrale sowie die Frage, warum er trotz der Rekordzahlen „ein wenig Sorge“ für nötig hält.

Herr Pessina, Sie sind nun seit knapp zweieinhalb Jahren bei Takko. Wie haben Sie sich im Unternehmen und in Deutschland eingelebt?

Das Einleben braucht immer etwas Zeit. Ich habe zuvor in Kopenhagen für eine Schmuckmarke gearbeitet und war dann plötzlich in Deutschland, zurück in der Bekleidung, bei einem Discounter, und alles auf Deutsch. Das ist schon etwas anderes, das dauert also ein bisschen, sagen wir es so. Die gute Nachricht ist, dass ich 20 Jahre Erfahrung bei H&M mitbringe und deshalb nicht bei null angefangen habe. Ich hatte bereits einiges an Wissen im Gepäck.

Gab es etwas, was Sie nach Ihrem Start überrascht hat?

Was mich überrascht hat, wobei ich nicht weiß, ob es wirklich eine Überraschung ist: Diese Marke kennt ihre Kundinnen und Kunden instinktiv und ist bei ihnen fest verankert. Das ist keine Selbstverständlichkeit. Ich habe an anderen Stellen erlebt, wie wir dazu neigen, Dinge zu überkomplizieren und uns dadurch von den Kund:innen zu entfernen. Das Gute bei Takko ist, dass man die Dinge nicht unnötig verkompliziert hat. Meine Aufgabe war es deshalb eher, zumindest einiges zu professionalisieren, denn wir sind an manchen Stellen auch zu instinktiv vorgegangen und brauchten mehr Daten.

Takko wusste, was es wollte, und brauchte Unterstützung dabei, mehr Struktur und einen stärker datengetriebenen Ansatz in verschiedene Bereiche zu bringen, ohne dabei zu verkomplizieren oder zu übertreiben. Unser Geschäftsmodell ist letztlich recht einfach, und es zu sehr zu intellektualisieren, bringt uns nicht weiter. Aber wir mussten in mehreren Bereichen datengetriebener werden, um im großen Maßstab zu gewinnen.

Takko ist nicht so groß wie etwa H&M, aber immer noch ziemlich groß. Ein Unternehmen dieser Größe kann man nicht führen, als hätte man 20 Filialen. Manche Dinge muss man industrialisieren. Die Verantwortlichen für das Produkt wissen, wer die Kundin oder der Kunde ist, und es gab einige schnell erreichbare Verbesserungen.

Interessant, dass Sie die Größe ansprechen, denn Sie haben sich ja zu rund 300 neuen Filialen bis 2028 verpflichtet. Vermutlich werden Sie dieses Ziel allerdings schon früher erreichen, richtig?

Das könnte sein.

Wie passt das zu der Idee, dass man das Unternehmen als großes Unternehmen behandeln muss, obwohl es offensichtlich Raum gibt, noch weiter zu wachsen?

Stellen Sie sich vor, ich käme in ein Unternehmen, das vollständig optimiert ist, dann wäre die Aufgabe eher eine Verwaltungsaufgabe. So habe ich die Möglichkeit, die Marke gemeinsam mit dem Team weiterzuentwickeln. Ich kenne Größenordnungen und bringe diese Skalierungserfahrung zu Takko ein. Das hilft Takko, manche Dinge besser zu managen und datengetriebener zu arbeiten.

Wer datengetriebener ist, kann besser steuern und effizienter arbeiten. Wir versuchen auch, datengetrieben vorzugehen, wenn wir Produkte auf den Markt bringen und Produktinnovationen entwickeln. Wir verbinden also Daten und Produktinnovation. Dabei geht es nicht nur um Effizienz, sondern auch darum, Wachstum voranzutreiben.

