Svrn-Einkaufschef über Zölle und neue Marken: „Ich muss risikoscheuer sein“

Die Berlin Fashion Week begeistert nicht nur mit einem internationalen Programm. Sie zieht auch immer mehr internationale Medienvertreter:innen und Einkäufer:innen an. Diese reisen aus der ganzen Welt an, um deutsche Talente zu entdecken – vom Vereinigten Königreich und den USA bis nach Korea und Japan.

Nach dem hektischen Jahresauftakt in Florenz, Mailand und Paris, wo sich Schauen, Präsentationen und Showroom-Termine aneinanderreihen, bildet Berlin einen entschleunigten Abschluss der Herrenmode-Saison. Das berichtet Davíd Smedley. Für den Head of Buying und Chief Creative Officer bei Svrn bietet der Zeitplan genügend Highlights. Gleichzeitig bleibt genug Zeit, sich intensiver mit einzelnen Marken zu beschäftigen.

Doch welche Rolle spielen diese deutschen Marken für den US-amerikanischen Luxuseinzelhändler? Seit der Wahl von Donald Trump zum US-Präsidenten sieht sich der Händler immer wieder mit Komplikationen konfrontiert. Diese ermutigen nicht unbedingt zu Experimenten im Portfolio.

Sie waren gerade auf der Berlin Fashion Week. Was haben Sie mitgenommen?

Es fühlte sich an wie eine Wiederbelebung dessen, was Modewochen früher waren. Menschen aus aller Welt kamen zusammen, um ihre gemeinsame Wertschätzung für Mode als künstlerisches Medium zu teilen. Seit Covid sind die großen Modewochen in New York, Paris und Mailand zu einem chaotischen Zirkus geworden, alles überall auf einmal. Berlin hingegen liegt etwas abseits der ausgetretenen Pfade und wird staatlich gefördert. Es fühlt sich kuratierter an. Eine ausgewogene, wirklich engagierte Gruppe, die sich wirklich für das Geschehen interessiert.

Ein weiterer wichtiger Punkt war, dass man viele unterrepräsentierte oder unbekannte Marken sehen konnte, was wirklich schön ist. Sie gehen nicht in einem Showroom mit 300 anderen unter. Normalerweise muss man als unabhängige Marke in den großen Showrooms wie Slam Jam, Tomorrowland oder 247 sein, um in Paris oder Mailand auszustellen. Das Erlebnis wird dann sehr chaotisch und erinnert an einen marokkanischen Basar.

Dann haben Sie wahrscheinlich auch sehr wenig Zeit…

Ja! Sie müssen hoffen, dass man nicht in Eile ist oder dass man die Zeit und Aufmerksamkeit hat, ihnen ein paar Minuten zu widmen. Aber dann müssen sie an ihrem Elevator Pitch arbeiten, denn sie haben die Einkäufer:innen nur für etwa zehn Sekunden. Es ist fast wie die TikTokifizierung des Selbstverkaufs. In Berlin hingegen kann man sie für eine längere Zeit sehen.

Ich konnte William Fan sehen, den ich nicht kannte, und andere Marken wie Kenneth Ize, Lou de Bètoly, Michael Sontag und Marke. Mit meinem vollen Terminkalender in Paris hätte ich diese nie gesehen.

Sie haben William Fan, Marke und Michael Sontag in die engere Wahl gezogen. Was muss noch geschehen, damit diese deutschen Marken es in Ihr Portfolio schaffen?

Für unsere Läden in den USA haben das aktuelle politische Klima, Zölle und Import-/Exportprobleme die Dinge komplizierter gemacht. Hinzu kommt der schwache Dollar, insbesondere gegenüber dem Euro, und die Kosten steigen schnell. Deshalb musste ich in dieser Saison bei der Aufnahme neuer Marken konservativer sein. Der Großhandel ist eine Sache, aber jetzt sind die Anlandekosten aufgrund der Zölle viel höher. Das bedeutet, dass ich risikoscheuer sein muss.

Es ist jedoch schwierig, denn ich möchte wirklich neuere, unterrepräsentierte Marken unterstützen und vorstellen. Ich will auch unsere Kund:innen aufklären. Selbst wenn sie noch nie von ihnen gehört haben, wollen wir sie fördern und sagen: Das ist eine großartige Marke. Deshalb findet man sie bei uns neben The Row, Lemaire, Our Legacy, Acne Studios und all den anderen etablierten Marken. Das gibt unseren Kund:innen die Möglichkeit, etwas zu entdecken. Aber angesichts des politischen Klimas sind mir die Hände gebunden.

Wird Sie das davon abhalten, neue Marken in Ihr Portfolio aufzunehmen?

Nein, das bedeutet nicht, dass ich das Gespräch nicht fortsetzen möchte. Ich hatte bereits offline Kontakt mit Mario Keine, dem Kreativdirektor von Marke, weil er in Köln ansässig ist. Und das ist nicht allzu weit von Antwerpen entfernt.

