Fran Horowitz hat Abercrombie & Fitch neu aufgebaut und zu Rekordumsätzen geführt

Vor einem Jahrzehnt war der US-amerikanische Einzelhändler Abercrombie & Fitch eine Lachnummer. Die Läden waren dunkel und parfümschwanger, Models mit nacktem Oberkörper standen an der Tür. Das Marketing basierte darauf, den meisten Kund:innen zu vermitteln, sie seien nicht cool genug, um die Kleidung zu tragen. Der American Customer Satisfaction Index stufte die Marke einst als Amerikas „meistgehasste“ Einzelhandelsmarke ein. Heute kauft die Gen Z sie ohne Ironie und das Unternehmen hat gerade das erfolgreichste Jahr seiner Geschichte verzeichnet. Die Architektin dieser Wende ist Fran Horowitz.

Ihre Methode ist fast entwaffnend einfach: Zuhören, dann handeln. Nehmen wir Denim, ein Beispiel, das Horowitz selbst gerne anführt. Abercrombies Aushängeschild, die Jeans, hatte lange Zeit standardmäßig einen geknöpften Hosenschlitz, während die Kund:innen immer wieder nach Reißverschlüssen fragten. „Es klingt albern, aber es war so: ‚Okay. Hören wir auf das, was sie uns sagen, und bauen wir diese Reißverschlüsse ein‘“, erinnerte sie sich im Januar auf der NRF 2026: Retail's Big Show. Das war einen Tag, nachdem sie bei den NRF Foundation Honors den Visionary Award der National Retail Federation erhalten hatte. Seitdem haben die Jeansverkäufe Rekorde gebrochen.

Aber Mitte 2026 ist das Comeback nicht mehr die eigentliche Geschichte. Der Umsatz war noch nie höher; der Aktienkurs liegt bei weniger als der Hälfte seines Höchststandes von 2024. „Was uns hierher gebracht hat, wird uns nicht dorthin bringen“, sagte die Chief Executive Officer (CEO) dem NRF-Publikum. Diese Aussage liest sich nun weniger wie ein Slogan, sondern eher wie eine Warnung an sich selbst.

Gute Ideen kommen von überall her

Horowitz' erster Job war auf der Verkaufsfläche in Armonk, New York. Noch während der High School verkaufte sie Levi's in einem Damenfachgeschäft namens Country Bumpkins. Eine Freundin der Familie hatte ein Ausbildungsprogramm in einem Kaufhaus durchlaufen. Die Struktur dieses Programms – Rotationen durch Einkauf und Verkauf, eine klare Karriereleiter, messbare Ergebnisse – zog sie an. Mode hatte sie schon immer interessiert, aber es war die messbare, schnelllebige Natur des Einzelhandels, die sie fesselte. Klare Ziele und Aufstiegsmöglichkeiten waren entscheidend.

Sie absolvierte ihre Ausbildung bei den Kaufhausketten Bloomingdale's und Saks Fifth Avenue und erwarb ihren Master in Abendkursen an der Gabelli School of Business, während sie am Händlerprogramm von Saks teilnahm. 13 Jahre verbrachte sie bei Bloomingdale's. Dort baute sie die Abteilung für Contemporary Fashion von rund 30 Millionen auf 100 Millionen US-Dollar aus. Sie beobachtete, wie der Vorsitzende Michael Gould das Geschäft führte, indem er jeden Namen kannte.

„Er war wirklich eine einfühlsame Führungspersönlichkeit. Der Mensch zuerst – das ist Mike“, sagte sie dem Fachmagazin WWD über den Mentor, dessen Stil ihren eigenen prägte. Es folgten Positionen bei Express, wo sie half, das Unternehmen an die Börse zu bringen, und als Markenpräsidentin von Ann Taylor Loft. Nach vier Jahrzehnten in der Branche beschreibt sie den Einzelhandel immer noch als eine Disziplin der Neugier, die Agilität und Offenheit für Veränderungen schätzt.

