Wie Sie ein zukunftssicheres Modeteam für die digitale Transformation schaffen

In den letzten zehn Jahren konzentrierte sich die digitale Strategie in Unternehmen vor allem auf die Digitalisierung, aber es gab keine wirkliche Dringlichkeit für digitale Transformation. In den letzten zwei Jahren wurde den Unternehmen pandemie- und lockdownbedingt diese Transformation aufgedrängt. Sie mussten schnell ihre internen und externen Prozesse umgestalten, um Schritt zu halten.

Gen Z ist ein weiterer Treiber dieser Entwicklung. Da die Gen Z für den Einzelhandel immer wichtiger wird, müssen Unternehmen zuhören und überlegen, wie sie die Erwartungen der jungen Zielgruppe an bessere, konsistentere Einkaufserfahrungen, nahtlosen Kundenservice und die Kontrolle über ihre persönlichen Daten am besten erfüllen können. Die Unternehmen müssen die Technologie besser nutzen, um ihr Geschäft widerstandsfähiger zu machen.

Nach Angaben der International Data Corporation werden die Ausgaben für die digitale Transformation von Geschäftspraktiken, Produkten und Organisationen im Jahr 2025 weltweit voraussichtlich 2,8 Billionen US-Dollar (etwa 2,75 Billionen Euro) erreichen. Das ist mehr als das Doppelte des Betrags, der im Jahr 2020 ausgegeben wurde. Unternehmen müssen sich daher eine digitale Strategie für ihr gesamtes Geschäft aneignen, die Menschen, Prozesse, Technologie und Daten einschließt. Diese plötzliche Marktentwicklung zwingt Modeunternehmen dazu, ihre Teams neu zu überdenken. Die digitale Transformation erfordert eine neue Teamzusammensetzung mit neuen Denkweisen und einer neuen Mischung aus Wissen und Fähigkeiten.

Wir haben Menschen mit Expertise im Bildungswesen und der Industrie zusammengebracht, um ihre Erfahrungen und Erkenntnisse zu den grundlegenden Fragen zu sammeln. Im Folgenden lesen Sie, wie man ein erfolgreiches Modeteam für die digitale Transformation zusammenstellt.

Fokus auf Menschen, nicht auf Technologie

„Es geht um die Menschen“, sagt Anne-Christine Polet, die Leiterin von Stitch and Hatch. Stitch and Hatch ist ein Start-up, das innerhalb des Modeunternehmens PVH entstanden ist. Es hat die Digitalisierung innerhalb von PVH vorangetrieben und dabei eng mit den Designschaffenden und dem Verkaufspersonal in den Läden von Tommy und Calvin Klein zusammengearbeitet.

Polet ist der Meinung, dass ein Problem beim Aufbau eines Teams heutzutage darin bestehe, dass die Menschen dazu neigen, sich auf die Technologie zu konzentrieren: „Es liegt in der menschlichen Natur, bei Veränderungen den Weg des geringsten Widerstands zu wählen, und oft ist es fast ein Wunschdenken, dass die Software, die Sie beschaffen, all Ihre Probleme lösen kann. In Wirklichkeit liegt die Lösung bei den Menschen und den Prozessen. Wenn Sie die Art und Weise ändern, wie Sie Dinge tun, sollte die Technologie zweitrangig sein.“ Sie ist außerdem der Ansicht, dass für das Team der Zukunft nicht nur die Fähigkeit, mit schnellen Veränderungen umzugehen, wichtig ist, sondern auch die Mentalität. „Sie brauchen Leute, die sich darüber im Klaren sind, dass es ein wenig schmerzhaft sein wird, den Wandel zu vollziehen, die aber auch die Kreativität besitzen, neue Wege zu finden. Und unabhängig davon, wo im Unternehmen Sie sitzen, ist es diese Art von Mentalität, die bei einem großen Veränderungsprojekt den Unterschied ausmacht.“ Polet fährt fort, dass ein weiterer wichtiger Punkt für das neue Team darin bestehe, dass es die Silos aufbrechen und eine Gemeinschaft aufbauen muss, die kommuniziert und versteht, wie jeder in dieser neuen Welt zusammenpasst, um einen besseren Prozess und eine bessere Wertschöpfungskette der Zukunft zu schaffen.

