„Wir sind doch alle vernünftiger geworden.“ Der Macher der Meyer-Potz-Gruppe im Interview

Wenn einer weiß, wie Mode geht, dann er: Michael Meyer, Geschäftsführer der in Düsseldorf ansässigen Meyer Potz GmbH, führt zehn Monolabel Stores und neun Multilabel Häuser im Premium und Luxus Level zwischen Sylt und Kitzbühel. Im Interview mit FashionUnited zieht er Bilanz und blickt in die Zukunft:

So war das Jahr zwei im Corona-Modus.

So werden die Sortimente.

Darauf kommt es den Mitarbeiter:innen an.

So ticken die Kundinnen.

Wie geht es Ihnen, Herr Meyer?

Wir haben bis Ende Oktober relativ gute Geschäfte gemacht. Einige unserer Läden befinden sich in Resortgebieten wie Sylt oder Kitzbühel, andere an eher mittelgroßen Standorten wie Bochum, Kleve, Hamm oder Hameln. Beides war bisher von Vorteil, denn viele unserer Kundinnen haben in der Pandemie in Deutschland Urlaub gemacht und Großstädte im Zweifel gemieden. Doch derzeit ist die Situation wieder völlig ungewiss.

Sie spielen auf die pandemiebezogenen Vorgaben des Bundes und der Landesregierungen an…

Genau, aus der Politik kommen keine klaren Aussagen, weder hier noch in Österreich, wo wir ja auch mit zwei Läden vertreten sind. Ob wir in Kitzbühel wie ursprünglich vorgesehen am 13. Dezember, also nächste Woche, tatsächlich wieder öffnen können... wir wissen es nicht. Wann und wo genau 2G und 2G+ umzusetzen sind... auch das wird nicht klar kommuniziert. Das führt auch bei unseren Kundinnen zu Verunsicherung. Sie wissen nicht, was sie wo beachten müssen – und am Ende bleiben sie lieber zu Hause. Statt aufzuklären schürt die Politik Ängste und Verunsicherung. Das alles wirkt sich generell auf die Frequenz und auch ganz unmittelbar auf unser Weihnachtsgeschäft aus.

Was genau erwarten Sie von der Ampel-Koalition?

Sie müssen die Situation des Handels mit Hilfe der Fachverbände genau analysieren, denn sie ist sehr komplex. Die alte Regierung hat oft schwer nachvollziehbare Entscheidungen getroffen. Wir brauchen aber verlässliche Auskünfte.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Zum Beispiel in Bezug auf Warenabschreibungen. Ich habe den Einzelhandelsverband, zwei verschiedene Steuerberater, einen externen Berater und einen sehr versierten Kollegen gefragt und fünf verschiedene Auskünfte erhalten, wie die Bewertungen vorzunehmen sind. Grundsätzlich bin ich übrigens der Meinung, dass man staatliche Hilfe nur im absoluten Notfall in Anspruch nehmen sollte, um den Schaden zu begrenzen. Es gibt aber noch etwas, das mich umtreibt: Dass wir letztendlich für die Mitbürger, die sich nicht impfen lassen wollen, in die Pflicht genommen werden, das kann ich nicht nachvollziehen. Auch ethisch finde ich das problematisch. Wir alle tragen Verantwortung, haben Rechte, aber auch Pflichten.

Die Impfpflicht ist ja nun im Gespräch...

Ja, die Politik denkt nun über eine Impfpflicht nach. Bis sie eventuell umgesetzt wird, zahlen wir die Zeche und müssen womöglich wieder unsere Läden schließen, obwohl es keine sachlich fundierte Begründung dafür gibt. Denn dass es im Handel kein nennenswertes Infektionsgeschehen gibt, ist ja mittlerweile belegt.

Wodurch war das zweite Jahr der Pandemie insgesamt geprägt?

Durch intensive Diskussionen mit Lieferanten. Wir hatten im Sommer teilweise tolle Umsätze, haben jedoch äußerst konservativ eingekauft. Dafür hatten Lieferanten oft kein Verständnis und haben erheblichen Druck aufgebaut. Diese Lieferanten nehmen wir dann natürlich in die Pflicht.

Was verstehen Sie unter einem konservativen Einkauf?

Effizienz ist dabei ein ganz wichtiger Punkt. Unser Lieferantenportfolio ist traditionell schon relativ konzentriert; nun aber haben wir diese Konzentration noch weiter vorangetrieben, denn wir wollen mit starken Partnern vernünftige Geschäfte machen.

Können Sie das Ausmaß Ihrer Konzentration beziffern?

