Der Handelskonzern Fenix Outdoor International AG beabsichtigt, den auf Wollprodukte spezialisierten norwegischen Bekleidungsanbieter Devold of Norway AS vollständig zu übernehmen.

Die im schweizerischen Zug ansässige Unternehmensgruppe, zu der Einzelhändler wie Globetrotter, Naturkompaniet und Friluftsland sowie Marken wie Fjällräven, Tierra und Hanwag gehören, hatte sich im vergangenen Jahr bereits eine 65-Prozent-Beteiligung an Devold gesichert. Am Montag gab der Konzern nun bekannt, dass er auch die restlichen 35 Prozent erwerben will, die derzeit noch von der norwegischen Beteiligungsgesellschaft Flakk Group gehalten werden. Der Kaufpreis für die noch ausstehenden Aktien beläuft sich laut einer Meldung auf 9,6 Millionen Euro.

Ziel der geplanten Transaktion sei es, Fenix Outdoor in die Lage zu versetzen, die Expansion der Marke Devold außerhalb ihrer beiden Hauptmärkte Norwegen und Deutschland zu beschleunigen, teilte der Konzern mit.

Der in Berlin ansässige Mode- und Accessoiresanbieter Mikuta hat sich ein ambitioniertes Wachstumsziel gesetzt. Der Umsatz, der im vergangenen Jahr bei 25 Millionen Euro lag, solle im laufenden Jahr auf 30 Millionen Euro gesteigert werden, teilte das Unternehmen am Montag mit.

Mikuta war 2017 in der deutschen Hauptstadt als Schmucklabel gegründet worden. Mit der Unterstützung des Investors Fashion Tech Group erweiterte die Marke ihr Sortiment inzwischen um zusätzliche Kategorien wie Kleidung und Accessoires. So gelang es, das Unternehmen „international zu skalieren“. Unter anderem wurde nach dem Flagship-Store in Berlin im vergangenen Jahr ein neuer Laden in Amsterdam eröffnet.

Derzeit sind nach Angaben des Unternehmens Deutschland und die USA die wichtigsten Märkte der Marke. Sie stünden „zusammen für etwa die Hälfte des Umsatzes“, heißt es in einer Mitteilung, Auch in Großbritannien und Frankreich konnten die Erlöse aber zuletzt „stark wachsen“.

CEO Christian Goossens sieht nun angesichts der aktuellen Wachstumspläne noch einiges Potenzial für Mikuta. „Wir glauben, dass wir noch ganz am Anfang unserer Reise stehen. Unsere Ambition ist es, eine europäische Lifestyle-Marke aufzubauen, die langfristig neben einigen der stärksten globalen Modeunternehmen bestehen kann“, erklärte er in einem Statement.

Zwischen kuratiertem Markenaufbau, selektiven Investments und einer klaren kulturellen Haltung hat sich Supermarque als Plattform etabliert, die Mode über das Produkt hinaus denkt. Im Zentrum steht dabei ein Ökosystem aus eigenen Produkten, Kollaborationen und Beteiligungen – darunter auch das Berliner Label Haderlump, in das Marc Sasserath über sein Portfolio Sasserath 1871 investiert hat.

Gleichzeitig erweitert Supermarque seine Markenwelt über Formate, die Community und Diskurs zusammenbringen. Besonders sichtbar wird das im Live-Podcast-Format „Le Black Sofa“.

Im Interview spricht Marc Sasserath über seine Rolle als Investor und Kurator, die Entscheidung für Haderlump Berlin, den Balanceakt zwischen Wachstum und Identität sowie die Frage, wie unabhängige Labels in einem zunehmend komplexen Marktumfeld nachhaltig wachsen können, ohne ihre Haltung zu verlieren.

Herr Sasserath, Supermarque versteht sich als kuratiertes Store- und Brand-Ökosystem. Wie positionieren Sie die Marke und welche Ziele verfolgen Sie aktuell?

Supermarque hat sich sehr gut positioniert, und wir haben eine tolle Community aufgebaut. Mit „Le Black Sofa“ haben wir ein einzigartiges Content-Format für die Community geschaffen, das nicht nur in Berlin lebt, sondern im letzten Jahr in Paris, Zürich und Mönchengladbach zu Gast war.

2026 wird das Konzept nach New York und Dubai reisen. Die Marke ist dabei die Plattform für das, was wir tun: unsere eigenen Supermarque-Produkte wie das ikonische Outama, Supermarque-Kollaborationen wie mit Designerin Ina Seifart oder Lederkünstler Philipp Bree, aber auch die Brands, die uns nahe stehen und in die wir investiert sind. Und dann haben wir als gutes Trüffelschwein natürlich immer ein paar tolle Supermarque-Finds. 2026 wird es dann auch wieder ein paar schöne neue eigene Produkte geben.

Welche Rolle spielt dabei auch der physische Raum für Ihre Marke?

Wir haben den Store bereits im November 2024 eröffnet und sind tatsächlich an einer besonderen Location in Berlin, die sich gerade toll entwickelt. Wir werden auf jeden Fall weitere Pop-ups machen, und ich möchte gerne einen fahrenden Supermarque Store haben. Und dann träume ich natürlich von einem Store in Paris oder Marseille …

Sie setzen also weiterhin auf den stationären Handel, auch wenn viele junge Labels heute primär digital wachsen. Warum ist physische Präsenz für Sie dennoch so entscheidend?

Gerade in Zeiten von Künstlicher Intelligenz wird multisensuelles Markenerleben immer wichtiger, besonders für communitystarke Brands wie Haderlump und Supermarque. Idealerweise strahlt das dann auf den digitalen Absatz ab. Beides zusammen funktioniert komplementär: physisch für die Experience und das multisensorische Erleben, digital für Reichweite und Skalierung.

Sie bewegen sich mit Supermarque bewusst zwischen kuratorischem Anspruch und unternehmerischem Wachstum. Wie gelingt es Ihnen, dabei langfristig zu denken und kurzfristigen Skalierungsdruck zu vermeiden?

Das ist eine der wichtigsten Fragen: Gute Marken wachsen organisch und nicht überstürzt. Gier ist kein guter Ratgeber, und man verrät schnell die eigene Identität.

Welche Rolle spielt die Stadt Berlin für Ihre Arbeit, sowohl kreativ als auch unternehmerisch?

Berlin war schon immer und ist nach wie vor eine der globalen Metropolen für Style, Kreativität und Entrepreneurship – insofern kein schlechter Ort.

Apropos Berlin, Sie haben vor einiger Zeit auch in das dort beheimatete Label Haderlump investiert. Was hat Sie daran gereizt?

Ich war sofort schockverliebt. Ich mag das Label, den Stil, die ganze Experience, die sie der Community bieten und ganz besonders die Gründer und das Team. Insofern war sehr schnell klar, dass ich investieren musste.

Wie würden Sie Haderlump heute charakterisieren, und wo sehen Sie die Marke in den kommenden fünf Jahren?

Haderlump ist für mich der Prototyp des Berliner Labels. Made in Berlin mit einem hohen Maß an Schneiderkunst und Verantwortung. Eigentlich ist die Brand heute schon mehr als nur Mode. Wenn Haderlump sanft und organisch noch weiter in die Welt wächst, ist in den nächsten fünf Jahren alles erreicht.

Die kreative und operative Führung liegt weiterhin beim Gründerduo. Wie definieren Sie Ihre Rolle, ohne diese Unabhängigkeit zu beeinflussen?

Ich glaube, ich kann Rat geben, Türen öffnen und dabei helfen, die Marke sanft und organisch wachsen zu lassen. Und manchmal vielleicht auch ein wenig Halt geben.

Neben Haderlump haben Sie mit Sasserath 1871 ein breites Investmentportfolio aufgebaut. Nach welchen Kriterien wählen Sie Beteiligungen aus, und wie verstehen Sie Ihre Rolle als Investor?

Wir investieren in „Impact und Happiness“. Also in Unternehmen, die ein wenig Glück ins Leben bringen und das möglichst nachhaltig tun. Dabei sind mir die Gründer:innen immer sehr wichtig. Und sie müssen ein Monopol in etwas besitzen, das man gleichzeitig sanft wachsen lassen kann.

Freude in Zeiten von geopolitischen Spannungen, ökologischen Herausforderungen und technologischem Wandel ist allerdings nicht immer einfach, oder? Welche Entwicklungen sehen Sie daher aktuell für unabhängige Labels und die Modebranche insgesamt?

Ich glaube, es geht heute mehr denn je um die verantwortungsvolle Entwicklung der eigenen Identität und den sensiblen und verantwortungsvollen Umgang mit unserem Kontext und der Welt, in der wir leben. Wenn man heute ein klein wenig Glück geben möchte, sollte dies möglichst wenig Schaden anrichten.

Ashley McDonnell, eine irisch-US-amerikanische Managerin hat die VYKO Group gegründet. Dies ist Irlands erster Luxuskonzern, der aufstrebende Luxusmarken erwerben und skalieren soll.

In einer Mitteilung erklärte McDonnell, sie wolle eine neue Ära für den irischen Luxus einleiten. Sie verfügt über mehr als ein Jahrzehnt internationaler Führungserfahrung in der Luxus- und Technologiebranche. Dazu gehören leitende Positionen bei LVMH in Paris, Google in Dublin und Puig in Genf und Paris. Zudem ist sie die Gründerin der Ireland Fashion Week. Ihr Ziel ist es, Marken durch digitale, mediale und E-Commerce-Strategien zu skalieren und ihnen zu weltweitem Erfolg zu verhelfen.

Die VYKO Group plant, in diesem Jahr 50 Millionen Euro zu beschaffen. Damit sollen die ersten Übernahmen bis Ende des Jahres finanziert werden. Der Konzern erklärte, er wolle eine „langjährige Marktlücke schließen“. Dazu sollen Minderheits- bis Vollbeteiligungen von 35 bis 100 Prozent an Marken aus den Bereichen Mode, Beauty, Spirituosen, Schmuck und Feinkost erworben werden. Diese Investitionen werden mit einem zentralisierten Betriebsmodell kombiniert.

„Wir gründen nicht nur ein Unternehmen; wir bauen ein Ökosystem auf“, so McDonnell. „Die Chance besteht darin, zu beweisen, dass Marken von Irland aus international aufgebaut und skaliert werden können, anstatt das Land für den Erfolg verlassen zu müssen.“

VYKO wird den Ansatz etablierter Konzerne wie LVMH und Kering übernehmen. Dazu gehören digitaler Handel, Marketing, internationale Kommunikation, Einzelhandelsentwicklung und Lieferkettenmanagement. Allerdings wird VYKO eine „technologieorientiertere und flexiblere Struktur“ haben.

McDonnell erklärt, dass der Zeitpunkt der Gründung einen breiteren Wandel in der Art und Weise widerspiegelt, wie Luxusmarken aufgebaut werden. Es entsteht eine neue Generation von Labels mit digitalem Erstvertrieb, nachhaltiger Produktion und gemeinschaftsorientierten Wachstumsstrategien. In diesen Bereichen mussten traditionelle Konzerne oft erst nachträglich Kapazitäten aufbauen.

Die Gründerin und Chief Executive Officer (CEO) fügt hinzu, dass Irland „zunehmend gut positioniert ist, um an diesem Wandel teilzuhaben“. Dies liegt daran, dass der kulturelle Einfluss des Landes in den letzten Jahren international gewachsen ist. Schauspieler:innen wie Paul Mescal, Saoirse Ronan und Jessie Buckley haben internationalen Erfolg erlangt. Gleichzeitig vertreten Designer:innen wie Jonathan Anderson, Seán McGirr und Simone Rocha Irland in der zeitgenössischen Modewelt.

„Trotz dieser Sichtbarkeit wurde ein Großteil des irischen Modeerfolgs im Ausland aufgebaut. Die Strategie von VYKO ist es, die Bedingungen für Marken zu schaffen, damit sie von Irland aus wachsen können und mehr von der wirtschaftlichen Wertschöpfung im Inland verbleibt“, fügte das Unternehmen hinzu.

Vyko Group will kulturorientierten und digitalen Konzern für irische Luxusmarken aufbauen

Ein zentraler Punkt der Strategie ist die Investition in traditionelles Handwerk. Der Konzern plant, Marken zu unterstützen, die mit traditionellen irischen Materialien und Techniken arbeiten. Dazu gehören Donegal-Tweed, Aran-Strickwaren, Metallarbeiten und Destillation. Gleichzeitig sollen die lokalen Produktionskapazitäten gefördert werden.

Das Ziel ist es, „die traditionelle Produktion mit der globalen Luxusnachfrage in Einklang zu bringen, in einer Zeit, in der Verbraucher:innen größeren Wert auf Herkunft und Authentizität legen“.

„Während die Dominanz der in Paris und Mailand ansässigen Konzerne ungebrochen ist, ist VYKO ein früher Versuch, ein dezentrales Modell zu testen“, fügte der Luxuskonzern hinzu. „Dieses Modell ist in der kulturellen Identität verwurzelt, aber auf globale Größe ausgelegt.“

McDonnell, die 2025 die Ireland Fashion Week gründete, wird die Plattform auch als breitere Talent-Pipeline nutzen. Die erste Ausgabe der Modewoche unterstützte mehr als 50 Designer:innen. Mit der Unterstützung von Partnern wie Visa und L'Oréal soll sie auf über 90 Teilnehmende erweitert werden.

Bei ihrem Vorhaben, die Zukunft des irischen Luxus-Ökosystems zu gestalten, wird die VYKO Group von einem Beirat unterstützt. Diesem gehören an: Jonathan Siboni, Gründer und CEO von Luxurynsight; Thuy-Anh J Nguyen, Präsidentin von ECG Consulting; Alexis Delannoy, Private Equity, Alpera Partners; Sophie Djordjevic, Senior Marketing Managerin bei JD.com; Elizabet Aleksieva, Business Development Director bei Puig und Gründerin von Beauty Talks; und Patti Brown, Associate Dean of Accredited Programmes an der University of Oxford Said Business School.

Jonathan Siboni, Gründer und Chief Executive Officer von Luxurynsight, kommentierte die Gründung: „Irland hat das Talent, die Geschichten und die Energie, um mit jedem Land der Welt zu konkurrieren.“ Er fügte hinzu: „Technologie ist die Gegenwart und Zukunft jeder Marke mit globalen Ambitionen. Sie ist ein fester Bestandteil des Geschäftsökosystems in Irland sowie der Gründerin von VYKO.“

Thuy-Anh J Nguyen, Präsidentin von ECG Consulting, fügte hinzu: „Irlands kulturelle Relevanz auf der Weltbühne war noch nie so stark. Durch die Kraft einer Gruppe sowie die Plattform der Ireland Fashion Week wird VYKO es Kreativen und kreativ geführten Marken ermöglichen, sich im Tempo der Kultur zu bewegen.“

Vor rund einem Jahr begann für Dockers der Übergang, als Levi Strauss & Co. die Marke an die Authentic Brands Group verkaufte. Damit wurde eine neue Ära für die auf Khakis spezialisierte Marke eingeläutet.

Schon vor dem Abschluss der Übernahme im März 2026 setzte der US-amerikanische Mode- und Medienkonzern Authentic Brands Group (Authentic), zu dem auch Marken wie Reebok und Guess gehören, sein Geschäftsmodell um. Die Gruppe ernannte Vertriebspartner:innen für die regionalen Geschäfte in Europa und Zentralamerika.

Diese Strategie, auf Drittanbieter:innen zu setzen, spiegelt die Vorgehensweise im gesamten wachsenden Portfolio von Authentic wider, wo Dockers als perfekte Ergänzung gesehen wurde. Der Ansatz unterstreicht zudem die Ambitionen, das internationale Wachstum zu beschleunigen und das Produktangebot der Marke zu erweitern.

Um tiefere Einblicke in diese Strategie zu erhalten, sprach FashionUnited mit Jarrod Weber, dem Global President of Sports and Lifestyle der Gruppe. Weber erörterte die Diversifizierung der Kategorien, die Neugestaltung des E-Commerce und die gezielte Skalierung des Geschäfts.

Was sind die Prioritäten von Authentic für Dockers nach dem offiziellen Abschluss der Übernahme?

Unser Fokus liegt darauf, das Fundament von Dockers zu stärken und gleichzeitig neue Wachstumsmöglichkeiten zu erschließen. Dockers ist eine ikonische Marke, die auf der ‘Original Khaki’ aufbaut. Diese hat den Freizeitlook neu definiert und bleibt zentral für die Identität der Marke. Wir sehen die Chance, die Bindung zu den langjährigen, treuen Kund:innen zu vertiefen. Gleichzeitig wollen wir die Dynamik bei jüngeren Konsument:innen beschleunigen, die sich von der sich entwickelnden Designästhetik angezogen fühlen.

Was das Partner:innennetzwerk betrifft, priorisieren wir die Zusammenarbeit mit starken regionalen Betreiber:innen in Schlüsselmärkten in Nordamerika. Gleichzeitig treiben wir die internationale Expansion voran. Zudem konzentrieren wir uns darauf, das Kategorieportfolio im Inland zu erweitern. Wir wollen ein umfassendes Sortiment aufbauen, das den Bedürfnissen für jeden Anlass gerecht wird. Die Neudefinition des ‘Dockers Guy’ durch Marketing wird ebenfalls entscheidend sein, um die Marke einer neuen Generation vorzustellen.

Wie planen Sie, die Markenpositionierung von Dockers kurzfristig weiterzuentwickeln und gleichzeitig das Erbe im Bereich der legeren Arbeitskleidung zu bewahren?

Dockers hat ein starkes Erbe im Bereich der Freizeitkleidung. Unser Ansatz ist es, auf diesem Fundament aufzubauen und die Marke so weiterzuentwickeln, dass sie den heutigen Kleidungsstil der Konsument:innen widerspiegelt. Khakis sind ein fester Bestandteil der Herrengarderobe, und das werden wir den Konsument:innen auch weiterhin bieten. Gleichzeitig konzentrieren wir uns darauf, Lücken in verschiedenen Kategorien zu füllen. Dazu gehören Freizeit- und Funktionskleidung, elegante Maßkonfektion, Golfmode und Denim, um Dockers als umfassendes Lifestyle-Angebot zu etablieren.

Marketing wird bei dieser Entwicklung eine wichtige Rolle spielen. Wir investieren in kulturell relevantes Storytelling durch Partnerschaften mit Kreativschaffenden und immersive Markenerlebnisse. Dazu gehören Pop-ups und Kampagnen, die Dockers für die heutigen Konsument:innen neu positionieren.

Wir sehen auch eine Chance im Denim-Bereich. Dieser Bereich war für die Marke historisch unterentwickelt. Wir planen, ihn als Wachstumskategorie zu etablieren.

Welche Zielgruppen stehen für Dockers kurzfristig im Fokus?

Aus Konsument:innensicht stellen Millennials und die Gen Z eine Wachstumschance dar. Wir konzentrieren uns darauf, sie durch unser Produktsortiment anzusprechen. Gleichzeitig bleiben wir unseren Kernkonsument:innen der Gen X treu, die maßgeblich zum Aufbau des Markenerbes beigetragen haben.

Gibt es Pläne, Dockers in naher Zukunft in neue Produktkategorien oder Lifestyle-Segmente zu expandieren?

Die Erweiterung der Kategorien ist ein wichtiger Teil unserer langfristigen Vision für Dockers. Kurzfristig konzentrieren wir uns darauf, die Stärke des Kerngeschäfts mit Hosen im Mittelpunkt zu festigen. Gleichzeitig optimieren und erweitern wir unsere bestehenden Kategorien. Mit Blick auf die Zukunft sehen wir Möglichkeiten zur Expansion in angrenzende Bereiche wie Denim und Oberteile. Wir wollen auch breitere Lifestyle-Erweiterungen erkunden und das Angebot für Damenmode sinnvoll ausbauen.

Welche Möglichkeiten sehen Sie, Dockers über verschiedene Vertriebskanäle wie Großhandel, E-Commerce und neue Vertriebsmodelle wachsen zu lassen?

Wir sehen Chancen in verschiedenen Kanälen. Im Großhandel arbeiten wir eng mit wichtigen Partner:innen zusammen, um das gesamte Sortiment zu erweitern und zu stärken. So stellen wir sicher, dass Dockers im Einzelhandel ein überzeugendes und differenziertes Angebot bietet. Dazu gehören unsere Lizenzpartner:innen wie unser Kernpartner:innenCentric Brands für Herren-, Damen- und Kindermode, Genesco für Schuhe und Randa für Lederaccessoires.

E-Commerce ist ein wichtiger Schwerpunkt. Wir überarbeiten derzeit Dockers.com in Partnerschaft mit Centric, um einen hochwertigen, markengerechten digitalen Flagship-Store zu schaffen. Dies umfasst ein verbessertes Storytelling zu Passform und Produkt, eine übersichtlichere Benutzer:innenerfahrung und die schrittweise Einführung neuer Kategorien.

Marktplatz-Plattformen wie Amazon bieten zusätzliches Wachstum. Unser Ansatz wird diszipliniert und strategisch sein. Wir stellen sicher, dass wir den Vertrieb kontrolliert mit dem richtigen Sortiment und einer passenden Markenpräsentation ausbauen.

Wie werden sich Design, Produktentwicklung und Merchandising-Strategie der Marke unter der Führung von Authentic entwickeln?

Unsere Strategie ist es, auf der Stärke des Erbes von Dockers aufzubauen und gleichzeitig das Produktangebot zu modernisieren. Im Mittelpunkt steht das Versprechen, Dockers zur bestsitzenden Hose für jeden Anlass zu machen.

Wir verfeinern und erweitern die Passformoptionen, verbessern die Qualität und führen neue Materialien ein, um das gesamte Produkterlebnis zu verbessern. Das Sortiment wird sich weiterentwickeln, um die gesamte Garderobe der Konsument:innen abzudecken. Dazu gehören die ‘Essential Khaki’ als Alltagsgrundlage, eine elegantere ‘Signature Khaki’, leistungsorientierte Modelle wie ‘Dockers Go’ und vielseitige Freizeitoptionen. Saisonale und Lifestyle-orientierte Erweiterungen, einschließlich Golfmode, werden das Angebot abrunden.

Wie sehen Sie die Rolle von Dockers im breiteren Portfolio der Lifestyle-Marken von Authentic in den nächsten Jahren?

Dockers ist eine wichtige Marke in unserem Portfolio. Sie passt sehr gut in die Strategie von Authentic, Marken in passenden Kategorien seitlich zu erweitern und das Herbstangebot auszubauen. Sie ist einzigartig als vielseitige und zugängliche Marke positioniert. Sie kann als One-Stop-Shop für moderne Konsument:innen dienen, egal ob sie in der Stadt leben, reisen oder aktiveren Beschäftigungen nachgehen.

Ihr Erbe, kombiniert mit ihrer Anpassungsfähigkeit, ermöglicht es ihr, bei verschiedenen Generationen Anklang zu finden. Wir sehen Dockers als eine Marke, die jede:r Konsument:in im Kleiderschrank haben sollte. Sie ist zuverlässig, relevant und entwickelt sich ständig weiter.

Was würde in den nächsten zwölf bis 24 Monaten als Erfolg für Dockers im Portfolio von Authentic gelten?

Erfolg wird sowohl durch die operative Umsetzung als auch durch die Markendynamik definiert. Wir haben uns bereits proaktiv mit einigen unserer starken Partner:innen abgestimmt. Dies ermöglicht einen nahtlosen Übergang und sichert die Kontinuität bei Kund:innen und Infrastruktur vom ersten Tag an.

Darauf aufbauend konzentrieren wir uns darauf, das Wachstum in den wichtigsten Säulen voranzutreiben. Dazu gehört die Aufwertung von Dockers.com zu unserem Marken-Flaggschiff. Außerdem stärken wir den Großhandelsvertrieb mit einer wirkungsvolleren Präsenz und skalieren die Marktplatz-Kanäle überlegt und kontrolliert.

Ebenso wichtig ist unsere Fähigkeit, unsere Kernkonsument:innen anzusprechen und gleichzeitig eine neue Generation zu erreichen. Durch strategisches Marketing und Produktinnovationen wollen wir Dockers weiterhin als kulturell relevante und bevorzugte Marke für die heutigen Konsument:innen positionieren.

Die Modebranche zeigt sich in dieser Woche einmal mehr vielschichtig und im Spannungsfeld zwischen Wachstum, Umbruch und anhaltenden strukturellen Herausforderungen. Während einige Unternehmen mit starken Zahlen und Expansionen überzeugen, ringen andere weiterhin mit rückläufigen Umsätzen, strategischen Neuausrichtungen oder grundlegenden Fragen zur Zukunftsfähigkeit ihrer Geschäftsmodelle. Parallel treiben Kooperationen, kreative Impulse und neue Retail-Konzepte die Branche voran, und Themen wie Nachhaltigkeit, Arbeitsbedingungen und geopolitische Entwicklungen prägen den globalen Kontext.

Der folgende Wochenrückblick fasst die wichtigsten Entwicklungen aus Business, Mode, Einzelhandel, Personalien und Kultur zusammen.

Business

Geschäftszahlen und Strategien

Mehrere Unternehmen berichten über eine uneinheitliche Geschäftsentwicklung. Während kräftige Zuwächse bei der Platform Group sowie Umsatzsteigerungen bei EssilorLuxottica, Moncler und Fortschritte bei Mulberry vermeldet werden, kämpfen andere, wie etwa Ludwig Beck mit Rückgängen. Clarks wiederum ist nach einer Restrukturierung wieder profitabel. Parallel prüft Associated British Foods die Abspaltung von Primark, und Safilo plant die Übernahme zweier Marken.

Strukturwandel und Marktbewegungen

Der Markt bleibt in Bewegung. Nike streicht Stellen, während Marken wie Les Deux und Arena expandieren. Gleichzeitig zieht sich Hervis aus Auslandsmärkten zurück, während Zalando Connected Retail einstellt sowie arbeitsrechtliche Konflikte vor Gericht austrägt Gericht austrägt.

Galeria und der stationäre Handel

Die Situation bei Galeria spitzt sich weiter zu. Trotz eines neuen Kredits sorgen ausbleibende Mietzahlungen, Kritik des Betriebsrats und grundsätzliche Zweifel am Warenhauskonzept für Unsicherheit. Die Frage, ob das Geschäftsmodell noch tragfähig ist, bleibt zentral.

Industrie, Nachhaltigkeit und globale Entwicklungen

Drei Jahre in Folge schrumpft die europäische Textilindustrie, während Initiativen in Ostdeutschland auf Recycling und Innovation setzen. Gleichzeitig zeigen Beiträge zu produzentengeführten Projekten und zur Wahrnehmung von Missständen, dass strukturelle Probleme weiterhin ungelöst sind. Zehn Jahre nach Rana Plaza bleibt das Narrativ laut einer Analyse weitgehend unverändert, während gleichzeitig neue Vorwürfe gegen Levi’s die Debatte anheizen. Global blickt die Branche zudem auf China, das sich wirtschaftliche Impulse durch geopolitische Entwicklungen erhofft wirtschaftliche Erwartungen.

Mode

Kollaborationen und Kollektionen

Kooperationen prägen weiterhin die Branche. Victoria Beckham und Gap setzen auf gemeinsame Linien, während Boss neue Uniformen für Lufthansa entwirft. MCM erweitert gemeinsam mit Vetsak sein Portfolio um Möbel Möbel, während The North Face mit einer adaptiven Campinglinie neue Zielgruppen adressiert.

Design, Trends und Markenentwicklung

Auf den Laufstegen zeigen sich vielfältige Impulse. Die Trendanalyse aus Barcelona hebt experimentelle Materialien und Farben hervor, während die Riga Fashion Week unabhängige Kreativität betont. Markenpflege spielt ebenfalls eine Rolle, etwa beim Jubiläum von Sebago.

Marketing und Markenimage

Neue Strategien im Marketing zeigen sich bei C&A, das verstärkt auf Influencer-Marketing setzt. Gleichzeitig bleibt Exklusivität ein Thema, wie die Zunahme von Fälschungen bei Goyard verdeutlicht. Zudem endet eine langjährige Partnerschaft zwischen Adidas und dem DFB.

Einzelhandel

Expansion und neue Konzepte prägen den Handel. Während Hatstore seinen Markteintritt in Deutschland feiert und New Yorker in Griechenland expandiert, setzt On seine Expansion in den USA fort. Gleichzeitig entstehen neue Erlebnisformate wie das temporäre Hotel von Louis Vuitton oder Lacostes Installation in Berlin, während das KaDeWe sein Angebot mit einem Beauty-Studio erweitert.

Parallel zeigt sich die Branche jedoch unzufrieden mit politischen Rahmenbedingungen , während technologische Entwicklungen wie KI neue Formen des Konsums Formen des Konsums beeinflussen.

Personalien

Auf Führungsebene kommt es zu zahlreichen Wechseln: Lululemon beruft mit Heidi O’Neill eine neue Geschäftsführerin, während Pitti Immagine einen neuen Geschäftsführer erhält. Auch bei Puma kommt es zu strukturellen Anpassungen, darunter eine neue Führungsebene und eine weitere Neubesetzung.

Weitere Veränderungen betreffen unter anderem Hennes & Mauritz, JD Sports sowie Jacquemus . Zudem übernimmt ein ehemaliger Defshop-Manager eine neue Position.

Kultur

Eine Auswahl prägender Modefilme zeigt zudem, wie stark visuelle Erzählungen das Bild der Branche beeinflussen und Trends über Generationen hinweg formen.

Ein Containerschiff der deutschen Reederei Hapag-Lloyd hat den Persischen Golf durch die Straße von Hormus verlassen.

„Ein Schiff hat es geschafft», sagte eine Sprecherin von Deutschlands größter Containerreederei. Die 'Tema Express' befindet sich Trackingdaten nach im Golf von Oman und liegt nördlich der omanischen Küste. Zuerst hatten mehrere Medien berichtet.

Angaben zum Zeitpunkt der Durchfahrt machte die Konzernsprecherin auf Nachfrage nicht. Sie verwies auf Sicherheitsgründe. Vier Containerschiffe der Hamburger Reederei sitzen demnach noch im Golf fest. Ursprünglich waren es sechs. Im Fall eines Schiffs sei der sogenannte Chartervertrag ausgelaufen.

Laut der Firmenwebsite lag die 'Tema Express' am 7. April noch im Golf. Das Schiff muss die Meerenge demnach im April durchfahren haben.

Straße von Hormus nicht gefahrenfrei befahrbar

Der Firmenchef Hapag-Lloyds, Rolf Habben Jansen, hatte erst am Donnerstagabend gesagt, es gebe keine Möglichkeit einer Durchfahrt durch die Straße von Hormus und man warte auf eine Gelegenheit. Der Sprecherin zufolge traf die Aussage Jansens zu und sie hat weiterhin Bestand.

Mitte April hatten zwei Kreuzfahrtschiffe von Tui Cruises die Straße von Hormus durchquert. Auch einem Kreuzfahrtschiff von MSC Cruises gelang die Passage.

Die Straße von Hormus ist nicht gefahrenfrei befahrbar, weil der Iran seit Ausbruch des Kriegs die Schifffahrt in der Meerenge südlich des Irans bedroht. Der Verkehr ist weitgehend zum Erliegen gekommen. Das Vorgehen des Irans verstößt nach Ansicht von Experten gegen das internationale Seerecht.

Der US-amerikanische Sportbekleidungsriese Nike hat eine weitere Entlassungswelle bestätigt. Diese ist Teil der laufenden Turnaround-Strategie „Win Now“.

Das Unternehmen bestätigte gegenüber Footwear News (FN), dass rund 1.400 Stellen im operativen Bereich in Nordamerika, Europa und Asien gestrichen wurden. Dies entspricht weniger als zwei Prozent der weltweiten Belegschaft von Nike.

Die „bedeutenden Veränderungen“ finden weltweit statt und konzentrieren sich hauptsächlich auf die Straffung bestimmter Teamstrukturen. Es wurde darauf hingewiesen, dass die betroffenen Mitarbeiter:innen ab dem 23. April direkt von ihren Vorgesetzten und der Personalabteilung informiert werden.

