Hunkemöller-Personalchefin: ‘Ein bisschen Reibung kann gut sein’

Wie wichtig sind die Menschen für das niederländische Dessous-Unternehmen Hunkemöller? „Designer:innen würden sagen: ‚Kein Produkt, kein Verkauf‘. Immobilienspezialist:innen: ‚Keine Läden, kein Schaufenster‘. Und das Marketing: ‚Keine Kund:innen, kein Umsatz‘. Ohne die richtigen Leute im Büro und in den Filialen passiert jedoch absolut nichts“, sagt Karlijn Hendriks, Chief Human Resources Officer von Hunkemöller. „Ich bin fest davon überzeugt, dass Menschen eine Organisation ausmachen oder zerstören können.“

„Dessous sind ein intimes Produkt.“ Der menschliche Ansatz ist in den Hunkemöller-Filialen entscheidend. „Kund:innen entblößen sich buchstäblich in der Umkleidekabine. Sie sind vielleicht unsicher oder kommen in verletzlichen Momenten, wie nach einer Operation oder für den ersten BH. Das erfordert Einfühlungsvermögen von unseren Mitarbeiter:innen. Die Customer Journey gilt daher bei Hunkemöller als der ‚heilige Gral‘, erklärt Hendriks. Die Mitarbeitenden werden darin geschult und eingearbeitet: Was möchte die Kundin erleben und wie tragen Sie dazu bei?

Genau hier greif auch der sogenannte ‚Confidence Code‘ des Unterwäschespezialisten. Das ist ein interner Kompass für den Kund:innenkontakt ohne feste Skripte oder einstudierte Phrasen. Es ist klar festgelegt, dass alle Kund:innen beim betreten des Geschäfts wahrgenommen werden. Das Markenerlebnis muss überall einheitlich sein, ob in Amsterdam, Berlin oder Stockholm. „Um zu sehen, ob unsere Schulungen zur neuen Customer Journey wirksam waren und ob unsere Kolleg:innen auf der Verkaufsfläche sie angenommen haben, werden wir bald mit Mystery Shopping beginnen.“

Motivationen, Herausforderungen und Lektionen

„Was mir wirklich Spaß macht, ist, dass wir in den letzten zwei Jahren wirklich das neue Hunkemöller aufgebaut haben“, antwortet sie auf die Frage, was ihre Arbeit so faszinierend macht. „Meine persönliche Motivation ist es, etwas zu bewirken. Wenn ich jeden Tag ins Büro ginge, ohne ein greifbares Ergebnis zu erzielen, würde mir das wenig Befriedigung verschaffen.“

In über zehn Jahren bei dem Einzelhändler kamen und gingen mehrere Herausforderungen. „Die Covid-19-Zeit fühlte sich an, als wären wir drei Marathons gelaufen. In Deutschland hatte jedes Bundesland seine eigenen Regeln. Eine Filiale schloss, eine andere blieb offen – es war unmöglich, den Überblick zu behalten.“ Nach der Pandemie kamen die Energiekrise und die Blockade des Suezkanals. „Das führte dazu, dass wir im Mai rote Valentins-Sets hatten, die niemand mehr wollte. Dann kam die Zeit, in der es Hunkemöller finanziell nicht so gut ging.“

Auf die Frage nach ihrer wichtigsten Lektion: „Hören Sie auf Ihre Kund:innen. In einer Einzelhandelsorganisation sind die Kund:innen der Schlüssel. Wir mögen denken, dass wir etwas Schönes schaffen, aber wenn die Kund:innen sich darin nicht wiedererkennt, ist es nicht relevant.“

Hunkemöller positionierte sich immer als eine inklusive Marke für alle Frauen, aber die Realität erwies sich als schwieriger. „Kundinnen nahmen uns als vielfältig wahr, aber nicht für alle Altersgruppen. Das war ein echter blinder Fleck für uns. Im Nachhinein war es logisch, dass eine 45-jährige Frau dachte: ‚Schön für meine Tochter, aber nicht für mich‘, wenn man unsere alte, pinke Corporate Identity und das sexy Marketing bedenkt.“

Diese Erkenntnis war „etwas schmerzhaft, aber dennoch positiv“, weil sie zum Katalysator für Veränderungen wurde. „Die Marke hat jetzt eine reifere Positionierung. Schauen Sie sich nur unseren Instagram-Feed an. Mehr Komfort und weniger sexy“, betont sie. Dies passt zu einem breiteren Trend in der Dessous-Welt: Athleisurewear hat den Push-up-BH ersetzt. Empowerment und Selbstliebe haben das frühere Schönheitsideal und die Idee, ‚für jemand anderen verführerisch zu sein‘, abgelöst.

