Was behindert die Skalierung von Innovationen in der Modebranche?

Die Modebranche erlebt derzeit einen Boom an Innovationen. Diese befassen sich mit den größten Problemen wie Textilabfällen, der Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen und schädlichen Farbstoffen. Dennoch hinkt das Tempo ihrer Skalierung hinterher. In einem neuen Bericht hat die Denim-Lieferkettenplattform und Denkfabrik Transformers Foundation drei Haupthindernisse sowie drei Chancen identifiziert.

Der ausführliche Bericht „Unlocking Equity in Innovation: Balancing the Scales in Supply Chain Partnerships“ befasst sich mit der dringenden Notwendigkeit, nachhaltige Lösungen zu skalieren. Dazu gehören Next-Gen-Materialien und biobasierte Farbstoffe, um die Umweltauswirkungen der Modebranche zu reduzieren. Trotz eines Start-up-Booms behindern systemische Hindernisse den Fortschritt. Dazu zählen Wissenslücken, unterschiedliche Erwartungen und eine ungleiche Risikoverteilung.

Innovationspipeline muss schnell neu definiert werden

Der Bericht basiert auf Interviews mit 32 globalen Stakeholder:innen aus der gesamten Mode-Lieferkette. Zu den Befragten gehören Vertreter:innen von herstellenden und faserproduzierenden Betrieben, Marken und Einzelhandelsunternehmen, Multi-Stakeholder-Initiativen und gemeinnützigen Organisationen sowie Innovator:innen, Technologieanbieter:innen, Investor:innen und Berater:innen.

Die Modebranche steht unter erheblichem Klimadruck, denn die Textilverarbeitung verursacht 55 Prozent ihrer Gesamtemissionen. Aktuelle Prognosen deuten darauf hin, dass die wichtigsten Produktionsregionen bis 2030 einen kombinierten Verlust von 65 Milliarden US-Dollar (rund 59,8 Milliarden Euro) an Exporteinnahmen erleiden werden, wenn keine klimaanpassenden Maßnahmen ergriffen werden. Obwohl viele Marken mutige ESG-Verpflichtungen eingegangen sind, stellt der Bericht einen besorgniserregenden Trend fest: Unternehmen verschieben ihre Fristen aufgrund geopolitischer und wirtschaftlicher Instabilität.

Hindernis Nummer eins: Unterschiedliche Erwartungen, Wissenslücken und finanzielle Schwierigkeiten

Ein grundlegendes Hindernis ist die Diskrepanz zwischen dem „schnellen“ Tempo der Mode und der „langsamen“ Realität der Innovation. Innovator:innen kommen oft aus akademischen oder wissenschaftlichen Bereichen und sind häufig Branchenfremde, denen die notwendigen Verbindungen zur Lieferkette oder das technische Verständnis für die Produktionsrealitäten fehlen. Im Gegenzug haben Marken ihre technischen Produktionsaufgaben oft ausgelagert. Dadurch fehlt ihnen die interne Expertise, um komplexe Forschungs- und Entwicklungszyklen zu managen.

Innovator:innen stehen vor einer erheblichen Finanzierungslücke zwischen der Pilotphase und der kommerziellen Skalierung. Diese wird oft als „Death Valley Curve’“ bezeichnet. Während Startkapital relativ reichlich vorhanden ist, ist Kapital für Anlagen im industriellen Maßstab knapp. Start-ups geht oft das Geld aus, gerade wenn ihre Technologie marktreif ist. Erschwerend kommt hinzu, dass Marken sofort eine „kostenneutrale“ Umstellung auf neue Materialien erwarten. Dabei ignorieren sie die Anfangsinvestitionen, die erforderlich sind, um Skaleneffekte zu erzielen.