Die Expansion ist natürlich ein weiterer großer Bereich, und das habe ich in meinen früheren Positionen gelernt. Ich musste nur einige Daten einbringen, und wir haben erkannt, dass das Potenzial viel größer ist, als das Team selbst gesehen hatte. Wenn man mit frischem Blick kommt und die Dinge analysiert, merkt man: „Wir sind noch nicht am Ende. Es gibt noch viel zu tun.“

Sie haben die Daten erwähnt. Ist so auch die Entscheidung entstanden, in die Innenstädte zu gehen und nicht mehr am Stadtrand zu bleiben?

Ja, man sieht deutlich, dass sich die Takko-Positionierung weiterentwickelt hat. In den vergangenen drei bis vier Jahren hat sich das Modeangebot erheblich entwickelt. Dadurch ist das Konzept für mehr Standorte tragfähig. Wir sind als Retailpark-Anbieter groß geworden, als echter Discounter, aber wir haben uns weiterentwickelt. Wir haben gesehen, dass das Konzept nicht nur in Retailparks funktioniert, sondern auch in regionalen Einkaufszentren und Innenstadtlagen. Wenn ich von Innenstadtlagen spreche, meine ich nicht die großen Haupteinkaufsstraßen, sondern mittlere und kleinere Städte, in denen wir uns die Miete leisten können und in denen Takko passt.

Wir erweitern also unseren Horizont und wachsen auch außerhalb der Retailparks, und es funktioniert dort sehr gut. Dadurch öffnet sich eine deutlich größere Standortpipeline. Wer sich auf Retailparks beschränkt, stößt bald an die Decke. Wenn wir auch in den Zentren kleiner und mittelgroßer Städte und in Einkaufszentren eröffnen können, liegt diese Decke wesentlich höher.

Das war in den vergangenen eineinhalb bis zwei Jahren Teil des Entdeckungsprozesses, und jetzt sind wir sehr zuversichtlich. In diesem Jahr liegt etwa ein Drittel der Eröffnungen in Retailparks und zwei Drittel außerhalb, und wir sehen außergewöhnlich gute Ergebnisse. Das gibt dem Takko-Team die Gewissheit, dass es funktioniert und dass wir auch außerhalb der Retailparks bestehen können.

Bei der neuen Positionierung hat mich überrascht, dass Sie zu Beginn noch das Wort „Discounter“ benutzt haben.

Nein, wir sind ein Discounter, und wir wollen nicht als etwas auftreten, das wir nicht sind. Wir nennen uns aber Qualitätsdiscounter. Wir sind ein Discounter, dessen Produkte auch für Kundinnen und Kunden interessant sind, die sich nicht unbedingt zum Discountbereich hingezogen fühlen.

Wie Sie sagen, hat sich das Modeangebot von Takko stark verändert, und damit auch die Wahrnehmung der Marke. Gerade in Deutschland ist es sehr schwer, ein einmal gefestigtes Bild einer Marke in den Köpfen der Menschen zu ändern. Wie gewinnen Sie neue Kundinnen und Kunden, ohne die bestehenden zu verlieren, die schon immer wegen der Preise zu Takko kommen?

Aus Expansionssicht ist das ziemlich einfach, denn wir eröffnen an neuen Standorten und schließen die alten nicht. Wir behalten die Retailparks, und wer in Retailparks einkauft, findet uns dort weiterhin. Aber jetzt werden wir auch für Kundinnen und Kunden erreichbar, die nicht in Retailparks gehen, sondern durch die Innenstadt bummeln oder ins Einkaufszentrum gehen. Indem wir die Marke zugänglicher machen, erreichen wir mehr Verbraucherinnen und Verbraucher, ohne dass wir jemanden enttäuschen oder uns entscheiden müssen.

Beim Produkt gilt das besonders für unsere Damenmode. Wir haben das Modeangebot deutlich ausgebaut. Natürlich haben wir weiterhin ein sehr großes Basics-Angebot. Wer also vor allem auf die ganz niedrigen Preise achtet, wird nicht enttäuscht. Die Hero-Produkte, wegen derer man zu Takko kommt, gibt es in großen Mengen, und wir garantieren, dass man sie bei jedem Besuch findet. Was wir tun, ist, Produkte hinzuzufügen, die wir früher nicht hatten, und diese haben tendenziell ein etwas höheres Modeniveau. Ich spreche nicht von High Fashion, sondern von Mainstream, von kommerzieller Mode, der Mitte des Dreiecks.