Zweite Stellenstreichung in Folge

Auch die Technologieabteilung der Marke wird von den Kürzungen betroffen sein, da sie auf eine stärker auf Geschwindigkeit ausgerichtete Struktur umstellt. Der Fokus wird künftig auf zwei Zentren liegen: dem Philip H. Knight Campus in Beaverton, Oregon, und dem Nike India Technology Centre.

Bei der Tochtermarke Converse plant Nike außerdem, einen Teil der Produktions- und Entwicklungsressourcen der Schuhmarke näher an die Fabrikpartner:innen zu verlagern. Die Materiallieferkette wird laut FN unter das Dach der Nike-eigenen Teams für Schuhe und Bekleidung fallen.

In einem Memo, das dem Medienunternehmen vorliegt und von Chief Operating Officer (COO) Venkatesh Alagirisamy herausgegeben wurde, heißt es, die Entlassungen seien Teil „gezielter Schritte zur Stärkung“ der Unternehmensgrundlagen. Ziel sei es, ein vereinfachtes Geschäftsmodell zu schaffen, das auf langfristiges profitables Wachstum ausgelegt ist.

Alagirisamy führte weiter aus: „In den kommenden Monaten werden wir den globalen Betrieb weiterentwickeln, um Sportler:innen und das Geschäft mit mehr Geschwindigkeit, Einfachheit und Präzision zu bedienen. Ein Teil dieser Arbeit geschieht bereits jetzt und wird sich im Laufe der Zeit fortsetzen, während wir unsere Teams, Fähigkeiten und unsere Präsenz auf die zukünftigen Bedürfnisse des Unternehmens ausrichten.“

Diese jüngste Entlassungsrunde folgt auf frühere Stellenstreichungen im Januar, von denen 775 Stellen in den US-Distributionszentren von Nike betroffen waren. Bei Converse führte unterdessen ein separater, im Februar eingeleiteter Restrukturierungsprozess ebenfalls zu Stellenstreichungen. Genaue Details dazu wurden nicht bekannt gegeben.

Die dänische Marke Les Deux bestätigt ihre Widerstandsfähigkeit und Agilität. 2025 verzeichnete das Kopenhagener Label einen Umsatzanstieg von 13 Prozent und markiert damit sein vierzehntes Wachstumsjahr in Folge, trotz eines weltweit angespannten Wholesale-Marktes.

Während die Modebranche eine deutliche Verlangsamung erlebt, zeigt sich Les Deux in robuster Verfassung. Für das Geschäftsjahr 2025 meldet die Marke einen Gewinn vor Steuern von 8,68 Millionen Euro. Die Bruttomarge beläuft sich auf 16,04 Millionen Euro, während das Eigenkapital auf 17,94 Millionen Euro ansteigt. Diese solide finanzielle Leistung zeugt von der Relevanz der internationalen Expansion und einem rigorosen operativen Management.

Nähe zu Partner:innen als treibende Kraft

Das Geheimnis dieses Erfolgs ist eine direkte Integration in Schlüsselmärkten. Seit zwei Jahren internalisiert Les Deux seine Geschäfte und ersetzt Agent:innen sowie Distributoren durch eine Eigenverwaltung. Dies war zuletzt in den Niederlanden, Belgien und Luxemburg sowie in der Schweiz und Griechenland der Fall.

„Es ist kein Geheimnis, dass der Wholesale-Markt im Moment schwierig ist. Unser Ansatz ist jedoch seit einigen Jahren konsequent und das treibt das Wachstum an“, erklärt Kristoffer Haapanen, Chief Executive Officer (CEO) von Les Deux. „Je näher wir an unseren Partner:innen sind, desto besser schneidet die Marke ab. Es ist eine Branche, die von menschlichen Beziehungen lebt.“

Physische und internationale Offensive

Das Jahr 2025 war von einer massiven Expansion vor Ort geprägt: Weltweit wurden mehr als 250 neue Wholesale-Konten eröffnet. Außerdem wurden Showrooms in London und Amsterdam sowie ein Flagship in Paris eröffnet.

Les Deux plant nicht, das Tempo zu drosseln und rechnet für 2026 mit einem erneuten zweistelligen Wachstum. Das Ziel für den Gewinn vor Steuern liegt zwischen zehn und 11,4 Millionen Euro.

Bereits mit der Herbst/Winter 2026 Kollektion wird die Marke ihre Präsenz bei Nordstrom in den USA von 15 auf 25 Verkaufsstellen fast verdoppeln. In Frankreich wird das Netzwerk um 15 neue Adressen erweitert, darunter führende Einzelhändler:innen wie Hors Série in Rouen. Dies bestätigt die Attraktivität des dänischen ‚Preppy-Streetwear‘-Stils bei Premium-Händler:innen.

Les Deux wurde 2011 in einem Kopenhagener Keller mit nur wenigen weißen T-Shirts gegründet. Heute ist die Marke weltweit präsent und wird von großen Einzelhändler:innen wie Galeries Lafayette, KaDeWe oder Selfridges vertrieben.

Kommentar

Heute gedenkt die Modebranche Rana Plaza – und das sollte sie auch. Am 24. April 2013 kamen 1.134 Menschen bei der tödlichsten Katastrophe, die die Bekleidungsindustrie je erlebt hat, ums Leben. Rana Plaza war nicht nur ein Gebäudeeinsturz. Es war ein moralischer Zusammenbruch entlang globaler Lieferketten. Die Katastrophe hat offengelegt, was passiert, wenn Geschwindigkeit, niedrige Kosten und die Distanz zum Risiko das System bestimmen dürfen.

Ein neues Narrativ für Bangladesch?

Ich schreibe dies als Hersteller in Bangladesch und als jemand, der den Wandel der Branche hier von innen miterlebt hat. Und dieser Wandel war weitaus bedeutender, als es das globale Narrativ vermuten lässt.

Rana Plaza erzwang eine Abrechnung. Es deckte Versäumnisse in den Bereichen Sicherheit, Unternehmensführung und Beschaffungskultur auf. Zudem wurde eines klar: Wenn Bangladesch für die globale Modeindustrie von zentraler Bedeutung bleiben sollte, musste das Vertrauen durch echte, messbare Veränderungen wiederhergestellt werden.

Mehr als ein Jahrzehnt später gibt es eine weitere Wahrheit, der wir uns stellen müssen. Resilienz entsteht nicht durch die Vermeidung von Fehlern. Sie entsteht, wenn man gezwungen ist, Fehler zu beheben – öffentlich, wiederholt und in großem Umfang.

Genau darum ging es im letzten Jahrzehnt. Nicht um Perfektion. Nicht um Vollendung. Sondern um einen nachhaltigen, sichtbaren Wandel unter genauer Beobachtung.

Seit 2013 wurden knapp 4.000 exportorientierte Fabriken in Bangladesch durch gemeinsame nationale und internationale Sicherheitsprogramme inspiziert. Der Accord führte zu einer Kontrolle und durchsetzbaren Abhilfemaßnahmen, wie sie die Branche noch nie zuvor gesehen hatte. Bis Oktober 2018 wurden in den erfassten Fabriken mehr als 122.000 Sicherheitsmängel festgestellt. Rund 90 Prozent davon wurden nachweislich behoben.

Dieses Ausmaß an Reaktion wird immer noch zu oft übersehen. Es geschah nicht zufällig. Es geschah, weil Vorschriften, der Druck der Einkäufer:innen, die öffentliche Kontrolle und durchsetzbare Mechanismen das Betriebsumfeld veränderten.

Und doch hat das Narrativ mit dieser Realität nicht Schritt gehalten. Dieser regulatorische Kurs entwickelt sich weiter. Die Rahmenbedingungen für die Arbeitsverwaltung wurden kontinuierlich verbessert. Laufende Reformen zielen darauf ab, den Schutz der Arbeitnehmer:innen, ihre Vertretung und die Durchsetzungskapazitäten zu stärken. Der Fortschritt ist nicht linear, aber er ist sichtbar.

Dasselbe gilt für den Umweltschutz. Bangladesch beheimatet heute weltweit die meisten LEED-zertifizierten grünen Fabriken. Dazu gehört mehr als die Hälfte der 100 weltweit am höchsten bewerteten grünen Fabriken. Das ist keine symbolische Leistung. Es spiegelt jahrelange Kapitalinvestitionen in Wassereffizienz, Energiesysteme, Abfallentsorgung, Fabrikdesign und betriebliche Disziplin wider. Es spiegelt auch einen breiteren Mentalitätswandel wider.

In den leistungsstärksten Fabriken wird Nachhaltigkeit nicht mehr nur als eine Berichtspflicht für Einkäufer:innen behandelt. Sie ist zunehmend Teil der Industriestrategie.

Der größte Wandel liegt nicht nur in der Sicherheit oder Nachhaltigkeit. Er liegt in der Reife der Fertigung.

Zu oft wird Bangladesch noch immer als ein Niedriglohn-Beschaffungsmarkt mit einer tragischen Vergangenheit diskutiert. Diese Einordnung ist nicht mehr zutreffend.

Bangladesch ist nach wie vor der zweitgrößte Bekleidungsexporteur. Die Branche verbesserte sich nicht, indem sie an den Rand gedrängt wurde. Sie verbesserte sich, während sie ein zentraler Bestandteil der globalen Lieferketten blieb. Die stärksten Fabriken hier konkurrieren nicht mehr nur über den Preis. Sie konkurrieren über Kontrolle, Beständigkeit, technische Fähigkeiten und Widerstandsfähigkeit. Sie werden danach beurteilt, ob sie einen anspruchsvolleren Standard der Lieferkettenpartnerschaft erfüllen können.

Das ist heute wichtig, weil sich das Sourcing verändert und die Wahrnehmung eine direkte Rolle dabei spielt, wohin es sich verlagert.

Regulatorische Entwicklungen in Europa, einschließlich der sich entwickelnden ‚Corporate Sustainability Due Diligence Directive‘, erhöhen die Erwartungen an Unternehmen. Es wird erwartet, dass sie Risiken in ihren Lieferketten identifizieren, managen und offenlegen.

Die Richtung ist klar. Sichtbarkeit, Rechenschaftspflicht und Risikomanagement werden zu zentralen Faktoren bei Sourcing-Entscheidungen. Die stärksten Fabriken Bangladeschs sind für diesen Wandel besser aufgestellt, als der Ruf des Landes vermuten lässt.

Bei Harnest erlebe ich das aus erster Hand. Kund:innen fordern zunehmend Nachweise für Kontrolle, Rechenschaftspflicht und betriebliche Disziplin, nicht nur für Kapazität und Kosten. Das ist ein ganz anderes Gespräch als das, das Bangladesch vor einem Jahrzehnt führte.

Keine vereinfachte Erfolgsgeschichte

Nichts davon bedeutet, dass die Branche ihre Probleme gelöst hat, das hat sie nicht. Die Löhne bleiben im Verhältnis zu den Lebenshaltungskosten ein kritisches Thema. Fortschritte bei den Arbeitsnormen können nicht von den Einkaufspraktiken getrennt werden. Von den Lieferant:innen kann nicht erwartet werden, dass sie die Kosten für höhere Standards tragen, während die Margen weiter sinken.

Auch der Fortschritt war ungleichmäßig. Das formelle, exportorientierte Segment des Sektors hat die größten Fortschritte gemacht. Kleinere Subunternehmer und informelle Arbeitsstätten bergen nach wie vor Risiken. Die oberste Ebene hat sich erheblich verändert, aber dieser Standard ist noch nicht universell.

Bangladesch braucht also keine vereinfachte Erfolgsgeschichte. Es braucht eine ehrliche.

Rana Plaza sollte niemals verharmlost oder vergessen werden. Es geht nicht darum, die Tragödie durch Selbstzufriedenheit zu ersetzen. Es geht darum anzuerkennen, dass Bangladesch auf dieses Trauma mit einer der intensivsten Reformbemühungen reagiert, die die Bekleidungsindustrie je gesehen hat. Die Sicherheitssysteme verbessern sich. Die Umweltleistung verbessert sich. Die Regulierung wird verschärft, die Unternehmensführung entwickelt sich weiter und die Investitionen wachsen. Und einige der stärksten Fabriken in diesem Land helfen dabei, die Zukunft der Modelieferketten zu definieren.

Zu behaupten, Bangladesch sei in 2013 stehen geblieben, ist keine faire Einschätzung mehr. Es übersieht mehr als ein Jahrzehnt sichtbaren industriellen Wandels.

Aus meiner Sicht sollte das Erbe von Rana Plaza kein dauerhaftes Stigma für Bangladesch sein. Es sollte ein Beweis dafür sein, dass sich eine Branche unter Druck verändern kann. Es sollte zeigen, dass die Produktion sicherer, moderner und verantwortungsvoller werden kann, wenn Regulierung, Investitionen und Rechenschaftspflicht zusammenkommen.

Bangladesch hat sich verändert. Das Narrativ nicht. Die eigentliche Frage ist, ob die Sourcing-Entscheidungen bereit sind, aufzuholen.

Nach Bekanntwerden der angespannten finanziellen Lage der Warenhauskette Galeria zweifelt der Marketing-Experte Martin Fassnacht an deren Zukunft.

„Ich bin sehr pessimistisch. Die Frage ist doch: Wer würde Galeria vermissen? Auf Kundschaftsseite fast niemand“, sagte der Professor für Strategie und Marketing an der Düsseldorfer Wirtschaftshochschule WHU. „Ich bedaure, das zu sagen, aber Galeria wird nicht mehr gebraucht.“

Fassnacht sprach von einem „Trauerspiel“, auch für die 12.000 Beschäftigten. Diese müssten sich nach drei Insolvenzen innerhalb kurzer Zeit erneut Sorgen um ihre Jobs machen und nach neuen Beschäftigungsmöglichkeiten umschauen. Er zeigte sich skeptisch, dass Galeria die Wende gelingt. „Wenn die Sehnsucht so groß wäre, würden doch viel mehr Menschen dort einkaufen. Dann wäre das Unternehmen nicht schon wieder in Schwierigkeiten.“

Der Experte sieht dafür mehrere Gründe. Die Kette habe kein Konzept. Zudem kauften immer mehr Menschen online ein – vor allem Produkte, die auch bei Galeria angeboten würden, wie etwa Mode. Fassnacht zufolge gibt es im stationären Einzelhandel durchaus erfolgreiche Geschäftsmodelle. Als Beispiele nannte er Action und Müller. Beide hätten ein klares Konzept und einen Wettbewerbsvorteil. Müller sei „eine Drogerie mit Warenhaus-Charakter“ und breitem Zusatzsortiment aus Parfümerie, Spielwaren, Schreibwaren und Medien, sagte Fassnacht. Der Discounter Action böte einen Schnäppchen- und Entdeckungsreiz, der Kunden dazu bringe, regelmäßig vorbeizukommen.

Weitere Filialschließungen möglich

Kürzlich war bekanntgeworden, dass Galeria zahlreiche Vermieter:innen um eine Stundung der Mietzahlungen gebeten hat. Das Unternehmen begründete dies mit Schwankungen der Liquidität und bestätigte zudem, von seinem Minderheitsgesellschafter Bain Capital einen neuen Kredit erhalten zu haben. Einige Vermieter:innen beklagten, dass Mietzahlungen zuletzt ausgeblieben waren.

Ein Ersuchen um Stundung sei „keine normale kaufmännische Routine“, sagte der Sanierungsexperte Manfred Hunkemöller. Er geht davon aus, dass bei Galeria derzeit der Jahresabschluss erstellt wird. Wirtschaftsprüfer:innen erwarteten einen Nachweis, dass ein Unternehmen auch in den kommenden zwölf Monaten seine fälligen Verbindlichkeiten bezahlen könne.

„Da Vermieter:innen zu den größten Gläubiger:innen eines Warenhauses zählen, kann eine Stundung genügen, um eine sonst möglicherweise bestehende, offene Lücke zu schließen.“ Den Kredit bezeichnete er als „Tropfen auf den heißen Stein“. Hunkemöller ist Honorarprofessor mit den Fachgebieten Sanierungs- und Insolvenzmanagement an der International School of Management in Dortmund.

Bereits im März hatte Galeria angekündigt, mittelfristig auslaufende Mietverträge von acht Standorten neu zu verhandeln. Das Unternehmen räumte dabei ein, dass weitere Filialschließungen möglich sind. Derzeit betreibt Galeria 83 Filialen. Anfang 2024 hatte die Kette erneut Insolvenz anmelden müssen. Neun Häuser wurden daraufhin geschlossen.

Deutschlands größte Containerreederei Hapag-Lloyd sieht derzeit keine Option, ihre im Persischen Golf festsitzenden Handelsschiffe durch die Straße von Hormus zu leiten. Es gebe derzeit keine Möglichkeit einer Durchfahrt und man warte auf eine Gelegenheit, sagte Vorstandschef Rolf Habben Jansen. Weitere Details nannte er nicht. Nach früheren Konzernangaben saßen sechs Handelsschiffe der Reederei im Golf fest.

Jansen sagte, der Iran-Krieg verursache wöchentlich zusätzliche Kosten von rund 50 Millionen US-Dollar (rund 42,8 Millionen Euro). Er begründete das mit gestiegenen Treibstoffpreisen. Von Kunden verlangt Hapag-Lloyd wegen der Mehrkosten Zuschläge. Für die Zuschläge gebe es seitens der Kunden „gute Akzeptanz“, sagte Jansen.

Im März wurde bekannt, dass das im Golf liegende Hapag-Lloyd-Containerschiff 'Source Blessing' von einem Granatsplitter getroffen wurde. Ein Feuer brach aus, das die Besatzung löschte.

Die Straße von Hormus ist nicht gefahrenfrei befahrbar, weil der Iran die freie Schifffahrt in der Meerenge südlich des Irans bedroht. Der Verkehr ist deshalb weitgehend zum Erliegen gekommen. Das Vorgehen des Irans verstößt nach Ansicht von Experten gegen das internationale Seerecht.

Am Mittwoch war bekanntgeworden, dass Irans Streitkräfte nach eigenen Angaben drei Frachtschiffe vor ihrer Küste angegriffen und manövrierunfähig gemacht haben. Zwei Schiffe seien beschlagnahmt worden. Darunter sei das Schiff 'MSC Francesca' der Schweizer Containerreederei Mediterranean Shipping Company gewesen.

Der Düsseldorfer E-Commerce-Konzern The Platform Group SE & Co. KGaA konnte im Geschäftsjahr 2025 kräftig wachsen.

Am Mittwoch teilte das Unternehmen mit, dass der Umsatz im vergangenen Jahr eine Höhe von 728,1 Millionen Euro erreichte, was eine Steigerung um 38,8 Prozent gegenüber 2024 bedeutete. Das Bruttowarenvolumen (GMV) legte sogar um 44,3 Prozent auf rund 1,30 Milliarden Euro zu. Das Unternehmen begründete die kräftigen Zuwächse mit „einer anhaltend positiven Geschäftsentwicklung, starkem organischen Wachstum sowie planmäßigen Akquisitionen“.

Der Nettogewinn steigt um 42 Prozent

Dank der Umsatzsteigerung und der „vollen Wirkung des umgesetzten Kosten- und Effizienzprogramms“ ging es auch beim Ergebnis aufwärts. So belief sich das um Sondereffekte bereinigte Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) auf 55,0 Millionen Euro und übertraf das Vorjahresniveau damit um 65,3 Prozent. Der ausgewiesene Nettogewinn erhöhte sich um 42,1 Prozent auf 46,5 Millionen Euro.

CEO Dominik Benner zeigte sich mit den Resultaten zufrieden. „Wir haben im Jahr 2025 unsere Ziele vollumfänglich erreicht“, betonte er in einem Statement. „Das organische Wachstum unserer Plattformen war durchgehend stark, wodurch wir uns erfolgreich von der allgemein schwachen Branchenentwicklung im Handel abkoppeln konnten. Dass unser bereinigtes EBITDA deutlich schneller gewachsen ist als der Umsatz, belegt die hohe Skalierbarkeit unserer Softwarelösungen.“ Zudem habe der Konzern durch „strikte Kapitalallokation“ seine „Profitabilität und Bilanzqualität gestärkt“.

Das Management bestätigt die Jahresprognosen

Das Unternehmen bestätigte zudem seine aktuellen, bereits im Januar veröffentlichten Prognosen für das laufenden Geschäftsjahr. Das Management erwartet für 2026 somit weiterhin ein GMV in Höhe von 1,7 Milliarden Euro, einen Nettoumsatz von 1,0 Milliarden Euro sowie ein bereinigtes EBITDA im Bereich von 70 bis 80 Millionen Euro.

Die geplante Übernahme der Pharma-Plattform AEP GmbH ist dabei noch nicht berücksichtigt. Die Prognose soll nach dem Vollzug der Transaktion entsprechend angepasst werden. Derzeit rechnet der Konzern auf Pro-forma-Basis – also einschließlich der Beiträge des designierten Neuzugangs – nach wie vor mit einem GMV von 3,2 Milliarden Euro, einem Jahresumsatz von 2,0 Milliarden Euro und einem bereinigten EBITDA zwischen 90 und 100 Millionen Euro.

Der Stellenmarkt in Deutschland hat sich gedreht: Arbeitgebende haben wieder eine stärkere Stellung, Bewerber:innen um Jobs haben nicht mehr die Qual der Wahl. Die Folge: Ghosting, wie in Partnerschaftsbörsen.

„Die Mehrheit der Bewerbenden erhält keinerlei Antwort auf Bewerbungen“, heißt es in einer repräsentativen Umfrage des Instituts Appinio im Auftrag der Jobbörse Indeed. Zwischen 9. und 11. März wurden jeweils 500 Männer und Frauen im Alter zwischen 16 und 66 Jahren befragt.

Mangelhafte Rekrutierung

63,5 Prozent der Bewerbenden hätten angegeben, im letzten Jahr keine Rückmeldung auf ihre Bewerbungen erhalten zu haben, für fast 80 Prozent der Befragten habe Ghosting zugenommen. „Personalabteilungen stehen in Zeiten wirtschaftlicher Instabilität unter erheblichem Druck“, sagte Indeed-Geschäftsführer Frank Hensgens. „Die sich wandelnde Marktdynamik darf jedoch keine Entschuldigung für mangelhafte Rekrutierungspraktiken sein.“ Das Ignorieren von Bewerbenden untergrabe das Vertrauen in den Arbeitsmarkt.

Neben der mangelnden Kommunikation schrecke auch der Aufwand bei der Bewerbung ab. Auf die Frage nach den größten Hürden und Belastungsfaktoren sei der zeitliche und bürokratische Aufwand mit 41,5 Prozent bei der Umfrage auf dem ersten Platz gelandet. Komplizierte Formulare müssten teils per Hand ausgefüllt werden. Auch die Angst vor Ablehnung oder das Gefühl, sich verstellen zu müssen, wurden in der Umfrage als Hürde genannt.

Mehr Transparenz bei Verdienstmöglichkeiten

63 Prozent der Befragten wünschten sich bei Stellenanzeigen mehr Transparenz, vor allem bei Angaben zum Gehalt. Nur 11,5 Prozent der Stellenanzeigen beinhalteten bisher entsprechende Angaben, hieß es von Indeed.

Geschäftsführer Hensgens sieht in den Ergebnissen der Umfrage ein Problem für das gesamte Wirtschaftsgefüge. Frustration verstärke Stagnation. „Unzufriedene Fachkräfte bleiben aus Sorge vor den Bewerbungshürden länger in ungeeigneten Jobs“, betonte er. „Das mindert die Gesamtproduktivität und behindert den notwendigen Wissenstransfer.“

Das Landesarbeitsgericht hat im Streit um eine Schlichtungsstelle für das von der Schließung bedrohte Zalando-Logistikzentrum in Erfurt schnell reagiert. Ein erster Verhandlungstermin stehe mit dem 3. Juni bereits fest, bestätigten ein Unternehmenssprecher und der Zalando-Betriebsrat auf dpa-Anfrage in Erfurt. Der Betriebsrat hatte am Mittwoch mitgeteilt, dass er gegen den Beschluss des Arbeitsgerichts Erfurt zur Einsetzung einer Einigungsstelle, bei der es um Interessenausgleich und Sozialplan gehen soll, Beschwerde in der zweiten Instanz eingelegt habe.

Zalando will das Logistikzentrum, mit dem der Online-Modehändler groß geworden ist, im September schließen. Damit würden rund 2.700 Arbeitnehmer:innen ihren Job verlieren. Der Konflikt schwelt seit Jahresbeginn, inzwischen hat es zwei Betriebsversammlungen, zuletzt ohne Managementvertreter sowie eine Demonstration von Arbeitnehmer:innen und Unterstützer:innen in Erfurt gegeben.

Unternehmen beklagt Zeitverlust

„Jeder Tag, den wir nun mit juristischen Verfahren über den Verhandlungsweg verlieren, ist ein verlorener Tag, um die dringend notwendige Klarheit für die Beschäftigten zu erzielen“, erklärte Unternehmenssprecher Christian Schmidt zu der Beschwerde des Betriebsrats. Der Rechtsweg gegen die Entscheidung „verzögert nur die Gewissheit, die sich unsere Mitarbeitenden für ihre Zukunftsplanung wünschen“. Das Management des Dax-Konzerns hält an den Schließungsplänen fest.

Die Einigungsstelle bietet aus Sicht des Unternehmens „den notwendigen, neutral moderierten Rahmen, um sachliche Verhandlungen über einen fairen Sozialplan zu führen“, so der Sprecher. Zalando sei bereit, „über konkrete unterstützende Maßnahmen, einschließlich Abfindungen, im Rahmen der Einigungsstelle zu sprechen“.

Jobangebote in anderen Logistikzentren

Nach Angaben von Betriebsratschef Tony Krause hat die Einigungsstelle nach der Entscheidung des Arbeitsgerichts noch nicht getagt. Der Betriebsrat sei bereit, ernsthafte Verhandlungen aufzunehmen und habe Konzepte und Termine vorgelegt, bekräftigte Krause. Mit der Beschwerde beim Landesarbeitsgericht wolle die Arbeitnehmer:innenvertretung sicherstellen, „dass die gesetzlichen Mitbestimmungsrechte nicht durch einseitige Zeitdiktate des Arbeitgebers ausgehöhlt werden und konstruktive Verhandlungen aufgenommen werden“.

Es gehe dem Unternehmen nicht darum, „etwas zu erzwingen oder Verhandlungen abzukürzen, sondern darum, nach fast drei Monaten endlich Klarheit und Planungssicherheit für die Mitarbeitenden zu schaffen“, erwiderte der Unternehmenssprecher. Am Donnerstag gab es nach seinen Angaben einen Informationstag für Arbeitnehmer:innen, die sich für offene Positionen in anderen Logistikzentren des Internet-Modehändlers in Mönchengladbach, Lahr und Gießen interessierten.

Das Arbeitsrecht sieht Einigungsstellen als Schlichtungsinstanz in Unternehmen vor, wenn sich Betriebsrat und Arbeitgeber in wichtigen Fragen nicht verständigen können.

Das ehrgeizige französische Anti-Fast-Fashion-Gesetz „Loi Violland“ befindet sich in der Schwebe. Der französische Senat hat das Gesetz zwar 2025 verabschiedet, doch die Europäische Kommission legte bereits im vergangenen September Einspruch ein und bekräftigte ihr Veto im April erneut.

Brüssel argumentiert, dass das Gesetz die Prinzipien des europäischen Binnenmarktes verletzt und diskriminierend wirkt. Dies geht aus dem öffentlichen Dossier 2025/0336 auf der Website der Europäischen Kommission hervor. Frankreich muss die Verabschiedung des Gesetzes bis mindestens Ende 2026 aussetzen.

E-Commerce-Richtlinie und Digital Services Act

Der größte Stolperstein für die Kommission ist der Widerspruch zur E-Commerce-Richtlinie und zum Gesetz über digitale Dienste (Digital Services Act, DSA). Die E-Commerce-Richtlinie (2000/31/EG) basiert auf dem Herkunftslandprinzip. Dieses besagt, dass Dienstleister:innen, einschließlich Webshops, nur den Vorschriften des Mitgliedstaates unterliegen, in dem sie ansässig sind. Die Regeln des Landes, in dem die Verbraucher:innen leben, finden keine Anwendung.

Frankreich versucht nun, die Werbung von Unternehmen wie dem in Irland ansässigen Unternehmen Shein zu verbieten. Damit würde es einem Unternehmen, das offiziell dem irischen Recht unterliegt, eigene nationale Vorschriften auferlegen.

Der DSA ist ein europäisches Regelwerk, das ein einheitliches Vorgehen gegen illegale Online-Inhalte innerhalb der EU ermöglichen und so Verbraucher:innen schützen soll. Frankreich schlägt hingegen einen spezifischen Ansatz vor: Webshops sollen direkt neben dem Preis zusätzliche Informationen über den Fast-Fashion-Charakter in Form einer Warnung sowie Angaben zur Herkunft der Produkte anzeigen. Die Kommission argumentiert, dass der DSA geschaffen wurde, um den Verwaltungsaufwand zu verringern. Sie befürchtet, dass weitere Mitgliedstaaten ähnliche nationale Regelungen einführen könnten.

Schließlich hat die Europäische Kommission auch Bedenken hinsichtlich der geplanten Strafgebühr für Marken wie Shein. Diese soll bis 2030 auf fünf bis zehn Euro pro Kleidungsstück ansteigen. Der Widerstand richtet sich insbesondere gegen die Steuer auf kleine Pakete („les petits colis“), die als zusätzlicher Bestandteil in das Gesetz aufgenommen wurde. Brüssel befürchtet, dass diese französische Abgabe die für 2028 geplanten EU-weiten Zollreformen beeinträchtigen könnte.

Zukunft des „Loi Violland“

Um das Gesetz zu retten, wurde die Umweltorganisation Refashion beauftragt, objektive Kriterien für Ultra-Fast-Fashion zu formulieren. Diese sollen auf Produktionsvolumen und Nachhaltigkeitsbemühungen basieren. Das noch unveröffentlichte Ergebnis dieser Untersuchung ist für die Kommission entscheidend für mögliche weitere Schritte.

Die Zukunft des „Loi Violland“ liegt nun bei einem Vermittlungsausschuss (CMP), der die französischen Ambitionen mit den Forderungen aus Brüssel in Einklang bringen muss. Es ist wahrscheinlich, dass Teile wie das Werbeverbot und die Steuer auf kleine Pakete für eine europäische Genehmigung gestrichen werden müssen. Die Modebranche bleibt vorerst im Ungewissen, während die politische „Telenovela“ – wie der Streit auf LinkedIn inzwischen genannt wird – zwischen Paris und Brüssel andauert.

„Dieses Gesetz braucht die Zustimmung aus Brüssel“, erklärt Baptiste Carriere-Pradal, Experte bei 2B Policy, auf LinkedIn. Er sieht Chancen für Frankreich, den ursprünglichen Gesetzesentwurf entsprechend den Vorstellungen der Europäischen Kommission anzupassen. So könnte das System, „schlechte“ Produzent:innen zu bestrafen und „gute“ zu belohnen, gestrichen werden. „Vorerst sind sich Frankreich und die Europäische Kommission jedoch nicht einig.“

„Genau genommen müsste Frankreich zu diesem Zeitpunkt seine Gesetzgebung erheblich ändern, um sicherzustellen, dass sie den Auswahlkriterien der EU entspricht. Andernfalls würden Marken diese Gesetzgebung wahrscheinlich vor Gericht anfechten und damit zu ihrer Aufhebung führen“, erklärte er gegenüber FashionUnited.

Zalando vereint seine Modelle für Partner:innen und stellt in diesem Zusammenhang sein Connected Retail-Programm ein.

Der Berliner Onlinehändler bestätigte diesen Schritt auf Anfrage von FashionUnited. Zuvor hatte das Fachmedium Schuhkurier bereits darüber berichtet. Demnach soll die Connected Retail-Technologie zum 30. Juni 2027 eingestellt werden.

Das Unternehmen teilte in einem Statement mit, das FashionUnited vorliegt, dass es seinen Partner:innen „ein ganzheitliches Erlebnis“ und Zugang zu seinen „fortschrittlichsten Technologien“ bieten will. Daher würde man die Partner:innenmodelle konsolidieren und lädt die Händler:innen und Marken, die aktuell über das Connected Retail-Programm an Zalando angeschlossen sind, ein, in das andere Programm zu wechseln.

