DPP-Einführung: Renoon-CEO über Herausforderungen und Vorteile

Operative Fragen verursachen bei der Implementierung eines digitalen Produktpasses (DPP) eher einen Engpass als die Anforderungen selbst. Wem gehören die Daten intern? Welches Budget deckt sie ab? Welche Lieferbetriebe müssen zuerst eingebunden werden? In welchem Zeitrahmen? Das sind einige der Fragen, mit denen sich der DPP-Anbieter Renoon konfrontiert sieht.

Das Unternehmen begann als App für nachhaltige Mode für Verbraucher:innen. Heute ist es auf eine durchgängige DPP-Infrastruktur und Rückverfolgbarkeit für die Modebranche spezialisiert. Produktmanagement, Rückverfolgbarkeit und Compliance wurden von Branchenakteur:innen bisher als drei getrennte Bereiche behandelt. Renoon versteht sich jedoch als eine End-to-End-Lösung für die Bereitstellung von DPPs und bietet einen zusammenhängenden Prozess, der regulatorisches Fachwissen, die Einbindung von Lieferbetrieben, Dateninfrastruktur und Implementierung kombiniert.

Das Unternehmen arbeitet mit Modemarken unterschiedlicher Größe in ganz Europa zusammen, weshalb auch die Herausforderungen bei der Umsetzung sehr unterschiedlich sind. Bei großen Modeunternehmen beziehen sie sich hauptsächlich auf die Unternehmensführung. Bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) kann die operative Kapazität ein Problem darstellen. FashionUnited wollte mehr darüber erfahren und sprach mit Renoon-Mitbegründerin und Chief Executive Officer (CEO) Iris Skrami. Themen waren, wie Marken anfangen können, was einige der Herausforderungen und „blinden Flecken“ bei Daten sind und wie der Datenaustausch am effizientesten funktioniert.

Können Sie die unterschiedlichen Herausforderungen je nach Unternehmensgröße umreißen?

Für größere Unternehmen werfen die regulatorischen Anforderungen der EU konkrete Fragen zur Zuständigkeit und zur funktionsübergreifenden Koordination auf. Es geht auch darum, wo der DPP in umfassenderen Programmen zur digitalen Transformation angesiedelt ist. In diesen Organisationen ist der erste Schritt typischerweise ein Business Case und ein interner Abstimmungsprozess, nicht die Einführung von Technologie.

Kleinere Unternehmen haben kleinere Teams und Ressourcen sind auf weniger Personen verteilt. Daher ist die Vorstellung eines mehrjährigen Transformationsprogramms nicht realistisch. Renoon entwickelt mit diesen Marken normalerweise einen schrittweisen Aktionsplan. Er legt fest, wo man anfangen sollte, welche Lieferbetriebe zu priorisieren sind und wie die Umsetzung im ersten im Vergleich zum dritten Jahr aussehen kann. Die Marken, die am schnellsten vorankommen, investieren nicht unbedingt mehr. Sie treffen frühere Entscheidungen über Zuständigkeiten, die Einbindung von Lieferbetrieben und ihre Datenstrategie.

Wie treiben die richtigen Daten die Implementierung voran?

Eine der beständigsten Erkenntnisse in der Arbeit von Renoon ist, dass Marken dazu neigen, die Menge der fehlenden Daten zu überschätzen. Gleichzeitig unterschätzen sie, wie fragmentiert die Daten sind, die sie bereits haben. Produktinformationen befinden sich in PLM-Systemen [Product Lifecycle Management, Anm. d. Red.], während operative Daten auf ERP-Plattformen [Enterprise Resource Planning, Anm. d. Red.] zur Planung von Unternehmensressourcen gespeichert sind. Zertifizierungen der Lieferbetriebe, Rückverfolgbarkeitsnachweise und Umweltdaten werden über eine separate Ebene von Prozessen, Tabellenkalkulationen und Partnerportalen verwaltet.

Die Informationen sind also vorhanden. Sie sind nur nicht so vernetzt, dass sie für einen Produktpass auf Produktebene überprüfbar, skalierbar oder strukturiert wären. Mit anderen Worten: Die Daten sind da, aber die Infrastruktur und die Interoperabilität fehlen. Die eigentliche Frage ist daher oft, wie bestehende Systeme, Netzwerke von Lieferbetriebenund Compliance-Anforderungen in einem einzigen Rahmen miteinander kommunizieren können.

