Weniger Budget für Luxuslabels, mehr unabhängige Marken – die Pläne des neuen Voo-Store-CEOs

Unter der Führung von Akcay, der bereits bis Mitte 2024 als General Manager im Unternehmen aktiv war, soll sich der über die deutschen Grenzen hinaus bekannte Modehändler wieder auf seine einstige Stärke konzentrieren: junge Marken und Designer:innen-Kollektionen, die nicht überall zu finden sind. Dafür streicht der neue Chef auch knallhart die Budgets für die großen Modehäuser zusammen.

Wie Akcays Strategie genau aussieht, verrät er im Interview.

Sie haben die Leitung zum Jahresbeginn von Gründer Yasin Müjdeci übernommen. Hat sich dadurch auch die Eigentümerstruktur verändert?

Noch nicht, doch für den April ist eine Anpassung der Eigentümerstruktur geplant. Dabei handelt es sich nicht um einen radikalen Umbruch. Bisher hielten Yasin und sein Bruder jeweils 50 Prozent der Anteile, künftig werden diese neu zwischen ihnen und dem Management verteilt. Derzeit steht lediglich der finale Abschluss der Geschäftszahlen für 2025 aus.

Müjdeci gibt also nicht nur seine Rolle ab?

Yasin wird sich vollständig zurückziehen und plant, nach Paris zu ziehen. Hintergrund ist, dass seine Frau Commercial Director bei Jean-Paul Gaultier ist und bald ein Baby erwartet. Nach 15 Jahren fühlte sich Yasin erschöpft und brauchte eine Veränderung. Voo ist aber immer noch sein „Baby“.

Er und sein Bruder Kaan, der künftige Mehrheitseigentümer, haben mich gezielt zurückgeholt. Ihm war es wichtig, den Store in der Hand von Menschen zu wissen, denen er voll vertraut. Und ich war bereits viele Jahre für das Tagesgeschäft und die Finanzen bei Voo verantwortlich.

Bei Ihrer Berufung sagten Sie, dass Sie bestimmte Maßnahmen ergreifen müssen, um die finanzielle Stabilität und Rentabilität wiederherzustellen. Was bedeutet das genau?

Der Fokus liegt aktuell auf der Restrukturierung von Altverbindlichkeiten, primär gegenüber dem Einkaufsverband Sport 2000 und deren Hausbank, der DZ Bank. Während die Bankseite bei Zahlungsplänen bisher wenig Entgegenkommen zeigte, arbeiten wir derzeit intensiv an einer Lösung. Als kleiner, unabhängiger Store finden wir mit unseren Markenpartner:innen fast immer einen Weg, selbst bei Zahlungsverzögerungen. Es ist die Bank, die uns unter Druck gesetzt hat.

Ein weiterer Faktor war das Sneaker-Geschäft mit Fokus auf die USA. Seit der Einführung neuer Zölle brach dieser Markt weg, was uns mit geplanten Lagerbeständen belastete und den Cashflow beeinträchtigte. Dank der internen Umstrukturierung und neuer Investments blicken wir nun jedoch sehr optimistisch in die Zukunft.

Haben Sie den Finanzbereich und die Planung umstrukturiert, um solche Probleme in Zukunft zu vermeiden?

In Unternehmen wie diesem wird die Finanzabteilung oft vernachlässigt. Ich habe mit Nikolas Katz, der früher Financial Controller bei Zalando war, einen Finanzmanager eingestellt. Er soll sicherstellen, dass alles besser und zeitnaher funktioniert. Als unabhängiger Händler sind wir auf unabhängige Marken angewiesen. Wir wollen nicht, dass sie monatelang auf Zahlungen warten, während sie bereits unter größeren Partner:innen leiden.

Wir möchten Voo wieder zu dem machen, was es vor zehn Jahren war: Ein Zielort für kleinere, unabhängige Labels, bei denen der Entdeckergeist im Vordergrund steht. Unser Anspruch ist es, Marken nach Berlin zu bringen, die man sonst nirgendwo in der Stadt findet – junge Brands, die uns sowohl durch ihr Branding als auch durch ihre Qualität restlos überzeugen.

Das passt gewissermaßen zum aktuellen Trend, auf die Ästhetik von 2016 zurückzublicken.

Voo stand schon immer für unabhängige Brands. Ab 2016 wuchs unser Portfolio an High-End-Partner:innen stetig, doch das ist nicht mehr zeitgemäß. Wir halten zwar an den meisten dieser Partnerschaften fest, haben die Budgets jedoch drastisch reduziert, da die Performance oft nicht mehr im Verhältnis zu den geforderten Mindestabnahmemengen stand. Ich bin nicht bereit, die Hälfte meines Budgets für Marken zu binden, die kommerziell nicht die gewünschten Ergebnisse liefern.

Wie verliefen die Gespräche mit diesen High-End-Partner:innen?

Der Januar war geprägt von sehr harten Verhandlungen. Es herrschte unter unabhängigen Einzelhändler:innen oft die Sorge, Luxusmarken komplett zu verlieren, wenn man deren Mindestabnahmemengen nicht erfüllt. Doch angesichts der aktuellen Marktrealität – geprägt von sinkender Kaufkraft und massiver Inflation – können wir es uns nicht länger erlauben, dass diese Marken über unsere wirtschaftliche Existenz entscheiden.