Die Marken, die ‚das Recht hatten, wieder zu leben‘

Horowitz kam 2014 als Brand President von dem Zweitlabel Hollister zu Abercrombie & Fitch Co., als das Unternehmen einen absoluten Tiefpunkt durchlief. Die Umsätze waren zweistellig rückläufig, Filialen schlossen und das Unternehmen wurde immer noch von seinem früheren CEO Mike Jeffries geprägt. Dessen hypersexualisiertes Marketing und ausgrenzendes Image waren zur Belastung geworden. Freund:innen fragten sie, warum sie sich darauf einließ. „Viele Leute sagten zu mir: ‚Was machst du da? Warum tust du das?‘“, erinnerte sie sich. „Aber mein Bauchgefühl sagte mir, dass sowohl Hollister als auch Abercrombie unglaubliche, ikonische Marken waren, die das Recht hatten, wieder zu leben.“

Sie wurde 2015 zur Präsidentin und Chief Merchandising Officer befördert und am 1. Februar 2017 zur CEO ernannt. Der Wendepunkt kam im vierten Quartal 2019. Damals begann die Marke zu beschleunigen und die Trendwende wurde spürbar. Die Pandemie beschleunigte paradoxerweise die Mundpropaganda, da die Kund:innen merkten, dass dies nicht mehr das Abercrombie von früher war.

Nicht ‚cool‘ – ein Lebensstil

Horowitz' strategische Überzeugung ist, dass langlebige Marken nicht durch das Jagen von Trends entstehen. „‚Cool‘ ist ein schwieriges Wort“, sagte sie auf dem Fortune Most Powerful Women Summit im Oktober 2025. „Das ist nicht das, was wir anstreben. Wir wollen eine langlebige Lifestyle-Marke sein, die jemand viele, viele Jahre lang tragen und genießen kann.“ Abercrombie wurde auf Millennials und ‚das lange Wochenende‘ ausgerichtet; Hollister behielt seinen Kern der Gen Z.

Darunter liegt eine fast evangelikale Kundenbesessenheit. Sie beschreibt diese als eine praktizierte Disziplin und nicht als einen Slogan. Ihre Teams besuchen Footballspiele am Freitagabend, um die jugendlichen Käufer:innen von Hollister zu beobachten. Sie verbringen lange Wochenenden mit den Kund:innen von Abercrombie. Genauso misstrauisch ist sie gegenüber einfachen Antworten. „Was mich manchmal frustriert, ist, wenn Leute denken, es gäbe ein Patentrezept. In diesem Geschäft gibt es keine Patentrezepte. Das hat Jahre und Jahre gedauert … es begann damit, dass wir jede einzelne Funktion in diesem Unternehmen überprüft haben“, sagte sie dem Fachmagazin WWD.

Vom abschreckenden Beispiel zum Wachstumsmotor

Die Zahlen bestätigen die Geduld. Der Umsatz lag bei etwa 3,30 Milliarden US-Dollar, als Horowitz übernahm, und stagnierte jahrelang. Dann stieg er auf rund 4,28 Milliarden im Geschäftsjahr 2023, 4,95 Milliarden im Geschäftsjahr 2024 und einen Rekordwert von 5,27 Milliarden US-Dollar für das am 31. Januar 2026 endende Jahr. Damit überschritt das Unternehmen zum ersten Mal die Fünf-Milliarden-Marke. Das erste Quartal des Geschäftsjahres 2026 war das 14. Quartal in Folge mit Umsatzwachstum.

Die Aktie, die bei ihrem Amtsantritt als CEO rund zwölf US-Dollar wert war, erreichte im Juni 2024 einen historischen Schlusshöchststand von 192,34 US-Dollar. Im Januar 2026 ernannte die NRF sie zu ihrer Visionärin. Sie verwies auf ein Unternehmen, das den breiteren Bekleidungssektor vier Jahre in Folge übertroffen hat. Fortune, das es als „eine der umfassendsten Unternehmenstransformationen in der modernen Einzelhandelsgeschichte“ bezeichnete, setzte sie das dritte Jahr in Folge auf die Liste der mächtigsten Frauen.