Was waren anfängliche Herausforderungen und welchen stehen Sie aktuell gegenüber?

Am Anfang war die Herausforderung die Legitimität. Wir forderten von Marken, Zeit und Ressourcen in etwas zu investieren, das sich spekulativ anfühlte. Es handelte sich um eine Verordnung, die noch nicht durchgesetzt wurde; eine Dateninfrastruktur, die es in diesem Umfang noch nicht gab, und eine Kategorie von Anbieter:innen, die der Markt noch nicht vollständig benannt hatte. Frühe Partnerschaften zu gewinnen bedeutete, die Leute davon zu überzeugen, sich zu bewegen, bevor die Mehrheit es tat.

Jetzt hat sich die Herausforderung umgekehrt. Das Bewusstsein ist nicht mehr der Engpass. Wir stellen immer wieder fest, dass Marken die Anforderung verstehen, aber die internen Fragen, die zuerst geklärt werden müssen, noch nicht gelöst haben. Dazu gehören: Wer ist dafür zuständig, welches Budget deckt es ab, welche Lieferabetriebe werden wann priorisiert? Die Schwierigkeit bei der Entscheidungsfindung hat sich von „Sollten wir das tun“ zu „Wie fangen wir eigentlich an“ verlagert. Das klingt nach Fortschritt, und das ist es auch, aber es bringt eine andere Art von Komplexität mit sich. Wir sind oft ebenso sehr ein Partner für diese Abstimmung wie auch ein technischer Partner.

Was ist der größte „blinde Fleck“ bei Daten in mehrstufigen Lieferketten?

Die Annahme, dass fehlende Daten bedeuten, dass keine Daten existieren. Bei fast jeder Implementierung, die wir durchgeführt haben, überschätzen Marken, wie viel ihnen fehlt, und unterschätzen, wie fragmentiert das ist, was sie bereits haben. Produktinformationen befinden sich in PLM-Systemen, die den Produktlebenszyklus verwalten. Operative Daten liegen auf ERP-Plattformen. Zertifizierungen, Umweltaufzeichnungen und Rückverfolgbarkeitsdokumente sind über Tabellenkalkulationen, Lieferbetriebsportale und E-Mail-Verläufe verteilt. Die Daten existieren, sie sind nur nicht so vernetzt, dass sie für einen Produktpass auf Produktebene überprüfbar oder strukturiert wären.

„Der größte blinde Fleck bei Daten ist die Annahme, dass fehlende Daten bedeuten, dass keine Daten existieren.“

Der eigentliche blinde Fleck liegt auf der zweiten und dritten Ebene der Lieferkette. Marken haben im Allgemeinen einen angemessenen Einblick in ihre direkten Produktionsbetriebe. Aber die Materialien, die Farbstoffe und die chemischen Zusätze stammen von Zulieferbetrieben, von denen ihre Lieferant:innen beziehen. Dort liegen die wirklichen Unbekannten, und dort wird der DPP letztendlich auch die meiste Arbeit erfordern.

Wie gehen Sie bei Lieferbetrieben vor, die zögern, Informationen zu teilen?

Mit viel Geduld und einer klaren Unterscheidung zwischen dem, was der DPP tatsächlich verlangt, und dem, was Marken manchmal fordern. Lieferant:innen schützen oft wettbewerbsrelevante Informationen. Dazu gehören die spezifischen Prozesse, Rezepturen oder Beschaffungsbeziehungen, die sie von anderen unterscheiden. Das ist legitim. Was die DPP-Konformität benötigt, ist nicht ihre Rezeptur. Sie benötigt überprüfbare Merkmale. Diese können in der Regel so strukturiert werden, dass geschützte Details geschützt bleiben und dennoch ein konformer, glaubwürdiger Pass erstellt wird.

Ein Teil unserer Arbeit besteht darin, Marken dabei zu helfen, bessere Gespräche mit ihren Lieferant:innen zu führen. Wir bezeichnen dies nicht als Audit, sondern als gemeinsames Infrastrukturproblem. Lieferbetriebe, die verstehen, dass der DPP auf jeden Fall kommt und dass eine frühe Bereitschaft sie als bevorzugte Partner:innen positioniert, engagieren sich in der Regel anders als diejenigen, die sich geprüft fühlen.