Ich liebe wirklich, was er macht. Und ich sehe einen Platz für seine Marke in unseren Läden, ähnlich wie für William Fan oder Michael Sontag. Im Moment ist es eher eine operative, logistische und wirtschaftliche Angelegenheit, von der ich überzeugt bin, dass sie vorübergehen wird.

Haben Sie eine ungefähre Vorstellung, wie lange dieser Zeitraum ist?

Wissen Sie was? Bei jeder anderen Regierung könnte ich Ihnen wahrscheinlich eine Schätzung geben. Aber mit dieser Regierung im Weißen Haus kann sich das morgen zum Besseren oder höchstwahrscheinlich zum Schlechteren ändern. Ich habe buchstäblich keine Ahnung, wo wir als Land in der nächsten Saison stehen werden.

Hätten Sie diese Frage vor zwei Jahren gestellt, hätte ich wahrscheinlich gesagt, wir schauen, wie die Marke wächst. Und in der nächsten Saison, wenn ich sie im Juni sehe, würden wir sie für Frühjahr/Sommer 2027 aufnehmen. Aber jetzt kann ich nur das Beste hoffen und versuchen, unter Berücksichtigung aller Umstände die bestmögliche Prognose zu erstellen.

Wie haben sich diese Entwicklungen sonst auf Ihr Geschäft ausgewirkt?

Als internationaler Einzelhändler liegt es nicht nur an uns. Jetzt müssen auch die Marken ihre Infrastruktur ändern. Rick Owens zum Beispiel produziert alles in Italien, kann es sich aber leisten, ein Warenannahmezentrum in den USA zu haben und alle Zölle zu übernehmen. So wirkt es sich nicht auf den gesamten Einzelhandel aus. The Row und Enfants Riches Déprimés sind weitere Beispiele dafür. Sie stehen an einer anderen Stelle in der Modehierarchie und können es sich daher leisten. Aber viele andere Marken werden das tun müssen, wenn sie wirklich Priorität auf ihre US-amerikanischen und nordamerikanischen Geschäfte legen wollen.

Abgesehen von den Marken, die den kleineren Boutiquen und Einzelhändler:innen wirklich helfen, haben wir einfach versucht, etwas wirtschaftlicher zu sein und zu überlegen, wo wir den größten Verlust hinnehmen können. Marken wie Lemaire und Our Legacy laufen bei uns sehr gut. Selbst bei Auralee, die wir erst vor zwei Saisons aus Tokio aufgenommen haben und bei denen wir mit internationalen Lieferungen zu tun hatten, sind die Verkäufe so gut, dass wir bereit sind, einen Großteil der Gemeinkosten zu übernehmen.

Aber um auf die Marken in Berlin zurückzukommen: Es ist schwierig, ein Risiko einzugehen. Man weiß nicht, ob es gut laufen wird oder nicht. Manchmal haben die Marken unterschiedliche Mindestbestellmengen, je nach Volumen zwischen fünftausend und zwölftausend. Und können wir es uns leisten, einfach ein Risiko von zehntausend einzugehen? Das sind die Fragen und Überlegungen, die ich mit meinem Team anstellen muss, um herauszufinden, ob wir mit der Aufnahme neuer unabhängiger Marken fortfahren können.

Mussten Sie in dieser Hinsicht bereits aktiv Kürzungen vornehmen?

Absolut. Für Frühjahr/Sommer 2026 haben wir unser OTB-Budget um etwa 37 Prozent gekürzt, was erheblich ist. Bestellungen wurden sogar mehrmals in ihr Herkunftsland zurückgeschickt. Das lag nicht nur an den Zöllen, sondern auch an neuen Zollvorschriften, die die Angabe jedes Herstellers und Unterherstellers erfordern. Das war vor einem Jahr noch nicht der Fall, und selbst DHL weiß nicht immer, wie man damit umgeht.

Wenn Lieferungen zurückgeschickt werden, kommt die Ware später in den Verkauf und hat eine kürzere Haltbarkeit im Regal. Anstatt zwei Monate zum vollen Preis haben wir vielleicht nur drei Wochen vor den Preisnachlässen. Das ist ein echter Dominoeffekt und zwingt uns, bei der Einkaufsplanung viel mehr Unsicherheit einzukalkulieren.

Gibt es Überlegungen, ein Logistikzentrum oder einen Laden im Ausland zu eröffnen, vielleicht in Europa oder Asien?

Ja, wir haben über Pop-ups nachgedacht. Der Laden ist in koreanischem Besitz, und wir haben darum eine starke Erzählung aufgebaut. Wir arbeiten mit einem koreanischen Architekturbüro zusammen und führen mehrere zeitgenössische koreanische Marken. Wir haben darüber gesprochen, einen Pop-up-Store in Seoul zu eröffnen, um den Kreis zu schließen. Wir haben auch eine starke asiatische Kundschaft.