Das Wachstum der vergangenen drei bis vier Jahre kommt aus diesem Teil des Sortiments. Unsere These ist, dass wir für neue Kundinnen und Kunden relevant sein können, die diese Produkte vor drei oder vier Jahren bei uns nicht gefunden hätten und sie jetzt finden. Es war also ein Zugewinn: Wir haben die Basics nicht abgeschafft und nicht durch teurere Mode ersetzt. Wir behalten den Kern bei, aber wir erweitern.

Wie bekommen Sie das hin?

Wir können das alles tun und trotzdem in unseren Filialen unterbringen, weil wir viel disziplinierter einkaufen und die Filialen nicht mit Mengen überladen. Außerdem haben wir viel daran gearbeitet, kleine Orders zu bereinigen, die viel Platz beanspruchten und wenig Umsatz brachten. Vergleicht man eine Takko-Filiale heute mit der vor fünf Jahren, sieht man weniger Produkte in größeren Mengen und mit mehr Farben. Vor fünf Jahren fand man vielleicht fünf, sechs, sieben verschiedene Ausführungen eines ähnlichen Artikels mit sich überschneidenden Farben. Heute führt die Filiale die Kundschaft stärker: Das ist das, was gerade wichtig ist, das sollten Sie kaufen. Indem wir viele kleine Orders gestrichen haben, konnten wir mehr Mode auf klare Weise zeigen.

Wichtig ist für uns, dass wir günstig sein müssen. Wir müssen das Modeniveau anheben, aber weiterhin zu niedrigen Preisen. Das Risiko wäre, dass wir einen strategischen Fehler machen, wenn wir die Preise erhöhen, sobald wir das Sortiment anfassen, denn wir würden die Kundschaft verschrecken. Sie würden bei Takko sehr teure Produkte sehen und sagen: „Das ist nicht das Takko, das ich kenne, alles wird teurer.“ Das ist uns bewusst, und wir behalten immer im Hinterkopf, dass der Preis nicht den Eindruck erwecken darf, wir seien etwas anderes geworden, was wir nicht sind. Wir sind ein Discounter, aber im Vergleich zu anderen Discountern bieten wir Produkte an, die diese nicht haben.

Der Preis ist ein interessanter Punkt, denn Takko hatte im ersten Halbjahr eine bereinigte EBITDA-Marge von 17,7 Prozent, was für einen Discounter unglaublich hoch ist.

Ehrlich gesagt war diese strukturelle Profitabilität wahrscheinlich einer der Gründe, warum ich zu Takko gekommen bin. Strukturelle Profitabilität ist entscheidend, weil sie es einem Unternehmen ermöglicht, zu investieren. Sie ergibt sich aus mehreren Faktoren, nie aus nur einem.

Sicher ist das Geschäft sehr schlank und sehr kostenbewusst. Schlank zu sein hat aber auch eine Kehrseite: Einerseits sieht es in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) gut aus, weil man nicht viel Geld ausgibt, andererseits kann man nicht zu viele Dinge gleichzeitig tun. Es fehlt die Kapazität, das schränkt auch uns ein. Das ist gut und schlecht zugleich, aber es ist, wie es ist.

Wie schaffen Sie es, diese Marge zu halten, ohne das Preisversprechen zu brechen? Normalerweise muss etwas nachgeben, um die Marge zu steigern, und oft sind das leider die Kund:innen.

Den wichtigsten Beitrag leistet die Tatsache, dass wir sehr gute Qualität zu sehr niedrigen Preisen einkaufen können, wir haben also eine sehr starke Beschaffungskompetenz. Wenn Sie mich fragen, was Takko wirklich gut kann, dann ist es der Anfang der Kette, wie wir Produkte einkaufen, und das Ende der Kette, wie wir Produkte verkaufen. Wir sind in unseren Abläufen und im Vertrieb sehr schlank und arbeiten sehr gut mit unseren Lieferanten zusammen, sodass wir extrem gute Preise bekommen, obwohl die Qualität durchaus gut ist.