Diese Konzentration ist ein längerfristiger Prozess, der nach dieser Orderrunde nicht abgeschlossen sein wird. Übrigens findet die Konzentration nicht nur unsererseits, sondern auch auf Lieferantenseite statt. Auch die Lieferanten wollen die besten Partner im Boot haben. Daher ist es wichtig, das richtige Markenportfolio zu haben.

Wie genau gehen Sie vor diesem Hintergrund im Einkauf vor?

Mit Bedacht. Wir haben auch deutlich stärker virtuell eingekauft. Das war notwendig, denn ich hätte es unseren Mitarbeitern und den Mitarbeitern unserer Lieferanten gegenüber unverantwortlich gefunden zu reisen. Aber der Einkauf per Bildschirm hat uns auch geholfen, uns bei bestimmten Kollektionen effizienter aufzustellen.

Weil man virtuell weniger Gefahr läuft, dass die Emotion überhandnimmt?

Das würde ich gar nicht sagen, denn die Lieferanten haben sich große Mühe gegeben, die digitale Präsentation emotional aufzuladen. Valentino zum Beispiel hat das phantastisch gemacht; aber auch andere haben eine hochprofessionelle virtuelle Performance abgeliefert. Nein, die Emotion hat nicht gelitten; ich würde sogar sagen, die virtuelle Arbeit war intensiver, vielleicht auch qualitativ besser, denn man hatte mehr Ruhe und wurde nicht abgelenkt. Schwierig wird es nur bei neuen Kollektionen…

...weil die Erfahrung mit den spezifischen Schnitten, Stoffen, Passformen fehlt?

Genau, Markenerfahrung ist definitiv ein großer Vorteil.

Wie kompensiert man diese fehlende Erfahrung?

Nun, man kauft dann wahrscheinlich sehr ikonisch, Bestseller-orientiert. Außerdem hat man ja durchaus einen Eindruck von der betreffenden Kollektion, denn man hat sie hier und da schon im Handel, auf der Straße oder via Social Media gesehen.

Wie hat sich Ihr Online-Geschäft entwickelt?

Unser Online-Anteil ist, ohne ihn beziffern zu wollen, schon jetzt relativ hoch und weiterhin auf Wachstumskurs. Daher haben wir personell in diesem Bereich ausgebaut. Allerdings wachsen wir ausschließlich auf Plattform-Basis, sprich über Farfetch.

Worauf kommt es bei der Führung von Mitarbeiter:innen derzeit besonders an?

Wir müssen unseren Mitarbeiter:innen Sicherheit und Zuversicht geben. Wir alle brauchen – auch wenn wir die aktuelle Situation sehr ernst nehmen – Optimismus, Leichtigkeit und gute Laune. Und das müssen wir auch in unserer Kommunikation transportieren, nicht nur den Kund:innen, sondern auch den Mitarbeiter:innen gegenüber. Wir müssen ihnen klar signalisieren, dass sie einen sicheren Arbeitsplatz haben, dass ihr Weihnachtsgeld sicher ist.

Und diese Sicherheit brauchen sie auch in Bezug auf den Umgang mit den verschiedenen Situationen, mit denen sie konfrontiert sind, oder hinsichtlich der Kollektionen. Daher ist es zur Information und Motivation extrem wichtig, kontinuierlich zu kommunizieren und sobald es irgendwelche Neuerungen gibt, umgehend Telefon- und Online-Konferenzen abzuhalten. Da unsere Läden geographisch sehr weit gestreut sind, sind persönliche Treffen ja nicht so leicht realisieren.

Wohin ist Michael Meyer modisch unterwegs?

Zumindest teilweise Richtung Party. Die Lust auf Ausgehen, Erleben, Party, Treffen mit Freunden ist groß, sobald die Situation sich normalisiert. Das war im Sommer deutlich spürbar. Aber wir sprechen hier natürlich nur von einem relativ geringen Sortimentsanteil. Tatsächlich dürfte Party nicht mehr als 5 Prozent des gesamten Einkaufsvolumens ausmachen.

Gibt es eine Kollektion, die den Zeitgeist, die Situation, in der wir uns befinden, perfekt einfängt?

Es gibt sicherlich viele gute Kollektionen und auch gute, neue Modethemen. Was aber immer mehr zählt, ist die Philosophie hinter der Marke. Ich denke da vor allem an Brunello Cucinelli, der mit seiner Idee des humanistischen Kapitalismus eine Marke kreiert hat, die einen erkennbaren Wert darstellt. Das ist es doch, worauf es ankommt, nicht wahr?

Kommt es auch der Kundin darauf an?

Darauf kommt es ihr immer mehr an. Wenn ich bereit bin, in etwas zu investieren, dann in einen echten Warenwert. Denn wir sind doch alle vernünftiger geworden.

Dieser Artikel wurde geschrieben von Anette Gilles