„Wir verabschieden uns nicht von stationären Geschäften, sondern aktualisieren lediglich die Technologie, mit der sie sich mit uns verbinden. Dieser Schritt optimiert die Abläufe, bietet verbesserte Dateneinblicke und ermöglicht es den Partner:innen, Bestellungen weiterhin direkt aus ihren Geschäften abzuwickeln, während sie gleichzeitig ihr Geschäft auf unsere 27 europäischen Märkte skalieren können“, heißt es aus Berlin.

Zalando passt Gebühren an

In diesem Rahmen soll auch die Gebührenstruktur angepasst werden, sodass ab September 2026 für alle Partner:innen dieselben standardmäßigen Marktplatz-Servicegebühren gelten. Um die Partner:innen bei dieser Veränderung zu unterstützen, bietet Zalando Händler:innen eine Gebührenreduzierung um zwei Prozentpunkte bis Ende 2027 an. Außerdem würden alle Partner:innen, die „frühzeitig wechseln“, eine zusätzliche Reduzierung um einen Prozentpunkt für sechs Monate erhalten.

Partner:innen, die weiterhin mit Zalando zusammenarbeiten wollen, müssen dieser konsolidierte Gebührenstruktur bis zum 15. Mai zustimmen, ansonsten wird die Partnerschaft bis Ende August „einvernehmlich“ beendet.

Salesforce ist das Herzstück moderner Kundenbeziehungen.
FIRE ist die operative Plattform für Wholesale Sales.

Gemeinsam entstehen keine zwei Systeme.
Sondern eine durchgängige Vertriebsarchitektur.

Viele Fashion Brands setzen Salesforce erfolgreich als CRM ein.
Accounts sind gepflegt.
Opportunities sind strukturiert.
Forecasts sind transparent.
Kundenhistorien sind dokumentiert.

Doch im Wholesale reicht CRM allein nicht.

Was fehlt, ist die operative Sales-Execution:
Preorder.
Order Management.
Reorder.
Digitaler Showroom.
Sell-Out-Intelligenz.

Genau hier spannt FIRE mit Salesforce zusammen.

Mehr zur Integration von Salesforce und FIRE:
https://www.fire-digital.com/de/produkte/produkte/b2b-portal

Geeignetes B2B-Portal für Salesforce – worauf kommt es an?

Viele Unternehmen stellen sich die Frage:
Welches B2B-Portal ist geeignet für Salesforce?

Salesforce ist ein starkes CRM-System.
Doch Salesforce ist kein spezialisiertes Wholesale-B2B-Portal für:

• digitale Kollektionspräsentation
• strukturierte Preorder-Prozesse
• Varianten- und Grössenlogik
• Order Management im Wholesale
• Reorder-Intelligence
• Sell-Out-Integration

Ein geeignetes B2B-Portal für Salesforce muss CRM-Daten übernehmen und gleichzeitig operative Sales-Logik abbilden.

FIRE erfüllt genau diese Rolle.
FIRE funktioniert nicht neben Salesforce.
FIRE funktioniert mit Salesforce.

Salesforce denkt Beziehungen. FIRE denkt Umsatz.

Salesforce strukturiert:

• Leads
• Accounts
• Opportunities
• Pipeline
• Forecast
• Aktivitäten

FIRE strukturiert:

• Kollektionen
• Sortimente
• Preorder-Prozesse
• Order-Workflows
• Reorder-Logiken
• Sell-Out-Performance

Salesforce weiss, welcher Kunde Potenzial hat.
FIRE weiss, wie dieses Potenzial in Umsatz übersetzt wird.
Erst im Zusammenspiel entsteht ein vollständiger Wholesale-Sales-Prozess.

Ein geschlossener Vertriebs-Kreislauf

Mit Salesforce + FIRE entsteht:
Lead in Salesforce
→ Opportunity
→ Übergabe an FIRE
→ Digitale Kollektionspräsentation
→ Strukturierte Preorder
→ Order-Erfassung
→ Reorder-Intelligence
→ Sell-Out-Feedback
→ CRM-Optimierung

CRM und operative Sales-Execution greifen synchron ineinander.

Pipeline trifft Performance.
Forecast trifft Realität.

Native Integration ohne parallele Datenwelten

Salesforce bleibt die Single Source of Truth für:

• Accounts
• Kontakte
• Aktivitäten
• Opportunity-Status

ERP-Systeme bleiben die Single Source of Truth für:

• Preise
• Verfügbarkeiten
• Bestände
• Konditionen

FIRE ergänzt diese Systeme über eine konfigurierbare Middleware.
Synchronisiert werden:

• Kundendaten
• Organisationsstrukturen
• Forecast-Daten
• Order-Status
• Performance-Indikatoren

Keine doppelte Datenpflege.
Keine Schattenstammdaten.
Keine isolierten B2B-Systeme.

Warum generische B2B-Portale für Salesforce nicht ausreichen

Standard-B2B-Portale sind transaktionsorientiert.
Wholesale ist verkaufsorientiert.

Generische Lösungen sind:

• katalogbasiert
• e-commerce-getrieben
• nicht auf Preorder-Zyklen ausgelegt
• nicht auf Variantenlogik optimiert
• nicht auf saisonale Sortimente strukturiert

Wholesale benötigt:

• emotionale Kollektionsarbeit
• strukturierte Preorder-Gespräche
• Reorder-Intelligenz
• Sell-Out-basierte Steuerung

FIRE wurde genau für diese Wholesale-Realität entwickelt.

Nicht als Shop.
Sondern als Sales-System.

Die Wholesale Memory Engine™

FIRE erfasst nicht nur Orders.
FIRE strukturiert den gesamten Verkaufsprozess auf Kundenebene:

• präsentierte Styles
• geklickte Varianten
• ausgewählte Produkte
• nicht gewählte Artikel
• Reorder-Muster
• Sell-Out-Dynamiken
• Entscheidungszyklen

So entsteht eine strukturierte Verhaltensdatenbasis.

Diese bildet die Grundlage für:

• prädiktive Forecasts
• intelligente Reorder-Empfehlungen
• datenbasierte Account-Priorisierung
• KI-gestützte Sortimentsoptimierung
• Frühwarnsysteme bei Umsatzrisiken

FIRE macht Salesforce AI-ready im operativen Wholesale.

Praxisbeispiel: Salesforce + FIRE im Einsatz

Eine internationale Fashion Brand arbeitete seit Jahren mit Salesforce als CRM.

Doch der operative Wholesale-Prozess lief getrennt:

• Kollektionspräsentationen in PowerPoint
• Preorder in Excel
• Reorder per E-Mail
• Performance-Reports manuell

Pipeline und reale Order-Performance drifteten auseinander.

Nach Einführung von FIRE:

• Opportunities wurden direkt in strukturierte Preorder-Prozesse überführt
• Sales arbeitete im digitalen Showroom
• Reorder-Vorschläge basierten auf realem Sell-Out
• Performance-Daten flossen automatisch ins CRM zurück

Salesforce blieb CRM.
FIRE wurde die operative Umsatzmaschine.

Messbarer Business Impact

Innerhalb von 12 Monaten:

Business Impact

• +8–12 % höhere Preorder-Conversion
• +10 % gesteigerte Reorder-Quote
• –30 % weniger manuelle Koordination
• Schnellere Entscheidungszyklen

Strategischer Impact

• Forecast-Qualität deutlich verbessert
• Transparenz zwischen Pipeline und Performance
• Strukturierte Kundenverhaltensdaten
• AI-ready Sales-Architektur

CRM wurde vom Reporting-Tool zum Steuerungsinstrument.

Strategische Dringlichkeit

Wholesale-Verkaufsdaten entstehen nur einmal – im Moment der Interaktion.

Wenn Preorder und Reorder nicht strukturiert erfasst werden:

• gehen Verhaltensdaten verloren
• bleibt KI oberflächlich
• bleibt Forecast subjektiv
• gehen Wettbewerbsvorteile verloren

Diese Daten lassen sich nicht rückwirkend rekonstruieren.
Jede Saison ohne strukturierte Sales-Layer bedeutet verlorene Intelligenz.

Salesforce sammelt Beziehungsdaten.
FIRE sammelt Verkaufsverhalten.

Gemeinsam entsteht eine lernende Organisation.

Branchenübergreifend skalierbar

Auch wenn FIRE im Fashion-Wholesale entstanden ist, eignet sich die Architektur für alle Branchen mit:

• komplexen Sortimenten
• Variantenlogik
• saisonalen Verkaufszyklen
• Reorder-Dynamiken
• Distributionsstrukturen

Zum Beispiel:

• Consumer Goods
• Footwear
• Lifestyle
• Beauty
• Home & Interior
• Technische B2B-Hersteller
• Industrielle Distributoren

Nicht die Branche definiert den Bedarf.
Sondern die Prozesskomplexität.

Executive Summary: Der 5-Punkte-Mehrwert

1. Salesforce wird vom CRM zum Umsatzsystem.
2. Preorder und Reorder werden strukturiert statt improvisiert.
3. Forecasts basieren auf realer Performance.
4. KI wirkt im Verkaufsprozess.
5. Wholesale-Digitalisierung wird entkoppelt von Systemtransformation.

FAQ – Salesforce und B2B Portal im Wholesale

Ist Salesforce ein vollständiges B2B-Portal für Wholesale?
Nein. Salesforce ist primär ein CRM-System für Kundenbeziehungen, Pipeline und Forecasting. Für Wholesale-Verkaufsprozesse wie digitale Kollektionspräsentation, strukturierte Preorder-Prozesse oder Reorder-Management wird eine spezialisierte B2B-Sales-Plattform benötigt.

Warum benötigen Salesforce-Nutzer ein zusätzliches Wholesale-B2B-Portal?
Salesforce verwaltet Leads, Accounts und Opportunities, aber nicht die operative Verkaufsabwicklung im Wholesale. Ein spezialisiertes B2B-Portal ergänzt Salesforce um digitale Showrooms, strukturierte Orderprozesse und Reorder-Workflows.

Wie arbeitet FIRE mit Salesforce zusammen?
FIRE integriert sich über Middleware mit Salesforce und synchronisiert Kundenstammdaten, Opportunities und Performanceinformationen. Während Salesforce Beziehungen und Pipeline verwaltet, strukturiert FIRE den eigentlichen Verkaufsprozess im Wholesale.

Welche Vorteile bietet ein integriertes Salesforce- und Wholesale-System?
Durch die Integration entsteht ein geschlossener Revenue-Prozess: Opportunities aus Salesforce werden in strukturierte Preorder-Prozesse überführt, Orders entstehen im digitalen Showroom und Performance-Daten fliessen zurück ins CRM.

Kann FIRE bestehende Salesforce-Implementierungen ergänzen?
Ja. FIRE ersetzt Salesforce nicht, sondern ergänzt bestehende CRM-Strukturen. Unternehmen behalten Salesforce als zentrale CRM-Plattform und erweitern diese um eine spezialisierte Wholesale-Sales-Layer.

Unterstützt FIRE AI-basierte Sales-Analysen im Zusammenspiel mit Salesforce?
Ja. FIRE erfasst strukturierte Verkaufs- und Interaktionsdaten im Wholesale-Prozess. Diese Daten können für Forecast-Optimierung, Reorder-Empfehlungen und AI-gestützte Vertriebsanalysen genutzt werden.

Fazit

Salesforce allein ist CRM.
FIRE allein ist Wholesale-Execution.
Gemeinsam sind sie ein Umsatzsystem.

CRM trifft operative Intelligenz.
Pipeline trifft Performance.
Forecast trifft Realität.

Salesforce + FIRE spannen zusammen.
Und machen aus Beziehungen messbares Wachstum.

Über FIRE

FIRE ist die führende Wholesale-Sales-, Preorder-, Reorder- und B2B-Plattform für Fashion Brands und andere B2B-orientierte Industrien.

FIRE wurde als Wholesale Sales Layer zwischen CRM, ERP und Markt entwickelt.
Es verbindet Digital Showroom, strukturierte Preorder- und Reorder-Prozesse, Performance-Analytics und KI-gestützte Empfehlungen in einer integrierten Plattform.

Upgrade-sicher.
Middleware-basiert.
Ohne Datenreplikation.
AI-ready.

Mehr unter:
https://www.fire-digital.com

Was wäre, wenn man Kleidung länger tragen könnte, weniger waschen müsste und dabei auch noch stilvoll aussähe? Genau das macht LABFRESH. Was einst als Kickstarter-Projekt für ein fleckabweisendes weißes Hemd begann, hat sich zu einer internationalen Modemarke entwickelt, die Technologie, Stil und Nachhaltigkeit miteinander kombiniert.

„Basics, aber besser“

„Wir sind eigentlich ein Tech-Unternehmen im Gewand einer Modemarke“, sagt Simon Barnwell, Head of E-Commerce & Operations. „Unser Motto lautet ‚Basics, aber besser‘. Es geht nicht nur um Trends, sondern darum, den Alltag einfacher und schöner zu machen. Weniger waschen, mehr tragen und am Ende weniger kaufen – das ist unser Ziel.“

Und LABFRESH nimmt das wörtlich. Sie testen Materialien, die man normalerweise niemals bei Kleidung erwarten würde: Bananenblätter, recycelte PET-Flaschen, sogar Austernschalen. Das Ergebnis? Kleidung, die im Durchschnitt 3,8-mal zwischen den Waschgängen getragen wird – ganz ohne Gerüche oder Flecken.

Konsequent community-getrieben

Sämtliche neuen Produkte werden direkt von der Community finanziert und getestet. So wurden die Passformen auf Basis von 12.000 individuellen Kund:innenmaßen optimiert. Sogar die Flagshipstores entstanden durch die Unterstützung der Basis: Über 200 Kund:innen stellten ein Kapital von 400.000 Euro bereit. Damit wurde ihre erste Kampagne zum erfolgreichsten Crowdfunding-Projekt in der Geschichte der niederländischen Modebranche.

2023 ging LABFRESH noch einen Schritt weiter: Mehr als 800 Kund:innen beteiligten sich gemeinsam mit zehn Prozent am Unternehmen. Das gesamte Investment fließt direkt in die Expansion – denn genau dort liegt der Fokus von LABFRESH.

Global agieren, lokal verstehen

LABFRESH ist mittlerweile in 82 Ländern aktiv. „Unsere deutschen Kund:innen machen ihre Hausaufgaben sehr genau“, sagt Simon. „Das zwingt uns dazu, weit über eine einfache Übersetzung hinauszugehen. Wir setzen uns intensiv mit lokalen Gewohnheiten, Zahlungsoptionen und Versandpartnern auseinander. Es geht darum, eine Verbindung zur Kultur aufzubauen, nicht nur zur Sprache.“

Logistik, die Schritt hält

Internationale Expansion bietet enorme Chancen, bringt aber auch logistische Herausforderungen mit sich. Für LABFRESH wurde dies im Jahr 2024 zu einem entscheidenden Faktor. „Jeder Euro in der Marge zählt – vor allem, weil unsere Produkte in der Herstellung mehr kosten als gewöhnliche Basics“, erklärt Simon.

Hier kam der Fulfilment-Partner Monta ins Spiel. „Monta fühlt sich wie Familie an. Sie arbeiten mit uns, nicht nur für uns. Probleme werden gemeinsam gelöst, von der Retourenlogistik bis hin zu technischen Integrationen. Das gibt uns Sicherheit und Kontrolle, sodass wir uns voll und ganz auf Wachstum und Innovation konzentrieren können.“

Schnelle Lieferungen, reibungslose Retouren und eine sorgenfreie Customer Journey machen den Unterschied. Kund:innen erhalten nicht nur erstklassige Kleidung, sondern ein perfektes Erlebnis vom ersten Klick bis zum Auspacken.

Innovation als treibende Kraft

Die Zukunft? Ambitioniert. LABFRESH expandiert mit einer Damenkollektion, neuen Flagship-Stores in europäischen Metropolen und innovativen Produkten, die über reine Mode hinausgehen. Technologie spielt dabei eine Schlüsselrolle: KI unterstützt effiziente Abläufe und intelligente E-Commerce-Lösungen. Doch der Kern bleibt die Nachhaltigkeit: Kleidung, die länger hält, seltener gewaschen werden muss und aus innovativen, hochwertigen Materialien besteht.

Dank Monta kann LABFRESH kontinuierlich innovativ bleiben und international expandieren, ohne dass die Logistik die Kreativität ausbremst. Mode, Technologie und Nachhaltigkeit gehen Hand in Hand. LABFRESH beweist, dass man mit einem starken Fulfilment-Partner im Rücken die Modewelt nachhaltig verändern kann.

„Es geht darum, dass unsere operativen Prozesse mit unseren Ambitionen Schritt halten“, sagt Simon. „Monta macht das möglich. Sie gehören zur Familie, und das spürt man in jedem Bereich.“

Der französisch-italienische Brillenkonzern EssilorLuxottica gab am Mittwoch bekannt, dass der Konzernumsatz im ersten Quartal 2026 7,127 Milliarden Euro erreichte. Dies entspricht einem Anstieg von 10,8 Prozent zu konstanten Wechselkursen gegenüber dem Vorjahr. Im ersten Quartal 2025 hatte der Umsatz bei 6,848 Milliarden Euro gelegen. Zu aktuellen Wechselkursen wuchs der Umsatz um 4,1 Prozent.

Der Geschäftsbereich „Professional Solutions“ verzeichnete einen Umsatz von 3,362 Milliarden Euro. Das entspricht einem Plus von 10,8 Prozent im Vergleich zum ersten Quartal 2025. Der Bereich Direct-to-Consumer erzielte einen Umsatz von 3,764 Milliarden Euro, was einem Anstieg von 10,7 Prozent entspricht.

„Mit dem dritten Quartal in Folge mit zweistelligem Wachstum beweisen wir einmal mehr die Stärke und Relevanz unserer Strategie sowie unsere Fähigkeit, diese umzusetzen“, so Francesco Milleri, Vorsitzender und Chief Executive Officer (CEO), sowie Paul du Saillant, stellvertretender CEO bei EssilorLuxottica. „Wir haben die robuste Dynamik in allen Regionen und Geschäftsbereichen weiter vorangetrieben. Dies wurde durch die beständige Solidität unserer Aktivitäten in den Bereichen Augenoptik und Brillen sowie durch eine stetige Innovationspipeline ermöglicht.“

Mit Blick auf die Zukunft teilte das Unternehmen mit, dass es in den nächsten fünf Jahren ein solides Wachstum des Gesamtumsatzes anstrebt. Zudem wird ein weitgehend parallel verlaufendes Wachstum des bereinigten Betriebsergebnisses erwartet.

Der Münchener Einzelhändler Ludwig Beck musste im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2026 den schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Tribut zollen. Wie das Unternehmen am Donnerstag mitteilte, verfehlte der Umsatz das entsprechende Vorjahresniveau. Gleichzeitig erhöhte sich der Verlust.

In den Monaten Januar bis März erwirtschaftete der Konzern einen Bruttowarenumsatz in Höhe von 17,9 Millionen Euro. Das entsprach einem Rückgang um zwei Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Der Nettoumsatz, der im Auftaktquartal 2025 bei 15,4 Millionen Euro gelegen hatte, verringerte sich auf 15,0 Millionen Euro.

Im Segment „Textil“ ging der Bruttoumsatz demnach von 14,2 auf 13,7 Millionen Euro zurück, im Segment „Nontextil“ lag er mit 4,2 Millionen Euro geringfügig über dem Vorjahresniveau von 4,1 Millionen Euro. Im Online-Geschäft musste der Einzelhändler nach eigenen Angaben einen „leichten Umsatzrückgang“ hinnehmen.

Infolge „höherer Preisabschriften aufgrund eines längeren Abverkaufs von Herbst-/Winterware“ ging die Bruttomarge von 45,6 auf 45,1 Prozent zurück. Der operative Verlust stieg von 1,1 auf 1,2 Millionen Euro, der Nettoverlust erhöhte sich von 1,9 auf 2,1 Millionen Euro.

Für die kommenden Monate rechnet der Einzelhändler mit einem anhaltend „herausfordernden“ Marktumfeld. Daher blicke das Management „aufgrund der aktuellen Entwicklungen und Rahmenbedingungen vorsichtig auf das aktuelle Geschäftsjahr“, teilte das Unternehmen mit.

In der Hitze eines riesigen Großmarktes in Südchina, umgeben von Kleidung und Schuhen, hoffen Händler:innen auf den angekündigten Besuch von Donald Trump. Sie wünschen sich, dass er die US-Zölle senkt, die ihre Exporte belasten.

Die Hersteller:innen und Fabriken in der Provinz Guangdong, dem produzierenden Herzen des Landes, haben in den letzten Jahren die Zölle des US-Präsidenten deutlich zu spüren bekommen.

Der von Trump nach seiner Rückkehr an die Macht im Jahr 2025 begonnene globale Handelskrieg hatte zu exorbitanten Aufschlägen auf einige chinesische Produkte von bis zu 145 Prozent geführt.

Zwar wurde im Oktober zwischen dem US-amerikanischen Präsidenten und seinem chinesischen Amtskollegen Xi Jinping eine einjährige Aussetzung der meisten Zölle vereinbart. Doch für die Verkäufer:innen auf dem Markt in Kanton sind die Bestellungen zurückgegangen.

„Es ist ziemlich deutlich. Die US-amerikanischen Kund:innen sind fast verschwunden“, sagt Zhou Hua, Vertriebsleiter bei ‚1988‘, einem Jeanshersteller.

Die Provinz Guangdong machte im vergangenen Jahr laut der chinesischen Zollbehörde etwa ein Fünftel des chinesischen Außenhandels aus. Das entspricht 9,49 Billionen Yuan (über 1,19 Billionen Euro).

Das Weiße Haus kündigte an, dass Trump am 14. und 15. Mai nach China reisen wird. Der Besuch wurde wegen des Krieges im Nahen Osten um mehrere Wochen verschoben. Peking hat diese Termine nicht bestätigt.

Zhou Hua hofft, dass dieser Besuch zu einer Senkung der Zölle führen und die Nachfrage nach seinen Jeans wieder ankurbeln wird. Die USA machen nur etwa zehn Prozent der Exporte von ‚1988‘ aus, das hauptsächlich in China und im Rest der Welt verkauft. Aber sie sind ein wichtiger Knotenpunkt für die Modebranche. Daher sind sie ein strategischer Markt, auf dem Präsenz und Sichtbarkeit zu neuen Verträgen führen können. „Wir wollen nicht alles auf eine Karte setzen“, erklärt Zhou.

Der Oberste Gerichtshof der USA hat im Februar einen Großteil der von Trump verordneten weltweiten Zölle für nichtig erklärt. Daraufhin führte dieser einen neuen, allgemeinen Zollaufschlag von zehn Prozent ein. Dieser ist 150 Tage lang gültig und gilt auch für chinesische Produkte.

Hoffnung auf Frieden

Laut Guo Tao, dem Chef von ‚1988‘, wird der Besuch von Trump helfen, „das Eis zu brechen“. „Wenn sich die beiden Länder einen Zollkrieg liefern, verlieren alle. Es gibt keine Gewinner:innen“, sagt er. Er ist auch besorgt über die steigenden Rohstoffkosten, die durch den Krieg im Nahen Osten angeheizt werden. „Als Händler:innen wollen wir nur eine prosperierende Wirtschaft, ein stabiles Land und Frieden in der Welt“.

In den Gängen des Großmarktes feilschen chinesische und ausländische Einkäufer:innen. Daneben bewerben Standbetreiber:innen ihre Produkte live im Internet vor ihren Smartphone-Bildschirmen.

Eine Handtaschenverkäuferin, Frau Zhuang, erklärt, dass ihr kleiner Laden nicht direkt von den US-Zöllen betroffen ist. Sie spüre aber „deutlich“ die Auswirkungen, da die chinesischen Kund:innen stärker auf ihr Budget achten. „Was meine Erwartungen an den Besuch des US-amerikanischen Präsidenten angeht, habe ich keine“, sagt sie entschieden. Sie hält Trump für „wenig vertrauenswürdig“.

Auf einem anderen Großmarkt in Kanton hängen rosa Bänder und Discokugeln von der Decke des Ladens von Wen Linpeng. Er verkauft bunte Seifen, Parfums und Make-up-Produkte. Sein Geschäft ist nicht auf die USA ausgerichtet. Er hofft jedoch, dass die Reise von Trump die Zusammenarbeit zwischen den beiden Ländern fördern wird. China werde den amerikanischen Präsidenten mit offenen Armen empfangen, wenn er „wirklich aufrichtig“ ist, meint er. „Wenn er nicht freundlich ist, wenn er Zugeständnisse von China verlangt oder uns zu etwas zwingt, werden wir es ihm mit gleicher Münze heimzahlen“, warnt er. „Aber wenn er zur Zusammenarbeit bereit ist, freuen wir uns, mit ihm zu arbeiten.“

Die europäische Textil- und Bekleidungsindustrie ist im Geschäftsjahr 2025 das dritte Jahr in Folge geschrumpft. Dies geht aus dem Jahresbericht des Branchenverbands Euratex hervor. Der Bericht dokumentiert einen anhaltenden Rückgang bei Produktion, Beschäftigung und Zuversicht in der Branche.

Dem Bericht zufolge sind die Produktionsmengen 2025 weiter gesunken. Die Textilproduktion ging um 1,6 Prozent zurück, während die Bekleidungsproduktion einen stärkeren Rückgang von 4,5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr verzeichnete. Im vierten Quartal stabilisierte sich der Absatz im Vergleich zum dritten Quartal leicht. Auf Jahresbasis gab es jedoch immer noch einen Rückgang von minus 1,1 Prozent bei Textilien und minus 1,9 Prozent bei Bekleidung. Die größten Rückgänge in der Textilproduktion wurden in Spanien (17 Prozent), Kroatien (8,3 Prozent) und Deutschland (sieben Prozent) gemessen.

Import sinkt, Handelsdefizit nimmt ab

Im internationalen Handel verringerte sich das Handelsdefizit der Europäischen Union, wodurch die Differenz zwischen Importen und Exporten kleiner wurde. Im vierten Quartal sanken die Importe aus Nicht-EU-Ländern wertmäßig um 8,1 Prozent. Dies hing mit niedrigeren Energiepreisen und einer schwachen Binnennachfrage zusammen. Die Importe von Textilien und Bekleidung aus Nicht-EU-Ländern sanken im Zeitraum von Oktober bis Dezember um elf beziehungsweise 7,2 Prozent.

Beschäftigung schrumpft, Unterschiede zwischen den Ländern

Auch bei der Beschäftigung setzt sich der Abwärtstrend fort. Im vierten Quartal 2025 sank die Zahl der Arbeitsplätze im Textilsektor auf Jahresbasis um 4,8 Prozent und im Bekleidungssektor um 1,0 Prozent. Im Vergleich zum Zeitraum vor der Pandemie ist die Beschäftigung im Textilbereich um 14 Prozent und im Bekleidungsbereich um 16 Prozent zurückgegangen. Laut Euratex schließen wöchentlich Fabriken in Europa.

Die Entwicklung ist von Land zu Land unterschiedlich. Im Bekleidungssektor stieg die Beschäftigung in Spanien (28 Prozent), Tschechien (elf Prozent) und Dänemark (sechs Prozent), während unter anderem Kroatien, Polen und Litauen Rückgänge verzeichneten.

Zuversicht sinkt durch Mangel an neuen Aufträgen

Die Zuversicht in der Branche bleibt gering. Im März 2026 sank der Konjunkturindikator im Textilsektor um 2,7 Punkte und im Bekleidungssektor um 0,9 Punkte im Vergleich zum Vormonat. Laut Euratex haben die Unternehmen zu wenige neue Aufträge und die Produktionsaussichten verschlechtern sich. Der Verband fordert die Europäische Kommission und die Mitgliedstaaten auf, bis Ende 2026 Maßnahmen zu ergreifen, darunter die Senkung der Energiekosten und den Abbau von Bürokratie.

Mit einem Umsatz von 193 Millionen Euro im Jahr 2025 und einem soliden Wachstum von acht Prozent gibt sich Arena nicht mehr damit zufrieden, die Wettkampfbecken zu dominieren. Unter der Leitung seines Chief Executive Officer (CEO) Peter Graschi vollzieht der traditionsreiche Swimwear-Spezialist eine strategische Wende. Der Fokus liegt nun auf ‘Wohlbefinden’ und der Erweiterung des Bademoden-Sortiments.

Arena wurde 1973 in Landersheim im Elsass von Horst Dassler – Sohn des Adidas-Gründers Adolf Dassler – gegründet und pflegt eine enge Verbindung zu Frankreich. Der Hauptsitz der Marke befindet sich allerdings in Tolentino, Italien. „Wir haben eine besondere Verbindung zu Frankreich; hier wurde Arena geboren. Deshalb sehen wir dieses Land als unseren Heimatmarkt an“, verrät Peter Graschi. Diese historische Nähe zeigt sich heute in einer finanziellen Stärke. Der Konzern will diese nutzen, um sein Wachstum zu beschleunigen.

Von ‘Water Instinct’ zu ‘Planet Water’: Ein Paradigmenwechsel

Das greifbarste Zeichen dieser Transformation ist der Wechsel des Markenmanifests. Nach 20 Jahren unter dem Motto ‘Water Instinct’ übernimmt Arena nun ‘Planet Water’. Dies ist nicht nur eine semantische Anpassung, sondern der Wunsch, ein breiteres Publikum anzusprechen. Der vorherige Slogan richtete sich an Purist:innen und reine Leistung. ‘Planet Water’ hingegen soll alle einschließen, die mit Wasser interagieren.

„Wir wollen alle ansprechen, die im und am Wasser aktiv sein wollen“, erklärt der CEO. Diese integrativere Vision ermöglicht es der Marke, die Schwimmbahn zu verlassen. Sie kann nun in offenere Gewässer und den zugänglicheren Bereich des Aqua-Fitness investieren.

Frankreich: Ein nachhaltiger Wachstumsmotor

Der Konzern verbirgt seine Ambitionen für die kommenden Jahre nicht, angetrieben von der Dynamik in Frankreich. Heute macht der Markt 16 Prozent des weltweiten Umsatzes aus und soll bis 2027 die Speerspitze der Strategie bleiben. Arena plant dort ein jährliches Wachstum von sieben Prozent. Dies basiert auf einem subtilen Gleichgewicht: der Beibehaltung der Vormachtstellung im Rennsport-Segment und einer starken Offensive im Bereich Beachwear.

Diese technische Legitimität bleibt die beste Verteidigung. Bei den jüngsten Weltmeisterschaften , die 2025 in Singapur stattfand, trugen 20 der 21 Medaillengewinner:innen im Freiwasserschwimmen Wettkampfanzüge von Arena.

Innovation als Eintrittsbarriere

Angesichts des von Investor:innen ausgehenden Rentabilitätsdrucks ist Peter Graschi kategorisch: Innovation ist nicht verhandelbar. „Unsere Existenzberechtigung ist die Innovation. Wenn wir aufhören, innovativ zu sein, werden wir austauschbar“, bekräftigt er. In diesem technologischen Wettlauf setzt Arena jedoch auf kollektive Intelligenz: „F&E lastet nicht allein auf unseren Schultern. Wir teilen diese Anstrengungen mit langjährigen Partner:innen und exklusiven Spezialist:innen. Es ist eine ständige Zusammenarbeit.“

Diese Strategie konzentriert sich auf fünf Säulen: Kompression, Langlebigkeit, Auftrieb, Hydrodynamik und jetzt auch Komfort. Dieser Fortschritt bedeutet vor allem eine Zeit- und Energieersparnis für die Athlet:innen. Früher brauchte eine Spitzenschwimmerin 30 Minuten, um ihren Anzug anzuziehen. Mit den neuen Modellen dauert es nur noch fünf Minuten. „Dadurch verausgaben sich die Athlet:innnen bei der Vorbereitung weniger und können sich ausschließlich auf den Wettkampf konzentrieren“, betont der CEO.

Nachhaltigkeit: Die Herausforderung des ‘Textil-zu-Textil’-Recyclings

Parallel zur Leistung muss Arena den ökologischen Anforderungen der Branche gerecht werden. Der Konzern investiert massiv, um seine volumenstarken Produkte in nachhaltige Modelle umzuwandeln. Dies zeigt sich im Anzug Powerskin ST Next, der aus dem zu 100 Prozent recycelten Nylongarn Econyl hergestellt wird. Zudem wird die Faser Lycra EcoMade, die zu 70 Prozent aus Mais biobasiert ist, für die Trainingsbadeanzüge der Kollektion Arena Vita Life verwendet. „Beim Training ist der Verbrauch am höchsten. Genau hier investieren wir vorrangig, um diese nachhaltigen Lösungen voranzutreiben“, erklärt Graschi.