Wann wird der digitale Träger (wie etwa ein QR-Code) im Herstellungsprozess zugewiesen?

In der Praxis variiert dies je nach Anwendungsfall und Produktkomplexität. Der häufigste Ansatz, den wir sehen, ist jedoch die Zuweisung des Trägers auf Stufe der Fertigware. Dies geschieht typischerweise während der Endproduktion oder vor dem Versand. An diesem Punkt kann eine stabile, eindeutige Produktidentität zuverlässig hergestellt werden. Eine frühere Zuweisung schafft Herausforderungen bei der Kontinuität der Rückverfolgbarkeit. Ein Faserposten oder eine Stoffrolle lässt sich nicht eins zu eins einer fertigen SKU, also einer Lagerhaltungseinheit, zuordnen, insbesondere bei Zuschneide- und Nähvorgängen mit Ertragsschwankungen.

Für Marken, die eine tiefe Materialrückverfolgbarkeit priorisieren, ist die Herkunft eines bestimmten Faserpostens für den DPP-Anspruch von Bedeutung. In diesen Fällen arbeiten wir mit vorgelagerten Datenverknüpfungen, die dem Pass rückwirkend zugeordnet werden. Der QR-Code auf dem Kleidungsstück verweist auf einen Produktpass, der Daten enthalten kann, die an mehreren früheren Punkten der Lieferkette gesammelt wurden, auch wenn der Träger selbst erst am Ende angebracht wurde.

Wie stellen Sie sicher, dass die digitale ID über Jahre lesbar bleibt?

Dies ist teils eine Frage der physischen Haltbarkeit und teils eine Frage der Datenarchitektur, und beides ist wichtig. Auf der physischen Seite muss die Trägertechnologie selbst für den erwarteten Lebenszyklus des Produkts spezifiziert werden, sei es ein gewebtes Etikett, ein Thermotransfer oder ein eingebetteter Chip. Ein QR-Code auf einem Papieranhänger erfüllt einen anderen Zweck als einer, der in ein Pflegeetikett eingewebt oder in einem NFC-Chip kodiert ist. Bei Produkten mit langen oder intensiven Nutzungszyklen ist das Gespräch über die Spezifikation Teil des Implementierungsumfangs.

Auf Datenseite ist die wichtigere Frage, was mit der zugrunde liegenden Produktpass-Infrastruktur im Laufe der Zeit geschieht. Der physische Träger ist nur so nützlich wie der Endpunkt, auf den er verweist. Renoon baut die DPP-Infrastruktur mit Datenpersistenz und URL-Stabilität als nicht verhandelbare Anforderungen. Ein Scan in fünf Jahren muss zu einem gültigen, aktuellen Datensatz führen und nicht zu einem defekten Link. Das ist weniger glamourös als der QR-Code selbst, aber hier werden die meisten DPP-Implementierungen leise scheitern, wenn sie es nicht von Anfang an einplanen.

Was hat Sie motiviert, sich von einer verbraucherorientierten App zu einer DPP-Plattform zu entwickeln?

Die ehrliche Antwort ist, dass uns die App für Verbraucher:innen etwas gelehrt hat, was wir auf keine andere Weise hätten lernen können: Verbraucher:innen wollen Transparenz, aber Marken kontrollieren, ob es sie gibt. Man kann das schönste Produkterlebnis schaffen, aber es wird an seine Grenzen stossen, sobald die zugrunde liegenden Daten nicht vorhanden sind.

Wir stießen immer wieder an dieselbe Grenze. Es war kein Nachfrageproblem, sondern ein strukturelles. Die Informationen, die Marken über ihre eigenen Produkte haben, sind fragmentiert, ungeprüft und nicht dafür ausgelegt, auf Produktebene geteilt zu werden. Irgendwann wurde offensichtlich, dass das wichtigere Problem vorgelagert gelöst werden musste. Die DPP-Verordnung hat dieser Arbeit eine Frist gesetzt, aber die Infrastrukturlücke, die wir schlossen, bestand schon lange vor der Verordnung.

Das Interview wurde schriftlich geführt.