In den vergangenen Jahren hatten wir zudem günstige Wechselkurse, die uns zugutekamen. Der Markt war recht schwach, und wenn man wächst, während andere es nicht tun, arbeiten Lieferanten gern mit einem zusammen, weil sie ihre Kapazitäten auslasten wollen. Es ist also eine Kombination aus Dingen, die wir gut können, und einem günstigen Marktumfeld in den vergangenen Jahren, und zusammen ermöglichen sie uns eine enorme Profitabilität.

Es ist selten, dass jemand zurzeit sagt, der Markt sei günstig.

Wir müssen ehrlich sein, sonst wirken wir zu schlau. Aus Beschaffungssicht war der Markt günstig. Zum Teil lag das am US-Dollar, der jetzt weniger hilfreich wird, und mit dem Iran-Krieg wird sich einiges ändern. Aber rückblickend waren es einige günstige Jahre. Insgesamt war der Markt schwach, und es gab nicht viele Akteure, die ihre Volumina erhöht haben. Wir eröffnen Filialen und erzielen Like-for-like-Wachstum, sodass wir unsere Volumina ausbauen können, was uns für viele Lieferant:innen zu einem attraktiven Kunden macht. Sie wissen, dass wir wachsen und pünktlich zahlen, wir sind also ein verlässlicher Partner.

Sie haben gerade den Iran und die Kriege erwähnt, die möglicherweise Auswirkungen auf das haben, was kommt. Gibt es etwas Bestimmtes, das Sie im Auge behalten?

Natürlich. Unsere Transportkosten und Filialkosten werden von den Benzinpreisen oder der Entwicklung der Rohstoffpreise beeinflusst. Wir müssen die Energiepreise im Blick behalten und, was die Produkte selbst angeht, die Preise für Polyester und andere Rohstoffe. Es gibt eine Kombination von Faktoren, die in Richtung höherer Inflation gehen. Dann müssen wir verstehen, wie die Marktbedingungen aussehen: Gibt es viele Akteure, die viel einkaufen, oder ist der Markt weiterhin schwach? Wenn er schwach bleibt, landet vielleicht nicht die gesamte Inflation bei uns, und wir teilen sie uns mit den Lieferanten. Aber ich gehe davon aus, dass der Iran-Krieg Auswirkungen auf einige Betriebskosten und auf die Warenkosten haben wird.

Aber Sie haben die Auswirkungen noch nicht gespürt?

Wir haben in diesem Jahr einige Auswirkungen gesehen, aber nicht beim Produkt. Beim Produkt werden wir sie, denke ich, im nächsten Jahr sehen, nicht in diesem.

Sie sagten vorhin, dass die Profitabilität Ihnen Investitionen ermöglicht hat. Für die Außenwelt sind Investitionen am leichtesten an öffentlichkeitswirksamen Kampagnen zu erkennen. Mit Michelle Hunziker hat Takko nun die größte Kampagne seiner Geschichte. Ich kann mich nicht erinnern, als Kind ein Gesicht von Takko auf Plakaten gesehen zu haben. Mich interessiert daher, wie die Idee entstand, in eine Kampagne zu investieren.

Wenn Menschen eine Meinung über eine Marke haben, ist es schwierig, sie zu ändern, besonders wenn sie über viele Jahre entstanden ist. Wie alle Discounter kämpfen wir mit Vorurteilen. Modediscount wird zunehmend akzeptiert: Zuerst war es der Lebensmittelbereich, und langsam kommt es auch in der Mode an. Aber wir sind etwas ungeduldig. Eine Strategie wäre, abzuwarten und die Zeit wirken zu lassen, aber man weiß nicht, wie lange das dauert.