Der Dessous-Riese führte auch erfolgreich neue Produkte ein. „Die weichen Kaschmir-Shirts zum Beispiel waren in kürzester Zeit ausverkauft und auch die Nachlieferungen gingen weg wie warme Semmeln“, sagt sie. „Es zeigt, dass man als 140 Jahre altes Unternehmen relevant bleiben kann, solange man sich weiterentwickelt.“

Eine gute interne Kommunikation ist während Veränderungen unerlässlich, betont Hendriks. „Was im Vorstand entschieden wird, muss auf die Verkaufsfläche übersetzt werden – in ihrer Sprache und relevant für ihre Arbeit. Wenn man das gut macht, verstehen die Mitarbeitenden die Richtung und werden ihr folgen.“ Sie merkt, dass dieser Ansatz aufgrund der Einheit innerhalb der Organisation funktioniert. „Es gibt niemanden, der sagt: ‚Ich bin nicht dabei‘. Alle ziehen an einem Strang, und das spürt man. Ich denke, das spricht für eine starke Kultur und eine großartige Grundlage.“

Strategie und Mensch im Mittelpunkt der Agenda

Rückblickend erwähnt Hendriks einen bemerkenswerten Moment in ihrer Karriere. Nachdem sie ein Jahr mit ihrer Familie im Ausland gelebt hatte, entschied sie sich vor drei Jahren, zu Hunkemöller zurückzukehren. Der heutige Hunkemöller-CEO Brian Grevy wurde zu dieser Zeit ernannt, was eine neue Richtung und eine neue Führung bedeutete.

„Ich fand es aufregend, denn als CHRO und CEO arbeitet man eng zusammen und teilt viele vertrauliche Informationen. Es war abzuwarten, ob eine Verbindung entstehen würde, aber glücklicherweise war sie sofort da. Wichtiger noch, ich habe nicht lange gezögert, denn für mich war es der perfekte Moment, um die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt der Agenda zu stellen.“

Letzteres war an der Zeit, sagt Hendriks. Nach Jahren des Wachstums – „sehr hands-on, Ladentüren öffnen und Regale füllen“ – verlagerte sich der Bedarf auf strategische Tiefe. „Menschen, die nicht nur ausführen, sondern auch bestimmen, was und warum wir etwas tun werden.“

Derzeit investiert Hunkemöller vor allem in Senior-Expertise. So werden beispielsweise HR-Spezialist:innen für die Strategiebeschleunigung eingestellt. EinSpezialist für Vergütung und Sozialleistungen und ein Employee Experience Manager, der sowohl die menschliche Seite als auch die dahinterstehenden Systeme überwacht, von HR-Tools über die Lohn- und Gehaltsabrechnung bis hin zur Krankmeldung.

Es wurden auch Schritte unternommen, um Talente für den Einzelhandel zu gewinnen. Das Unternehmen führte 2024 einen neuen Employer-Branding-Ansatz ein. Anfang 2025 folgte eine überarbeitete Job-Website und im Januar 2026 die Einführung eines Recruiting-Tools. „Stolz ist für mich immer ein etwas schwieriges Wort, denn es ist nur mein Job, aber dieses Tool ist sehr innovativ“, sagt die CHRO.