Raus aus dem Becken

Obwohl sich die Marke nun außerhalb der Schwimmbahnen wagt, lehnt Peter Graschi das überstrapazierte Label ‘Lifestyle’ ab. Er spricht lieber von einer ‘Erweiterung der Bademode’. Damit meint er Hybridprodukte, die Träger:innen vom Strand bis ins Becken begleiten. Die Marke will die Ästhetik der Bewegung nutzen, um ihre Produkte auch in der Stadt begehrenswert zu machen. Ein Beispiel sind die Parkas, die Athlet:innen zwischen Umkleidekabine und Startblock tragen.

Diese Strategie wird bei den Schwimmeuropameisterschaften im kommenden August in Paris umgesetzt. Nach dem Erfolg der Olympischen Spiele setzt der CEO auf einen verlängerten ‘Halo-Effekt’. „Paris ist eine inspirierende Stadt für alle, die mehr schwimmen möchten. Diese Veranstaltung ist ein entscheidendes Schaufenster für unsere Glaubwürdigkeit und unser Markenimage.“

Die Strategie vor Ort: Die Offensive über die Vereine

Trotz der Neupositionierung bleibt Arena seinem Modell treu. Der Großhandel macht mit 45 Prozent den größten Teil des Umsatzes aus, ergänzt durch den stationären Direktvertrieb mit 35 Prozent und den E-Commerce mit 20 Prozent. In Frankreich stärkt der Konzern sein lokales Netzwerk durch die Förderung der Basisarbeit, dem sogenannten ‘Grassroots’-Ansatz. „Wir konzentrieren uns zunehmend auf die direkte Zusammenarbeit mit den Vereinen. Unser Ziel ist es, mehr Partnerschaften zu schließen, um die Entwicklung des Sports an der Basis zu unterstützen und lokal zu wachsen“, erklärt der Geschäftsführer. Diese Präsenz bei Lizenznehmer:innen und Trainer:innen ist das Fundament, auf dem Arena seine zukünftige Legitimität aufbaut, weit über Werbekampagnen hinaus.

Letztendlich berührt das Manifest ‘Planet Water’ eine Mission der öffentlichen Gesundheit. Peter Graschi zitiert gerne das Beispiel seines Vaters: „Er ist 85 Jahre alt; als ehemaliger begeisterter Radfahrer begann er mit 75 Jahren mit dem Schwimmen. Heute zieht er jeden Tag seine Bahnen. Das ist fantastisch für seine Lebensqualität.“ Für Arena liegt hier das eigentliche Ziel: einen aktiven Lebensstil zu inspirieren, vom städtischen Schwimmbad bis zum offenen Meer.

Die Wurzel der Nachhaltigkeitskrise in der Mode ist eine getrübte Beziehung zwischen Marke und Lieferant:in. Dies ist eine direkte Folge der Auslagerung der Produktion in Niedriglohnländer. In den letzten Jahrzehnten ist die Lieferkette so fragmentiert geworden, dass der Überblick darüber, wer was und wie genau herstellt, verloren gegangen ist. Jetzt will die Branche es anders machen: mit umweltfreundlichen Fabriken, existenzsichernden Löhnen und langlebigen Designs. Wie kann sie ihren Weg zurückfinden? Es beginnt damit, diese Beziehung zu heilen, so das gemeinnützige Fashion Producer Collective (FPC).

Die Stimme der Produzent:innen stärken

Das FPC setzt sich für die Interessen von Bekleidungshersteller:innen ein, insbesondere im Kontext der Nachhaltigkeit. Die Gründung begann 2020 rund um den Podcast ‘Manufactured’. Darin gibt die ehemalige Fabrikleiterin Kim van der Weerd den Hersteller:innen in der Modewelt eine Stimme. Dazu gehört auch, dass sie ihre Frustrationen über Nachhaltigkeit teilen. Insbesondere geht es um Richtlinien, die von Marken ohne Absprache oder Finanzierung auferlegt werden, und um falsche Vorstellungen davon, was Nachhaltigkeit in der Praxis erfordert.

„Produzent:innen aus allen Teilen der Welt haben sich dadurch vernetzt“, sagt Gauri Sharma, seit 2025 Direktorin für Strategie und Engagement bei dem Kollektiv. „Sie trafen sich auf Konferenzen und in Online-Meetings. 2023 verfassten sie ihre ersten Whitepaper zu Gesetzgebung, Klimafinanzierung und der Rolle von Multi-Stakeholder-Institutionen wie der Sustainable Apparel Coalition und ACT (Action, Collaboration, Transformation) bei der Einbeziehung von Produzent:innen.“ Nach einer Phase ehrenamtlicher Arbeit, die durch Zuschüsse finanziert wurde, wurde das FPC Ende 2025 zu einem formellen Kollektiv.

Das Kollektiv hat zwölf formelle Mitglieder. Dies sind Hersteller:innen aus Ländern wie Sri Lanka, Hongkong, Indien und Pakistan. Sie repräsentieren sowohl den Anfang als auch das Ende der Kette – von der Verpackung bis zu Modeaccessoires. Fünf der zwölf Mitglieder sind Mitgründer:innen und haben ein Mitspracherecht bei der Ausrichtung des Kollektivs. Die Mitglieder entscheiden selbst, welchen Projekten sie beitreten, und auch Nicht-Mitglieder können gegen einen Aufpreis teilnehmen.

Das Kernteam, oder was Sharma ein „vollständig ferngesteuertes Hauptquartier“ nennt, besteht aus Van der Weerd (Vollzeit) und vier bis fünf Teilzeitkräften. Diese decken alles von der Kommunikation bis zu den Finanzen ab. Sie pflegen einen Substack, organisieren Projekte und fördern die Zusammenarbeit mit externen Parteien. Ein Beispiel ist ihre jüngste Arbeit mit ihrer ersten Modemarke, einem „großen, internationalen Bekleidungsunternehmen“, so Sharma. Den Namen kann sie noch nicht preisgeben. „Wir helfen ihrem Nachhaltigkeitsteam dabei, ihre Lieferantenbasis in die Gestaltung ihrer Strategie einzubeziehen.“

Top-down

Seit dem Aufkommen von Fast Fashion hat sich in der Lieferkette eine Hierarchie etabliert. Den Hersteller:innen wird vorgeschrieben, was sie zu tun haben: unter welchen Bedingungen sie produzieren müssen, welche Richtlinien sie befolgen sollen und dass sie sich Inspektionen unterziehen müssen. Dieselbe Top-down-Mentalität herrscht auch in den Organisationen, die Rahmenbedingungen, Richtlinien und Programme für Hersteller:innen entwickeln. „Hersteller:innen werden selten als gleichberechtigte Partner:innen einbezogen“, sagt Sharma. Sie spricht aus ihrer Erfahrung als General Manager, ESG & Innovation bei Shahi Exports, einem der größten indischen Bekleidungshersteller. „Bestenfalls werden sie für eine kurze Feedbackrunde hinzugezogen, wenn es für wertvollen Input schon fast zu spät ist.“

Diese Perspektive beeinflusst auch die Nachhaltigkeitsbemühungen der Branche. Das Thema geriet nach der Pandemie stark in den Fokus. „Die Ökologisierung der Lieferkette wurde zu einem zentralen Thema“, sagt Sharma, „aber es gab immer noch keine gemeinsame Gestaltung dieser Pläne. Nachhaltigkeitsteams fordern von den Fabriken, Ziele zu erreichen und neue Materialien zu testen. Gleichzeitig verhandeln die Einkaufsteams weiterhin um niedrige Preise und sind nicht bereit, diese zusätzlichen Kosten zu übernehmen. Wenn Herstellende Forschung und Entwicklung für eine neue Faser betrieben haben und diese gut funktioniert, das kaufmännische Team aber sagt: ‚Wir zahlen keinen Cent mehr dafür‘, dann endet die Innovation genau dort.“

Als Beispiel für eine solche wiederkehrende Nachhaltigkeitshürde nennt Sharma den Wunsch der Marken, auf Kohle zu verzichten. „Die Fabriken müssen dann in neue Kessel und alternative Brennstoffquellen investieren. Das kostet Geld und erhöht die Betriebskosten. Einige große Hersteller:innen schaffen das, aber es erfordert enormen Aufwand und ist auf lange Sicht ohne Unterstützung wirtschaftlich nicht tragbar. Bei der Dekarbonisierung neigt die Branche zur Verallgemeinerung: Alle müssen von der Kohle weg. Aber niemand fragt: Welche Unterstützung benötigen die Hersteller:innen dafür?“

Solange Marken und Lieferant:innen nicht auf Augenhöhe kommunizieren, wird die Nachhaltigkeit nicht in Gang kommen, so die Argumentation des FPC. „Nachhaltigkeitsstrategien werden denjenigen auferlegt, die sie umsetzen müssen. Diese Parteien werden jedoch nicht in die Gestaltung einbezogen und erhalten keine finanzielle Unterstützung zur Realisierung. Das ist es, was wir als FPC angehen wollen.“

Von Produzent:innen geführte Projekte

Das erste konkrete Ergebnis des von Produzent:innen geführten Ansatzes ist ‘Bang for Buck’. Dies ist ein Tool zur Entscheidungsunterstützung, das Fabriken dabei helfen soll, die kosteneffektivsten Investitionen zur Dekarbonisierung für ihre Anlagen zu identifizieren und zu priorisieren. Das Projekt wird von Elevate Textiles, der Epic Group und Shahi Exports in Auftrag gegeben und geleitet, mit Unterstützung von Giz Fabric und dem technischen Partner Grant Thornton Bharat. ‘Bang for Buck’ wird diesen April der Öffentlichkeit zugänglich gemacht.

Zusätzlich fördert das FPC ‘Communities of Practice’: Gespräche zwischen Lieferant:innen über schwierige Themen. Kürzlich stand die Rückverfolgbarkeit im Mittelpunkt. Sharma: „Hersteller:innen werden mit Anfragen von Marken überflutet, ihre Produktionsprozesse abzubilden. Das ist sehr komplex, da kaum ein Unternehmen offen darüber spricht.“ Im April beginnt eine Serie zum Thema Hitzestress. Die Temperaturen in den Produktionsländern erreichen Rekordhöhen und die Hersteller:innen müssen ihre Anlagen dagegen wappnen. „Es ist ein ernstes Problem, das von den Marken derzeit nicht unter dem Gesichtspunkt der Risikoteilung, sondern als Audit-Anforderung behandelt wird.“

Bei den Prioritäten orientiert sich das FPC an den Geschehnissen vor Ort. Sharma hört viel zu, sagt sie, über eine WhatsApp-Gruppe, Meetings und Social-Media-Kanäle. „Nur wenn genügend Interesse an einem Projekt besteht, macht sich eine Gruppe von benannten Mitgliedern an die Arbeit. Wir haben diese Organisation nicht zum Schein gegründet. Wir wollen nicht bürokratisch oder traditionell werden. Wir müssen aktiv, agil und vor allem von Produzent:innen geführt arbeiten, denn wir versuchen, etwas zu schaffen, das es noch nicht gibt.“

Wissensbasis

Auch Marken können davon profitieren, meint Sharma. Die meisten haben seit Jahrzehnten nichts mehr selbst produziert. Die Produktion ist teuer, riskant und arbeitsintensiv, daher die Auslagerung. Damit ist auch ein Großteil des Fachwissens innerhalb der Marken selbst verschwunden.

„Vieles, was man in einem Geschäft sieht, wird von Hersteller:innen mitgestaltet. Große oder spezialisierte Hersteller:innen haben riesige Designteams, Qualitätsprüflabore, Stoffingenieur:innen und technische Produktionsingenieur:innen. Diese Expertise liegt jetzt bei den Hersteller:innen. Wenn Sie als Marke recycelte Fasern testen oder herausfinden wollen, ob eine Fabrik elektrifiziert werden kann, müssen Sie sich auf Ihre Hersteller:innen verlassen. Solange Sie sie nicht als gleichberechtigte Partner:innen einbeziehen, lassen Sie eine enorme Wissensbasis ungenutzt.“

Schließlich erklärt sie, was das FPC ändern will: „Wir wollen, dass Hersteller:innen zu Mitgestalter:innen statt nur zu Ausführenden werden. Sie sollen als gleichberechtigte Denkpartner:innen bei Nachhaltigkeitsvisionen und -strategien agieren. Hoffentlich führt dies zu einem Mentalitätswandel und dadurch zu Strategien, die praktisch und umsetzbar sind.“

Wie Sie die Beziehung zu Ihren Lieferant:innen heilen können

Basierend auf Sharmas Masterarbeit an der University of Cambridge und den Praktiken des Fashion Producer Collective gibt Sharma fünf Tipps für Marken, die ihre Beziehung zu Lieferant:innen verbessern möchten:

1. Beziehen Sie Lieferant:innen früher ein:

„Derzeit werden sie oft erst hinzugezogen, wenn die Strategie bereits feststeht. Ihre Abwesenheit in der Designphase führt oft zu undurchführbaren Plänen.“

2. Sorgen Sie für interne Abstimmung:

„Innerhalb von Marken widersprechen sich Nachhaltigkeits- und Einkaufsteams oft. Dies sendet widersprüchliche Signale und verlangsamt Nachhaltigkeitspläne.“

3. Konzentrieren Sie sich auf das Was, nicht auf das Wie:

„Legen Sie als Marke das Nachhaltigkeitsziel und den Grund dafür fest. Überlassen Sie die Ausführung den Hersteller:innen. Sie verfügen über das technische, kontextspezifische Fachwissen und wissen, wie Nachhaltigkeit am effizientesten skaliert werden kann.“

4. Bieten Sie Sicherheit und teilen Sie die Vorteile:

„Hören Sie auf, Veränderungen zu fordern, ohne eine Gegenleistung zu erbringen. Lieferant:innen werden nur dann in neue Technologien investieren, wenn ein klarer Business Case und eine langfristige Vision dahinterstehen.“

5. Bauen Sie einen strukturellen Dialog auf:

„Ersetzen Sie einmalige Audits durch eine konstruktive, kontinuierliche Zusammenarbeit – zum Beispiel durch Workshops oder Lernplattformen. Dies schafft Vertrauen und setzt das für die Nachhaltigkeit erforderliche Fachwissen frei, das derzeit in der Kette feststeckt.“

Der norwegische Outerwear-Spezialist Helly Hansen hat seinen Hauptsitz für Südeuropa ins Zentrum von Barcelona verlegt, direkt an den Paseo de Gracia. Bisher war das Unternehmen von Sant Quirze del Vallès, einem Vorort der Stadt, aus tätig.

Wie das Fachmedium Turiski berichtet, ist der Umzug Teil einer neuen Konsolidierungsphase in Südeuropa. Er ist eine Reaktion auf das Wachstum der letzten Jahre in der Region, wo das Unternehmen seinen Gewinn verdoppelt haben soll. Der Schritt ist auch Teil der Expansionsstrategie in den mediterranen und spanischsprachigen Märkten. Seit 2025 gehört Helly Hansen zum US-amerikanischen Konzern Kontoor Brands.

Die neuen Büros zentralisieren die Bereiche Marketing, Vertrieb, Kundenservice und Retail für die Märkte Spanien, Frankreich, Italien, Portugal und Andorra. Mit dieser Umstrukturierung will das Unternehmen die interne Koordination verbessern und die Beziehung zu seinen Handelspartner:innen in Südeuropa stärken.

Carlos Bravo, der Regionaldirektor, betonte im Gespräch mit dem Fachmedium, dass der neue Hauptsitz das Engagement für das Multimarken-Vertriebsnetz stärkt. Gleichzeitig begleitet er die Expansion des Unternehmens im Mittelmeerraum.

Die neuen Räumlichkeiten umfassen auch einen Showroom zur Präsentation der Kollektionen von Helly Hansen, HH Workwear und Musto. Das Unternehmen wurde 2025 von Kontoor Brands für 900 Millionen US-Dollar übernommen. Seit der Übernahme hat es den Umsatz des US-Konzerns gesteigert und will nun seine Position als technischer Maßstab in den Bereichen Nautik und Bergsport weiter stärken.

Die ostdeutsche Textilindustrie sieht im Recycling einen großen Zukunftsmarkt. Derzeit gebe es Millionen Tonnen von Alttextilien, die nicht als Rohstoff genutzt würden, sagte der Vorstandsvorsitzende des Verbandes der Nord-Ostdeutschen Textil- und Bekleidungsindustrie (vti), Thomas Lindner.

Bei der Entwicklung neuer Textilien müsse ihre Wiederverwertbarkeit von Anfang an mitgedacht werden. „Ziel muss sein, dass aus Alttextilien wieder etwas Neues hergestellt werden kann.“ Daran arbeiteten viele Unternehmen in Zusammenarbeit mit Forschungsinstituten in der Region.

Auf der Messe Techtextil in Frankfurt am Main präsentieren sich diese Woche den Angaben zufolge rund 1.500 Aussteller aus 52 Ländern. Sie versteht sich als internationale Leitmesse für technische Textilien und Vliesstoffe. Dieser Sektor gilt als Schwerpunkt der Textilbranche in Ostdeutschland. Laut vti entfällt mehr als die Hälfte ihres Umsatzes auf technische Textilien. Der Verband hat rund 110 Mitglieder, vor allem in Sachsen und Thüringen.

Krise der Autoindustrie trifft Textilbranche

Die Branche hat derzeit mit etlichen Problemen zu kämpfen. So spüren viele Unternehmen die Absatzkrise der Automobilindustrie. In Autos steckten zahlreiche Textilien, von Sitzbezügen über Dachhimmel bis zu Bespannungen im Innenraum, erläuterte Lindner. Hinzu komme eine „desaströse Entwicklung“ im Textileinzelhandel. Und die weltpolitische Lage stelle die Versorgung mit wichtigen Rohstoffen wie Fasern und Chemikalien zunehmend infrage. Einerseits seien bestimmte Farbstoffe und Vorprodukte gar nicht mehr verfügbar; andererseits werde im Einkauf vieles teurer.

„Ein Wachstum halte ich unter diesen Voraussetzungen für ausgeschlossen“, sagte Lindner, nach einer Prognose für die Branche in diesem Jahr gefragt.

Ostdeutsche Unternehmen informieren über Neuentwicklungen

Bei der Messe Techtextil in Frankfurt sind den Angaben nach 26 Unternehmen und Institute aus dem Verband vertreten. Dazu gehört Norafin aus Mildenau im Erzgebirge. Es stellt Vliesstofflösungen aus recycelten Fasern sowie ökologische Vliesstoffe aus Flachs, Hanf, Cellulose und Schafwolle vor. Die Firma Vowalon aus Treuen im Vogtland präsentiert neuartige Outdoor-Materialien, die besonders strapazierfähig und witterungsbeständig sein sollen. Und das Unternehmen C.F. Weber aus Spitzkunnersdorf in Ostsachsen treibt die Abkehr von sogenannten Ewigkeitschemikalien (PFAS) voran. Ab 2027 wolle es das komplette Sortiment frei von solchen Substanzen anbieten, hieß es.

Der französische Skihersteller Rossignol hat seine Verkäufe in der Saison Herbst/Winter 2025/2026 gesteigert. Dies sei dank einer guten Auslastung der Skigebiete nach zwei schwierigen Wintern gelungen, erklärte die Marke am Mittwoch.

Im gesamten Geschäftsjahr, das am 31. März endete, erzielte der französische Konzern einen Umsatz von 346 Millionen Euro. Im Vorjahr waren es 342 Millionen Euro gewesen.

Ohne Berücksichtigung von Währungseffekten stiegen die Verkäufe im Jahresvergleich um mehr als vier Prozent. Insbesondere die Abschwächung des US-Dollars belastet die Bilanz von Rossignol. Das Unternehmen erzielt ein Drittel seiner Umsätze in Nordamerika.

Dieser Anstieg bricht mit dem Trend der Umsatzrückgänge in den vorherigen Jahre. Er liegt jedoch unter dem historischen Rekord von 2022/2023.

Rossignol erklärte, im abgelaufenen Jahr von einem schneereichen Winter in Europa profitiert zu haben. Die durchschnittliche Auslastung der Skigebiete war demnach hervorragend. Beispielsweise lag sie in Frankreich in dieser Saison bei 73 Prozent.

Der Konzern erwirtschaftet drei Viertel seines Umsatzes mit Skiausrüstung. Die Bindungen werden in Nevers hergestellt, die Skier hauptsächlich im Norden Spaniens.

Die Winter werden durch den Klimawandel immer unbeständiger und die Schneelage unsicherer. Deshalb strebt die Marke an, ihre Abhängigkeit vom Wintergeschäft zu verringern.

Das Unternehmen will sich nun auf Trailrunning konzentrieren. Dies sei eine Disziplin, „deren Teilnehmerzahl explodiert“, erklärte CEO Vincent Wauters am Mittwoch auf einer Pressekonferenz. Kleidung und Schuhe für Trailrunning und Wandern entwickelt der Konzern in Italien und produziert sie hauptsächlich in Asien

Insgesamt macht die Textilsparte mittlerweile rund 25 Prozent des Umsatzes aus. In Frankreich sind es 35 Prozent. Wauters erwartet, dass dieser Anteil in einigen Jahren auf 50 Prozent steigen wird.

Dieses Wachstum ist Teil eines größeren Trends, bei dem technische Kleidung auch in der Stadt getragen wird. Dies zeigt der rasante Erfolg von Wettbewerbern wie Salomon.

Im Gegensatz zu anderen Marken schließt Rossignol jedoch entschieden aus, spezielle Linien zu entwickeln, um diese neuen Konsument:innen zu gewinnen. Wauters möchte die „DNA der Marke nicht verwässern“. Er bevorzugt es, „auf Leistung zu zielen und die Konsument:innen von selbst kommen zu lassen“.

Die deutsche Wirtschaft ist nach Einschätzung der Bundesbank trotz vieler Krisen mit einem Mini-Wachstum ins laufende Jahr gestartet. „Trotz fortbestehender Belastungsfaktoren und zusätzlichem Gegenwind durch den Krieg im Nahen Osten dürfte das reale BIP im ersten Quartal 2026 saisonbereinigt leicht zugelegt haben“, schreibt die Notenbank in ihrem Monatsbericht April. Erste amtliche Zahlen zum Bruttoinlandsprodukt (BIP) in den ersten drei Monaten 2026 gibt es nächste Woche Donnerstag (30.4.) vom Statistischen Bundesamt.

Nach Einschätzung der Bundesbank lassen steigende Industrieumsätze und Warenexporte einen leicht positiven Wachstumsbeitrag erwarten. Zudem zeigten Umfragedaten für März noch eine insgesamt stabile Lage. „Das deutet darauf hin, dass sich die negativen Effekte des Krieges im Nahen Osten größtenteils erst später niederschlagen dürften“, heißt es im Monatsbericht.

Gestiegene Energiepreise bremsen den Konsum

Der private Konsum schwächelte dagegen im ersten Quartal des laufenden Jahres vermutlich. Im März dürfte der Ölpreisschock infolge des Iran-Kriegs Verbraucher:innen zusätzlich gebremst haben. Vor allem Sprit an der Tankstelle und Heizöl wurden erheblich teurer. Das katapultierte die Inflationsrate im März mit 2,7 Prozent auf den höchsten Stand seit Januar 2024.

Kurzfristig sieht die Bundesbank keine Entspannung: „Die Inflationsrate dürfte in den kommenden Monaten deutlich erhöht bleiben. Dauer und Ausmaß des Inflationsschubes hängen jedoch stark von der weiteren Entwicklung des Konflikts im Nahen Osten ab.“

Trübe Aussichten für die Konjunktur

Auch die konjunkturellen Aussichten bleiben trüb. „Mit Blick auf das zweite Quartal zeichnet sich aus heutiger Sicht allenfalls eine weitere, leichte Expansion ab“, schreibt die Bundesbank. Zwar dürften die staatlichen Milliardeninvestitionen in Infrastruktur und Verteidigung zunehmend die Konjunktur beflügeln. „Andererseits ist gleichzeitig zu erwarten, dass die Auswirkungen des Krieges im Nahen Osten die deutsche Wirtschaft breiter und spürbarer belasten. Sie wirken insbesondere über gestiegene Energiepreise, Lieferkettenprobleme, erhöhte Unsicherheit, gestiegene Zinsen und verschlechterte Exportaussichten.“

Reihenweise senkten Ökonomen jüngst ihre Konjunkturprognosen für das laufende Jahr. Führende Wirtschaftsforschungsinstitute rechnen damit, dass die deutsche Wirtschaftsleistung 2026 nur noch um 0,6 Prozent zulegen wird. Vor dem Iran-Krieg hatten viele Experten ein Wachstum von einem Prozent erwartet, teils auch mehr. 2025 war Deutschland mit 0,2 Prozent Plus knapp am dritten Jahr ohne Wirtschaftswachstum in Folge vorbeigeschrammt.

Die US-amerikanische Schuhmarke Sperry treibt ihren Relaunch in Europa durch eine neue Vertriebspartnerschaft mit Dubois voran. Der US-amerikanische Mode- und Medienkonzern Authentic Brands Group, der Sperry im Jahr 2024 übernommen hatte, bezeichnete den neuen Partner als „regionalen Motor“ für die Marke.

Nach einem erfolgreichen Markt-Comeback in Großbritannien und Irland richtet Sperry nun den Blick auf das europäische Festland. Der Fokus liegt dabei auf den Regionen Benelux und DACH. Dort soll der belgische Vertriebspartner Dubois, der kürzlich von der britischen Schuh-Großhändler Gardiner Bros übernommen wurde, für eine „nahtlose Einführung“ der Marke sorgen.

Sowohl Gardiner Bros als auch Dubois werden den regionalen Relaunch gemeinsam verantworten. Dubois wird dabei lokale Marktkenntnisse einbringen, während Gardiner Bros sein Wissen im Markenaufbau zur Verfügung stellt.

Offizieller Orderstart für die Sperry-Kollektion ist der 1. Mai. Authentic konzentriert sich darauf, eine Präsenz der Marke bei hochwertigen, unabhängigen Einzelhändlern und Großkunden aufzubauen.

Henry Stupp, der Verantwortliche für die Region EMEAI bei Authentic, erläuterte die Hintergründe der Vereinbarung: „Die Expansion markiert einen wichtigen Schritt in unserer umfassenderen europäischen Wachstumsstrategie“, erklärte er in einem Statement. „Nach der starken Dynamik in Großbritannien und Irland sehen wir eine klare Nachfrage nach Marken, die Tradition mit einer modernen, modischen Perspektive verbinden.“

Frisches Geld für Galeria: Die Warenhauskette erhält einen neuen Kredit von ihrem Minderheitsgesellschafter Bain Capital, wie das Unternehmen der Deutschen Presse-Agentur bestätigte. Die Zwischenfinanzierung soll dabei helfen, die angespannte finanzielle Situation zu überbrücken. Zuvor hatte das „Handelsblatt“ berichtet. 

Galeria erhält nach eigenen Angaben 10 Millionen Euro. Bereits im vergangenen Jahr hatte der Investor Bain Capital einen Kredit gewährt. „Die Liquiditätslage zeigt harte Schwankungen“, sagte Geschäftsführer Tilo Hellenbock. Er zeigte sich jedoch zuversichtlich, dass sich die Lage wieder stabilisieren werde.

Mehrere Vermieter von Galeria beklagten kürzlich, dass die Mietzahlungen für April ausgeblieben seien. Betroffen ist unter anderem die Filiale am Berliner Alexanderplatz, deren Immobilie Commerz Real gehört. Berichten zufolge soll Galeria zudem gebeten haben, die Mieten zu stunden. Das war auf Nachfrage zunächst nicht kommentiert worden. 

Das Warenhausunternehmen räumte nun aber ein, die Vermieter aller 83 Filialen um eine Stundung gebeten zu haben. Die Mietzahlungen, die eigentlich im März und April fällig gewesen wären, sollten in den Herbst verschoben werden. Dies sei jedoch nicht von allen Vermietern akzeptiert worden. 

Laut Galeria wurden die Mietzahlungen in den Verhandlungen in einigen Fällen zunächst gestoppt, sollen nun aber nachgeholt werden. Einige Vermieter, die eine Stundung akzeptiert haben, erhalten die Miete demnach im Herbst, zuzüglich Zinsen. Ein Vermieter betonte gegenüber der Deutschen Presse-Agentur, von Galeria nicht um einen Zahlungsaufschub der Miete gebeten worden zu sein. „Es gab keine Kontaktaufnahme", hieß es. Andere Unternehmen äußerten sich zunächst nicht.

Weitere Filialschließungen möglich

Rund um Galeria gab es in den vergangenen Monaten bereits mehrfach Unruhe. Im Januar wurde Finanzchef Christian Sailer abberufen. Eine Begründung wurde nicht genannt. Im März gab das Unternehmen bekannt, die mittelfristig auslaufenden Mietverträge von acht Standorten neu zu verhandeln. 

Galeria räumte dabei ein, dass weitere Filialschließungen möglich sind. „Sollte es nicht gelingen, eine für beide Seiten tragfähige Lösung zu erreichen, die allen Parteien eine langfristige Zukunft eröffnet, besteht auch die Möglichkeit von Schließungen“, teilte das Unternehmen mit.

Für diesen Fall sollten vorsorglich schon Verhandlungen über einen Interessenausgleich und einen Sozialplan für die betroffenen Filialen aufgenommen werden. Betroffen sind die Warenhäuser in München (Rotkreuzplatz), Berlin (Kurfürstendamm, Hermannplatz), Köln (Hohe Straße, Breite Straße), Mannheim, Braunschweig und Aschaffenburg. 

Galeria betreibt derzeit 83 Filialen und beschäftigt rund 12.000 Menschen. Anfang 2024 hatte die Kette erneut Insolvenz anmelden müssen. Daraufhin wurden neun Häuser geschlossen. Anschließend wurde Galeria von der US-Investmentgesellschaft NRDC und dem Unternehmer Bernd Beetz übernommen. Beide verfügen zusammen über mehr als 90 Prozent der Anteile, sechs Prozent entfallen laut „Handelsblatt“ auf Bain Capital.

Der italienische Brillenhersteller Safilo Group hat am Montag verkündet, dass er eine Exklusivvereinbarung mit Bollé Brands unterzeichnet hat. Diese zielt auf die Übernahme von Spy+ und Serengeti ab, zwei US-amerikanischen Marken aus den Bereichen Sport und Outdoor sowie hochwertige Brillen.

Spy+ ist nach Angaben des Konzerns eine authentische und etablierte Marke im Sport- und Sonnenbrillensegment. Sie soll demnach künftig die Präsenz von Safilo in den Vertriebskanälen für Sport und Outdoor weiter stärken und bildet eine ideale Ergänzung zum Portfolio der Konzernmarke Smith. Serengeti blickt auf eine jahrzehntelange Geschichte zurück. Bei Safilo wird sie die hochwertige Brillenkategorie erweitern. Im Jahr 2025 erzielten die beiden Marken zusammen einen Umsatz von rund 39 Millionen US-Dollar (33 Millionen Euro).

Die geplanten Übernahmen sind Teil der Strategie des in Padua ansässigen Brillenherstellers. Das Unternehmen strebt gezielte Akquisitionen von Marken an, um „die Präsenz der Gruppe in Segmenten mit hohem Wachstumspotenzial zu stärken“. Die Zukäufe sollen nun „zur weiteren Aufwertung des eigenen Markenportfolios beitragen, das Smith, Carrera, Polaroid und Blenders umfasst“, heißt es in der Mitteilung. Der Abschluss der Transaktion hängt noch von den üblichen wettbewerbsrechtlichen Genehmigungen ab.

Die Safilo Group schloss das Geschäftsjahr 2025 mit einem Umsatz von 983,4 Millionen Euro ab. Dies entsprach einem währungsbereinigten Wachstum um 1,8 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Auf organischer Basis stiegen die Erlöse um 2,6 Prozent.