Die Kampagne selbst verbessert die Wahrnehmung nicht, sie dient dazu, Menschen zu Takko zu bringen. Takko hat im Unternehmen viel getan: Wir haben das Produkt verbessert, aber wir haben es niemandem gesagt. Jetzt wollen wir es der Welt erzählen, und dafür brauchen wir jemanden, der glaubwürdig ist, und etwas Starkes, das Menschen kurz innehalten und denken lässt: „Wirklich? Das hätte ich nicht erwartet.“ Unsere üblichen TV-Kampagnen hätten das nicht geschafft. Michelle Hunziker hat Menschen dazu gebracht, innezuhalten und ihr Bild von Takko zu überdenken.

Die Kampagne ist erst vor wenigen Tagen online gestartet und läuft richtig gut, das sehen wir auch in den Filialen. Aber es ist zu früh, um zu sagen, ob wir neue Kundinnen und Kunden gewinnen oder ob es unsere Stammkundschaft ist, die kauft. Wir brauchen Geduld und müssen über einige Saisons in diese Richtung aufbauen. Man kann die Sichtweise von ein oder zwei Personen immer ändern, aber wenn das Ziel ist, die Wahrnehmung von Takko bei mehr Menschen zu verändern, muss man konsequent sein und über einen längeren Zeitraum investieren.

Wir haben bisher viel über die Filialen gesprochen, aber wie wichtig ist E-Commerce für Takko aktuell?

Finanziell gesehen ist er sehr klein, zwei bis drei Prozent des Geschäfts. Aus Kundensicht ist er größer, weil viele dort beginnen und dann in die Filiale kommen.

Ich war überrascht, als ich zu Takko kam, dass wir eine App haben. Noch mehr hat mich überrascht, dass 60 Prozent des Umsatzes über die App laufen, obwohl nur zwei Prozent der Käufe online getätigt werden. Die Leute nutzen die App in der Filiale. Der Onlinekanal ist also aus GuV-Sicht klein, aber aus Sicht der Customer Journey ziemlich groß.

Ich erwarte auch, dass dieser Anteil mit der Zeit steigt, weil die Menschen generationsbedingt immer mehr online einkaufen werden. Es geht nicht so schnell wie bei anderen Anbietern. Ich glaube, im Discountsegment ist die Customer Journey weiterhin sehr physisch. Die meisten unserer Kundinnen und Kunden beginnen ihren Einkauf mit Lebensmitteln und kommen dann zu uns. Wir sind Teil einer größeren Reise, und diese ist sehr physisch. Ich sehe den Onlinekanal wachsen, den wir erst profitabel machen mussten, bevor wir ihn ausbauen. Das Team hat dabei sehr gut gearbeitet, und jetzt werden wir in Fähigkeiten investieren, um ihn skalieren zu können. Klar ist, dass E-Commerce wichtiger ist, als die Zahlen heute zeigen.

Sie hatten in den vergangenen sechs Monaten und im vergangenen Jahr ein unglaubliches Wachstum und viel Erfolg. Gibt es manchmal die Befürchtung, dass dem Wachstum Grenzen gesetzt sind?

Vor der Expansion habe ich keine Angst, weil wir eine gründliche Analyse durchgeführt haben. Man kann trotzdem Fehler machen, aber ich glaube nicht, dass wir die Größe des Potenzials völlig falsch eingeschätzt haben. Die wichtigere Frage ist, ob wir Like-for-like-Wachstum erzielen können. Werden wir mehr Kundinnen und Kunden zum Kauf bewegen? Wird unser Sortiment so sein, dass die Menschen im nächsten Jahr wieder bei uns kaufen wollen und tatsächlich mehr kaufen?

