Takko: „Wir können uns nicht benehmen wie die Axt im Walde“

Der deutsche Modediscounter Takko Fashion verhält sich in der aktuellen Corona-Krise vorbildlich gegenüber seinen Lieferanten - ganz im Gegensatz zu vielen anderen Modeunternehmen. Das sagt immerhin Takkos Denim-Lieferant aus Bangladesch.

Die Corona-Krise bringt so manche Fakten ans Licht, mit denen man nicht unbedingt gerechnet hätte. Zum Beispiel, dass viele Modemarken jetzt ihre Lieferanten nicht bezahlen, obwohl sie in den letzten Jahren so sehr darum bemüht waren, dass in den Produktionsländern endlich soziale Standards eingehalten werden. Dass es anders geht, beweist nun ausgerechnet der deutsche Modediscounter Takko. Er bemüht sich auch in Krisenzeiten um partnerschaftliche Geschäftsbeziehungen und hilft den Lieferanten, anstatt sie ausbluten zu lassen. Die Information darüber erreichte FashionUnited nicht etwa über Takko selbst. Sie kam von Takkos Denim-Lieferanten Mostafiz Uddin aus Bangladesch, der sich seit Jahren für eine nachhaltige Modeindustrie engagiert. Er hat im Zuge der Pandemie immer wieder auf die humanitäre Katastrophe in seinem Land hingewiesen, weil die Modefirmen ihre Lieferanten nicht bezahlen und so viele Textilbetriebe in den Ruin treiben. Takko sei ein Positivbeispiel, so Uddin. Warum verhält sich ausgerechnet Takko fairer als andere? Wir haben Birthe Mattschull, Senior Executive Director Sourcing und Ehefrau von Takko CEO Alexander Mattschull, gefragt, was Takko anders macht und warum sie so handelt.

Takko: „Wir können uns nicht benehmen wie die Axt im Walde“

Frau Mattschull, wie sieht die Situation in Ihrer Lieferkette gerade aus?

Birthe Mattschull: Die Situation ist für uns definitiv anspruchsvoll. Wir hatten selbst Verluste durch den Lockdown und die Schließung unserer Geschäfte zu verzeichnen, aber wir versuchen dennoch, unseren Lieferanten unter die Arme zu greifen und zu helfen, wo wir können. Wir haben Lieferanten, mit denen wir schon 25 Jahre zusammenarbeiten, das zeigt, welche Bedeutung Partnerschaft für uns hat.

Wie haben Sie Ihre Lieferanten in der aktuellen Situation unterstützen können?

Beispielsweise indem wir Zahlungsziele verkürzen statt verlängern, Letter of Credits früher öffnen, damit die Lieferanten früher Kredite bei ihren Banken aufnehmen können. Wir haben auch größere Volumen bei Lieferanten geordert, bei denen wir wissen, dass andere Kunden dort viel storniert haben. Wir haben versucht, viele kreative Lösungen zu finden. Bisher gibt es in unserem Lieferantenstamm glücklicherweise keine Insolvenzen. Die Lieferkette ist stabil.

Auf Ihre vorbildliche Partnerschaft hat ein Lieferant von Ihnen aufmerksam gemacht: Denim Expert aus Bangladesch, der in der Modebranche bestens vernetzt ist. Sein Lob war letztlich Anlass für dieses Interview. War die Aktion für Sie eine Überraschung?

Ja, das hat uns positiv überrascht! Takko ist ja eher so gestrickt, dass wir nicht so viel an die große Glocke hängen. Wir bekommen im Moment von einer Reihe von Lieferanten positives Feedback, weil wir uns immer fair verhalten. 80 Prozent unserer Lieferanten arbeiten seit mehr als elf Jahren mit uns zusammen. Mit Denim Expert arbeiten wird seit sieben Jahren zusammen.

Natürlich ist die Pandemie in ihrem Ausmaß kaum zu vergleichen. Aber in der Mode haben wir es immer wieder mit Krisen zu tun, mal mit extrem hohen Baumwollpreisen, mal mit Hochwasser in Bangladesch oder zu heißen Sommern in Deutschland mit schlechten Abverkäufen etc. Auch da haben schon viele Retailer storniert. Wir machen das aber nicht, wir versuchen kreative Lösungen zu finden. Das ist jedes Mal Mehrarbeit, aber für mich sind das immer lohnende Anstrengungen.

