Stephan Künz, der CEO hinter der eigenwilligen Marke Blutsgeschwister

Als Stephan Künz im Sommer 2010 von Südtirol nach Stuttgart zog, verließ er eines der führenden Sporthandelshäuser Norditaliens, um eine kleine, eigenwillige Modemarke zu führen. Über 15 Jahre später steht Künz, Geschäftsführer und Gesellschafter des deutschen Modelabels Blutsgeschwister, vor einem weiteren Sprung: dem bewussten Neuerfinden eines Unternehmens, das in diesem Jahr seinen 25. Geburtstag feiert.

Ein Weg über Grenzen und Genres

Künz ist in Südtirol aufgewachsen und hat in Innsbruck, Wien und im britischen Loughborough studiert. Seinen beruflichen Einstieg fand er im Journalismus, später arbeitete er in Marketingagenturen. Als prägende Berufserfahrung nennt er drei Stationen.

Die gemeinsame Gründung eines Internet-Startups mit Freunden zur Zeit der Dot-com-Euphorie beschrieb er im Interview mit FashionUnited als bewegende Phase: „From Zero to Hero to Zero in wenigen Monaten.“ Später verantwortete er bei Sportler, einem der führenden Sport- und Modehäuser in Norditalien und Westösterreich, mehrere Jahre den Marketingbereich.

Der Wechsel nach Stuttgart zu Blutsgeschwister sollte seine Karriere bis heute bestimmen — „weg von einer großen, etablierten Marke hin zu einem damals noch kleineren, sehr eigenständigen Unternehmen. Ein Sprung, der mir viel beigebracht hat, über Mut und Vertrauen und die Kraft eines begeisterten Teams.“

Die Welten von Sport und Mode seien Künz zufolge aber näher, als manche auf den ersten Blick vermuten: „In beiden Welten geht es um Lebensgefühl, um Identifikation, um eine Community, die sich über ein Produkt verbindet,“ sagte er.

Vom Marketingchef zum Gesellschafter-CEO

Seit 2010 führt Künz Blutsgeschwister gemeinsam mit Gründerin Karin Ziegler als geschäftsführende Gesellschafter, seit 2016 von Berlin aus. Er wurde durch einen der damaligen Investoren abgeworben und stieg direkt als Gesellschafter ein.

Den Unterschied zwischen einem angestellten Geschäftsführer und einem CEO, der gleichzeitig Gesellschafter ist, bringt er so auf den Punkt: „Als Gesellschafter trägst du die Verantwortung auch nachts und am Wochenende mit nach Hause. Du entscheidest mit längerem Atem, du bist auch bereit, kurzfristig härtere Entscheidungen zu treffen, wenn sie langfristig richtig sind.“

Die Arbeitsteilung mit Designchefin Ziegler beschreibt Künz als komplementär. „Ich bin eher der, der die Zahlen im Blick hat und die Prozesse strukturiert. Mein Beitrag ist, den Rahmen zu schaffen, in dem unsere Kreativität glänzen kann.“

Führen diese Unterschiede auch manchmal zu Konflikten?

„Wir streiten gut. Karin und ich haben über die Jahre gelernt, dass unsere unterschiedlichen Perspektiven kein Hindernis sind, sondern unser größtes Kapital”, erwidert Künz. Dass die beiden Blutsgeschwister nicht nur operativ führten, sondern auch als Eigentümer:innen, prägte ihre Haltung. „Auch wenn wir keine biologische Familie sind, fühlt es sich doch oft wie eine große Familie an”, sagt er.

Neuausrichtung zur Jubiläumssaison

Nachdem Künz zu Blutsgeschwister wechselte, wuchs die Marke von fünf Millionen Euro Umsatz 2010 auf rund 18 Millionen Euro 2025 — trotz der turbulenten Pandemie-Jahre, allgemeiner Kaufzurückhaltung und steigender Kosten. Das Label zählt derzeit über 350 Verkaufspunkte in Europa und 14 eigene Stores.

Die Pandemie bot für Blutsgeschwister zunächst Rückenwind: Die farbenfrohe, alltagstaugliche Mode traf auf erhöhte Kaufkraft und das Verlangen nach positiver Stimmung. „Blutsgeschwister als leistbare Freude im Alltag hat wunderbar funktioniert während und in den Jahren nach der Pandemie," erzählte Künz. Danach folgte die Ernüchterung, die viele Unternehmen der Branche erfasste.

Im vergangenen Jahr lag der Ertrag trotz Investitionen in die Zukunft im mittleren sechsstelligen Bereich. Ein neues Unternehmens-Betriebssystem wurde eingeführt, dazu kamen Store-Eröffnungen in Stuttgart und Wolfsburg, sowie eine tiefgreifende Markenschärfung.