Ja, es gibt also ein wenig Sorge: Werden wir im nächsten Jahr besser sein, genauso gut wie in diesem Jahr oder etwas schlechter? Und die Dinge sind in Bewegung. Vielleicht wird ein Wettbewerber besser, dann reicht es nicht, dass wir ein bisschen besser werden, vielleicht müssen wir viel besser werden. Aber dass wir uns in einer positiven Spirale befinden, ist ein Vorteil, weil wir die Energie in positive Dinge stecken und Dinge voranbringen, statt in die Defensive zu gehen. Ich bin lieber da, wo wir sind, als in einem großen Minus. Ein großes Minus bedeutet nicht, dass man im nächsten Jahr ein Plus schreibt, typischerweise folgt Minus auf Minus und Plus auf Plus. Dennoch: „Angst“ ist vielleicht das falsche Wort, aber wir brauchen ein wenig Sorge, denn nur weil es in diesem Jahr gut läuft, heißt das nicht, dass es im nächsten Jahr gut läuft. Wir müssen weiter hart arbeiten und besser werden.

Apropos Wachstum: Ist das Wachstum in Ihren Kernmärkten Deutschland, Österreich und den Niederlanden relativ gleichmäßig, oder gibt es Unterschiede?

Die Niederlande sind ein Ausreißer. Dort ist es wirklich, würde ich sagen, explosiv. Das ist eine Kombination aus der Tatsache, dass wir das Filialnetz im vergangenen Jahr um 25 Prozent vergrößert haben, und der außergewöhnlich guten Like-for-like-Entwicklung. Es ist mit Abstand der am besten laufende Kernmarkt. Wir sind, muss ich sagen, ein wenig überrascht, denn die Niederlande waren lange Zeit seitwärts unterwegs, und dann haben wir plötzlich entschieden, das Netz auszubauen und zu investieren. Obwohl unsere Markenbekanntheit geringer ist als in Deutschland, funktioniert unser Konzept in den Niederlanden gut, und wir haben schnell viele Kundinnen und Kunden erreicht. Deutschland und Österreich laufen gut, aber die Niederlande laufen außergewöhnlich gut.

Weckt ein Land, das so gut läuft, bei Ihnen auch Appetit auf andere Länder?

Zunächst einmal hat es den Anreiz geschaffen, neu zu bewerten, wie viele Filialen wir dort eröffnen können. Wenn etwas seitwärts läuft, denkt man, dass man eine bestimmte Anzahl an Filialen eröffnen kann. Wenn man sieht, dass es schnell wächst, überprüft man das, und wir glauben jetzt, dass wir dort deutlich mehr Filialen eröffnen können, als wir vor einem Jahr gedacht hätten. Und ja, es weckt den Appetit, Ähnliches auch an anderen Orten zu tun, und wir haben uns angesehen, wie wir andere Märkte vorantreiben können. Aber wir müssen wählerisch sein. Wir müssen uns bewusst machen, dass wir nicht zu viele Dinge gleichzeitig bewältigen können, was in gewisser Weise auch gut ist.

Wie viel von dem, was derzeit passiert, war in der Strategie Shine 28 vorgezeichnet, wie viel war eine Überraschung, und wo übertreffen Sie die Erwartungen?

Die großen Dinge stehen in der Strategie. Die Expansion war Teil der Strategie und verläuft planmäßig. Innerhalb dessen überraschen mich die Niederlande, diese Wachstumsrate hatten wir nicht geplant. Die Expansion liefert also, aber der Mix sieht etwas anders aus, als ich erwartet hatte. Das sind Details, am Ende ist wichtig, dass die Expansion profitables Wachstum bringt.

Beim Like-for-like-Wachstum liegt die Entwicklung in diesem Jahr über unseren Erwartungen. Beim Produkt waren wir, besonders in der Damen- und Kindermode, besser, als wir wahrscheinlich gedacht hatten. Zugleich gibt es andere Bereiche, in denen wir wohl ein wenig hinter unseren Erwartungen liegen. In der Summe sieht es gut aus, aber wie immer heißt das nicht, dass es überall gut ist.

Die Refinanzierung von Takko stammt aus dem Jahr 2024. In welchem Umfang hat sie die Strategie finanziert, und wie viel hat das Unternehmen seither selbst erwirtschaftet?