Der italienische Modekonzern Moncler Group ist mit einem soliden Umsatzplus ins Geschäftsjahr 2026 gestartet.

Am Dienstag gab die Muttergesellschaft der Marken Moncler und Stone Island bekannt, dass sie im ersten Quartal einen Umsatz von 880,6 Millionen Euro erzielen konnte. Das entsprach einer Steigerung um sechs Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Bereinigt um Wechselkursveränderungen wuchsen die Erlöse um zwölf Prozent.

Remo Ruffini, der Executive Chairman der Moncler SpA, kommentierte die aktuellen Zahlen. „In einem globalen Umfeld, das von Konflikten und Instabilität geprägt ist, haben sowohl Moncler als auch Stone Island eine starke Energie und kulturelle Relevanz unter Beweis gestellt“, erklärte er in einem Statement. „Diese Resultate sind kein Zufall. Sie spiegeln einen präzisen Ansatz wider, der die Einzigartigkeit unserer Marken hervorhebt und ihnen gleichzeitig ermöglicht, sich sowohl beim Produkt als auch bei den Erlebnissen ständig weiterzuentwickeln.“

Beide Konzernmarken melden Zuwächse

Der Umsatz der Kernmarke Moncler belief sich im Zeitraum von Januar bis März auf 766,5 Millionen Euro und übertraf das Niveau des Vorjahresquartals damit um sechs Prozent (währungsbereinigt +12 Prozent). Im eigenen Einzelhandel stiegen die Erlöse demnach trotz des volatilen Marktumfelds und einer hohen Vergleichsbasis aus dem Vorjahr um sieben Prozent (währungsbereinigt +14 Prozent) auf 674,5 Millionen Euro. Der Umsatz im Großhandelsgeschäft stieg dank der starken Nachfrage nach der aktuellen Frühjahr-Sommer-Kollektion um ein Prozent (währungsbereinigt +3 Prozent) auf 92,1 Millionen Euro, obwohl die „Optimierung“ des Vertriebsnetzes fortgesetzt wurde.

Das Umsatzplus verdankte die Marke der Dynamik in Asien. Dort stiegen die Erlöse dank starker Resultate in China und Korea um 14 Prozent (währungsbereinigt +22 Prozent) auf 433,0 Millionen Euro. In der Region EMEA, die Europa, den Nahen Osten und Afrika umfasst, gingen sie hingegen aufgrund der vergleichsweise verhaltenen Entwicklung des Torismus um zwei Prozent (währungsbereinigt -1 Prozent) auf 238,5 Millionen Euro zurück. In Amerika sank der Umsatz um zwei Prozent auf 95,0 Millionen Euro. Währungsbereinigt stieg er allerdings um sieben Prozent.

Nach Führungswechsel: Moncler Group startet „neue Phase“

Der Quartalsumsatz von Stone Island stieg um sechs Prozent (währungsbereinigt +11 Prozent) auf 114,1 Millionen Euro. Im eigenen Einzelhandel legten die Erlöse des Labels nicht zuletzt aufgrund überdurchschnittlicher Zuwächse in Amerika und Asien um zehn Prozent (währungsbereinigt +17 Prozent) zu und erreichten eine Höhe von 60,6 Millionen Euro. Der Großhandelsumsatz stieg um drei Prozent (währungsbereinigt +4 Prozent) auf 53,5 Millionen Euro. Auch bei Stone Island sei die aktuelle Kollektion sehr gut angenommen worden, erklärte das Unternehmen.

Nach der Einstieg des neuen CEOs Bartolomeo Rongone will sich die Gruppe nun strategisch noch stärker auf ihre beiden Marken konzentrieren. „Jetzt, da eine neue Phase unserer Reise beginnt und Leo Rongone Teil der Gruppe ist, ist unser Fokus sehr klar: Wir bleiben uns selbst treu, blicken immer nach vorn und stellen die Integrität unserer Marken in den Mittelpunkt jeder Entscheidung“, betonte Ruffini.

Der Gesamtbetriebsrat der Warenhauskette Galeria hat die eigene Unternehmensführung aufgefordert, sich zur aktuellen Lage zu äußern. „Es reicht, die Belegschaft fordert Klarheit! Wir haben ein Recht darauf“, steht in einem Flugblatt, das der Deutschen Presse-Agentur vorliegt. 

Mehrere Vermieter von Galeria beklagen, dass die Mietzahlungen für April ausgeblieben seien. In einigen Fällen soll das Warenhausunternehmen zudem um eine Stundung von Mietzahlungen gebeten haben. Galeria wollte dies auf Nachfrage nicht kommentieren. 

In dem an die Beschäftigten gerichteten Schreiben des Gesamtbetriebsrats heißt es: „Wir können die bei euch auftretende Verunsicherung aufgrund der aktuellen Presse verstehen. Auch wir haben zu diesem Thema keinerlei Informationen.“ Die Vertretung der Mitarbeiter:innen verlangt von der Geschäftsführung eine Erklärung, „uns und allen Kolleginnen und Kollegen wahrheitsgemäß darzustellen, wo unser Unternehmen steht. Es kann nicht sein, dass wir unsere Informationen aus der Presse einholen müssen.“ 

Galeria betreibt 83 Warenhäuser in Deutschland und beschäftigt rund 12.000 Menschen. Die Kette musste Anfang 2024 erneut Insolvenz anmelden. Gründe waren die finanzielle Schieflage des damaligen Mutterkonzerns Signa sowie hohe Mietkosten. Neun Häuser wurden im Sommer 2024 geschlossen. Seitdem gehört Galeria der US-Investmentgesellschaft NRDC und einer Beteiligungsfirma des Unternehmers Bernd Beetz.

Der britische Schuhanbieter Clarks ist im Geschäftsjahr 2025 in die Gewinnzone zurückgekehrt.

Laut einer Mitteilung erzielte das Traditionsunternehmen ein operatives Ergebnis in Höhe von 66,3 Millionen Britischen Pfund, nachdem es im Vorjahr noch einen Betriebsverlust von 18,1 Millionen Britischen Pfund verbucht hatte. Der Gewinn vor Steuern lag bei 44,8 Millionen Britischen Pfund (51,5 Millionen Euro).

Das Unternehmen begründete die Ergebnisverbesserung unter anderem mit erfolgreichen Kostensenkungen. Der Umsatz verfehlte allerdings das Vorjahresniveau. Er sank um 3,3 Prozent auf 871,5 Millionen Britische Pfund (1,0 Milliarden Euro).

Clarks hatte zuletzt eine umfassende Umstrukturierung vorgenommen. So schloss das Unternehmen das Logistikzentrum im niederländischen Venlo, baute Stellen ab und führte eine neue digitale Personalplattform ein.

Um vom globalen Athleisure-Trend zu profitieren, führte die Marke die drei neuen Linien Clarks Pace, Solevana und Clarks Code ein. Die Lifestyle-Untermarke Cloudsteppers eröffnete ihre ersten eigenständigen Geschäfte in den USA und Malaysia. Eine weitere Expansion ist für 2026 geplant.

Die Strategie für das laufende Geschäftsjahr ist nach Angaben des Unternehmens weiterhin auf nachhaltiges, profitables Wachstum ausgerichtet. Zu den Prioritäten gehören dabei die Erweiterung des Non-Footwear-Sortiments, der Eintritt in neue Märkte und weitere Effizienzverbesserungen.

Die gemeinnützige niederländische Organisation Schone Kleren Campagne (SKC) hat eine Klage gegen das US-amerikanische Unternehmen Levi Strauss & Co. eingereicht. Laut der Organisation hat die Jeansmarke Verbraucher:innen mit Aussagen über Arbeitsbedingungen in ihrer Lieferkette in die Irre geführt, wie aus einer Pressemitteilung hervorgeht. Vier Verbraucher:innen treten in dem Fall als Mitkläger:innen auf.

Anlass sind laut SKC Missstände in einer Fabrik in der Türkei, die exklusiv für Levi’s produziert. Dort sollen 2023 Mitarbeitende nach der Teilnahme an Gewerkschaftsprotesten mit dem Eingreifen der örtlichen Behörden konfrontiert und entlassen worden sein. Eine Gruppe von Arbeiter:innen fordert seither eine Entschädigung.

SKC gibt an, dass Levi’s in seiner Kommunikation an die Verbraucher:innen auf eine verantwortungsvolle Produktion und die Achtung der Arbeitsrechte, einschließlich der Gewerkschaftsfreiheit, hingewiesen hat. Die Organisation verweist dabei auf die Ergebnisse des Worker Rights Consortium und den Verhaltenskodex der Marke.

Die Klage wird von der niederländischen Stiftung Stichting Onderzoek Multinationale Ondernemingen (SOMO) unterstützt, die die Untersuchungsergebnisse geliefert hat. Ein Termin für die erste Anhörung steht noch nicht fest.

Zunehmende Überprüfung von Nachhaltigkeitsbehauptungen in der Branche

Die Klage ist Teil einer breiteren Entwicklung. Dabei geraten die Nachhaltigkeits- und Ethik-Behauptungen von Modemarken zunehmend unter rechtliche und behördliche Aufsicht. 2023 wurden verschiedene Äußerungen des irischen Modehändlers Primark in den Niederlanden von der niederländischen Werbeaufsicht Reclame Code Commissie untersucht. Dabei ging es unter anderem um die Kommunikation in den Geschäften und auf der niederländischen Website. Dort standen Themen wie Chancengleichheit und bessere Bedingungen für Bekleidungshersteller:innen im Mittelpunkt.

Die Aufsichtsbehörde urteilte, dass mehrere Äußerungen irreführend waren. Ein Grund dafür war, dass die Behauptungen nicht ausreichend konkret untermauert wurden. Zudem wurde nicht deutlich gemacht, dass es sich um zukünftige Ziele handelte. In der Berufung bestätigte das College van Beroep dieses Urteil. So stellte das Gremium fest, dass bestimmte Behauptungen „unzureichend untermauert“ seien, um annehmen zu können, dass die Ziele rechtzeitig erreicht würden.

Der Fall verdeutlicht, wie die Kommunikation über Nachhaltigkeit und Arbeitsbedingungen in der Modebranche immer stärker auf Transparenz und Nachvollziehbarkeit geprüft wird.

Levi’s wurde um eine Stellungnahme gebeten. Dieser Artikel wird gegebenenfalls aktualisiert.

Das Berliner E-Commerce-Unternehmen Momox SE hat auch das Geschäftsjahr 2025 mit einem Umsatzplus abgeschlossen. Am Donnerstag teilte die Betreibergesellschaft der Secondhand-Plattformen Momox, Momox Fashion und Medimops mit, dass der Konzernumsatz im vergangenen Jahr eine Höhe von 393,5 Millionen Euro erreichte. Damit übertraf er das Niveau von 2024 um 4,4 Prozent.

Knapp 80 Prozent seines Gesamtumsatzes erwirtschaftete Momox nach eigenen Angaben in der Produktkategorie Bücher und Medien. Diese verzeichnete 2025 ein Wachstum um fünf Prozent. Das Modesegment habe sich „stabil“ entwickelt, erklärte das Unternehmen. Dort seien mit „umfassenden strategischen Anpassungen“ die „Weichen für zukünftiges Wachstum gestellt“ worden. Der Fokus in dieser Sparte liege derzeit „auf Effizienz und Profitabilität“.

Momox will sein Bekleidungsgeschäft „auf das nächste Level bringen“

Lenia Karallus, die Chief Commercial Officer Fashion bei Momox, erläuterte die jüngsten Schritte. „Im Fashion-Bereich haben wir 2025 wichtige strategische Entscheidungen getroffen, die die Basis für unsere Zukunft legen“, erklärte sie in einem Statement. „Mit neuem Shop, verbesserten Prozessen und einem noch stärkeren Fokus auf die Bedürfnisse unserer Kund:innen schaffen wir die Voraussetzungen, um Momox Fashion auf das nächste Level zu bringen.“ Ziel sei es, Secondhand-Kleidung „noch relevanter, inspirierender und zugänglicher zu machen“.

Claudia Frese, die das Unternehmen seit dem vergangenen November als CEO leitet, skizzierte die aktuellen Pläne. „Für 2026 setzen wir einen klaren Fokus auf die weitere Internationalisierung, den gezielten Einsatz von KI entlang der gesamten Customer Journey sowie darauf, unsere Kernprozesse noch effizienter zu gestalten und smarter zu investieren, um nachhaltiges Wachstum in all unseren Märkten zu ermöglichen“, erklärte sie, „Secondhand ist längst fester Bestandteil des Konsums und wir sehen weiterhin enormes Potenzial, diese Entwicklung aktiv voranzutreiben.“

In acht europäischen Märkten, darunter Deutschland und Österreich, erhalten Plus-Mitglieder ab sofort kostenlosen Zugang zum Abo-Service Wolt+, teilte Zalando am Dienstag mit. Damit integriert der Online-Modehändler zum ersten Mal einen Vorteil außerhalb der eigenen Plattform in sein Loyalitätsprogramm, um die Relevanz im Alltag der rund 17 Millionen Mitglieder zu steigern. Je nach Statuslevel profitieren Kund:innen für einen Zeitraum von vier bis zwölf Monaten von entfallenden Liefergebühren bei Restaurants und lokalen Händler:innen.

„Mit Wolt+ gehen wir nun den nächsten Schritt über unsere Plattformgrenzen hinaus“, erklärt Olga Batievskaya, Director of Loyalty bei Zalando. Das Ziel sei es, einen praktischen Nutzen zu bieten, „der weit über das reine Shopping-Erlebnis bei Zalando hinausgeht.“

Die strategische Partnerschaft unterstreicht Zalandos Ambition, sich über den reinen Modehandel hinaus als Lifestyle-Begleiter zu positionieren. Dass sich Investitionen in die Kundenbindung lohnen, zeigen die Zahlen: Laut Unternehmensangaben generierten Plus-Mitglieder im vierten Quartal 2025 fast die Hälfte des gesamten Bruttowarenvolumens.

Dieser Beitrag wurde mithilfe von Künstliche Intelligenz verfasst.

Ich dachte, ich würde die Branche verstehen, ihre Kultur, ihre Qualität und deren Fehlen. Ich kannte die Ateliers in Italien, in denen man die Qualität eines Espressos diskutierte, während man neben einer Bügelmaschine stand, auf der in zwölf Minuten ein Prada-Blazer geformt wurde. Ich kannte die Produktionsstätten in Belgien, wo die Qualität des Produkts und die der Menschen, die es herstellten, in einem Atemzug genannt werden konnten. Ich kannte die Arbeitsbedingungen bei der Herstellung von High-End-Designer:innen-Mode in Europa.

Die drei Fabriken

Jahre später sah ich ‘Blood, Sweat and T-shirts’. Die Serie begleitet sechs junge Menschen mit einer Leidenschaft für Kleidung, die die Bekleidungsproduktion in Indien kennenlernen. Was die Serie so erschütternd machte, war ihr Aufbau. Die Zuschauer:innen durchlaufen genau den gleichen Prozess wie die Teilnehmer:innen: von Offenheit über Unbehagen bis hin zu Entsetzen. Durch diese Serie fiel alles, was ich zu wissen glaubte, wie ein Kartenhaus in sich zusammen. Nach Jahren als Modeprofi, auf allen Seiten des Tisches, in Fabriken, Ateliers und Unterrichtsräumen, wurde ich von der Entdeckung einer Welt hinter der Welt, die ich kannte, umgehauen.

Die erste Fabrik sieht mehr oder weniger so aus, wie man es erwartet: organisiert, vielleicht etwas unordentlicher, funktional, aber sicher nicht das, was man von einem Sweatshop befürchtet. Und genau da liegt die Falle. Diese erste Fabrik aktiviert sofort die ‘Confirmation Bias’ (Eng.: Bestätigungsverzerrung): Das Gehirn erkennt, was es bereits kennt, zieht Parallelen zu Orten, denen es vertraut, und schlussfolgert: Siehst du, es ist gar nicht so schlimm.

Dann kommt die zweite Fabrik. Weniger Licht, längere Tage, jüngere Gesichter. Hier beginnt das Unbehagen und ein verführerischer Gedanke schleicht sich ein: Aber diese Menschen haben Arbeit, sie ernähren ihre Familien, wer bist du, um zu urteilen? Dieser Gedanke fühlt sich wie kulturelle Sensibilität an. Genau deshalb ist er so gefährlich. Er ist ein Notausgang, der einen genau dort festhält, wo man bereits war.

Aber erst dann kommen wir zum dritten Ort, zur dritten Fabrik. Dieser Ort existiert, weil die erste Fabrik die Nachfrage nach billiger Konfektionsware nicht bewältigen kann. Zudem findet die zweite die Produktionskosten für unseren unstillbaren Hunger nach mehr, billiger und noch billiger immer noch zu hoch. Die dritte Fabrik ist ein Ort, den man normalerweise nie zu Gesicht bekommt. Hier wird die Frage unhaltbar: nicht, ob man eine Meinung dazu haben darf, sondern wie es möglich ist, dass man es so lange nicht wusste. Ich erinnere mich an das Bild eines schlafenden Teenagers – oder noch jünger – neben einer Maschine, umgeben von Staub und Schmutz.

'Confirmation Bias' ist kein persönliches Versagen. Es ist ein kognitiver Mechanismus, den das System kennt und nutzt. Die erste Fabrik ist nicht zufällig beruhigend. Sie ist das Gesicht, das die Industrie präsentiert, weil sie genau weiß, wie das Gehirn funktioniert. Dieses Bild beginnt in der zweiten Fabrik zu bröckeln.

Die Katastrophe, die nichts veränderte

Rana Plaza. Am 24. April 2013 stürzte ein Fabrikgebäude in Savar, Bangladesch, ein. Mehr als 1.100 Menschen kamen ums Leben. Am Tag zuvor waren Risse festgestellt worden. Ingenieur:innen rieten zur Evakuierung. Die Arbeiter:innen wurden trotzdem hineingeschickt; wer nicht arbeitete, verlor seinen Tageslohn. Es folgten empörte Erklärungen, Nachhaltigkeitsberichte und Entschädigungsfonds. Und danach? Die Industrie wuchs einfach weiter. Eine Untersuchung aus dem Jahr 2022 zeigt, dass die französischen Importe aus Bangladesch nach der Katastrophe sogar noch zunahmen.

Der Psychologe Paul Slovic nannte dies 2007 den ‘Collapse of Compassion’: Menschliche Empathie skaliert nie mit der Anzahl der Opfer. 1.100 Tote sind eine Statistik. Ein einziges Gesicht bewegt uns. Mehr lähmt uns. Das ist kein moralisches Versagen. So funktioniert das Gehirn. Und genau wegen dieser Eigenschaft haben wir Rana Plaza so schnell wieder vergessen.

Es gibt einen Ort in Nordchile, an dem jährlich mehr als 60.000 Tonnen westlicher Kleidung landen. Polyester, Nylon, alles Fasern, die bis zu 200 Jahre im Boden bleiben. Dieser Berg ist unsichtbar für die Konsument:innen, die heute viermal auf ‘Bestellen’ geklickt haben. Das singapurische Fast-Fashion-Unternehmen Shein produziert täglich zwischen 2.000 und 10.000 neue Kleidungsstücke. Dies geschieht mithilfe eines Algorithmus, der Soziale Medien überwacht und in Echtzeit bestimmt, was hergestellt wird.

Der schwedische Modekonzern H&M brachte 2019 die ‘Conscious Collection’ auf den Markt. 2022 kam die niederländische gemeinnützige Organisation Changing Markets Foundation zu dem Schluss, dass mehr als 60 Prozent der Nachhaltigkeitsversprechen von H&M unbegründet oder nachweislich falsch waren. Die ‘Conscious Collection’ gibt es immer noch.

Hier spielt die Klassenfrage ihre unterschätzte Rolle. Menschen mit höherem Einkommen verursachen laut einer Studie der Boston University aus dem Jahr 2022 durchschnittlich 76 Prozent mehr Bekleidungsabfall als Menschen mit geringerem Einkommen. Dennoch wird die Schuldfrage in der Nachhaltigkeitsdebatte systematisch auf diejenigen abgewälzt, die am wenigsten ändern können. Die Frau, die beim irischen Fast-Fashion-Händler Primark kauft, hat keine Wahl. Die Frau, die bei einer nachhaltigen Marke kauft, hat eine Wahl und kauft trotzdem mehr.

Der Philosoph Charles Mills beschrieb dies 1997 als strukturierte Ignoranz: nicht der Mangel an Informationen, sondern die Produktion von ‘Nicht-Wissen’ als institutionelles System. In der Modebranche ist diese Unsichtbarkeit architektonisch. Die Produktion ist geografisch weit entfernt. Die Lieferkette ist absichtlich undurchsichtig, nicht aus Versehen. Greenwashing simuliert Transparenz, während die strukturelle Unsichtbarkeit erhalten bleibt.

Dieses System hat einen Verbündeten in unserem Kopf. John Jost, Professor an der New York University, beschreibt 2004 in seiner ‘System Justification Theory’, wie Menschen dazu neigen, das System, in dem sie leben, zu verteidigen. Dies geschieht nicht trotz, sondern teilweise wegen seiner Nachteile. Die Rechtfertigung des Systems schafft kognitive Ruhe. Es in Frage zu stellen, kostet Energie, ruft Schuldgefühle hervor und erfordert, dass man sich mit der eigenen Position darin auseinandersetzt. Das Gehirn wählt, wo immer es kann, die Ruhe.

Widerstand beginnt mit der Weigerung, etwas nicht zu wissen, obwohl man es wissen könnte. Mit der Weigerung, moralisches Zögern mit Sensibilität zu verwechseln. Mit der Weigerung, strukturierte Ignoranz als Ausrede zu akzeptieren.

„Ignorance is bliss“ (Eng.: Unwissenheit ist ein Segen), sagte der englische Dichter Thomas Gray im Jahr 1742. Er hatte recht. Es ist herrlich, bis es das nicht mehr ist.

Der britische Mischkonzern Associated British Foods (ABF) hat einen konkreten Plan zur Abspaltung der Einzelhandelssparte Primark von seinen Lebensmittelaktivitäten verkündet. Vorausgegangen war eine umfassende strategische Überprüfung, die im November 2025 eingeleitet wurde. Wie der Konzern am Dienstag mitteilte, soll die Abspaltung vor Ende des Kalenderjahres 2027 abgeschlossen werden. Der größte Anteilseigner von ABF, Wittington Investments, unterstütze den Plan und beabsichtige, die Mehrheitsbeteiligung an beiden Unternehmen zu behalten.

Der Verwaltungsrat des Konzerns begründete das Vorhaben damit, dass sich die Managementteams der beiden Unternehmen nach der Trennung gezielter auf die spezifischen Branchendynamiken und strategischen Prioritäten konzentrieren könnten. ABF-Chairman Michael McLintock erklärte, dass dieser Schritt der beste Weg sei, um die langfristigen Renditen für die Anteilseigner:innen zu maximieren. Der Plan spiegele die aktuelle Größe von Primark wider und biete eine klarere Investitionsperspektive für das Lebensmittelgeschäft.

Nach dem Vollzug der Trennung soll George Weston CEO des Lebensmittelgeschäfts bleiben, das den Namen Associated British Foods Plc behalten wird. Zum CEO von Primark wurde Eoin Tonge ernannt.

ABF bilanziert ein „herausforderndes Halbjahr“

Neben seinen Zukunftsplänen präsentierte der Konzern auch die Resultate für den 24-Wochen-Zeitraum vor dem 28. Februar. Demnach erlebte die Unternehmensgruppe ein herausforderndes erstes Halbjahr. Der Umsatz im Einzelhandelssegment Primark wuchs zwar um vier Prozent (währungsbereinigt +2 Prozent) auf 4,7 Milliarden Britische Pfund (5,3 Milliarden Euro), allerdings ging der um Sondereffekte bereinigte operative Gewinn um 13 Prozent auf 471 Millionen Britische Pfund zurück.

Die bereinigte operative Marge von Primark sank von 12,1 Prozent im Vorjahreszeitraum auf 10,1 Prozent. Das Unternehmen begründete dies mit höheren Preisnachlässe und verstärkten Investitionen in digitale Initiativen und Technologie.

Auf vergleichbarer Fläche sanken die Erlöse von Primark um 2,7 Prozent. Dabei konnte der Einzelhändler in Großbritannien den schwierigen Rahmenbedingungen trotzen und ein Plus von 1,3 Prozent erzielen. Der Marktanteil erhöhte sich dadurch auf sieben Prozent.

Im Gegensatz dazu blieb das Geschäft in Kontinentaleuropa schwach. Flächenbereinigt schrumpfte der Umsatz dort um 5,6 Prozent. Ursachen waren nach Angaben des Mutterkonzerns das geringe Vertrauen der Verbraucher:innen und ein schwieriges Einzelhandelsumfeld, insbesondere in Deutschland. Der US-Markt blieb ein Wachstumstreiber. Die Umsätze stiegen nach der Eröffnung von fünf neuen Filialen um zwölf Prozent.

Auf Konzernebene blieb der Umsatz von ABF mit knapp 9,5 Milliarden Britische Pfund weitgehend stabil. Währungsbereinigt schrumpfte er um zwei Prozent. Der bereinigte operative Gewinn ging um 17 Prozent auf 691 Millionen Britische Pfund zurück. Dies war hauptsächlich auf erhebliche Verluste im Zuckersegment und den erwarteten Rückgang der Einzelhandelsmargen zurückzuführen. Der bereinigte Gewinn pro Aktie sank um 15 Prozent auf 70,7 Britische Pence.

Der Konzern versucht, die Folgen des Nahost-Konflikts zu mildern

Der Start in die Frühjahr-Sommer-Saison sei im März „ermutigenden“ verlaufen, erklärte das Management, Im April hätten sich das Geschäft jedoch abgeschwächt, als die Auswirkungen des Nahostkonflikts die Verbraucher:innen zu belasten begannen.

Derzeit geht es für den Konzern darum Konzern, die Auswirkungen der Krise im Nahen Osten zu bewältigen. So habe der Konflikt zu einer steigenden Volatilität bei Energie- und Frachtpreisen geführt. CEO Weston betonte, dass die Auswirkungen auf die Kosten für 2026 voraussichtlich beherrschbar sein würden. Es bestehe jedoch ein Risiko für die Umsätze von Primark, falls die Ausgaben der Verbraucher:innen weiter zurückgehen sollten. Vorerst hält das Management aber an seinem Ausblick für Primark fest. Dort wird für das Gesamtjahr weiterhin eine bereinigte operative Marge in Höhe von etwa zehn Prozent erwartet.

Die österreichische Sportartikelkette Hervis konzentriert sich künftig ganz auf ihren Heimatmarkt. Am Montag teilte das Unternehmen mit, dass es seine Tochtergesellschaften in Deutschland, Slowenien und Kroatien an einen privaten Investor abgibt.

Die Identität des neuen Eigentümers wurde nicht enthüllt. Dieser werde aber „mit sofortiger Wirkung die operative Führung“ der betreffenden Gesellschaften übernehmen und „vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Lage der Auslandstöchter nun die nächsten Schritte evaluieren“, heißt es in einer Mitteilung.

Zu den finanziellen Einzelheiten der Transaktion machte das Unternehmen keine Angaben. Sie umfasst nach Angaben von Hervis 21 Standorte in Slowenien, 18 in Kroatien und vier in Deutschland.

Nach dem Eigentümerwechsel will sich Hervis voll auf das Kerngeschäft in Österreich konzentrieren

Der Umbruch bei Hervis geht damit weiter. Ende Januar hatte Spar Österreich die Handelskette an die Quantum Investment Holding GmbH verkauft, hinter der Sven Voth, der Gründer des Sneaker- und Sportswear-Händlers Snipes, und Udo Schloemer stehen. Bereits zuvor war verkündet worden, dass der britische Handelskonzern Frasers Group Plc die Landesgesellschaften von Hervis in Ungarn und Rumänien erwerben wird.

CEO Markus Hupach, der erst vor wenigen Wochen Ulrich Hanfeld an der Spitze des Unternehmens abgelöst hatte, unterstrich die Bedeutung der nun verkündeten Transaktion. „Mit diesem Schritt schließen wir die strategische Evaluierung unseres Auslandsgeschäfts ab“, erklärte er in einem Statement. „Die Übergabe ist ein zentraler Baustein der Strategie unserer neuen Eigentümer und ermöglicht es uns, unsere Managementkapazitäten und Investitionen künftig exklusiv auf die Stärkung unseres Heimmarktes zu bündeln. Damit können wir uns jetzt vollständig auf das Hervis-Kerngeschäft in Österreich konzentrieren.“

Die nach dem Eigentümerwechsel gestartete „Evaluierungen des Österreich-Geschäftes“ dauert indessen nach Angaben des Unternehmens noch an. „Konkrete Weichenstellungen und Entscheidungen werden in den kommenden Monaten getroffen“, erklärte der Einzelhändler.

10 Euro Rabatt ab einem Einkaufswert von 60 Euro, 40 Euro ab 200 Euro: Damit wirbt die Warenhauskette Galeria auf ihrer Internetseite. „Die Deals laufen – du auch?“, heißt es da. Verdächtig ist das zunächst nicht. Schließlich sind viele Verbraucher derzeit nicht in Kauflaune und besonders empfänglich für Sonderangebote. Steckt womöglich mehr dahinter?

So verdichten sich in diesen Tagen die Anzeichen, dass Galeria wieder in der Krise steckt. Laut einem Bericht der „Immobilien Zeitung“ beklagen mehrere Vermieter, dass Mietzahlungen für April ausgeblieben sind.

Betroffen ist unter anderem die Filiale am Berliner Alexanderplatz, deren Immobilie Commerz Real gehört. Die April-Miete sei bislang nicht gezahlt worden, sagte ein Unternehmenssprecher der Deutschen Presse-Agentur. „Wir beobachten das mit Sorge. Bisherige Kontaktversuche sind ins Leere gelaufen. Es ist niemand erreichbar, sodass wir uns fragen, wie es jetzt weitergeht“, sagte er. Ein weiteres Unternehmen bestätigte, dass die Miete für April bislang nicht pünktlich und vollständig eingegangen sei. In einigen Fällen soll Galeria Berichten zufolge auch um eine Stundung gebeten haben.

Handelsexperte: vierte Insolvenz „eine reale Gefahr“

Das Unternehmen teilte auf Nachfrage lediglich mit: „Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass wir Fragen zu internen Vertragsdetails sowie zu laufenden Gesprächen und Verhandlungen nicht kommentieren.“

Johannes Berentzen von der Handelsberatung BBE sieht seit der letzten Insolvenz durchaus positive Entwicklungen. Als Beispiele nennt er gesunkene Mieten, Partnerschaften mit Lidl oder Decathlon sowie eine stärkere lokale Ausrichtung. „Doch ohne ausreichend Investitionskapital lässt sich ein Kaufhaus nicht transformieren – das rächt sich jetzt“, sagte der Handelsexperte. Galeria sei ein überdimensioniertes Modell ohne klares Profil. Solange dieses Problem nicht gelöst sei, bleibe eine vierte Insolvenz „eine reale Gefahr“.

„Galeria funktioniert wieder aus eigener Kraft“

Ein Blick zurück: Anfang 2024 hatte die Kette zum dritten Mal innerhalb von vier Jahren Insolvenz anmelden müssen. Gründe dafür waren unter anderem die finanzielle Schieflage des Mutterkonzerns Signa und hohe Mietkosten. Am Ende des Verfahrens wurden neun der 92 Standorte geschlossen – weit weniger als Branchenexpert:innen erwartet hatten. Bei der Suche nach einem neuen Eigentümer stand eine Frage im Mittelpunkt: Wer hat die Finanzkraft, um Galeria zu stabilisieren und zukunftsfähig zu machen?

Seit Sommer 2024 gehört die Kette der US-Investmentgesellschaft NRDC und einer Beteiligungsfirma des Unternehmers Bernd Beetz. Sie riefen den Neustart aus und kündigten Investitionen an. Von bis zu 100 Millionen Euro in den nächsten zwei bis drei Jahren war die Rede. Expert:innen hatten damals bereits Zweifel, dass dies genügt. Galeria tauschte die riesige Unternehmenszentrale in Essen gegen eine deutlich kleinere in Düsseldorf ein. Die Namen Kaufhof und Karstadt verschwanden aus dem Firmennamen.