Hindernis Nummer zwei: Lieferbetriebe als unterbewertete Wertschöpfer:innen

Lieferant:innen sind die Dreh- und Angelpunkte der Innovation. Sie stellen „Sweat Equity“ zur Verfügung – Zeit, Humankapital und technische Netzwerke – die zum Testen und Validieren neuer Konzepte erforderlich ist. Allerdings werden sie für diese Forschungs- und Entwicklungsarbeit selten entlohnt und sind oft von strategischen Entscheidungen ausgeschlossen, so der Bericht. Viele große vertikale Spinnereien reinvestieren jährlich zwei bis sechs Millionen US-Dollar (etwa 1,84 bis 5,52 Millionen Euro) in ihre eigenen internen F&E-Abteilungen. Dennoch tragen sie häufig einen ungleichen Teil des Risikos, wenn externe Pilotprojekte scheitern.

„Viele [Hersteller:innen] sind den Marken in Sachen Nachhaltigkeit fünf Jahre voraus. Aber das Problem, das wir heute haben, ist die mangelnde Verbindung. Marken haben eine Kultur, eine Denkweise und den Glauben beibehalten, dass dieser Teil der Welt unterentwickelt ist, was völlig falsch ist. Was die Lieferbetriebe in diesem Teil der Welt transformieren, anpassen und erneuern konnten, ist absolut umwerfend“, erklärte ein:e Expert:in.

Hindernis Nummer drei: Unzureichendes Engagement der Marken

Der Bericht bezeichnet den „Innovationstourismus“ als ein Haupthindernis. Dabei engagieren sich Marken in kleinen Pilotprojekten oder Kapselkollektionen für Marketingzwecke, ohne langfristige Verpflichtungen einzugehen. Ohne Volumen-Zusagen von Marken zögern Lieferbetriebe und Investor:innen aber, den entscheidenden Schritt zu wagen. Marken streuen ihr Risiko oft zu breit, indem sie mehrere Lösungen testen, anstatt sich strategisch auf einige wenige zu konzentrieren, um ihnen zur Skalierung zu verhelfen.

Der Bericht will keineswegs mit dem Finger auf Marken oder Einzelhändler:innen zeigen oder Lieferbetriebe als Leidtragende darstellen. Vielmehr versucht er, die komplexen und oft widersprüchlichen Prioritäten zu analysieren und zu identifizieren. Die drei Hindernisse bieten auch Chancen, die im Folgenden erörtert werden.

Chance Nummer eins: Wissenslücken schließen

Um die Branche auf einen Nenner zu bringen, schlägt der Bericht vor, Top-Entscheidungsträger:innen, einschließlich der Führungsebene und der Familieneigentümer:innen, in Innovationsmandate einzubeziehen. Dies soll die Stabilität unabhängig von Personalwechseln gewährleisten. Der persönliche Austausch ist ebenfalls entscheidend. Innovator:innen müssen Fabriken besuchen, um die praktischen Auswirkungen ihrer Entwürfe zu verstehen, und Marken sollten diese Verbindungen fördern. Zusätzlich könnten die Demokratisierung von Wirkungsdaten und Open-Source-Bewertungsrahmen allen Beteiligten helfen, die Machbarkeit von Partnerschaften zu beurteilen.

„Wenn man die sechs größten Markeninhaber:innen und die sechs größten Lieferant:innen der Welt an einen Tisch bringt und sie als gleichberechtigte Gruppe ein Gespräch beginnen, [könnte man] sich darauf einigen, was man tun will. Man könnte besprechen, wie man das Geschäft gesünder und für alle nachhaltiger machen kann und wie wir Risiken und Verantwortung in diesen Lieferketten teilen“, sagte ein:e Forschungsberater:in über den direkten Weg auf Eigentumsebene.

Chance Nummer zwei: Skalierung durch Abnahmevereinbarungen sichern

Der Bericht hebt Abnahmevereinbarungen als ein Schlüsselinstrument zur Erschließung von Projektfinanzierungen hervor. Dies sind rechtsverbindliche Verpflichtungen, bestimmte Produktionsmengen über einen festgelegten Zeitraum zu kaufen. Führende Beispiele sind der Zehn-Jahres-Vertrag des kanadischen Unternehmens Lululemon mit dem australischen Unternehmen Samsara Eco und die Vereinbarung des schwedischen Modekonzerns H&M mit dem schwedischen Unternehmen Syre über 600 Millionen US-Dollar (rund 552 Millionen Euro).