Bewerber:innen absolvieren online Assessments in Form von Spielen. Diese messen Persönlichkeitsmerkmale, die für den Erfolg auf der Verkaufsfläche entscheidend sind. Die Kandidat:innen erhalten automatisch einen Fit-Score. „Es ist noch zu früh für endgültige Schlussfolgerungen, aber meine Erwartung ist, dass Mitarbeitende, die über dieses System eingestellt werden, zu besseren Übereinstimmungen und einem stärkeren Zustrom von Talenten führen werden.“

Die Planung von Vorstellungsgesprächen für Kandidat:innen im Einzelhandel wurde ebenfalls automatisiert. Das System plant sie basierend auf der Verfügbarkeit im Kalender. „Wir haben siebenhundert Filialleiter:innen. Diese Manager:innen drückten einen Knopf und haben Kandidat:innen zu einer passenden Zeit im Laden“, erklärt Hendriks. „Das spart eine enorme Menge an Zeit und Verwaltung. Nicht nur für sie, sondern auch für unser Recruiting-Team.“

„Ich denke, dieses Beispiel zeigt deutlich, in welche Phase wir eingetreten sind. Wir investieren stark in Systeme, Menschen und die Marke.“

HR: Über Generationsunterschiede und Wachstum

Nun zu Personalfragen. Was sieht Hendriks auf der Fläche? „Als ich Praktikantin war, kam man als Erste:r und ging als Letzte:r. Wenn man die Emotionen beiseite lässt, könnte man sagen, das war ziemlich ungesund. Die neue Generation achtet auf eine gesündere Work-Life-Balance.“

Das kann auch eine Kehrseite haben. „Zufriedenheit entsteht oft aus Dingen, die schwierig waren: eine knappe Deadline oder ein Projekt, das unmöglich schien, das man aber mit Kolleg:innen bei einer Nachtschicht mit Pizza im Büro meistert. Manchmal ist ein bisschen Reibung gut. Wenn diese Reibung dazu führt, dass man als Team etwas Besonderes schafft, gibt das genau den Sinn von Purpose, den jüngere Menschen suchen. Es wäre schade, wenn das verloren ginge“, warnt sie.

Hendriks sieht auch, dass Mitarbeitende heute zögern, beruflich aufzusteigen und mehr Verantwortung zu übernehmen. Was ist der genaue Grund? Angst, die Balance zu verlieren oder Fehler zu machen? „Ich kann es nicht genau benennen.“

Ihre eigene Vision ist bodenständig. „Steh auf und pack es an. Letztendlich verkaufen wir BHs. Wir suchen kein Heilmittel für eine schwere Krankheit. Wir stellen ein Produkt her, mit dem sich die Menschen wohlfühlen sollen. Darauf aufzubauen ist großartig.“

Tipps für andere und ein Blick in die Zukunft

Hat sie Tipps für Arbeitnehmer:innen und Arbeitgeber:innen?

„Mein Karriereweg war nicht durchgeplant. Als ich fünfundzwanzig war, dachte ich nicht: Ich werde CHRO. Ich hatte immer Ehrgeiz, aber es muss auch auf einen zukommen.“ Das Leben verläuft in Wellen. „Manchmal kommt eine Welle und man springt auf; eine andere lässt man bewusst vorbeiziehen, weil sie nicht die eigene ist.“

Sie rät Mitarbeiter:innen, vor allem neugierig und interessiert zu sein. „Schauen Sie sich Führungsprogramme an und bitten Sie um Feedback, auch wenn es beängstigend ist. Man kann nicht sagen, dass man wachsen will, aber nicht offen für den Input anderer ist.“

Anderen Einzelhandelsunternehmen rät sie zur Innovation. „Etwas, das vor ein paar Jahren Ihr Baby war, müssen Sie auch wagen, durch etwas Neues zu ersetzen.“ Wenn sich der Markt verändert, muss man sich mitbewegen. „Schauen Sie sich ein Unternehmen wie Hema an, das dies sehr erfolgreich getan hat – oder die Namen, die von den Einkaufsstraßen verschwunden sind, weil sie nicht mehr relevant waren.“ Ihrer Meinung nach macht Wandel und Innovation auch zu einem interessanten Arbeitgeber.

Was erhofft sich Hendriks für die Zukunft? „Die nächsten zwei Jahre müssen zeigen, dass der eingeschlagene Kurs der richtige war. Ich hoffe, wir können ernten, was wir gesät haben, und wieder so erfolgreich werden, wie wir es vor ein paar Jahren waren.“

Quellen:
- Interview mit Karlijn Hendriks-Zuelen, CHRO von Hunkemöller, 1. April 2026.
- KI-Tools wurden für die Transkription dieses Interviews und als Schreibhilfe verwendet.