Im Herbst 2025 zeigte sich die Führung zufrieden mit dem ersten Jahr nach der Insolvenz. Erstmals seit mehr als zehn Jahren sei wieder ein Geschäftsjahr operativ profitabel abgeschlossen worden, teilte das Unternehmen mit. Alle Standorte schrieben demnach schwarze Zahlen. „Das unterstreicht die Stabilität unseres neuen Geschäftsmodells und zeigt: Galeria funktioniert wieder aus eigener Kraft“, sagte Geschäftsführer Christian Sailer.

Weitere Filialschließungen drohen

Zum Jahresende berichtete die Zeitschrift „Textilwirtschaft“, dass sich die Geschäftslage bei Galeria verschlechtert habe. Umsatz und Gewinn seien eingebrochen, hieß es. Das Unternehmen wollte dazu nicht Stellung nehmen. Der Start in das neue Geschäftsjahr liege im Rahmen der Erwartungen, sagte eine Sprecherin. Das Unternehmen sei solide finanziert, der Gesamttrend positiv.

Im März 2026 geriet Galeria erneut in die Schlagzeilen, weil weitere Filialschließungen drohen. Die Mietverträge von acht Standorten sollen neu verhandelt werden, teilte der Einzelhändler mit. „Sollte es nicht gelingen, eine für beide Seiten tragfähige Lösung zu erreichen, die allen Parteien eine langfristige Zukunft eröffnet, besteht auch die Möglichkeit von Schließungen.“

Betroffen sind Filialen in München (Rotkreuzplatz), Berlin (Kurfürstendamm, Hermannplatz), Köln (Hohe Straße, Breite Straße), Mannheim, Braunschweig und Aschaffenburg. Und nun folgt das nächste Problem – die ausbleibenden Mietzahlungen.

Creditreform rät von Krediten für Galeria ab

Wie ernst ist die Lage? Das Unternehmen antwortet nicht auf solche Fragen. Handelsexperte Jörg Funder von der Hochschule Worms sagt: „Das war doch absehbar.“ Am Konzept von Galeria habe sich kaum etwas verändert. Aus den gescheiterten Sanierungen sei offenbar wenig gelernt worden. „Schlechtes Management trifft hier auf ein schwieriges Konsumklima.“ Der Professor für Unternehmensführung sieht im deutschen Markt dennoch weiterhin Potenzial für 45 bis 50 Filialen eines zentralisierten Warenhauses.

Die Wirtschaftsauskunftei Creditreform rät weiter von Krediten für Galeria ab. Das teilte ein Sprecher auf Nachfrage mit. Auch nach Aufhebung des letzten Insolvenzverfahrens 2024 gilt eine Geschäftsverbindung demnach als riskant. Der Bonitätsindex, der dem Schulnotensystem ähnelt, liegt bei Galeria bei 500. Der schlechteste Wert ist 600. Creditreform sammelt Unternehmensdaten, etwa zur Zahlungsfähigkeit und Kreditwürdigkeit.

Die Gewerkschaft Verdi kritisiert die Galeria-Führung. „Seit mehr als zehn Jahren kämpfen die Beschäftigten nunmehr um ihre Arbeitsplätze und faire Löhne bei Galeria“, sagte Vorstandsmitglied Silke Zimmer. Gemeinsam mit den Beschäftigten müsse ein tragfähiges Zukunftskonzept erarbeitet werden. Nur so könnten Perspektiven und neue Glaubwürdigkeit entstehen.

Die dänische Modemarke Aiayu konnte im Jahr 2025 ihr Ergebnis kräftig steigern.Laut einer Mitteilung belief sich der Bruttogewinn auf 4,6 Millionen Euro und wuchs damit gegenüber dem Vorjahr um 22 Prozent. Der Nettogewinn erhöhte sich demnach von 740.000 auf 970.000 Euro.

Das Eigenkapital wuchs von 3,7 Millionen Euro auf 4,2 Millionen Euro und die liquiden Mittel stiegen von 1,4 Millionen Euro auf 2,4 Millionen Euro. Die durchschnittliche Zahl der Mitarbeier:innen wurde von 31 auf 36 erhöht. Umsatzzahlen wurden nicht veröffentlicht.

Das von Maria Høgh Heilmann gegründete Unternehmen konzentriert sich auf Kleidung und Lifestyle-Produkte aus natürlichen Materialien und entwickelt zwei Kollektionen pro Jahr. Im Jahr 2025 investierte Aiayu nach eigenen Angaben in Großhandelspartnerschaften, die digitale Performance und die Weiterentwicklung der eigenen E-Commerce-Plattform.

Aiayu wurde 2005 gegründet und hat seinen Sitz in Kopenhagen. Die Marke betreibt drei Stores in Kopenhagen und einen in Aarhus. International wird sie über ausgewählte Einzelhandelspartner vertrieben.

Der italienische Bekleidungskonzern Benetton Group schließt eine strategische Partnerschaft mit dem italienischen Postunternehmen Poste Italiane. Ziel sei es, einen führenden Logistikanbieter zu schaffen, der neue Kund:innen gewinnen und das Wachstum des italienischen und europäischen Handels unterstützen könne, erklärten die Unternehmen.

Mit der Vereinbarung sollen die Vermögenswerte gesteigert und die jeweiligen Kompetenzen im Bereich der Verwaltung und des Bekleidungsvertriebs gestärkt werden. Geplant ist der Einstieg von Poste Logistics, einer auf integrierte Logistik spezialisierten Tochtergesellschaft der Poste Italiane Gruppe, bei Benetton Logistics, einem Spin-off der Benetton Group. Daraus werde ein neues Joint Venture mit dem Namen „Logistic 360“ entstehen, teilten die beiden Unternehmen mit. Die Transaktion steht derzeit noch unter dem Vorbehalt der Genehmigung durch die zuständigen Wettbewerbsbehörden.

Die Partnerschaft soll das Logistikzentrum in Castrette di Villorba stärken

Das Projekt wurde demnach zusammen mit der Investment-Holding Edizione SpA entwickelt. Die Partnerschaft ist nach Angaben der Unternehmen ein wichtiger Schritt zur Stärkung der Poste Italiane Gruppe im Logistiksektor sowie ein Element des Reformprozesses der Benetton Group, der vor zwei Jahren mit Unterstützung von Edizione eingeleitet wurde.

Zentrale Aspekte der Vereinbarung sind die Stärkung und Aufwertung des Logistikzentrums in Castrette di Villorba in der Provinz Treviso. Es kann aktuell 30 Millionen Kleidungsstücke bearbeiten und verfügt über eine Gesamtfläche von rund 400.000 Quadratmetern, von denen 100.000 Quadratmeter mit automatisierten Anlagen der neuesten Generation ausgestattet sind.

Der Standort umfasst ein Vertriebszentrum, das bis zu 45.000 Pakete am Tag bearbeiten kann. Zudem beherbergt er moderne Robotertechnik für den E-Commerce. Geplant ist nun, die Anlage auch für weitere Produktkategorien zu nutzen.

Durch die Gewinnung neuer Kund:innen und die Expansion in andere Bereiche zielt die Partnerschaft zwischen Poste Italiane und der Benetton Group darauf ab, die Betriebskapazität der Infrastruktur zu erhöhen. Dazu sollen Investitionen in die Technologie und KI-basierte Anwendungen beitragen.

Am vergangenen Donnerstag präsentierte der französische Luxusgüterkonzern Kering sein neues Strategiekonzept in Florenz. Nun brachten Gewerkschaften ihre Besorgnis über die Zukunft der Arbeitsplätze zum Ausdruck und beantragten ein Treffen mit Kering-CEO Luca de Meo.

In einer Erklärung würdigten die nationalen Sekretariate der italienischen Gewerkschaften Filctem Cgil, Femca Cisl und Uiltec Uil am Montag die wichtigen Ankündigungen des Konzerns gegenüber den Aktionär:innen. Gleichzeitig äußerten sie jedoch Bedenken hinsichtlich der möglichen Auswirkungen der vorgeschlagenen Pläne auf die Beschäftigung. Diese betreffen sowohl die internen Abläufe des Konzerns als auch die zugehörigen Lieferketten.

Besonders die bereits angespannte Lage beim zu Kering gehörenden Modehaus Alexander McQueen gibt dabei Anlass zur Sorge. Im vergangenen März leitete das Unternehmen Entlassungsverfahren für 54 Mitarbeiter:innen in Italien ein.

Darüber hinaus erklärten die Gewerkschaften, dass sie auf ein baldiges Treffen mit Konzernchef de Meo hofften. Dieses soll Klarheit über die Pläne bringen, die „in den kommenden Monaten alle Marken der Gruppe und folglich alle damit verbundenen Bezirke und Produktionsketten betreffen werden“.

FashionUnited hat Kering um eine Stellungnahme zu der heutigen Erklärung der Gewerkschaften gebeten.

Die belgische Dessous-Gruppe Van de Velde ernennt Marc Dambremez zum neuen Chief Executive Officer (CEO).

Dambremez wird sein Amt am 31. August 2026 antreten, teilte Van de Velde mit. Er folgt auf Karel Verlinde, der das Unternehmen nach sieben Jahren verlässt.

Der neue Chef hat den Auftrag, die nächste Wachstumsphase des Unternehmens zu beschleunigen. Mit mehr als 15 Jahren internationaler Erfahrung in der Modebranche bringt er Expertise in markengesteuertem Wachstum, internationalem Einzelhandel und Kundenbindung mit. Seine Aufgabe wird es sein, weiteres Wachstum zu erzielen und gleichzeitig das Erbe von Handwerkskunst und Qualität zu bewahren.

„Marc bringt eine starke Modekompetenz und eine ausgeprägte verbraucherorientierte Denkweise mit“, sagte Yvan Jansen, Chairman bei Van de Velde. „Dies wird unsere Marken stärken und skalieren. Das ist in einer Zeit, in der globale Markenrelevanz und die schnelle Ansprache der Konsument:innen entscheidend sind, besonders wichtig.“ Laut Jansen wird Dambremez Van de Velde zu „nachhaltigem Wachstum und langfristiger Wertschöpfung“ führen.

Dambremez bezeichnet den Schritt als „besonders attraktiv“: „Die Stärke der Marken und die vor uns liegenden Möglichkeiten sind sehr reizvoll. Ich freue mich darauf, eine Hochleistungskultur aufzubauen, in der die Konsument:innen im Mittelpunkt der Strategie stehen. Mein Fokus wird darauf liegen, die Dynamik in unseren Kernmärkten zu beschleunigen.“

Von Levi Strauss & Co. zu Van de Velde

Nach über 16 Jahren wechselt Dambremez von Levi Strauss & Co. zu Van de Velde. Dort hatte er verschiedene internationale Führungspositionen inne. Dazu gehörten die des Geschäftsführers für den asiatisch-pazifischen Raum und des Geschäftsführers für Retail Outlets in der EMEA-Region. Außerdem war er Vice President für Global Retail, Real Estate & Franchise.

Zu Van de Velde gehören Marken wie PrimaDonna, Marie Jo und Sarda. Das Unternehmen arbeitet weltweit mit Tausenden von Einzelhändler:innen zusammen.

Der britische Lederwaren-Spezialist Mulberry Group Plc hat in der zweiten Hälfte des Geschäftsjahres 2025/26 ein deutliches Umsatzplus erzielt. Das Unternehmen begründete das Wachstum mit den Effekten seiner Turnaround-Strategie, deren Fokus auf der Belebung der Marke und Verkäufen zum vollen Preis liegt.

Laut einer am Montag veröffentlichten Zwischenmitteilung übertraf der Umsatz in der zweite Jahreshälfte, die am 28. März endete, das entsprechende Vorjahresniveau um 12,8 Prozent. Bereinigt um Wechselkursveränderungen stiegen die Erlöse um 13,6 Prozent. Im gesamten Geschäftsjahr wuchs der Umsatz demnach um 5,0 Prozent (währungsbereinigt +5,7 Prozent).

Das Unternehmen sieht positive Effekte seiner Turnaround-Strategie

Durch die Umsetzung seiner Strategie „Back to Mulberry Spirit“ seien die Einzelhandelserlöse auf vergleichbarer Fläche in allen Regionen nach einer schwierigen ersten Jahreshälfte im zweiten Halbjahr gestiegen, heißt es in einer Mitteilung. Am dynamischsten entwickelten sich demnach die EU-Märkte mit einem Plus von 37,8 Prozent. In Großbritannien wuchsen der Retail-Umsatz flächenbereinigt um 13,7 Prozent, in den USA um 20,1 Prozent und im asiatisch-pazifischen Raum um 20,8 Prozent.

CEO Andrea Baldo betonte, dass die Resultate den laufenden Turnaround vor dem Hintergrund eines schwierigen wirtschaftlichen und geopolitischen Umfelds unterstrichen. Der Konzern konzentriert sich derzeit darauf, bestehende Stammkund:innen wieder zu aktivieren. Gleichzeitig wurden neue Käufer:innen durch ein fokussierteres Produktangebot und verbesserte Verfügbarkeit gewonnen. Aufgrund der Einschränkung von Preisnachlässen sei zudem die Bruttomarge im jüngsten Geschäftsjahr gesteigert worden.

Mulberry steht vor der Rückkehr in die Ready-to-wear-Kategorie

Ein wesentlicher Schritt bei der Erneuerung der Marke war die kürzlich verkündete Ernennung des britischen Designers Christopher Kane zum Creative Director für Ready-to-wear. Kane, der seine gleichnamige Marke 2023 eingestellt hatte, wird nun die Rückkehr in eine Kategorie leiten, die Mulberry seit dem Ende der Lizenzvereinbarung mit der Onward Luxury Group 2020 nicht mehr bedient hat.

Die erste unter Kanes Leitung entwickelte Kollektion soll im kommenden September vorgestellt werden und ab dem Januar 2027 in den Geschäften und online erhältlich sein. Baldo erklärte, dass Kanes Ankunft einen wichtigen Schritt zur Wiederherstellung der kreativen Relevanz bedeute. Die Marke entwickele nun ihre kreative Sprache über Accessoires hinaus weiter. Das Brancheninteresse am Relaunch war nach Angaben des Unternehmens groß. Als Handelspartner wurden bereits Selfridges in Großbritannien und The Webster in den USA gewonnen.

Die Warenhauskette Galeria hat offenbar Probleme, ihre Mieten zu zahlen. Laut einem Bericht der „Immobilien Zeitung“ beklagen mehrere Vermietende, dass Mietzahlungen für April nicht eingegangen sind. In einigen Fällen soll Galeria zudem um eine Stundung gebeten haben.

Betroffen ist unter anderem die Filiale am Berliner Alexanderplatz, deren Immobilie der Commerz Real gehört. Die April-Miete sei bislang nicht gezahlt worden, sagte ein Unternehmenssprecher der Deutschen Presse-Agentur. „Wir beobachten das mit Sorge. Bisherige Kontaktversuche sind ins Leere gelaufen. Es ist niemand erreichbar, so dass wir uns fragen, wie es jetzt weitergeht“, sagte er. 

Sollte die Miete weiter ausfallen, müsse man Alternativmieter:innen suchen. Es gebe Interesse von namhaften Einzelhändler:innen, so der Sprecher weiter. Man versuche jedoch weiterhin auf allen Kanälen, mit Galeria ins Gespräch zu kommen. Beide Seiten hatten sich erst im Februar auf eine Verlängerung der sogenannten Nutzungsvereinbarung bis Ende März 2027 verständigt. Darin sind auch die Mietkonditionen geregelt.

Ein weiteres Unternehmen bestätigte der dpa, dass die Miete für April bislang nicht pünktlich und vollständig eingegangen sei. Galeria teilte auf Nachfrage dazu lediglich mit: „Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass wir Fragen zu internen Vertragsdetails sowie zu laufenden Gesprächen und Verhandlungen nicht kommentieren.“ 

Filialschließungen möglich

Im März war bekanntgeworden, dass bei Galeria neue Filialschließungen drohen. Die Mietverträge von acht Standorten sollen neu verhandelt werden, wie der Einzelhändler vor einigen Wochen mitteilte. „Sollte es nicht gelingen, eine für beide Seiten tragfähige Lösung zu erreichen, die allen Parteien eine langfristige Zukunft eröffnet, besteht auch die Möglichkeit von Schließungen.“

Betroffen sind Filialen in München (Rotkreuzplatz), Berlin (Kurfürstendamm, Hermannplatz), Köln (Hohe Straße, Breite Straße), Mannheim, Braunschweig und Aschaffenburg. Galeria begründete den Schritt mit der angespannten Lage im innerstädtischen Einzelhandel.

Galeria betreibt 83 Warenhäuser in Deutschland und beschäftigt rund 12.000 Menschen. Anfang 2024 hatte die Kette erneut Insolvenz anmelden müssen. Gründe waren die finanzielle Schieflage des Mutterkonzerns Signa sowie hohe Mietkosten. Neun Häuser wurden im Sommer 2024 geschlossen. Seitdem gehört Galeria der US-Investmentgesellschaft NRDC und einer Beteiligungsfirma des Unternehmers Bernd Beetz.

Der deutsche Outdoor-Schuhhersteller Lowa hat im Geschäftsjahr 2025 das beste Ergebnis seiner Unternehmensgeschichte erzielt - trotz eines schwierigen Marktumfelds. Insgesamt wurden rund 3,1 Millionen Paar Schuhe verkauft, ein Plus von fünf Prozent. Der Umsatz wuchs um 3,5 Prozent auf 242,1 Millionen Euro. Insbesondere die starke Nachfrage nach sportlichen Low- und Mid-Cut-Modellen sowie nach Trailrunning-Schuhen trug zur guten Geschäftsentwicklung des Unternehmens bei.

„Dass wir in diesem Marktumfeld das beste Ergebnis unserer Unternehmensgeschichte erzielen konnten, ist alles andere als selbstverständlich“, sagte Alexander Nicolai, General Manager Operations bei Lowa. „Es zeigt, dass unser Portfolio, unsere Produktionsstrategie und die enge Zusammenarbeit mit dem Fachhandel nachhaltig funktionieren.“ Als Treiber des Wachstums nennt er zudem die strategische Neuausrichtung, die vor etwa zwei Jahren eingeleitet wurde. Lowa investierte verstärkt in Markenbekanntheit, schärfte seine Positionierung und sprach gezielt jüngere Zielgruppen an, so Nicolai weiter. Gleichzeitig wurden internationale Aktivitäten ausgebaut, die mit der Erweiterung der Geschäftsführung durch Marco Pirani in der neu geschaffenen Position des General Manager Commercial im März 2026 auch personell untermauert wurden. Pirani verantwortet den gesamten kommerziellen Bereich von Lowa, darunter Vertrieb, Marketing, alle Märkte sowie die internationalen Tochtergesellschaften in Österreich, der Schweiz sowie den USA.

Das Unternehmen, das zur italienischen Tecnica Group gehört, hob zudem die anhaltende Bedeutung des Einzelhandels hervor. „Unsere Einzelhandelspartner:innen sind ein zentraler Bestandteil unseres Erfolgs“, sagte Pirani. „Die enge Zusammenarbeit ermöglicht es uns, die Bedürfnisse der Kund:innen frühzeitig zu erkennen und gemeinsam nachhaltig zu wachsen.“

Für 2026 rechnet Lowa mit einer stabilen Entwicklung und sieht weiteres Wachstumspotenzial in internationalen Märkten.

Während mehrere Luxuskonzerne ihre Quartalsergebnisse veröffentlichen, enthüllt eine aktuelle Analyse das Ausmaß der Umwälzungen im Nahen Osten. Die Golfregion galt lange als letzter Wachstumsmotor der Branche. Nun brechen dort die Umsätze aufgrund geopolitischer Spannungen mit dem Iran ein.

Bislang präsentierten große Luxuskonzerne wie LVMH, Kering und Hermès den Nahen Osten als eine widerstandsfähige Region, die die Verlangsamung in China ausgleicht. Diese Sichtweise ist nun überholt. Laut der Nachrichtenagentur Reuters gemeldeten Informationen brachen die Umsätze der größten europäischen Häuser im März in der Mall of the Emirates in Dubai um 30 bis 50 Prozent ein. Noch auffälliger ist, dass die Besucherfrequenz in der Dubai Mall, einem globalen Barometer für Luxus-Shopping, um 50 Prozent gesunken sein soll.

Ende des emiratischen ‘sicheren Hafens’

Dubai ist nicht nur ein lokaler Markt. Es ist auch ein Re-Export-Drehkreuz und ein wichtiges Ziel für Shopping-Tourismus für russische, indische und europäische Kund:innen. Die regionale Instabilität, geprägt von Spannungen zwischen dem Iran, Israel und den USA, zerstört das Image der Vereinigten Arabischen Emirate als ‘sichere Blase’.

Obwohl der Nahe Osten nur fünf Prozent des weltweiten Luxuskonsums ausmacht, war sein Beitrag zum marginalen Wachstum entscheidend. Carole Madjo, eine Analystin der britischen Bank Barclays, merkte an, dass es eine der wenigen Regionen mit zweistelligem Wachstum in den letzten Jahren war. Dass die Region nun ins Wanken gerät, beraubt diese Konzerne ihres ‘Plan B’, da sich China nicht erholt.

Ansteckungsgefahr in den USA

Die Analyse geht über die Grenzen der Golfregion hinaus. Wie von Reuters hervorgehoben, sind Analyst:innen bei Bernstein nun über einen Dominoeffekt besorgt. Die Instabilität im Nahen Osten betrifft nicht nur die Boutiquen in Dubai:

• Energiepreise: Ein anhaltender Anstieg der Ölpreise belastet die Moral der Haushalte, selbst in den USA.

• Reiseinflation: Die Kosten für Flugtickets und unsichere Flugrouten behindern den globalen Reiseeinzelhandel.

• Der Wohlstandseffekt: Ein Börsencrash oder erhöhte Volatilität reduzieren sofort die Ausgaben der sogenannten ‘aufstrebenden’ Kund:innen.

Zeitplan mit hohem Einsatz

Diese Enthüllung kommt für Kering zu einem heiklen Zeitpunkt. Der Gucci-Mutterkonzern hat diese Woche seinen Aufschwungplan im Rahmen seines Capital Markets Days vorgestellt, der die Reduzierung der Gucci-Verkaufsflächen beinhaltet. Was LVMH betrifft, so konnte der Konzern den Schaden in diesem Quartal begrenzen. Jedoch dämpft die Aussicht auf eine Rückkehr zur Normalität die Hoffnungen auf eine solide Erholung im Jahr 2026. Laut von Reuters zitierten Expert:innen wird diese Rückkehr „Monate dauern“.

Der Luxussektor steht nicht mehr nur vor einem Zyklus der wirtschaftlichen Verlangsamung, sondern vor einer erzwungenen Neuorganisation seiner Profitgeografie.

Interview

Die US-Tennismarke Prince macht einen entscheidenden Schritt. Die Marke wagt sich über den Schläger hinaus und erweitert das Sortiment um Bekleidung. Die Verschmelzung von Sport und Mode eröffnet neue kommerzielle Möglichkeiten für traditionsreiche Performance-Marken.

Dieser Wandel wird von Authentic Brands Group, der Muttergesellschaft der Marke, geleitet. Er spiegelt eine breitere Entwicklung im Schlägersport wider. Dort wird die Glaubwürdigkeit auf dem Platz zunehmend mit dem Stil abseits des Platzes verknüpft.

Im Mittelpunkt dieser Initiative steht eine neue Partnerschaft mit der C-Life Group. Das Unternehmen wird die Bekleidung von Prince in ganz Nordamerika entwerfen, herstellen und vertreiben. Die Vereinbarung umfasst Herren-, Damen- und Kindermode. Sie deckt sowohl Performance-Kategorien für den Platz als auch Freizeit-Kategorien ab. Dies ist ein wichtiger Schritt, um die Marke zu einem breiteren Lifestyle-Geschäft auszubauen.

Im Gespräch mit FashionUnited erläuterte Tim Puttock, leitender Direktor für Forschung und Entwicklung (F&E) von Prince bei Authentic, die Überlegungen hinter diesem Wandel. Er sprach über den Zeitpunkt der Einführung der Bekleidung und die Chancen in einem schnell wachsenden Markt für Schlägersportarten. Zudem erklärte er, wie die Marke durch einen durchdachten Omnichannel-Ansatz die Balance zwischen Performance-Glaubwürdigkeit und modischer Relevanz halten will.

Was genau hat Prince dazu bewogen, in den Bekleidungssektor vorzustoßen?

Die Verschmelzung von Sport und Mode hat für Prince eine große Chance geschaffen, über den Schläger hinaus in den Bekleidungssektor zu expandieren. Prince bewegt sich an der Schnittstelle von traditionellem Schlägersport und modernem Lifestyle. Dieser Bereich ist im Vergleich zum Laufen und Basketball noch unterentwickelt.

Warum hat sich die Marke gerade jetzt für eine auf Bekleidung ausgerichtete Strategie entschieden?

Da der vom Tennis inspirierte Stil den Mainstream beeinflusst, ist jetzt der richtige Zeitpunkt. Wir wollen die Autorität der Marke im Schlägersport nutzen, um Anteile am Modemarkt zu gewinnen. Dieser Schritt wird durch unsere Partnerschaft mit der C-Life Group unterstützt. Sie ermöglicht es uns, diese Vision schnell und in großem Umfang auf den Markt zu bringen.

Tennis, Padel und Pickleball verzeichnen ein beispielloses Wachstum bei der Teilnahme und der kulturellen Relevanz. Wie wird Prince diese Dynamik nutzen, um sowohl traditionelle Spieler:innen als auch jüngere, stilbewusste Verbraucher:innen anzusprechen?

Im Tennis, Pickleball und Padel sind die heutigen Athlet:innen zunehmend stilbewusst. Sie suchen nach Produkten, die auf dem Platz Leistung bringen und gleichzeitig ihre persönliche Ästhetik widerspiegeln. Prince ist einzigartig positioniert, um diese Nachfrage zu erfüllen. Die Marke bleibt an der Spitze des Schlägersports und führt gleichzeitig einen frischen, designorientierten Ansatz in neuen Kategorien ein. So stellen wir sicher, dass wir für die Kernzielgruppe der Spieler:innen relevant bleiben und gleichzeitig eine neue Generation von Verbraucher:innen ansprechen.

Der aktuelle Markt zeigt einen Boom bei Bekleidung für den Schlägersport, doch viele etablierte Marken haben es schwer, diesen vollständig zu nutzen. Welche Lehren zieht Prince aus Sektoren wie Laufen oder Fußball, in denen modebewusste Verbraucher:innen heute dominieren?

Die Stärke von Prince liegt in seiner authentischen Tradition im Tennis. Dies bietet eine glaubwürdige Grundlage für unsere Expansion in den Bekleidungssektor. Die Marke ist seit langem ein von Innovationen angetriebener Pionier. Derselbe Geist wird auch unseren modischen Ansatz leiten. Indem wir unseren Wurzeln treu bleiben und uns mit den Erwartungen der Verbraucher:innen weiterentwickeln, können wir Produkte liefern, die sowohl funktional als auch kulturell Anklang finden.

Lifestyle-Bekleidung erfordert oft Kooperationen und Relevanz in der Popkultur. Gibt es Pläne für zukunftsweisende Partnerschaften oder Influencer-Aktivierungen, um Prince als moderne Lifestyle-Marke zu positionieren?

Kooperationen sind eine wichtige Säule der Strategie von Prince, insbesondere unter der kreativen Leitung von David Grutman. In den letzten Jahren hat die Marke mit kulturell relevanten Namen wie Sporty & Rich, Siegelman Stable und Brooks Brothers zusammengearbeitet, um nur einige zu nennen. Wir sehen einen großen Wert in diesen Partnerschaften. Wir werden auch weiterhin Kooperationen prüfen, die der Marke eine neue Perspektive und kulturelle Relevanz verleihen.

Wie will Prince sein Erbe im Bereich der Performance-Tennisausrüstung mit den Ambitionen im Bereich Lifestyle- und Modebekleidung in Einklang bringen?

Seit über 50 Jahren zeichnet sich Prince durch Innovation, unverwechselbare Farbkonzepte und eine kühne grafische Identität aus. Diese Elemente bleiben zentral für unseren Designansatz, während wir in den Bereich der Lifestyle-Bekleidung expandieren. Unser Ziel ist es, sicherzustellen, dass jedes Produkt das Erbe der Marke widerspiegelt. Gleichzeitig soll es Vielseitigkeit und Relevanz für den modernen Alltag bieten. Dies erreichen wir durch eine durchdachte Balance zwischen Performance-Glaubwürdigkeit und Lifestyle-Appeal.

E-Commerce und Online-Handel wachsen im Bereich der Sportbekleidung rasant. Wie wird Prince Digital-First-Strategien mit traditionellen Einzelhandelspartnerschaften in Einklang bringen, um die Reichweite zu maximieren?

Ein starker Omnichannel-Ansatz ist entscheidend, um die Reichweite zu maximieren. Wir haben einen erfahrenen Partner gefunden, der:die unsere Wachstumsvision teilt. Gleichzeitig pflegen wir strategische Beziehungen zu wichtigen Einzelhandelspartner:innen. Dieser ausgewogene Ansatz ermöglicht es uns, die Verbraucher:innen dort zu erreichen, wo sie einkaufen möchten. So gewährleisten wir Zugänglichkeit und Konsistenz über alle Kanäle hinweg.

Was sucht Prince bei wichtigen Einzelhandelspartner:innen und wie wird sich dieser Ansatz im Zuge der Expansion in die Bereiche Bekleidung und Lifestyle entwickeln?

Wir bevorzugen Partner:innen, die die Authentizität und das sportliche Erbe von Prince verstehen und schätzen. Da wir in Lifestyle-Kategorien expandieren, ist es ebenso wichtig, mit Einzelhändler:innen zusammenzuarbeiten. Diese müssen einen nahtlosen Übergang von der Performance auf dem Platz zur Alltagskleidung unterstützen können.

Gibt es über Nordamerika hinaus geografische Regionen, die für Prince weitere Wachstumschancen bieten?

Prince hat bereits eine starke internationale Präsenz. Diese bietet eine solide Grundlage für die globale Expansion. Wir sehen eine bedeutende Chance, diesen Markenwert auf Lifestyle-Kategorien in wichtigen internationalen Märkten auszuweiten. So können wir Verbraucher:innen weltweit ein einheitliches und hochwertiges Markenerlebnis bieten.

Zwischen geopolitischem Druck, strategischen Neuausrichtungen und einem sich wandelnden Konsumverhalten zeigt sich die Modebranche in dieser Woche einmal mehr im Spannungsfeld von Unsicherheit und Innovation.

Während große Luxuskonzerne mit externen Herausforderungen ringen und zugleich ihre Positionierung überdenken, treiben neue Kooperationen, Retail-Konzepte und kulturelle Impulse die Dynamik der Branche weiter voran. Der aktuelle Wochenrückblick beleuchtet, wie Unternehmen auf volatile Märkte reagieren, welche Trends Design und Nachfrage prägen und warum Differenzierung – sowohl im Produkt als auch im Erlebnis – zunehmend zum entscheidenden Faktor wird.

Business

Luxus, Märkte und strategische Neuausrichtung

Geopolitische Spannungen und negative Währungseffekte belasten die Umsätze großer Luxuskonzerne wie Hermès im ersten Quartal und LVMH. Gleichzeitig bleibt die Frage offen, ob der Luxusmarkt 2026 wieder Wachstum verzeichnen kann. Kering befindet sich laut strategischer Einschätzung und Erholungsanalyse in einer Übergangsphase, während der Einstieg bei Icicle die Position im Premiumsegment stärken soll.

Unternehmensstrategien und Marktbewegungen

Associated British Foods prüft eine mögliche Abspaltung von Primark, während Richemont mit dem Schuldenerlass für Delvaux interne Strukturen stabilisiert. Die Entwicklung der Allbirds-Aktie verzeichnete nach dem Strategiewandel hin zu einem KI-Unternehmen erst ein Hoch, ist aber nun wieder gefallen. Parallel wächst Decathlon in Deutschland durch Expansion, während ein Cyberangriff auf Inditex die Verwundbarkeit globaler Konzerne unterstreicht.