Welche kreativen Lösungen sind das? Welche Maßnahmen haben Sie in der Lieferkette umgesetzt?

Takko: „Wir können uns nicht benehmen wie die Axt im Walde“

Es war nötig, Ware aus dem Sommer zu verschieben. Wir haben uns alle Produktionsstadien angeschaut und danach entschieden, welche Ware in den Herbst/Winter verschoben werden kann. Teilweise konnten wir Ware in Deutschland einlagern, zum Teil auch bei Lieferanten. Wir haben außerdem die Saison Frühjahr/Sommer 21 schon sehr früh platziert, um zu zeigen, dass es bei uns trotz der Krise weiter geht. Das heißt, wir haben sehr individuelle Lösungen mit Lieferanten gefunden. Derzeit arbeiten wir mit 178 Lieferanten und 300 Fabriken. Viele davon kenne ich persönlich und kann in etwa einschätzen, welche Möglichkeiten dort bestehen. Nur die neuen Lieferanten kenne ich noch nicht alle persönlich, aber da ordern wir auch nur kleine Volumen, sonst wäre für beide Seiten das Risiko zu groß. Ich würde nie große Volumen bei Lieferanten platzieren, die ich noch nicht gut kenne. Wir wachsen mit unseren Lieferanten gesund und überschütten sie nicht gleich mit einer Million Teilen.

Was denken Sie: Wie wird sich die Corona Pandemie auf das Sourcing Geschäft auswirken?

Ich hoffe, es hat Auswirkungen auf das Verhalten auf beiden Seiten. Auch bei den Lieferanten sehen wir häufig ein sprunghaftes Verhalten. Bietet jemand leicht höhere Preise, wechseln die Lieferanten schnell ihre Partner*. *Nicht alle sehen in langfristigen Partnerschaften einen Vorteil. Die Pandemie hat jetzt gezeigt, dass das ein Weg ist, die Krise zu überstehen.

Der bisherige Konsens in der Beurteilung von CSR in der Modeindustrie lautete, Discounter und Fast Fashion Unternehmen sind die Bösen. Nervt Sie das?

Ja, denn das ist keine faire Beurteilung der Lage. Zumal wir viel angestoßen haben – beispielsweise die Mitgliedschaft bei der Fair Wear Foundation seit 2011. Das hat viel bewirkt, aber wir hatten das Thema soziale Verantwortung auch schon davor. Ziel war es immer, unsere Lieferanten zu entwickeln, auch im Bereich soziale Verantwortung. So geht auch die FWF vor: Es geht eben nicht darum, Lieferanten, die noch Defizite im Bereich soziale Standards aufweisen, zu eliminieren, sondern man muss sie weiterentwickeln. Das ist wie bei Mitarbeitern, da sagen wir ja auch nicht gleich, den tauschen wir aus, sondern wir sehen das Potenzial und entwickeln es. Der Ansatz ist der gleiche.

Was hat sich durch die FWF in Ihrer Supply Chain verändert? Die FWF fordert z.B. die Zahlung von Existenzlöhnen in der Supply Chain.

Das Thema Living Wages klingt trivial, ist es aber nicht. Es ist sehr komplex. Wir arbeiten daher vor allem an der Produktivität und steigern so den Gewinn der Lieferanten, damit sie höhere Löhne zahlen können. Wir legen sehr viel Wert auf Produkt Engineering, d.h. wir versuchen die Produkte so zu entwickeln, dass sie für die Kunden variantenreich und attraktiv sind - z.B. durch die Farbgebung oder durch Prints - in der Produktion bleiben sie aber gleich. So wird die Produktion viel effizienter. Wir optimieren alle Prozesse, damit der Output erhöht und beispielsweise der Abfall – wie im Zuschnitt – minimiert wird. Das ist eine sehr große Chance für den Betrieb. Darin liegt für mich die Zukunft.

Denim Expert ist ein Produzent, der sich seit vielen Jahren für Nachhaltigkeit einsetzt. Dennoch müssen günstige Takko-Produkte auch in der Herstellung billig sein. Auf welche Kosten verzichten Sie im Vergleich zu anderen Marken?