Allerdings sind etwa 60 Prozent unserer Markenmatrix immer noch europäisch. Eine Präsenz in Europa könnte also noch mehr Sinn ergeben, auch wenn das seine eigenen Komplikationen mit sich bringt. Langfristig ist das etwas, das wir prüfen.

Im Moment wird alles an einen Standort in Chicago geliefert. Wir fotografieren es für den E-Commerce und verteilen es dann nach San Francisco. Wir übernehmen diese zusätzlichen Versandkosten, weil Dropshipping direkt von den Marken teurer oder unbeständiger sein kann. Aber das kostet Zeit – fünf bis sieben Tage, nur um die Ware an die Westküste zu bekommen. Und heute erwarten die Kund:innen alles sofort.

Wie sieht die Aufteilung der Verbraucher:innen aus? Sind die Online-Kund:innen hauptsächlich in den USA ansässig?

Etwa 65 Prozent im Inland und 45 Prozent international, verteilt auf Asien, Europa und Kanada. Interessanterweise finden etwa 80 Prozent unseres Geschäfts immer noch im Laden statt, was das Gegenteil der meisten Einzelhändler:innen ist. Normalerweise dominiert der E-Commerce, aber bei uns bleibt der stationäre Einzelhandel stark.

Haben Sie Rückgänge bei internationalen Kund:innen aufgrund von Zöllen oder höheren Kosten bemerkt?

Nicht wirklich. Eher das Gegenteil ist passiert. Als die Zölle eingeführt wurden, hatten Einzelhändler wie Ssense zu kämpfen – sie meldeten kurz darauf Insolvenz nach Chapter 11 an. Sie haben aggressiv rabattiert und den Verkauf frühzeitig angekurbelt, was die Margen auf breiter Front geschmälert hat. Da sie jetzt eine geringere Bedrohung darstellen, sind viele inländische Kund:innen, die früher woanders eingekauft haben, zu uns zurückgekehrt. Unsere Online-Verkäufe sind in den letzten Monaten tatsächlich um etwa 40 Prozent gestiegen. Das ist teilweise saisonbedingt, aber auch mit dieser Verschiebung verbunden.

Sie haben erwähnt, dass Sie einen zweiten Laden in San Francisco haben. Die Entfernung muss riesig sein – fast wie zwei verschiedene Märkte. Wie gehen Sie damit um?

Es könnte nicht unterschiedlicher sein. Selbst kulturell sind Chicago und San Francisco wie Tag und Nacht. Die Herausforderung besteht darin, beide Kundengruppen zu bedienen, ohne unsere eigene Sichtweise zu verlieren.

In Chicago laufen Marken wie Rick Owens, ERD, Satoshi Nakamoto und experimentellere Labels am besten. In San Francisco ist es ruhigerer Luxus – The Row, Our Legacy, Lemaire. Wir versuchen, diese Geschmäcker auszubalancieren, ohne in unserem Storytelling inkonsistent oder schizophren zu wirken. Es ist ein ständiger Balanceakt.

Gibt es neue Marken, die Sie im Auge behalten?

Ja. Eine davon ist Mattia Van Severen, die ich in Paris entdeckt habe. Er hat einen architektonischen Ansatz bei Kleidungsstücken und verwendet wetterfeste Bänder für die Konstruktion und modulare Details. Wunderschöne Stoffe – Kaschmir, Wolle, gewaschenes Canvas – und ein sehr durchdachtes Design. Wir haben ihn für Herbst/Winter 2026 aufgenommen.

Wir haben auch Amomento aus Seoul hinzugefügt, das zeitlose, minimalistische Stücke zu einem erschwinglichen Preis anbietet. Die Marke ist großartig für den zeitgenössischen Herrenmodekunden. Und Taiga Takahashi, eine japanische Marke, die für Salvage-Denim mit einem etwas modischeren Touch bekannt ist.

Das sind die einzigen neuen Marken, die wir aufgenommen haben. Da wir unser saisonales Budget um rund 40 Prozent reduziert haben, mussten wir den Markenmix sorgfältig überarbeiten, um Platz zu schaffen und konservativ zu bleiben.

Welche Trends sehen Sie allgemein für Herbst/Winter 2026?

Ich denke, Qualität und ethische Herstellung sind wichtiger denn je. Die Kund:innen sind heute viel informierter – sie wollen genau wissen, wie etwas hergestellt wurde und woher es kommt. Haptik und visuelle Wirkung werden immer wichtig sein, aber besonders in den USA fühlt sich der Trend eher wirtschaftlich als ästhetisch an. Die Leute wollen immer noch an der Mode teilhaben, aber sie muss sich erreichbar anfühlen.