Die Zusammenarbeit zwischen Industrie und Bildung ist wichtig, um das digitale Team zu entwickeln

Der Eckpfeiler der Teamarbeit ist die Erkenntnis, dass jedes Team in seiner Art zu denken, zu arbeiten und Dinge auszuführen, einzigartig ist. Designteams haben eine bestimmte Arbeitsweise, Produktionsteams eine andere und Merchandising- und Marketingteams widerum eine andere. Vieles davon ist auf Verhaltenspräferenzen zurückzuführen, aber Führungskräfte müssen auch den digitalen Hintergrund der einzelnen Teams berücksichtigen. Einige Teams kommen mit digitalen Technologien bestens zurecht, andere wiederum nicht.

Anita Mitchell ist Leiterin des Digitalbereichs am Manchester Fashion Institute. Sie weist darauf hin, dass „nicht alle Modeunternehmen den Schritt zur digitalen Transformation vollzogen“ haben und viele Unternehmen diesen als „entmutigend empfinden, vor allem, wenn es darum geht, das aktuelle Team (digital) weiterzubilden. Oft fehlt es an Zeit, Budget und Freiraum“, so die Expertin.

Das Manchester Fashion Institute macht die Beschäftigungsfähigkeit zu einem Hauptziel seines Bildungsangebots und hat ein Praktikumsprogramm entwickelt, das Studierenden dabei helfen soll, nach ihrem Abschluss eine Beschäftigung im digitalen Bereich zu finden. Gleichzeitig wollen sie der Industrie dabei helfen, das Potenzial der Digitalisierung zu verstehen. Mitchell erklärt dies: „Studierende mit den entsprechenden Kenntnissen und digitalen Fähigkeiten werden mit Unternehmen für ein Praktikum zusammengebracht, um den Unternehmen zu helfen, die Vorteile der Technologie schneller zu verstehen, ohne dass sie sich zu einer dauerhaften Beschäftigung verpflichten müssen.“ Der Lernnutzen dieses Programms sowohl für den Studierenden als auch für das Unternehmen liegt auf der Hand, aber es eröffne den Studierenden auch die Möglichkeit, “nach ihrem Abschluss als Teil des Teams in diese Unternehmen zurückzukehren.“

Ein weiteres Beispiel für die Zusammenarbeit zwischen Modeschulen und der Industrie zur Entwicklung eines neuen Teams offeriert das Fashion Institute of Technology, Dtech Lab. Michael Ferraro, der Leiter, erklärt, dass es nicht nur um interdisziplinäre, sondern auch um transdisziplinäre Teams geht. „Um dies zu erreichen, wurde das DTEch Lab des FIT mit dem Ziel gegründet, Lehrkräfte und Studierende zu verpflichten, Probleme der Industrie mit Design und Technologie zu lösen. Eine Brücke zwischen der Industrie und der akademischen Welt, die die Talente und Ideen Studierender nutzt und von erfahrenen Lehrkräften geleitet wird."

Diese Kooperationen lehren die Arbeitseinsteiger:innen nicht nur, in Teams zu arbeiten, sondern helfen der Industrie auch, ähnlich wie in Manchester, in einer anderen Umgebung zu forschen, in der Zeit zum Experimentieren und Lernen bleibt. Ferraro ist der Meinung, dass dies das Risiko, das von Innovationen ausgehe, für die Industrie verringere.