Arbeitswelt und strukturelle Herausforderungen

Die Diskussion um mentale Belastung gewinnt an Bedeutung, wie das Interview mit Lisa Krage, Spezialistin für Performance Coaching und Corporate Health, zum Thema Mode-Burnout zeigt, das den „Always-on“-Modus kritisch beleuchtet. Gleichzeitig stehen im Handel in mehreren Bundesländern die erste Rund für Tarifverhandlungen bevor. Vor dem Start kritisiert die Gewerkschaft Verdi die von der Bundesregierung vorgeschlagenen Einmalzahlungen.

Mode

Denim zwischen Reduktion und Individualität

Denim entwickelt sich weiter in Richtung Vereinfachung und Differenzierung: Branchenstimmen wie im Interview mit Piero Turk kritisieren die Übervielfalt an Materialien. Gleichzeitig zeigen Analysen zu Denim-Trends für Herbst/Winter 2026 und zur Damenmode, dass Silhouetten, Waschungen und Details individueller und wandelbarer werden.

Kollaborationen und Konsumverhalten

Neue Impulse setzen Kollaborationen wie die Kollektion von H&M mit Stella McCartney. Parallel dazu verändert sich die Nachfrage: Laut Einschätzung einer Einkäuferin bei Mytheresa steigt die Nachfrage nach Individualität, was sich auch in Design und Sortiment widerspiegelt.

Einzelhandel

Expansion, Rückkehr und neue Formate

Der stationäre Einzelhandel bleibt in Bewegung: Während Topshop mit Rückkehr in die Schweiz und Österreich seine Präsenz ausbaut, expandieren Marken wie Birkenstock mit einem ersten Store in Zürich und Norrona mit einem Flagship in London. Auch Peek & Cloppenburg investiert mit einem neuen Store in Essen.

Neue Retail-Konzepte und Differenzierung

Pop-up-Formate gewinnen weiter an Bedeutung, etwa durch internationale Neueröffnungen der Zara-Mutter Inditex oder Erweiterungen wie bei Dressler in Mannheim. Gleichzeitig setzen Händler wie Sporthaus Schuster bewusst auf Abgrenzung vom reinen E-Commerce-Modell. Neue Konzepte wie das Fitnessstudio von Gymshark oder die Expansion von Lager 157 mit einer Neueröffnung in Hanau zeigen die Suche nach zusätzlichen Erlebnissen und Vertriebskanälen.

Messen

Die Denim-Branche bleibt trotz geopolitischer Spannungen in Bewegung, wie die Entwicklungen auf der Kingpins-Messe zeigen. Gleichzeitig stärkt die CIFF ihre internationale Präsenz mit einem Showroom in Paris zur Fashion Week.

Kultur

Mit der Erweiterung der Travel-Book-Serie setzt Louis Vuitton neue Akzente im Spannungsfeld von Mode und Kultur, diesmal mit dem Fokus auf Berlin als Reiseziel, und unterstreicht damit die enge Verbindung von Markenwelt und kultureller Narration.

Bei der Pariser Konferenz zur Straße von Hormus haben die rund 50 beteiligten Länder eine sofortige, bedingungslose und vollständige Wiederöffnung der Meerenge durch alle Parteien im Iran-Krieg verlangt. "Wir fordern die Wiederherstellung der vor dem Krieg geltenden Bedingungen für die freie Durchfahrt und die uneingeschränkte Achtung des Seerechts", sagte Frankreichs Präsident Emmanuel Macron nach dem Treffen. "Wir lehnen jegliche Beschränkung, jegliches Abkommen ab, das de facto einem Versuch gleichkäme, die Meerenge zu privatisieren - und selbstverständlich jegliches Mautsystem."

Frankreich wolle mit Großbritannien einen neutralen Marineeinsatz organisieren, die sich klar von den Kriegsparteien abgrenzt, um Handelsschiffe, die den Golf entlang der iranischen Küste durchqueren, zu begleiten und zu sichern. Bereits nächste Woche finde dazu in London ein Planungstreffen statt, das von einer engen Abstimmung mit den Amerikanern und Israel begleitet werden solle.

Botschaft der Einheit

"Die Botschaft von heute ist eine Botschaft der Hoffnung. Sie ist zugleich eine Botschaft der Vorbereitung und eine Botschaft der Einheit", sagte Macron. Die Europäer ständen an der Seite der Länder der Golfregion, Asiens, des afrikanischen Kontinents, Lateinamerikas und des Pazifikraums.

Nach wochenlanger Blockade wegen des Iran-Kriegs hatte die Staatsführung in Teheran kurz nach Start der Pariser Konferenz erklärt, die Straße von Hormus wieder für die Durchfahrt von Öltankern und Handelsschiffen öffnen zu wollen. Umgekehrt will die USA aber ihre eigene Seeblockade aufrechterhalten, die nur Schiffe mit einem Start- oder Zielhafen im Iran betrifft, wie Präsident Donald Trump betonte.

Die hohen Spritpreise lösen einer Umfrage zufolge bei vielen Menschen die Sorge aus, sich im Alltag künftig finanziell einschränken zu müssen.

58 Prozent der Befragten haben eher große oder sogar sehr große Sorgen davor, wie aus der Umfrage hervorgeht, die das Institut Forsa im Auftrag des Verbraucherzentrale Bundesverbands (vzbv) durchgeführt hat. Befragt wurden dafür zwischen dem 9. und dem 13. April rund 1.000 Menschen.

„Gerade Menschen mit geringem Einkommen und viele Familien haben kaum noch finanziellen Spielraum“, teilte vzbv-Vorständin Ramona Pop mit. „Die Bundesregierung muss jetzt handeln: mit spürbaren Entlastungen wie der Senkung der Stromsteuer und mehr Transparenz bei Lebensmittelpreisen, um ungerechtfertigte Preiserhöhungen aufzudecken und für faire Preise im Supermarkt zu sorgen.“

Die belgische Luxusmarke Delvaux hat ihre Schuldenlast verringert. Der schweizerische Mutterkonzern Richemont hat Schulden in Höhe von 100,6 Millionen Euro erlassen, wie die belgische Zeitung De Tijd berichtet. Die Schulden wurden in Aktien umgewandelt.

Damit wird die Bilanz von Delvaux gestärkt. Es ist nicht das erste Mal, dass die belgische Marke Hilfe von ihrem schweizerischen Mutterkonzern erhält. Bereits 2022 wurde ein Darlehen von 90 Millionen Euro gewährt. Dies geschah kurz nachdem Richemont Delvaux im Jahr 2021 übernommen hatte.

Delvaux wurde 1829 gegründet und gilt als das älteste Luxuslederwarenunternehmen der Welt.

Anm. d. Red.: Weder Richemont noch Delvaux haben sich zum Zeitpunkt der Veröffentlichung zu dem Schuldenerlass geäußert.

Der britische Konzern Associated British Foods (ABF) wird laut Reuters voraussichtlich an diesem Dienstag eine Strategie zur Abspaltung seiner Modesparte Primark von seinem diversifizierten Lebensmittelportfolio vorstellen. Der Schritt folgt auf eine umfassende strukturelle Prüfung mit dem Ziel, den langfristigen Shareholder Value zu steigern.

Primark betreibt derzeit 486 Filialen in 19 internationalen Märkten. Trotz seiner Größe verzeichnete der Modehändler im Weihnachtsquartal einen Rückgang der flächenbereinigten Umsätze um 2,7 Prozent.

Abspaltung von Primark bleibt zentrale Option

Die in London ansässige Muttergesellschaft leitete die strukturelle Prüfung im vergangenen Jahr mit Unterstützung der Beratungsfirma Rothschild ein. George Weston, Chief Executive Officer (CEO) von ABF, hatte im November angekündigt, dass die Ergebnisse bis zum 21. April 2026 veröffentlicht werden sollen – zeitgleich mit der Bekanntgabe der Halbjahreszahlen.

Weston erklärte, dass die Abspaltung der Bekleidungskette die „präferierte Option“ des Vorstands sei. Der strategische Schritt wird in Abstimmung mit Wittington Investments, der Holdinggesellschaft der Familie Weston, vorbereitet. Diese beabsichtigt, auch nach der Trennung die Mehrheitskontrolle über beide Geschäftsbereiche zu behalten.

Die strukturelle Prüfung erfolgt vor dem Hintergrund, dass die ABF-Aktie im vergangenen Jahr um 14 Prozent gefallen ist. Durch die Trennung des Einzelhandelsgeschäfts von der Lebensmittelgruppe will der Vorstand Bewertungsunterschiede zwischen den beiden Segmenten adressieren.

Management im Zuge der Neuausrichtung gestärkt

ABF hat die Führung der Modesparte mit der Ernennung von Eoin Tonge zum dauerhaften CEO von Primark formalisiert. Tonge, zuvor Finanzchef der ABF-Gruppe, hatte den Einzelhändler seit dem 10. März 2025 bereits interimistisch geleitet. Er folgte auf den überraschenden Abgang von Paul Marchant.

Das Managementteam wurde zudem durch die Verpflichtung von Filip Ekvall, einem ehemaligen Manager der schwedischen Marke H&M, weiter verstärkt. Ekvall übernimmt die neu geschaffene Position des Chief Commercial Officer.

Diese Personalentscheidungen stärken die Führungsstruktur von Primark erheblich, während sich das Unternehmen auf eine mögliche eigenständige Zukunft vorbereitet.

Interview

Lisa Krage ist Gründerin von Swiss Performance Systems und Spezialistin für Performance Coaching und Corporate Health. Sie entwickelt für High-Performer in anspruchsvollen Positionen und ambitionierte Unternehmen messbare Performance-Systeme. Ihre Basis dafür sind wissenschaftliche Stress- und Performance-Diagnostik, Methoden aus dem Spitzensport und über ein Jahrzehnt Erfahrung in internationalen Business-Umfeldern. Ihr Credo: Gesundheit und Erfolg sind kein Widerspruch – sie gehen Hand in Hand.

Bevor sie sich Ende letzten Jahres selbstständig machte, war sie in verschiedenen Rollen in der Sportartikelbranche aktiv, zuerst für den deutschen Konzern Adidas, zuletzt als Brand Communications & Athletes Lead für Europa, den Nahen Osten und Afrika (EMEA) bei der Schweizer Sportmarke On. Hautnah erlebte sie, was modernes Leadership dem Körper abverlangt und was die besten Performer von den ausgebrannten unterscheidet. Hochleistung kennt sie auch aus eigener Erfahrung als aktive Wettkampfläuferin auf der Bahn.

Diese zwei Welten vereint sie heute in Swiss Performance Systems. FashionUnited sprach mit ihr darüber, wie Stress Kreativität und Leistung messbar beeinträchtigt und welche Tipps sie Führungskräften in der Modebranche geben würde.

Sie sind in den Bereichen Stress Diagnostics und Performance Consulting aktiv. Welche ersten Tipps geben Sie Unternehmen, um das Wohlsein ihrer Mitarbeitenden zu fördern?

Mein erster Tipp: Messen statt Raten. Wir treffen im Unternehmen täglich datenbasierte Entscheidungen – Umsatz, Wachstum, Margen. Warum also nicht auch beim Thema Gesundheit?

Gesundheitstage, Schlaf-Vorträge und Resilienz-Workshops kennen wir alle. Das Problem? Die meisten dieser Initiativen werden anhand der Teilnehmer:innenzahlen gemessen, nicht aber anhand ihrer Wirkung. Deshalb haben die meisten Corporate Health Manager, mit denen ich spreche, Schwierigkeiten, ihre Ressourcen auszubauen. Keine Daten, keine nachweisliche Wirkung, kein Budget.

Haben Sie selbst solche Erfahrungen in Ihrer bisherigen Laufbahn gemacht?

Ja, ich habe das selbst erlebt. Wir haben einmal 10.000 Schweizer Franken (etwa 10.845 Euro) in einen Schlafexperten investiert. Zwei Stunden Präsentation, gut besucht, gutes Feedback. Meine ehrliche Einschätzung im Nachhinein: Wenn diese zwei Stunden nicht zu konkreten Verhaltensänderungen führen, wie beispielsweise dem Commitment zu täglich acht Stunden Schlaf oder regelmässigen Schlafenszeiten, dann wäre es für die Mitarbeitenden sinnvoller gewesen, diese zwei Stunden einfach zu schlafen.

Das ist keine Kritik an Schlafexpert:innen. Das ist eine Kritik am System. Solange Corporate Health nicht mit KPIs gemessen wird wie jeder andere Unternehmensbereich, bleibt es ein nettes Add-on statt strategischer Infrastruktur. Zuerst brauchen wir Daten anstatt generische Wellness-Angebote, um zu verstehen, wo Leistung wirklich verloren geht. Denn nur was gemessen wird, können wir auch angehen und Ressourcen sinnvoll allokieren.

Welche strukturellen Probleme, die Angestellte belasten, sind in Modeunternehmen tief verankert?

Die Modeindustrie lebt von Zyklen – feste Deadlines, saisonale Kollektionen, permanenter Druck der nächsten Saison. Die Entwicklung eines neuen Produkts in der Sport-Fashion-Industrie braucht üblicherweise zwei Jahre, vom Konzept bis zur Lancierung. Reine Farb-Updates sind schneller, neue Innovationen brauchen drei oder mehr Jahre. Der Modekalender ist eng getaktet.

Was dabei oft vergessen wird: Hochleistung braucht Erholung. Im Leistungssport würde niemand von Athlet:innen verlangen, zwölf Monate am Stück in Wettkampfform zu sein. Nach der Wettkampfphase folgt immer eine Regenerationsphase. In der Sport-Modebranche ist das anders. Hier reihen sich Fashion-Shows, Marathons und Kampagnen-Lancierungen dicht aneinander. Das ist ein strukturelles Problem.

Gibt es bestimmte Arten von Konsequenzen, die durch dauerhaften Stress verursacht werden, die Sie besonders wahrnehmen?

Was ich in vielen Profilen meiner Klient:innen sehe, kenne ich auch aus eigener Erfahrung. Ich habe jahrelang in einem Hochleistungs-Umfeld gearbeitet und dabei die klassischen Warnsignale ignoriert. Ich habe mich durch den Tag mit Kaffee getrieben, krank weitergearbeitet und wenn ich dann endlich in den Urlaub gefahren bin, wurde ich prompt krank. Das ist kein Zufall. Der Körper wartet, bis er sich Ruhe „erlauben" darf und holt dann nach, was er unterdrückt hat.

Das ist exakt dasselbe Muster, was ich bei den meisten High Performer:innen sehe, die verlorene Fähigkeit „Entspannen“ zu können. Die klassische Aussage: „Ich komme nach Hause und kann einfach nicht abschalten.“ Das ist kein Charakterproblem – das ist Biologie.

Was verbirgt sich dahinter?

Wir sprechen von einer Dysregulation des Stressreaktionen-Systems. Der Körper steckt dauerhaft im sympathischen beziehungsweise aktivierten Zustand, im „Always On"-Modus. Die Forschung ist hier eindeutig: Studien zeigen, dass arbeitsbedingter chronischer Stress konsistent mit erhöhter Herzrate, erhöhtem Cortisolspiegel und reduzierter Herzratenvariabilität zusammenhängt. Der Körper verliert buchstäblich die Fähigkeit, flexibel zwischen Anspannung – “Kampf-oder-Flucht-Zustand” – und Erholung – “Ruhe-und-Verdauungs-Zustand” – zu wechseln.

Was würden Sie Führungskräften in der Modebranche empfehlen, um durch Stress verursachte Langzeitfolgen zu reduzieren?

Zuerst den Ist-Zustand erfassen. Wie steht es um meine Körper-Ressourcen? Was sind meine Stressmuster? Kann ich mich noch regulieren – und wenn ja, was hilft mir dabei wirklich? Dafür stehen verschiedene Messmethoden zur Verfügung – vom Langzeit-EKG über Biomarker-Tests bis zu Befragungen.

Laut Studien kann ein gesunder Lebensstil das Risiko für bestimmte chronische Krankheiten stark senken und die Lebenserwartung deutlich erhöhen. Manche Longevitiy Kliniken sprechen sogar von einem Verhältnis von 80 zu 20 – 80 Prozent unserer Gesundheit sollen durch Lebensstil, Umwelt und Gewohnheiten beeinflusst werden, die Gene hingegen maximal 20 Prozent. Der eigene Einflussbereich ist also riesig.

Was ist dann der nächste Schritt, wenn der Ist-Zustand ermittelt wurde?

Dann sind es die Basics, die den Unterschied machen. Nicht Cryo-Kammern oder teure Infusionen, sondern Schlaf, Bewegung, Ernährung und soziale Kontakte. Ich spreche hier nicht nur aus wissenschaftlicher Überzeugung, sondern aus eigener Erfahrung. Ich habe früher mein Training mit nüchternem Magen gestartet, Mahlzeiten ausgelassen, wenn es stressig wurde und mich dann gewundert, warum meine Energie nachmittags im Keller war. Heute weiß ich, das war kein Willensproblem. Instabiler Blutzucker erzeugt Stress im Körper, der sich wie Angst oder sogar Panik anfühlen kann.

Die entscheidende Frage ist: Wie mache ich diese Basics zu meinen Standards, so dass sie auch eine stressige Arbeitswoche oder eine Geschäftsreise überstehen? Ich reise zum Beispiel grundsätzlich mit Laufschuhen und wähle Hotels mit einem Gym. Das klingt simpel, ist aber Haltung. Und ich sage es offen, ich würde keine Arbeitgeber:innen wählen, die nicht aktiv einen Rahmen schaffen, in dem meine Gesundheit sowie Leistungsfähigkeit gefördert wird und die gesunde Wahl einfacher ist als die ungesunde.

Designer:innen balancieren zwischen Kreativität und Druck, die Kollektionen fertigzustellen. Ab wann blockiert physiologischer Stress den kreativen Prozess?

Körper und Kopf lassen sich nicht trennen. Stress ist multidimensional und immer auch biologisch. Jeder negative Gedanke, jede Deadline, jeder Konflikt löst eine biochemische Reaktion im Körper aus. Katecholamine werden ausgeschüttet, die Herzrate steigt, Cortisol steigt, das Gehirn schaltet in den Überlebensmodus. Und im Überlebensmodus ist Kreativität das Letzte, wofür Ressourcen genutzt werden. Chronischer Stress zerstört genau den mentalen Zustand, den kreative Arbeit braucht. Im Überlebensmodus wird nicht kreiert, sondern reagiert.

Ich blühe unter kurzfristigem Druck richtig auf, wie bei einem Wettkampf. Das habe ich aus dem Leistungssport. Ich bin dann sehr leistungsfähig und lösungsorientiert. Bei langanhaltendem Stress merke ich jedoch stark, dass meine kreativen Fähigkeiten leiden. Dann ist die Kapazität meines Nervensystems sehr eingeschränkt.

Gibt es dementsprechend auch Parallelen zwischen Leistungssportler:innen und Führungskräften?

Absolut und das ist der Kern meines Ansatzes. Ich sehe Führungskräfte wie Leistungssportler:innen – der Business Athlet: beide unter permanentem Druck, beide auf Höchstleistung angewiesen.

Nehmen wir ein konkretes Beispiel aus der Sportwissenschaft. Bereits ein Flüssigkeitsverlust von ein bis zwei Prozent des Körpergewichts beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit messbar – Konzentration, Kraft, Reaktionszeit. Athlet:innen, die zehn Sekunden unter ihrer Bestzeit laufen, lösten sofort Alarm aus. In der Unternehmeswelt ignorieren wir täglich Warnsignale.

Der Unterschied zwischen Athlet:innen und Führungskräften? Athlet:innen werden mit diagnostischen Tools, Recovery-Protokollen, Mentalcoaching und Ernährungsexpertise unterstützt. Ich hatte die Ehre, bei der Sportmarke On genau so ein System mit aufzubauen: das „360° Athlete Support“-Program. Mein Ziel ist es, dieses Prinzip in die Businesswelt zu übertragen.

Welche Learnings haben Sie aus der Zeit bei On insgesamt mitgenommen?

Mein prägendstes Learning aus mehr als neun Jahren in der Sportindustrie ist: Culture beats Motivation. Motivation ist flüchtig, sie funktioniert dann, wenn alles einfach ist. Kultur ist das, was trägt, wenn es schwierig wird.

Ich habe selbst erlebt, wie eine Umgebung, in der gesunde Entscheidungen zur Norm gehören, wie beispielsweise Laufen in der Mittagspause, frische, gesunde Kantine und Walking Meetings. Sie hat dazu geführt, dass ich Gewohnheiten aufgebaut habe, die ich wahrscheinlich alleine nie so konsequent durchgehalten hätte. Die Umgebung übernimmt die Arbeit. Das hat meine gesamte Sicht auf nachhaltige Performance verändert und ist heute die Basis meiner Arbeit mit Führungskräften und Unternehmen.

Künstliche Intelligenz (KI) wird immer mehr in kreative und geschäftliche Prozesse integriert. Sehen Sie diese Tools als Abhilfe für Stress oder als zusätzlichen Druck, da die Erwartung an Leistung und Geschwindigkeit steigt?

Das hängt davon ab, wie man sie einsetzt. Ich hatte persönlich nie Angst, dass KI meinen Job ersetzt. Ich lebe einen sehr ausgeprägten Growth Mindset und bin ständig dabei, Neues zu lernen und mich weiterzubilden. Wer heute Angst vor KI hat, sollte sich fragen: Was sind meine Stärken, die KI zeitnah nicht übernehmen kann? Was sind – menschliche – Fähigkeiten, die in Zukunft noch wichtiger werden?

KI beschleunigt Output – Datenanalysen, Strukturen, Texterstellungen – aber menschliche Kapazität wie Stressregulation für strategische Entscheidungen unter Druck, emotionale Intelligenz für den Aufbau von Geschäftsbeziehungen und einen leistungsfähigen, gesunden Körper für das notwendige Selbstbewusstsein sind zeitnah nicht automatisierbar. Das wird der entscheidende Wettbewerbsvorteil der nächsten Jahre sein.

Inwieweit können Stress Diagnostics dabei helfen, die Produktivität zu fördern beziehungsweise Fehlerraten zu reduzieren?

Ich sehe Stress Diagnostiken als Werkzeug, die menschliche (Leistungs-)Kapazität auszubauen und als Burnout-Frühwarnsystem. Ich weiß aus eigener Erfahrung, wie lange man diese Warnsignale ignorieren kann. Krank in den Ferien, das Gefühl, nie wirklich abschalten zu können, morgens erschöpft aufzuwachen, obwohl man geschlafen hat: Das sind keine Befindlichkeiten, das sind messbare biologische Zustände.

Studien zeigen, dass Burnout-Patienten bereits Monate vorher veränderte Cortisol-Muster aufweisen. Wer diese Signale früh liest, kann reagieren, bevor der Schaden entsteht. Die Weltgesundheitsorganisation hat Stress nicht umsonst als „Gesundheitsepidemie des 21. Jahrhunderts“ bezeichnet. Und die Zahlen sind eindeutig: Ein einziger Burnout-Fall kostet ein Unternehmen vier bis sechs Monatslöhne an Ausfall; und das ist nur die Spitze des Eisbergs. Hinzu kommen Produktivitätsverluste, Fluktuation und Reputationsschäden. Das kann sich auf mehrere Millionen pro Jahr je nach Unternehmensgröße summieren. Deshalb sehe ich den Bereich Corporate Health und Stress-Diagnostiken nicht als Kostenstelle, sondern als Risk Management.

Dieses Interview wurde schriftlich geführt.

Wirtschaftsforscher:innen sehen die deutsche Wirtschaft in einer langwierigen Krise wie seit Jahrzehnten nicht mehr.

„Seit Jahren schlafwandeln wir von einem Wirtschaftsschock in den nächsten, zwischenzeitliche Hoffnungsschimmer verschwinden“, sagte Michael Grömling vom Institut der deutschen Wirtschaft (IW) der Deutschen Presse-Agentur in Köln nach Vorlage einer Konjunkturumfrage unter 1000 Unternehmen. Darüber hatte zuvor die "Bild" berichtet.

Die Krise habe 2020 mit der Corona-Pandemie und deren massiven Folgen für die Unternehmen begonnen. Als die vorbei gewesen sei, seien die Konjunkturprognosen für das Jahr 2022 positiv gewesen, so Grömling weiter. Dann aber sei mit dem Ukraine-Krieg der nächste Schock samt hoher Energiepreise gekommen. Das wiederhole sich nun: Die positiven Prognosen für 2026 würden nun durch den Iran-Krieg zunichtegemacht.

Tiefe Sorgenfalten von Firmenmanagern

Die Konjunkturumfrage des IW unter rund 1000 Firmen aus den Bereichen Industrie, Dienstleister:innen und Bau fällt ernüchternd aus. So berichteten 43 Prozent der Unternehmen, dass ihre Geschäfte schlechter laufen als vor einem Jahr. Nur 14 Prozent berichteten von besseren Geschäften. Der Pessimismus überwiegt – für den Rest des Jahres gehen deutlich mehr Firmen von schlechteren Geschäften als von besseren Geschäften aus. Die Umfrage wurde im März durchgeführt, also nach Beginn des Iran-Kriegs.

Zu denken gibt zudem, dass 40 Prozent der Firmen ihre Investitionen senken wollen. Außerdem ergab die Befragung, dass viele Firmen beim Personal den Rotstift ansetzen: In der Industrie planen der Umfrage zufolge 37 Prozent der befragten Unternehmen mit weniger Personal und nur 14 Prozent mit mehr. Bei Dienstleistern ist das Verhältnis mit 28 Prozent zu 22 Prozent weniger deutlich.

Letzte langwierige Krise führte zu tiefgreifenden Reformen

„Die Aneinanderreihung von massiven ökonomischen Schocks in den vergangenen Jahren ist einmalig“, sagt Wirtschaftsexperte Grömling. Eine ähnlich lange Krise habe es zuletzt im Zeitraum 2000 bis 2005 gegeben, die mit dem Absturz von Aktienkursen (Dotcom-Blase) und der Verdopplung des Ölpreises auf etwa 30 Dollar pro Barrel begann – damals gewann Chinas Wirtschaft an Fahrt und brauchte viel mehr Öl als zuvor, wodurch die Preise an den Weltmärkten stiegen. 2001 waren die Terroranschläge vom 11. September ein weiterer Dämpfer für die Wirtschaft.

Die Schwäche der Konjunktur und die Zunahme der Arbeitslosigkeit habe die damalige SPD-geführte Bundesregierung durch Strukturreformen überwunden (Agenda 2010). „Heute wie damals brauchen wir eine Flexibilisierung des Arbeitsmarktes, damit mehr Menschen in Lohn und Brot kommen“, sagt Grömling.

Außerdem müssten Bürokratiekosten vermindert werden: Deutsche Unternehmen beschäftigten sehr viele Menschen, die nur für die Einhaltung aufwendiger staatlicher Vorgaben zuständig seien, zudem sei teure Anwaltsberatung nötig. Solche Ausgaben seien Ballast für die Produktivität einer Firma. „Der Bürokratieaufwand ist hoch, also sinkt der Gewinn und die Preise für die Kund:innen steigen – das ist schlecht für Deutschlands Wettbewerbsfähigkeit.“

Dem Kurs-Höhenflug der einstiegen Schuhfirma Allbirds nach ihrem überraschenden Umschwung zum Künstliche Intelligenz-Geschäft (KI-Geschäft) geht die Puste aus. Die Aktie fiel am Donnerstag um mehr als 35 Prozent, nachdem der Kurs zuvor um rund sieben Mal gestiegen war.

Allbirds war einst eine auch in Tech-Kreisen populäre Schuhmarke, die ursprünglich ihren Anfang in Neuseeland nahm. Nach dem Börsengang 2021 war Allbirds zeitweise rund vier Milliarden US-Dollar wert – vor einigen Wochen wurde das Geschäft aber für weniger als 40 Millionen Dollar gewertet und stand vor dem Aus.

Neuanfang als KI-Spezialist?

Doch dann kündigte die Firma plötzlich einen Neuanfang als Anbieter von Infrastruktur für Künstliche Intelligenz unter dem Namen NewBird AI an. Ein bisher nicht namentlich genannter Investor kündigte an, bis zu 50 Millionen Dollar ins Unternehmen zu stecken. Der Kurs sprang daraufhin zeitweise von etwa 3 auf rund 21 Dollar hoch. Am Donnerstag fiel er wieder an die Marke von zehn Dollar.

Analyst:innen führten den Anstieg unter anderem darauf zurück, dass Anleger dazu neigen, bei allem zuzuschlagen, was mit KI zu tun hat. Die Entwicklung erinnert an die Situation vor einigen Jahren, als es für Kursanstiege ausreichte, irgendetwas mit Digitalwährungen wie Bitcoin anzukündigen. Gene Munster von der Firma Deepwater Asset Management sagte dem Finanzdienst Bloomberg, auch wenn es der Allbirds-Ankündigung an Substanz fehle, reichten Investor:innen Begeisterung und Potenzial. Außerdem hätten die Pläne eine „gesunde Dosis Absurdität“

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Trotz des Iran-Kriegs können deutsche Schiffe in der Golfregion weiter versichert werden. Das teilte der Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) mit.

„Versicherer:innen passen Konditionen und Preise an, ziehen sich aber nicht zurück“, sagte GDV-Hauptgeschäftsführer Jörg Asmussen. Auch sogenannte Kriegsrisiken-Versicherungen, die üblicherweise etwa Schäden infolge von Minen abdecken, bieten Versicherer demnach weiter an.

Laut dem Verband Deutscher Reeder (VDR) schließen Reedereien für Fahrten durch Risikogebiete und Aufenthalte in diesen grundsätzlich Kriegsrisiken-Versicherungen ab. Der VDR vertritt auch Reedereien, deren Schiffe im Persischen Golf festsitzen, der Verkehr in der Straße von Hormus steht weitgehend still. Laut dem Verband sitzen mindestens 50 Schiffe deutscher Reedereien im Golf fest.

Versicherer:innen nutzten Kündigungsrechte

Anfang März, also kurz nach Beginn des Iran-Kriegs Ende Februar, hatte der GDV mitgeteilt, dass Schiffsversicherer:innen von Kündigungsrechten bei Kriegsrisiken-Versicherungen Gebrauch machten. Dem VDR zufolge boten Versicherenden die Deckungen anschließend zu deutlich höheren Preisen an.

Das sei „ein übliches Verfahren, wenn sich die Risikolage kurzfristig verändert“, teilte der VDR mit. Hohe Zusatzkosten für Reeder seien die Folge. Im Fall großer Handelsschiffe müssten sechs- bis siebenstellige Summen gezahlt werden, um die Schiffe gegen Kriegsschäden zu versichern.

Versicherungsmakler:innen: Preise haben sich vervielfacht

Raik Becker, der beim Versicherungsmakler Marsh Risk arbeitet und für Reedereien mit Versicherern verhandelt, sagte am Mittwoch der Deutschen Presse-Agentur: Preise der Kriegsrisiken-Versicherungen hätten sich seit Kriegsausbruch vervielfacht. Sie seien erfahrungsgemäß im Schnitt fünf- bis sechsmal so hoch wie zuvor.

Reedereien müssten für eine versicherte Fahrt durch ein Hochrisikogebiet wie den Golf ungefähr drei bis sieben Prozent des Schiffswerts zahlen, berichtete Becker weiter. Es gebe auch Kriegsrisiken-Versicherungen für Schiffe, die im Golf festsäßen. In einem solchen Fall werde eine Zeitspanne vereinbart, für die die Versicherung gelte.

Die Straße von Hormus ist eine Meerenge südlich des Irans und eine der wichtigsten Routen des Öl- und Gashandels. Der Iran bedroht die freie Schifffahrt in der Seestraße und hat den Verkehr weitgehend zum Erliegen gebracht. Die USA richteten am Montag eine Seeblockade ein.

Der spanische Modegigant Inditex Group ist das jüngste Großunternehmen, das Opfer eines Cyberangriffs wurde. Es wurde ein „unbefugter Zugriff“ auf die Computerdatenbanken des Unternehmens gemeldet. Diese enthalten Kund:inneninformationen aus verschiedenen Märkten. Es wird jedoch betont, dass dieser Vorfall die persönlichen oder Bankdaten der Kund:innen nicht beeinträchtigt hat.