Weitere Beispiele sind Vereinbarungen zwischen dem US-amerikanischen Unternehmen Ambercycle und Zara-Mutter Inditex, Ambercycle und der dänischen Marke Ganni, der finnischen Infinited Fiber Company mit dem US-Unternehmen Patagonia sowie zwischen dem finnischen Unternehmen Spinnova und dem Sportartikelhersteller Puma. Diese Vereinbarungen signalisieren die Marktnachfrage und bieten die finanzielle Sicherheit, die Innovator:innen für den Bau von Anlagen im kommerziellen Maßstab benötigen.

„Wenn wir die Einzigen sind, die in sie investieren, dann haben [wir] Vorrangklauseln, Vertraulichkeit und Exklusivität. So haben wir etwas Zeit, von der Innovation zu profitieren, bevor sie für alle anderen kommerziell verfügbar ist. Denn es ist eine Branche mit sehr geringen Margen, und wir sind keine philanthropische Organisation“, erklärte ein:e Vertreter:in eines vertikalen Denim-Herstellers über die Anreize für Lieferbetriebe, mit Start-ups zusammenzuarbeiten.

Chance Nummer drei: Vorwettbewerbliche Zusammenarbeit nutzen

Der Bericht befürwortet „Fiber Clubs“ und die Bündelung der Nachfrage als Mechanismen für die vorwettbewerbliche Zusammenarbeit von Marken und Lieferbetrieben. Durch die Bündelung der Nachfrage mehrerer Marken können Innovator:innen Mindestbestellmengen (MOQs) überwinden und die anfänglichen Stückkosten senken. Dieser kollektive Ansatz verteilt das Risiko und hilft dabei, ganze Produktkategorien schneller auf neue Standards umzustellen, als es einzelne Markenanstrengungen könnten.

„Wenn man in der Lage ist, kleinere Mengen zu bündeln und die Hürden der Mindestbestellmengen [MOQs] zu beseitigen, können wir genug Volumen zusammenbringen. Dann kann ein innovativer Betrieb die gleichen Preise anbieten wie bei größeren Mengen. Das bedeutet, dass alle Marken und Einzelhandelsunternehmen mit geringeren Aufschlägen auf diese Materialien zugreifen und sie schneller in ihre Lieferkette integrieren können“, kommentierte ein:e Vertreter:in einer Innovationsplattform.

Fazit: Entwurf für systemische Gerechtigkeit

Der Bericht schließt mit der Feststellung, dass die Modebranche ihre traditionelle, transaktionale Top-Down-Dynamik überwinden müsse, damit Innovation als Klimalösung erfolgreich sein kann. Sie muss sich zudem zu einem neuen Wirtschaftsmodell entwickeln, das auf Vertrauen und kollektiver Risikoteilung basiert. Darüber hinaus muss die Branche anerkennen, dass eine Transformation dieser Größenordnung Zeit, Investitionen und eine ehrliche Auseinandersetzung mit historischen Machtungleichgewichten erfordert. Nur durch gerechte Partnerschaften, die das Fachwissen der Lieferant:innen und langfristige Widerstandsfähigkeit wertschätzen, kann der Sektor seine Ziele für 2030 erreichen.

Um Branchenakteur:innen dabei zu helfen, Maßnahmen zu ergreifen, endet der Bericht mit drei „Checklisten zur Innovationsbereitschaft“. Es gibt jeweils eine für Lieferant:innen, Marken und Einzelhändler:innen sowie für Innovations-Start-ups. Ein Glossar bietet einen nützlichen Überblick über Schlüsselbegriffe, während Fallstudien und Zitate neue Impulse geben.

Der vollständige Bericht ist auf der Website der Transformers Foundation abrufbar.

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