Das Ergebnis der Neupositionierung ist eine neue Dreigliederung des Sortiments in die Segmente Basic, Colorful Core und Sophisticated. Der bunte Kern bleibt — er ist, wie Künz betont, "das, was wir lieben" — aber die flankierenden Bereiche werden ausgebaut. Ursprünglich sollte das Sophisticated-Segment unter einem eigenen Markennamen geführt werden.

Die Linie Schwister, zum Frühjahr/Sommer 2026 erstmals gezeigt, wurde jedoch wieder in die Muttermarke integriert. „Wir haben das Feedback bekommen, dass diese Trennung gar nicht so gesehen worden ist," erklärt Künz. Handel und Endkundinnen kauften ohnehin beide Linien — eine natürliche Korrektur, die Künz als Lernmoment deutet, nicht als Niederlage.

Führen in der Ungewissheit

Die Phasen der schwierigen Entscheidungen seien rückblickend die, aus denen er am meisten gelernt habe – etwa aus dem Umzug der Marke von Stuttgart nach Berlin oder aus den mehrfachen Häutungen von Marke, Prozessen und internen Strukturen.

Wie Künz sein Team durch eine Neuausrichtungsphase begleitet, beschreibt er so: „Es ist wichtig, das Team mitzunehmen. Es ruckelt immer in solchen Phasen, ganz klar. Es ist aber auch nötig, weil durch Reibung Wärme entsteht." Der Kompass, den er dabei anlegt, ist ebenso klar formuliert: „Wir werden Fehler machen, und wir dürfen sie auch machen. Nur so lernen wir."

Sein Führungsstil ist, nach eigener Beschreibung, „klar in der Richtung, offen im Weg dorthin“. Als Chef schenkt er seinen Teams Vertrauen und setzt den Rahmen, in dem sie am besten wachsen können. Demut gehört für ihn dazu — „Als Geschäftsführer trifft man laufend nach bestem Wissen Entscheidungen, manchmal falsche, und darf dann die Größe haben, sie zu korrigieren.“

Zur Balance zwischen Beruf und Privatem bekennt er sich mit entwaffnender Offenheit: „Ehrlich gesagt eine ständige Übung.“ Geerdet werde er vor allem durch seine Familie — seine Frau und drei Söhne.

Kurs auf Wachstum

Für 2026 erwartet Künz eine Seitwärtsbewegung des Umsatzes, im Wholesale erwartet er ein Plus. Der Hamburger Store ist im März an einen besseren Standort an der Schanze umgezogen — und soll den kombinierten Umsatz der bisherigen Läden in Hamburg und Kiel übertreffen.

Ein großes Unbehagen der Branche bringt Künz auf den Punkt: „Wer auf demselben Spielfeld spielt wie Fast Fashion, wird gegen Fast Fashion verlieren. Marken haben heute nur dann eine Chance, wenn sie eigenständig sind, eine Haltung haben und ihren Kund:innen wirklich etwas geben.“

Neben den fröhlichen Farben und Prints gehört Nachhaltigkeit zum Kern der Marke. Blutsgeschwister betreibt seit fast zwei Jahren ein Secondhand-Programm in Eigenregie. Zurückgenommen wird alles, was ab 2015 verkauft wurde und wiederverkaufbar ist. Heute erwirtschaftet der Pre-Loved-Kanal zwischen fünf und acht Prozent des Online-Umsatzes — je nach Saison. Gewinn wird damit noch keiner gemacht, aber Künz sieht das als strategische Investition: „Es ist ein strategisch wichtiger und nachhaltiger Service und bereits kostendeckend.“ Das erklärte Ziel: Im Schnitt soll jedes zehnte verkaufte Teil als Preloved-Ware ein zweites Mal die Besitzer:in wechseln. „Im Moment sind wir auf einem guten Weg dahin.“

Blutsgeschwister hält seit Jahren den 'Leader'-Status bei der Nichtregierungsorganisation Fair Wear, die die Arbeitsbedingungen in der Modebranche verbessern will. „Die nachhaltige, faire, ehrliche und möglichst ökologische Produktion ist einfach ein Glaubenssatz, die DNA des Unternehmens“, sagt Künz. Existenzsichernde Löhne und Transparenz in der Lieferkette bleiben Prioritäten.

Nach 16 Jahren bleibt seine Aufgabe dieselbe: Stephan Künz muss für Blutsgeschwister eine Balance wahren – mit der Neupositionierung auf die Umwälzungen des Marktes reagieren, ohne die eigenwillige Haltung der Marke zu verlieren.