Da kommen verschiedene Maßnahmen zusammen. Zum einen schaffen wir – wie gesagt - optimale Produkte für die Produktivität hinsichtlich Zuschnitt, Trimming, Veredlung etc. Der Aufwand soll immer so gering wie möglich sein, ohne dass das Produkt am Ende langweilig ist, denn dann kauft es der Kunde nicht. Ohne Kunde kein Umsatz, ohne Umsatz kein Takko. Zudem haben wir die ganze Supply Chain in der eigenen Hand, wir arbeiten komplett ohne Dienstleister und haben ein sehr effektives PLM System, womit wir die gesamte Kette digital abbilden. Das spart uns viel Zeit und Ressourcen. Unsere Qualitätskontrolle sitzt direkt in Asien, was wesentlich effizienter ist als das in Deutschland zu machen. Wir kumulieren auch die Verpackung auf die größtmögliche Einheit und haben somit wenig Verpackung, wenig Müll und niedrigere Kosten. Was das Thema Müllvermeidung betrifft, arbeiten wir weiter daran, uns kontinuierlich zu verbessern. Natürlich sparen wir auch beim Material, aber wir sehen unsere Jeans in der Produktion neben 200 Euro Jeans laufen, unsere T-Shirts neben 70 Euro T-Shirts. Der Unterschied ist hoffentlich das Material! Und natürlich sind unsere Marketingausgaben nicht so hoch wie bei anderen Modemarken. All das senkt die Gesamtkosten.

Viele Produktionsbetriebe fordern jetzt infolge der Krise mehr Sicherheiten oder die Etablierung von Hilfsfonds, die den Ausfall von Umsätzen in Krisen kompensieren sollen. Halten Sie das für sinnvoll?

Wir halten von Hilfsfonds nur bedingt etwas. Die Frage ist, wer soll diese Fonds befüllen? Unser Credo lautet Leben und Leben lassen. Am Ende des Tages ist es ein immerwährendes Geben und Nehmen. Meiner Meinung nach fördert eine solche Maßnahme nicht das Verantwortungsbewusstsein. Wer sich unfair verhält, kann sich auf die Hilfsfonds verlassen. Das ist meiner Meinung nach alles andere als fair.

Auch die Bundesregierung will mit dem Lieferkettengesetz mehr Fairness, Sicherheit und Transparenz in der Supply Chain erreichen. Ist das der richtige Weg?

Ich sehe das differenziert. Ich bin davon überzeugt, dass wir langfristig nur dann weiter wachsen können, wenn die Partnerschaft mit unseren Lieferanten funktioniert – und zwar auf beiden Seiten. Mehr Transparenz und Fairness sind sicher gut. Ich glaube aber, dass die Firmen das auch ohne gesetzliche Regelungen selbst umsetzen können. Seit Rana Plaza hat sich sehr viel getan. 90 Prozent der Unternehmen, die ich treffe, achten schon viel mehr auf die Einhaltung von Standards. Sogar auf bauliche Standards, die ja gar nicht zu unseren Kompetenzen gehören. Viele tun das und hängen es nicht an die große Glocke. Mit all den einzelnen Regelungen ist die Textilproduktion in den letzten Jahren unheimlich komplex geworden. Wenn die Regulation immer strenger wird, sehe ich das Risiko, dass die Lieferanten zu Kunden gehen, deren Auflagen nicht so hoch sind wie die von Unternehmen aus Deutschland. Aus meiner Sicht ist es besser, wir lösen das selbst, und brauchen dafür kein neues Gesetz. Wir sind schließlich auch abhängig von den Lieferanten, wir können uns nicht benehmen wie die Axt im Walde.

Fakten über Takko Fashion:

Takko Fashion wurde 1982 unter dem Namen Modea durch die Hettlage Gruppe gegründet. 2019 übernahm Gründer-Sohn Alexander Mattschull die Leitung des Unternehmens, zu dem inzwischen auch zahlreiche ausländische Tochtergesellschaften gehören. Birthe Mattschull kam als ausgebildete Modedesignerin zu Takko und baute dort seit 2005 den Eigenimport der Kollektionen mit auf. Zuvor bezog Takko seine Ware ausschließlich über Private Label Anbieter. Heute hat Takko über 1.900 Filialen in 17 Ländern und fast 18.000 Mitarbeiter. Der Umsatz betrug 2019 etwa 1,1 Milliarden Euro.

Fotos: Takko

 

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