Das haben wir bei Jiyong Kim gesehen, einem koreanischen Designer für zeitgenössische Herrenmode und ehemaligen LVMH-Finalisten. Wir führten ihn drei Saisons lang, aber die Preise waren sehr hoch und die Leistung litt darunter. Letzte Saison senkte er die Preise um etwa 20 Prozent, und die Verkäufe stiegen sprunghaft an. Das Interesse war immer da – nur die Erschwinglichkeit musste passen.

Ästhetisch ist der ‚Quiet Luxury‘-Trend immer noch stark. Die Silhouetten werden klarer und raffinierter – weniger übertrieben, mit enger anliegenden Hosen, die das Bein strecken. Bei den Schuhen geht der Trend weg von Sneakern hin zu richtigen Schuhen: Schnürschuhe, Loafer, harte Sohlen. Insgesamt ist es eine elegantere Richtung.

Sie sind in Antwerpen ansässig. Wie hilft Ihnen das im Vergleich zu US-Einzelhändler:innen, abgesehen von der Nähe zu den Modewochen?

Ehrlich gesagt, die Vorteile sind riesig. Als Chief Creative Officer und Einkaufsleiter wollte ich immer, dass sich der Laden wirklich international anfühlt. Das kann man nicht von einem Bildschirm aus erreichen – man muss darin eintauchen.

Hier zu sein bedeutet, dass ich nicht nur zweimal im Jahr zur Modewoche nach Europa komme. Ich besuche Ausstellungen, Galerien, Museen und sehe die breitere kreative Kultur – Design, Architektur, Musik. Diese gegenseitige Befruchtung fließt direkt in die Sichtweise des Ladens ein.

Die meisten US-Einkäufer:innen kommen nur für acht Tage und reisen dann wieder ab. Ich bin Vollzeit hier, mit echten ‚Boots on the Ground‘. Ich bin zwei Stunden von London, Paris, Amsterdam, Düsseldorf entfernt – ich kann tatsächlich in diesem Ökosystem leben. Das verschafft uns einen echten Vorteil und eine differenziertere Perspektive.

Ein weiterer praktischer Vorteil: Einige Marken zeigen Herrenkollektionen während des Damenmode-Kalenders. Viele US-Einkäufer:innen können es sich nicht leisten, wieder hinzufliegen, aber ich kann alles persönlich sehen, anstatt mich auf Zoom oder Lookbooks zu verlassen. Das ist von unschätzbarem Wert.

Fühlen Sie sich jemals vom US-Markt abgekoppelt, weil Sie hier ansässig sind?

Um das auszugleichen, verfolge ich einen demokratischen Ansatz beim Einkauf. Meine Verkaufsmitarbeitenden sind bei jedem Einkauf dabei. Sie sprechen täglich mit den Kund:innen, daher ist ihr Beitrag entscheidend. Das hält mich auf dem Boden der Tatsachen, was die Leute wirklich wollen, und nicht nur bei meiner eigenen Perspektive.

Wir stehen in ständigem Austausch, besonders während der Einkaufssaison. So habe ich immer ein klares Gespür für beide Märkte im sich ständig wandelnden Konsumklima in Amerika, das ich durch mein Leben im Ausland verpasse.

Wie hat sich die wirtschaftliche Lage auf Ihren Umsatz im Vergleich zu den Vorjahren ausgewirkt?

Die Jahre 2023 und 2024 waren tatsächlich sehr stark. Das lag zum Teil an den Konjunkturprogrammen nach Covid in den USA, die den Menschen zusätzliche Kaufkraft gaben. Seitdem haben wir aufgrund der allgemeinen wirtschaftlichen Volatilität definitiv eine Verlangsamung gesehen.

Was uns über Wasser gehalten hat, ist unsere Kundschaft. Ein großer Teil unseres Geschäfts kommt von VICs und VIPs – Kund:innen, die von wirtschaftlichen Schwankungen relativ unberührt sind. Wenn man Jacken für 7.000 US-Dollar (etwa 6.440 Euro) oder Ledermäntel für 16.000 US-Dollar (etwa 14.720 Euro) verkauft, spricht man eine andere Zielgruppe an.

Also ja, wir haben einige Einbußen gespürt, aber ein:e starke:r Kund:in kann viel ausgleichen. Das ist einfach die Realität im Luxuseinzelhandel. Ein kleiner Prozentsatz der Kund:innen macht einen überproportionalen Anteil am Umsatz aus, und die Konzentration auf diese Gruppe hat uns geholfen, uns zu behaupten.

Ethisch gesehen wollen wir inklusiv und gemeinschaftsorientiert sein. Aber praktisch gesehen operiert Luxus auf einem bestimmten Niveau, und diese Kund:innen sind es, die die Türen offen halten.

Dieser Artikel wurde mithilfe von digitalen Tools übersetzt.

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