Interessant, dass Sie danach fragen. Die Refinanzierung zielte auf eine weniger komplizierte und weniger kostspielige Kapitalstruktur ab. Es ging nicht darum, mehr Kapital zuzuführen. Tatsächlich haben wir 2024 und erneut 2025 Schulden abgebaut. Wir haben die Refinanzierung also nicht genutzt, um mehr Kapital für Investitionen zu bekommen. Takko ist ein erstaunlich cashgenerierendes Konzept. Wenn es regulär läuft, erzeugt es genug Liquidität, die hilft, die Ware und die Gehälter zu bezahlen, uns aber auch das Geld für Investitionen in Logistik, neue Filialen, IT und so weiter gibt. Die Refinanzierung sollte unsere Schulden bereinigen und vereinfachen, nicht erhöhen.

Shine 28 ist ein selbstfinanzierter Plan, das heißt, wir müssen das Geld erwirtschaften, das wir investieren können. Ist das lohnender? Vielleicht, ich würde sagen, ja. Es ist viel besser, auf sich selbst angewiesen zu sein, denn dann muss man nicht ständig um Erlaubnis fragen. Es gibt uns auch mehr Freiheit. Das ist also lohnend, und es macht auch mehr Spaß.

Gibt es etwas, das Sie langfristig bei Takko gern verwirklicht sähen?

In den vergangenen drei bis vier Jahren haben wir in unserer Damenabteilung große Fortschritte gemacht, und unser großer Anspruch ist, eine ähnliche Entwicklung in der Herrenabteilung zu vollziehen. Die Damenmode war bei der Produktentwicklung und bei der datengetriebenen Produktinnovation weiter, und wir würden uns wünschen, dass die Herrenabteilung in den nächsten zwei bis drei Jahren denselben Weg geht.

Viele Kundinnen und Kunden kommen vom Lebensmitteleinkauf zu einem Modediscounter, da liegt die Annahme nahe, dass bei Ihnen mehr Frauen einkaufen. Ich möchte aber nicht in Klischees denken.

Sie haben schon recht, typischerweise kaufen Frauen für die ganze Familie ein: für sich selbst, für ihre Partner, für ihre Kinder. In den Städten ist es etwas anders. Dort sehen Sie mehr Männer und auch jüngere Kundinnen und Kunden, weil man kein Auto braucht, und das Auto ist für jüngere Generationen eine Hürde. Sobald wir in den Städten eröffnen, erreichen wir Kundinnen und Kunden, die wir in Retailparks nur schwer erreichen. In Retailparks ist es überwiegend eine Frau, eine Mutter, die für die ganze Familie einkauft.

Ein Blick auf den Rest des Jahres: Beide Male, als Sie in diesem Jahr Zahlen veröffentlicht haben, gab es Rekordschlagzeilen. Was erhoffen Sie sich?

Zunächst einmal wollen wir die Zusammenarbeit mit Michelle genießen. Sie ist etwas Neues und für die Filialteams sehr belebend. Es ist großartig, dass wir ihnen etwas geben können, worauf sie stolz sind, und wir spüren ihre Energie. Das gilt nicht nur für die Filialteams, sondern auch hier in der Zentrale, wir haben überall Bilder von ihr, man kann sie nicht übersehen. Die Menschen sind stolz, und das hat einen enormen Wert.

Für den Rest des Jahres hoffen wir auf eine gute Zusammenarbeit mit Michelle und darauf, dass unsere Kollektionen gut ankommen. Die Sommerware haben wir gut verkauft, mal sehen, wie wir die Winterware verkaufen. Der Start ist vielversprechend, aber es kann immer nach links oder rechts ausschlagen, deshalb bin ich für das zweite Halbjahr moderat positiv, und wir müssen abwarten. Ich verlasse mich nicht allzu sehr auf die bisherigen Zahlen, um die künftigen vorherzusagen. Aber ich bin froh, da zu sein, wo ich bin, denn zumindest weiß ich, dass wir mit einem gewissen Puffer in das zweite Halbjahr gehen. Wir laufen gut, daher blicke ich positiv darauf. Das große Highlight ist Michelle, und dann schauen wir mal.