Digitale Innovation muss mit Traditionellem koexistieren

Die digitale Transformation ist ihrem Wesen nach innovativ - wir beobachten aktuell neue Technologien, neue Denkweisen und neue Möglichkeiten für Modeunternehmen. Bis zu einem gewissen Grad bedeutet Neues oft, dass das Alte in Frage gestellt wird. Sogenannte Legacy-Technologien können ein Unternehmen eher behindern als voranbringen, und es ist nicht immer leicht zu erkennen, um welche es sich dabei handelt, oder wie man sie ersetzen kann.

David Clementoni ist der Präsident und Gründer von Italian Artisan, der größten Made in Italy Online-Plattform für die Herstellung von Mode. Italian Artisan arbeitet mit 700 herstellenden Unternehmen zusammen, um die digitale Transformation ihrer Prozesse und ihrer Teams zu unterstützen. Clementoni weist darauf hin, dass sie, als ein Unternehmen, das sich auf Zahlen und Digitales konzentriert, von Anfang an die traditionellen Ansätze der Unternehmen, mit denen sie zusammenarbeiten, berücksichtigen mussten, um zu verstehen, auf welche Weise sie bei der Entwicklung der Teams helfen können. „Wir mussten einen Ansatz entwickeln, der sich weiterentwickelt. Man kann es mit einem Baum vergleichen. Sie sehen sich die Wurzeln an, und die kommen zuerst. Die Blätter und Früchte kommen danach. Die nächste Generation und das (neue) Modeteam müssen immer noch sehr stark mit den Wurzeln verbunden sein, das traditionelle Erbe der Herstellung respektieren und versuchen, es weiterzuentwickeln, anstatt es zu zerstören. Wir alle müssen mit den Wurzeln verbunden sein, um mehr Energie für weiteres Wachstum zu bekommen."

Die On-Demand-Fertigung wird Teamsstrukturen in der Wertschöpfungskette der Mode verändern

Eine der größten Herausforderungen für die traditionelle Wertschöpfungskette in der Modebranche ist, dass sie riesig ist und mit vielen unzusammenhängenden Teams arbeitet. Es spricht viel dafür, all diese verschiedenen Aktivitäten so nah wie möglich in einer lokalen On-Demand-Fertigungsstruktur zusammenzuführen, die durch die Digitalisierung unterstützt wird und ein einziges technologisches Ökosystem schafft. Ram Sareen, CEO und Gründer von Tukatech, einem in Los Angeles ansässigen Anbieter von Modetechnologielösungen für Schnittmuster, Design und Fertigung, betont: „Die jungen Leute sehen die Dinge heute ganz anders (als frühere Generationen), sie sehen, was sie erreichen wollen und wie die Technologie ihnen dabei helfen kann.“ Er findet, dass das traditionelle Modesystem darauf fixiert ist, alles auf eine bestimmte Art und Weise zu machen, was sehr unnachhaltig und zeitaufwändig ist - beispielsweise indem ein Entwurf zwischen Designer, Schnittmacher und Musterschneider hin und her geschickt wird, bis er korrekt ist. „Die Menschen stehen sich absolut im Weg. Ich habe schon oft von Modefachleuten gehört: ‚Wenn ich das digitalisier, was soll ich dann machen?‘ Für sie bedeutet das, dass sie ihren Job verlieren könnten. Die Teams sträuben sich gegen die Einführung von Technologie, aber die Pandemie hat alles verändert.“

Sein Unternehmen Tukatech entwickelte im Jahr 2000 Tukacentres, ein Unternehmen, das Dienstleistungen für kleine und mittlere Modeunternehmen anbietet. Es hat sich inzwischen zu schnell wachsenden Mikrofabriken entwickelt. Sareen betont: „In Zukunft werden wir das, was wir vorher verkauft haben, selbst herstellen.“

Wenn ein Unternehmen eine nahtlose digitale Transformation anstrebt, kommt es eindeutig auf seine Teams an. Einige grundlegende Richtlinien wurden in diesem Webinar deutlich.

Dieser Artikel wurde zuvor auf FashionUnited.uk veröffentlicht. Übersetzung und Bearbeitung: Barbara Russ