Der schwierigere zweite Akt

Dann die andere Geschichte. Das Geschäft war noch nie größer, aber die Aktie, die einst aufgrund der Wende in die Höhe schoss, ist stark auf den Boden der Tatsachen zurückgekehrt. Nach Erreichen eines historischen Schlusshöchststandes von 192,34 US-Dollar am 12. Juni 2024 schlossen die Aktien genau zwei Jahre später bei 90,57 US-Dollar. Das ist ein Rückgang von mehr als der Hälfte gegenüber dem Höchststand, etwa 16 Prozent weniger im Jahr 2025 und rund weitere 28 Prozent in den ersten Monaten des Jahres 2026. Die Wachstumsprämie, die der Markt einst zahlte, ist weitgehend verflogen. Und doch ist die Aktie, gemessen am Beginn ihrer Amtszeit, immer noch etwa siebenmal so viel wert wie die zwölf US-Dollar, die sie 2017 einbrachte. Die Wende ist intakt; was der Markt neu bewertet hat, ist das Tempo dessen, was als Nächstes kommt.

Das erste Quartal des Geschäftsjahres 2026, das am 27. Mai gemeldet wurde, verdeutlichte die Spaltung. Der Gewinn von 1,47 US-Dollar pro Aktie übertraf die von Analyst:innen erwarteten rund 1,29 US-Dollar, obwohl er von 1,59 US-Dollar im Vorjahr zurückging. Der Nettoumsatz stieg um zwei Prozent auf 1,11 Milliarden US-Dollar und die operative Marge verringerte sich von 9,3 Prozent auf acht Prozent. Dies lag immer noch über der eigenen Prognose des Unternehmens. Die Umsätze in im Wirtschaftsraum Europa, Naher Osten und Afrika (EMEA) fielen um zehn Prozent, da der Konflikt im Nahen Osten Hollister belastete. Dies wurde durch einen Anstieg von drei Prozent in Amerika und 24 Prozent im asiatisch-pazifischen Raum ausgeglichen.

Abercrombie & Fitch Co. hielt an seiner Jahresprognose fest. Die Anleger:innen bestraften die Zahlen keineswegs, sondern ließen die Aktien an diesem Tag um fast neun Prozent steigen. Die Frage ist nicht mehr das Überleben. Es geht darum, ob das Drehbuch, das eine kaputte Marke repariert hat, eine gesunde Marke weiter wachsen lassen kann, während Zölle greifen und die leichten Gewinne schwinden.

Die widerstrebende Geehrte

Trotz all der Auszeichnungen ist Horowitz keine Person, die das Rampenlicht sucht; Kolleg:innen beschreiben sie anerkennend als „so normal“. Sie geht immer noch jeden Tag zum Café auf dem Campus in New Albany, Ohio. Die Berichterstattung über sie hat sich in letzter Zeit in zwei Teile gespalten. Die eine Hälfte feiert die Transformation, die andere fragt, ob das Wachstum anhalten kann. Nachdem sie Abercrombie wieder aufgebaut hat, so bemerkte Fortune, stehe sie nun „vor der schwierigeren Aufgabe, es zu erhalten“. Die Ära Jeffries taucht nur als das Erbe auf, das sie demontiert hat. Dieser Skandal gehört eindeutig zu einem anderen Abercrombie als dem, das Horowitz heute leitet.

Das Sixpack

Außerhalb der Arbeit nennt Horowitz ihre sechsköpfige Familie – sich selbst, ihren Mann, zwei erwachsene Kinder und deren Partner:innen – „das Sixpack“. Sie sind Sportfans – sie drückt den New York Giants die Daumen – Stammgäste auf Aruba und Skifahrer:innen, die nach Deer Valley fahren. Alleine entspannt sie sich standardmäßig bei Yoga, Spaziergängen und Schwimmen. Sie war auch in externen Gremien tätig, darunter bei dem Socken- und Spendenunternehmen Bombas und der Führungskräftekoalition Chief Executives for Corporate Purpose.

Horowitz hat im Einzelhandel etwas Seltenes geschafft. Sie hat eine Lachnummer wieder in eine Marke verwandelt. Die Frage, die ihren zweiten Akt bestimmt, ist, ob sie das Schwierigere schaffen und ihren eigenen Erfolg übertreffen kann. Sie hat bereits benannt, was auf dem Spiel steht. „Was uns hierher gebracht hat“, sagte sie dem Publikum im Januar, „wird uns nicht dorthin bringen.“

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