Wir waren sehr transparent mit ihnen. Die Botschaft war klar: „Ich kann nur 50 bis 60 Prozent des bisherigen Volumens abnehmen, aber wir würden gerne weiter zusammenarbeiten.“Hier mussten wir konsequent bleiben, da ich nicht länger bereit bin, die Hälfte meines Budgets in Marken zu investieren, deren Performance deutlich nachgelassen hat. Erfreulicherweise stießen wir dabei größtenteils auf Verständnis.

Wir werden weiterhin anspruchsvolle Stücke für die Kuration des Ladens behalten. Aber ein:e Kund:in sollte auch einen coolen, erschwinglichen Strickpullover oder eine Jeans für 200 bis 300 Euro finden können.

Wie ist das Einkaufsbudget jetzt aufgeteilt?

Wir geben etwa 25 bis 30 Prozent für Luxusmarken aus. Der Rest geht an aufstrebende oder zugänglichere Marken wie Stüssy, Carhartt, Our Legacy oder Sunflower.

Wir haben festgestellt, dass wir mit zugänglichen Marken oft eine Abverkaufsquote von 60 Prozent in einem Monat erreichen. Bisher haben wir dort also wertvolle Umsätze verloren, da unser Kapital zu stark in Luxusmarken gebunden war und wir bei den anderen Marken dadurch nichts nachbestellen konnten. Dieses Budget verteilen wir jetzt intern um.

Creative Director Benjamin Patch hat das Unternehmen letztes Jahr verlassen. Wie steht es um seine Nachfolge?

Benjamins Zeit bei Voo dauerte nur ein paar Monate; sie war sehr kurz. Traditionell war der Kreativdirektor bei Voo auch der Head of Buying – eine Schlüsselrolle für unser Storytelling, da diese Person die Vision direkt in das Sortiment für unsere Kundschaft übersetzen muss.

Über viele Jahre prägten Herbert Hoffmann und später Thibaud Guyonnet maßgeblich die Identität von Voo. Momentan befindet sich die kreative Leitung in einer Übergangsphase. Für die aktuelle Saison steht uns Jesse Hudnutt aus New York, der langjährige Erfahrung von Très Bien mitbringt, beratend im Einkauf zur Seite. In den nächsten Monaten liegt unser Fokus jedoch primär auf der internen Restrukturierung und der finanziellen Konsolidierung. Sobald dieses Fundament steht, widmen wir uns wieder den kreativen Aspekten

Gibt es sonst größere Veränderungen im Team?

Unser Store Manager hat das Unternehmen verlassen, aber bereits im März wird die Position neu besetzt. Das Kernteam in den Bereichen Einkauf, Merchandising, E-Commerce und Marketing besteht weiterhin aus langjährigen Mitarbeitenden.

Parallel dazu vereinfachen wir unsere Workflows drastisch. Wir trennen uns von dem 2022 eingeführten, hochkomplexen ERP-System [Anm.d.Red.: Enterprise Resource Planning-System: Softwarelösung für zentrale Geschäftsprozesse], das zu viel manuellen Aufwand verursacht hat, und wechseln zu einem schlankeren Warehouse-Management-System. Dieser Schritt befreit Kapazitäten im Team, um den Fokus wieder verstärkt auf das physische Einkaufserlebnis im Store zu legen, statt alle Ressourcen in die maximale Online-Skalierung zu stecken.

Was ist der Plan für die anderen Segmente neben dem Store – Voo Archive, Deli und Voo Space?

Alle unsere Konzepte bleiben bestehen. Im Archive werden wir weiterhin Gast-Archive-Stores beherbergen. Das Deli bleibt als unser ‚Cozy Corner‘ erhalten, auch wenn wir das Interior auffrischen möchten, um die Verweildauer im Store weiter zu erhöhen.

Die größte Veränderung betrifft Voo Space. Wir verabschieden uns vom reinen Mietmodell, da es sich zu wenig nach echter Zusammenarbeit anfühlte. Stattdessen stellen wir auf ein Revenue-Share-Modell um und geben kleinen Independent-Brands, die wir schätzen, eine Plattform. Das hält die Fläche lebendig und dynamisch. Ergänzt wird dies durch kulturelle Impulse wie unseren monatlichen Book Club und Ausstellungen mit unabhängigen Künstler:innen.

Wie sah es 2025 umsatzmäßig aus?

Die zweite Hälfte von 2024 und 2025 waren negativ. Zwar konnten die Gewinne von 2021 bis 2023 dieses Defizit ausgleichen, dennoch war ich von der Situation überrascht, als ich zurückkam. Wir haben zwei Hauptprobleme identifiziert: eine zu hohe Ressourcenbindung im Online-Geschäft und eine Fehlverteilung des Markenbudgets.

Während sich der stationäre Store stabil präsentierte, verzeichnete unser E-Commerce in den letzten eineinhalb Jahren einen Rückgang von 30 bis 35 Prozent. Der Gesamtumsatz sank 2025 um 15 Prozent. Früher machte der Online-Handel 60 bis 65 Prozent unseres Geschäfts aus, jetzt sind es 45 bis 50 Prozent. Unser Ziel ist es nicht, den Online-Anteil wieder auf 60 Prozent zu bringen, stattdessen wollen wir den Umsatzanteil des stationären Geschäfts gezielt auf 60 bis 65 Prozent steigern.

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