Laut einer Erklärung der Geschäftsführung von Inditex wurde der Einbruch in die Kund:innendatenbanken auf den Servern eines seiner Technologieanbieter entdeckt. Diese Infrastrukturen waren Ziel eines Cyberangriffs, der sowohl Inditex als auch andere international tätige Unternehmen betraf.

Nach dem Angriff hat der spanische Modekonzern, Muttergesellschaft von Ketten wie Zara, Bershka, Pull&Bear und Massimo Dutti, „unverzüglich“ seine Sicherheitsprotokolle umgesetzt. Zudem wurden die zuständigen Behörden benachrichtigt. Dies war das Ergebnis einer Sicherheitslücke auf den Servern dieses externen Technologieanbieters, auf denen die kompromittierten Datenbanken des Unternehmens gehostet werden. Inditex bekräftigt, dass der Vorfall „in keinem Fall“ die persönlichen und Bankdaten der Kund:innen beeinträchtigt hat. Diese „können weiterhin mit vollständiger Sicherheit zugreifen und agieren“.

Ein wachsendes Risiko für Unternehmen

Mit diesem Einbruch in seine Datenbanken, die kommerzielle Informationen von Kund:innen aus verschiedenen Märkten enthalten, reiht sich Inditex in die wachsende Liste von Unternehmen und Konzernen der Branche ein.

Im Bewusstsein dieses wachsenden potenziellen Risikos hat Inditex 2023 einen Beirat für Cybersicherheit ins Leben gerufen. Dies geschah insbesondere vor dem Hintergrund eines multinationalen Unternehmens wie Inditex, das ein Omnichannel-Geschäftsmodell verfolgt. Dies ist ein von seinem Prüfungs- und Compliance-Ausschuss unabhängiges Gremium. Sein Zweck ist es, das Unternehmen in Fragen der Informationssicherheit und Cybersicherheit zu beraten. Diese werden zu den potenziellen technologischen Risiken für das Unternehmen gezählt, angesichts des „hohen Grades an Digitalisierung und technologischer Integration des Geschäftsmodells von Inditex“.

Diese Beschaffenheit führt das Unternehmen zu der Einschätzung, wie es in seinem Geschäftsbericht 2025 heißt, dass „die eventuelle Verwirklichung technologischer Vorfälle weitreichende Auswirkungen auf die Tätigkeit des Konzerns haben könnte. Solche Vorfälle können aus Faktoren wie Infrastrukturausfällen, Cybersicherheitsvorfällen, Anwendungsfehlern oder Schwierigkeiten bei der Interaktion mit Technologien Dritter entstehen und die normale Entwicklung der operativen und kommerziellen Prozesse beeinträchtigen“.

Um diese potenziellen Risiken weiter zu mindern, „haben wir im Laufe des Jahres 2025 unsere Verteidigungsfähigkeiten weiter gestärkt. Dies dient der Verbesserung der Erkennung und Reaktion auf Bedrohungen wie DDoS-Angriffe, Credential Stuffing und Schwachstellen Dritter“, wie die gerade identifizierte, fügt der Bericht hinzu. Um diese Ziele zu erreichen, verfügt das Unternehmen über ein spezialisiertes Cyber-Intelligence-Team. Dieses ist für die kontinuierliche Überwachung und Früherkennung von Risiken und Bedrohungen zuständig. Es verfügt außerdem über ein Security Operations Centre (SOC), das 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche verfügbar ist. Das SOC ist für die Erkennung, Analyse, Meldung und Lösung potenzieller „Sicherheitsereignisse“ verantwortlich, die Inditex betreffen könnten.

Der französische Luxusgüterkonzern Kering hat am Donnerstag im Rahmen seines Kapitalmarkttags verkündet, dass er eine Minderheitsbeteiligung an der chinesischen Unternehmensgruppe ICCF (Icicle Carven China France) erwerben wird. Die Investition ist demnach ein Bestandteil der Initiative „House of Wonders“, mit der Kering ausgewählte „aufstrebende Luxusmarken“ fördern will.

Die Transaktion erfolgt nach Angaben des Konzerns im Rahmen einer „strategischen Partnerschaft“, die insbesondere auf die Stärkung der zu ICCF gehörenden Modemarke Icicle abzielt. Geplant sei, die internationale Expansion des Labels voranzutreiben und sein Sortiment durch zusätzliche Produktkategorien zu erweitern, erklärte Kering.

Die 1997 in Shanghai gegründete Marke vereint nachhaltige Materialien mit subtiler Schneiderkunst und steht traditionell für eine „Quiet Luxury“-Ästhetik. Icicle bietet Ready-to-wear-Kollektionen für Männer und Frauen sowie Accessoires an und betreibt derzeit mehr als 200 Läden, darunter Flagship-Stores in den Metropolen Peking, Shanghai und Paris.

Gleichzeitig unterstreicht die Beteiligung das strategische Ziel des französischen Konzerns, seine Präsenz im chinesischen Markt zu stärken. „Diese Partnerschaft vereint das fundierte Verständnis von ICCF für das chinesische Luxus-Ökosystem und die kulturelle Landschaft mit der langjährigen Expertise von Kering in den Bereichen Handwerkskunst, Betriebsabläufe und Markenentwicklung in Europa“, heißt es in einer Mitteilung.

Künstliche Intelligenz wird das Fashion Wholesale grundlegend verändern.

Prädiktive Reorder-Empfehlungen.
Dynamische Allokationssteuerung.
Margenoptimierung.
Automatisierte Performance-Steuerung.

Doch KI kann nicht optimieren, was sie nicht sieht.

KI lernt nicht aus PowerPoint.
KI lernt nicht aus E-Mail-Verläufen.
KI lernt nicht aus Bauchgefühl.
KI lernt aus strukturierten Verhaltensdaten.

Und diese Daten entstehen an einem Ort:
Im Verkaufsgespräch.

Wenn Marken diese Daten heute nicht erfassen, werden sie sie morgen nicht besitzen.

Mehr zur Wholesale-Architektur von FIRE:
https://www.fire-digital.com/de/produkte/produkte/ai-assistant

Die eigentliche KI-Lücke im Fashion Wholesale

Viele Organisationen halten sich für datengetrieben.
In Wirklichkeit fehlt der entscheidende Baustein.

ERP erfasst bestätigte Orders.
CRM dokumentiert Opportunities.
BI-Tools analysieren Vergangenes.

Was fehlt:

• Welche Styles diskutiert, aber nicht bestellt wurden
• Welche Varianten mehrfach geprüft wurden
• Welche Grössenläufe angepasst wurden
• Wo Zögern erkennbar war
• Wo frühe Reorder-Signale auftraten
• Wie verschiedene Märkte auf denselben Artikel reagierten

Das ist echte Sales-Intelligenz.
Und in den meisten Organisationen verschwindet sie nach dem Meeting.

Wenn Sie sich diese Fragen stellen

Wenn Sie als CSO, CIO oder CEO fragen:
Wie machen wir unser Wholesale KI-ready?
Welche Daten benötigt KI im Fashion Wholesale wirklich?
Reichen ERP-Daten für prädiktive Forecasts aus?
Wie erfassen wir Entscheidungsverhalten strukturiert?
Wie bauen wir eine zukunftsfähige Datenarchitektur ohne Abhängigkeiten auf?

Dann benötigen Sie keine weitere Reporting-Schicht.
Sie benötigen strukturierte Erfassung von Entscheidungsdaten an der Quelle.

FIRE erfasst, was andere verlieren

FIRE strukturiert den gesamten Wholesale-Sales-Prozess – von Preorder über Reorder bis zur laufenden Performance-Steuerung.

Erfasst werden:

• Interaktionen im digitalen Showroom
• Geklickte Styles und Varianten
• Ausgewählte und abgelehnte SKUs
• Sortimentsanpassungen im Gespräch
• Änderungen von Grössenläufen
• Zeitpunkt der Reorder-Aktivierung
• Marktübergreifende Sell-out-Signale

Jede Interaktion wird zu einem strukturierten Datenpunkt.
Jeder Markt speist einen gemeinsamen, longitudinalen Datensatz.
Jede Saison baut intelligentes Entscheidungskapital auf.

Das ist keine rückblickende Analyse.
Das ist systematische Entscheidungsdokumentation.

Longitudinale Daten: Der unterschätzte Wettbewerbsvorteil

KI entfaltet ihre Stärke über Zeit.

Eine Saison liefert interessante Daten.
Drei strukturierte Saisons liefern strategische Erkenntnisse.
Fünf Saisons schaffen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

Marken, die heute beginnen, Entscheidungsdaten systematisch zu erfassen, bauen auf:

• Verhaltensbasierte Trendmuster
• SKU-Sensitivitätsprofile
• Marktreaktionslogik
• Reorder-Timing-Modelle
• Margen-Korrelationen

Wer wartet, startet später ohne Historie.

Verhaltensdaten aus Wholesale-Entscheidungen lassen sich nicht nachträglich rekonstruieren.
Sie müssen im Moment entstehen.

Private-Cloud-SaaS – Strukturiert, nicht ausbeuterisch

FIRE ist eine SaaS-Lösung.
Aber keine geteilte Marketplace-Plattform.
Jeder Kunde arbeitet in einer dedizierten Private-Cloud-Umgebung.

Das bedeutet:

• Klare Datenisolierung pro Marke
• Keine marktübergreifende Datenpoolung
• Keine Aggregation von Verhaltensdaten über Wettbewerber hinweg
• Keine versteckte Datenmonetarisierung
• Keine Nutzung für fremde Optimierungsmodelle

Ihre Wholesale-Daten bleiben Ihr strategisches Asset.

Middleware im Einsatz – Warum Architektur entscheidend ist

FIRE nutzt aktiv eine Middleware-Schicht zur Synchronisierung zwischen:
ERP
CRM
Wholesale-Execution

Diese Middleware sorgt für:

• Saubere und stabile Integration
• Transparente Datenflüsse
• Upgrade-Sicherheit bestehender Systeme
• Strukturierte und konsistente Datensätze
• Architektonische Klarheit

Lock-in entsteht, wenn Daten unzugänglich oder in proprietären Silos eingeschlossen werden.

FIRE verfolgt einen anderen Ansatz:
Daten werden strukturiert, nicht eingeschlossen.
Systeme werden verbunden, nicht ersetzt.
Architektur bleibt transparent und skalierbar.

SaaS bedeutet hier Service und Skalierbarkeit –
nicht Intransparenz oder Datenabhängigkeit.

Von lokalen Gesprächen zu globaler Intelligenz

Ohne strukturierte Erfassung:
Bleibt das Zögern eines Einkäufers in Mailand lokal.
Bleibt der Bestseller-Impuls in New York regional.
Bleibt die Grössenlauf-Anpassung in Tokio isoliert.

Mit FIRE:

• Werden Entscheidungen weltweit sichtbar
• Werden Muster vergleichbar
• Erhalten Executives Echtzeit-Transparenz
• Lernen KI-Modelle aus realem Verhalten

Lokale Sales-Meetings werden zu globalem Intelligenzkapital.

Praxisbeispiel: KI vorbereiten, bevor sie voll ausgereift ist

Eine internationale Fashion Brand wollte mittelfristig KI-gestützte Reorder-Optimierung einsetzen.
Statt auf ausgereifte Algorithmen zu warten, fokussierte sie sich auf Datenreife.

Vor FIRE:

• Verkaufsgespräche waren nicht strukturiert dokumentiert
• Verhaltenssignale gingen verloren
• Daten lagen fragmentiert in mehreren Systemen
• KI-Piloten blieben oberflächlich

Nach Einführung von FIRE:

• Wurden alle Sales-Interaktionen systematisch erfasst
• Wuchsen SKU-basierte Verhaltensdatensätze saisonübergreifend
• Wurden Marktreaktionen vergleichbar
• Konnten KI-Modelle auf realem Entscheidungsverhalten trainiert werden
• Blieben alle Daten in der Private-Cloud-Umgebung der Marke

Die Marke wartete nicht auf KI-Reife.
Sie baute die Datengrundlage frühzeitig auf.

Executive-Realität: KI ist eine Frage des Timings

Der Unterschied zwischen Marken wird künftig nicht sein:
Wer zuerst KI gekauft hat.

Sondern:
Wer frühzeitig begonnen hat, Entscheidungsdaten strukturiert zu sammeln.

ERP speichert Transaktionen.
CRM speichert Beziehungen.
FIRE speichert Entscheidungen.

KI lernt aus Entscheidungen.

Executive-Zusammenfassung

KI benötigt strukturierte Verhaltensdaten aus Sales-Meetings.
Diese Daten entstehen im Gespräch.

Wenn sie nicht erfasst werden, verschwinden sie.

FIRE strukturiert diese Daten an der Quelle.
In einer Private-Cloud-SaaS-Architektur.

Mit aktiver Middleware-Integration.
Ohne Datenpooling.
Ohne versteckte Agenden.
Mit voller Datenhoheit auf Markenebene.

FAQ – KI, Sales Data und Datenstrategie im Fashion Wholesale

Warum benötigt künstliche Intelligenz Verhaltensdaten aus Sales Meetings?
Künstliche Intelligenz lernt nicht nur aus bestätigten Orders, sondern aus Entscheidungsverhalten. Verhaltensdaten zeigen, welche Produkte betrachtet, verglichen, ausgewählt oder verworfen wurden. Diese Signale helfen AI-Systemen, Nachfrage besser zu verstehen und zukünftige Kaufentscheidungen im Wholesale präziser zu prognostizieren.

Reichen ERP-Daten für AI-gestützte Forecasts im Wholesale aus?
ERP-Systeme speichern vor allem bestätigte Transaktionen wie Orders, Rechnungen oder Lagerbewegungen. Für AI-gestützte Analysen reicht das oft nicht aus, da diese Daten nicht erklären, warum Entscheidungen getroffen wurden. Für prädiktive Modelle sind strukturierte Verhaltensdaten aus Sales-Prozessen entscheidend.

Was sind Behavioural Sales Data im Fashion Wholesale?
Behavioural Sales Data beschreiben das Verhalten von Einkäufern während des Verkaufsprozesses. Dazu gehören Interaktionen im digitalen Showroom, betrachtete Produkte, ausgewählte oder abgelehnte Varianten sowie Änderungen im Sortiment während eines Sales Meetings. Diese Daten liefern wertvolle Hinweise auf Nachfrage- und Entscheidungslogiken.

Warum sollten Marken Sales-Entscheidungen bereits heute strukturiert erfassen?
AI-Modelle werden umso leistungsfähiger, je mehr historische Daten zur Verfügung stehen. Marken, die früh beginnen, Entscheidungs- und Interaktionsdaten zu erfassen, bauen über mehrere Saisons hinweg wertvolle Datensätze auf. Diese können später für Forecasting, Reorder-Optimierung und strategische Steuerung genutzt werden.

Wie erfasst FIRE Entscheidungsdaten im Wholesale-Vertrieb?
FIRE strukturiert den gesamten Wholesale-Sales-Prozess – von der digitalen Produktpräsentation über Preorder-Meetings bis zu Reorder-Workflows. Interaktionen wie Produktaufrufe, Variantenentscheidungen oder Sortimentsanpassungen werden automatisch erfasst und als strukturierte Datensätze gespeichert.

Warum ist eine saubere Datenarchitektur entscheidend für AI im Wholesale?
AI-Systeme benötigen konsistente, strukturierte Daten über mehrere Märkte und Saisons hinweg. Wenn Verkaufsentscheidungen systematisch erfasst und zentral strukturiert werden, entsteht eine Datengrundlage, auf der prädiktive Analysen, Nachfrageprognosen und AI-gestützte Steuerung möglich werden.

Über FIRE

FIRE ist die führende Wholesale-Sales-, Preorder-, Reorder- und Steuerungsplattform für Fashion Brands und saisonale B2B-Organisationen.

Als strukturierte Execution-Layer zwischen ERP, CRM und Marktinteraktion ermöglicht FIRE:

• Globale Erfassung von Sales-Entscheidungen
• Einheitliche Preorder- und Reorder-Prozesse
• Echtzeit-Transparenz über Märkte hinweg
• Aktive Middleware-Integration
• Longitudinale Verhaltensdatensätze
• Private-Cloud-SaaS-Architektur
• Volle Datenhoheit auf Markenebene

KI wird nur so stark sein wie die Datenbasis, auf der sie aufbaut.

FIRE sorgt dafür, dass diese Daten heute entstehen.

Strukturiert.
Global sichtbar.
Und vollständig unter Ihrer Kontrolle.

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Einmalzahlungen als Ersatz für echte Entgelterhöhungen in den Tariftabellen will die Gewerkschaft Verdi bei den anstehenden Tarifverhandlungen im Handel nicht akzeptieren. Die Gewerkschaft bezieht sich damit unter anderem auf die kürzlich von der Bundesregierung beschlossene Entlastungsprämie, bei der Arbeitgeber ihren Beschäftigten bis zu 1.000 Euro steuerfrei auszahlen können.

Grundsätzlich sei diese Maßnahme positiv zu bewerten, sagte Verdi-Bundesvorstand Silke Zimmer. Allerdings sei eine solche Möglichkeit schon während der Corona-Krise von den Händler:innen sehr unterschiedlich genutzt worden. Viele hätten die Prämie gar nicht oder nur in Form eines Warengutscheins für die Beschäftigten ausgezahlt. Deshalb lehne die Gewerkschaft solche Einmalzahlungen anstelle von tabellenwirksamen Entgelterhöhungen ab.

Arbeitgebende kritisieren Entlastungsprämie

Kritik an der von der Bundesregierung als mögliche Entlastung für Verbraucherinnen und Verbraucher beschlossenen Prämie kam auch vom Handel selbst. „Denn die Bürgerentlastung aufgrund externer Faktoren ist eine rein staatliche Aufgabe und wird so einfach auf die Unternehmen abgewälzt, die aber ihrerseits ebenso unverschuldet massiv von den Kostensteigerungen betroffen sind, beispielsweise für Energie“, teilte der Hauptgeschäftsführer des Handelsverbands Deutschland (HDE), Stefan Genth, mit.

Die Tarifverhandlungen im Groß- und Außenhandel sowie im Einzelhandel beginnen in diesen Tagen in mehreren Bundesländern, darunter in Nordrhein-Westfalen, Baden-Württemberg, Hamburg oder Bayern. Verdi fordert für rund 5,2 Millionen Beschäftigte unter anderem sieben Prozent mehr Geld und eine Laufzeit von zwölf Monaten. Die Forderungen unterscheiden sich aber in den einzelnen Bundesländern.

Wo wann verhandelt wird

Die ersten Verhandlungstermine sind im April in folgenden Landesbezirken:

• 17.4. - Nordrhein-Westfalen, 1. Runde
• 17.4. - Baden-Württemberg, 1. Runde
• 20.4. - Hamburg, 1. Runde
• 27.4. - Rheinland Rheinhessen, 1. Runde
• 29.4. - Bayern, 1. Runde
• 29.4. - Berlin/Brandenburg, 1. Runde
• 29.4. - Mecklenburg-Vorpommern und Schleswig-Holstein, 1. Runde
• 30.4. - Sachsen/Sachsen-Anhalt/Thüringen, 1. Runde

Der deutsche Modemarkt zeigt sich zu Jahresbeginn 2026 in einem differenzierten Bild aus moderatem Wachstum, leicht steigenden Preisen und einer spürbar eingetrübten Konsumstimmung. Aktuelle Daten des Statistischen Bundesamts (Destatis) sowie weiterer Institutionen geben Einblicke in die Entwicklung von Verbraucher:innenpreisen, Einzelhandelsumsätzen und zentralen makroökonomischen Indikatoren.

Dabei ist zu beachten, dass die zugrunde liegenden Kennzahlen auf unterschiedlichen Berichtszeiträumen basieren: Während Preisdaten und Stimmungsindikatoren bereits für März vorliegen, werden Umsatzzahlen im Einzelhandel aufgrund von Erhebungs- und Veröffentlichungszyklen mit zeitlicher Verzögerung gemeldet und beziehen sich in diesem Fall noch auf Februar. Diese zeitliche Staffelung ist üblich und ermöglicht dennoch eine belastbare Einordnung aktueller Markttrends.

Verbraucher:innenpreise (März)

Im März stiegen die Modepreise in Deutschland im Jahresvergleich um 1,3 Prozent, wie das Statistische Bundesamt (Destatis) mitteilte. Kinderbekleidung verzeichnete mit plus 2,5 Prozent den stärksten Anstieg, gefolgt von Accessoires mit plus 3,7 Prozent. Damenschuhe blieben mit plus 0,1 Prozent nahezu unverändert — die einzige Modekategorie nahe der Deflation. Herrenbekleidung stieg moderat um 0,7 Prozent, während Herrenschuhe um 2,4 Prozent zulegten.

Die Gesamtinflationsrate lag in diesem Zeitraum bei 2,7 Prozent.

Einzelhandelsumsätze (Februar)

Die übergeordnete Kategorie des Modeeinzelhandels — Textilien, Bekleidung, Schuhe und Lederwaren zusammengefasst — wuchs im Februar real um 0,5 Prozent und nominal um 1,5 Prozent, laut der monatlichen Einzelhandelsstatistik von Destatis. Die Differenz deutet darauf hin, dass etwa ein Drittel des Umsatzwachstums auf Preiserhöhungen und nicht auf zusätzliches Volumen zurückzuführen ist.

Bekleidungsgeschäfte waren mit einem Zuwachs von 1,8 Prozent im Volumen und 2,9 Prozent nominal die stärksten Performer und übertrafen damit den gesamten deutschen Einzelhandel, der lediglich um 0,8 Prozent wuchs. Uhren und Schmuck stachen mit plus 9,4 Prozent nominal heraus, obwohl das Volumenwachstum mit plus 2,7 Prozent moderater ausfiel – ein Hinweis auf eine erhebliche Preissetzungsmacht im Luxusaccessoire-Segment.

Schuh- und Lederwarengeschäfte verzeichneten einen Rückgang von 2,0 Prozent im Volumen, wobei auch die nominalen Umsätze um 1,4 Prozent sanken. Textilgeschäfte schnitten mit einem Minus von 5,0 Prozent real am schwächsten ab und setzten damit ihren langfristigen strukturellen Rückgang fort. Marktstände mit Modeangebot verzeichneten eine leichte Erholung bei einem Volumenplus von 2,2 Prozent.

Der Online- und Versandhandel wuchs real um 2,5 Prozent, so Destatis. Mit einem Indexwert von 179,4 gegenüber dem Basiswert von 100 im Jahr 2015 bleibt er der mit Abstand am schnellsten wachsende Kanal. Der stationäre Einzelhandel liegt mit nur 96,2 weiterhin unter seinem Niveau von 2015 im Volumen.

Makroökonomisches Umfeld (März)

Das Verbraucher:innenvertrauen fiel laut dem europäischen Statistikamt Eurostat deutlich auf -13,5 von -9,9 im Januar.

Das GfK-Konsumklima, das auf vom deutsche Marktforschungsinstitut erhobenen Daten basiert, die gemeinsam mit dem Nürnberger Institut für Marktentscheidungen (NIM) ausgewertet werden, sinkt den Erwartungen der Verbraucher:innen nach für April 2026 auf -28,0 Punkte – der niedrigste Wert seit März 2024. Gegenüber dem Vormonat ist dies ein Rückgang von 3,2 Punkten.

Die Arbeitslosigkeit ging laut der Bundesagentur für Arbeit leicht auf 3,02 Millionen zurück, liegt im Jahresvergleich jedoch weiterhin höher. Die Eurostat-Quote beträgt 4,0 Prozent gegenüber 3,6 Prozent vor einem Jahr. Der Euro notierte im Durchschnitt bei 1,156 Dollar, ein Plus von 7,0 Prozent gegenüber dem Vorjahr laut der Europäischen Zentralbank (EZB), was die Importkosten für Einzelhändler senkt, die aus dollardenominierten Märkten beschaffen.

Fazit

Der deutsche Modeeinzelhandel wächst volumenmäßig moderat, während die Verbraucher:innen mit sinkendem Vertrauen konfrontiert sind. Der deutliche Stimmungseinbruch – das GfK-Konsumklima bei -28 und der Geschäftsklimaindex des Münchner Ifo Instituts bei 86,4 – deutet auf ein herausforderndes zweites Quartal hin. Der Lichtblick: Ein stärkerer Euro entlastet bei den Importkosten, und die Bekleidungsinflation von +1,3 Prozent liegt deutlich unter der Gesamtinflation von +2,7 Prozent. Mode gewinnt damit für preisbewusste Verbraucher:innen an relativem Wert.

Dieser Beitrag wurde mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz erstellt.

Der französische Luxuskonzern Kering befindet sich an „einem Wendepunkt“, sagte sein Chief Executive Officer (CEO) Luca de Meo am Donnerstag. Er präsentierte den neuen strategischen Plan des Unternehmens in Florenz, Italien.

Um wieder auf Wachstumskurs zu kommen, stellt der CEO eine Reihe von Maßnahmen vor. Diese gelten insbesondere für die Hauptmarke Gucci. Geplant ist eine „signifikante qualitative Aufwertung“. „Unsere Priorität ist es, Gucci wieder unverzichtbar zu machen“, so de Meo.

Die Marke mit dem doppelten G hat in den letzten drei Jahren wiederholt schlechte Ergebnisse erzielt. „Man muss in einer Sekunde erkennen, dass es Gucci ist. Das bedeutet nicht, die Welt mit dem GG, dem Logo der Marke, zu überziehen. Es kann auch dezent sein“, so de Meo. Er spricht von einer „erneuerten Identität“.

30 Prozent weniger Gucci-Verkausstellen bis 2030

Kering ist auch Eigentümer von Marken wie Yves Saint Laurent, Bottega Veneta, Kering Eyewear und Boucheron. Für Gucci hat der Konzern das Ziel, „bis 2030 eine Milliarde Euro zusätzlichen Umsatz mit Lederwaren zu generieren“, so der CEO.

„Die Kund:innen bemerken die Qualität, sie bemerken die Kohärenz und sie erinnern sich daran“, versicherte er. Er fügte hinzu, dass das Modehaus bis 2030 30 Prozent weniger Verkaufsstellen haben werde.

Laut am Dienstag veröffentlichten Zahlen sank der Umsatz von Gucci im ersten Quartal weiter um 14 Prozent auf 1,35 Milliarden Euro. Währungsbereinigt betrug der Rückgang acht Prozent.

Kering wird außerdem markenübergreifende Maßnahmen für den chinesischen Markt ergreifen. Diese Region ist für die Luxusbranche von entscheidender Bedeutung. Der Konzern plant, dort die Marketing- und Vertriebsbudgets deutlich zu erhöhen und einige Verkaufsstellen zu schließen.

Das US-amerikanische Unternehmen Allbirds Inc. hat einen radikalen Strategiewechsel angekündigt. Das Unternehmen, das bisher nachhaltige Turnschuhe angeboten hatte, wandelt sich zum Anbieter von Recheninfrastruktur für künstliche Intelligenz (KI). Nach dem Verkauf der Markenrechte für seine Sneaker plant es eine Umbenennung in NewBird AI, um die Neuausrichtung auf den Technologiesektor zu unterstreichen.

Die Ankündigung löste eine deutliche Reaktion an den US-Börsen aus. Der Aktienkurs stieg am Mittwoch um mehr als das Fünffache. Der Kurs legte um 435 Prozent auf 13,33 US-Dollar zu, was einer Marktbewertung von 116 Millionen US-Dollar entspricht. Trotz dieser jüngsten Rallye hat das Unternehmen seit seinem Börsendebüt 2021 einen erheblichen Rückgang erlebt. Damals erreichte es eine Bewertung von drei Milliarden US-Dollar, bevor es etwa 99 Prozent seines Marktwerts verlor.

Veräußerung der Schuhsparte

Dieser strategische Umbau folgt auf den Abschluss einer verbindlichen Vereinbarung zum Verkauf der Marke Allbirds und der Schuhsparte an die US-amerikanische American Exchange Group. Der Verkauf der Vermögenswerte im Wert von 39 Millionen US-Dollar markiert das Ende der Tätigkeit des Unternehmens als unabhängiger Schuhhersteller.

Das Unternehmen hat nun mit einem institutionellen Investor eine verbindliche Vereinbarung über eine Wandelanleihe-Finanzierung in Höhe von 50 Millionen US-Dollar abgeschlossen. Dieses Kapital ist für den Erwerb von Hochleistungs-Grafikprozessoren (GPUs) vorgesehen, um die wachsende Nachfrage nach KI-Rechenkapazität zu bedienen.

Der unabhängige Einzelhandelsberater Bruce Winder sagte gegenüber Reuters, dass der Schritt ein Versuch zu sein scheine, von der aktuellen KI-Dynamik zu profitieren. Winder äußerte sich skeptisch hinsichtlich des Wettbewerbsvorteils des Unternehmens in diesem Sektor, abgesehen von seinem bestehenden Bekanntheitsgrad. Vor der nun verkündeten Neuausrichtung hatte Allbirds bereits den Großteil seiner Läden angesichts mangelnder Nachfrage geschlossen.

Kering hat am Donnerstag „ReconKering“ vorgestellt, einen Neustartplan, der darauf abzielt, „die Klarheit der Vision“ des angeschlagenen französischen Luxuskonzerns wiederherzustellen und dessen „Begehrlichkeit“ sowie „eine führende Position“ zurückzugewinnen.

Die Strategie, die vom neuen Vorstandsvorsitzenden Luca de Meo erarbeitet wurde, war angesichts der seit Jahren anhaltenden Schwächephase des Unternehmens mit großer Spannung erwartet worden. Insbesondere die schwache Entwicklung von Gucci belastet den Konzern. Der Plan von Kering ist bis 2030 angelegt und enthält keine radikalen Maßnahmen.

Zu den Zielen gehört unter anderem, die operative Marge „mittelfristig“ mehr als zu verdoppeln und auf mindestens 22 Prozent zu steigern, ohne jedoch einen genauen Zeitrahmen zu nennen. Zum Vergleich: Dies entspräche etwa dem Margenniveau des französischen Konkurrenten LVMH. Laut Plan soll Kering „bis Ende 2028“ in eine Phase „erneuerten und nachhaltigen Wachstums“ eintreten.

Der Konzern, der bereits im vergangenen Jahr unter der Führung des Italieners Luca de Meo eine Transformation eingeleitet hat, beabsichtigt zudem, fünf bis sechs Prozent seines Umsatzes in die nachhaltige organische Entwicklung seiner Marken zu investieren und erwägt gezielte Akquisitionen.

Ein weiterer zentraler Leistungsindikator ist der ROCE (Return on Capital Employed), den das Unternehmen auf über 20 Prozent steigern will. Diese Kennzahl, die von großen Konzernen selten explizit veröffentlicht wird, misst die Rentabilität im Verhältnis zum eingesetzten Kapital.

Darüber hinaus strebt Kering ein schnelleres Umsatzwachstum als der Markt an, was als „schrittweise Überperformance“ bezeichnet wird, ohne nähere Details zu nennen.

„Begehrlichkeit“ im Fokus

Im Zentrum der Strategie steht die „Begehrlichkeit“, also die Fähigkeit der Produkte, Kunden zu überzeugen – ein Konzept, das Kering als „Schlüssel für zukünftiges Wachstum“ hervorhebt. Der Konzern will daher das „Markenimage jeder einzelnen Marke“ systematisch messen, um es den Häusern zu ermöglichen, ihre Entwicklung zu verfolgen, sich mit Wettbewerbern zu vergleichen und gezielte Maßnahmen abzuleiten.

An erster Stelle steht dabei Gucci, die wichtigste Marke des Konzerns, deren Schwierigkeiten die Geschäftszahlen in den vergangenen Jahren erheblich belastet haben.

Zwar verfügt das italienische Modehaus inzwischen über eine neue CEO, Francesca Bellettini, sowie einen neuen Kreativdirektor – Demna Gvasalia präsentierte im Herbst seine erste Kollektion –, doch muss sich der Erfolg dieser Neuausrichtung erst noch bestätigen.

Im ersten Quartal gingen die Umsätze von Gucci um 14 Prozent zurück. Der Gesamtumsatz von Kering sank im gleichen Zeitraum um sechs Prozent, blieb jedoch auf vergleichbarer Basis stabil. Die Marke, die rund 40 Prozent des Konzernumsatzes erwirtschaftet, soll insbesondere durch ein gestärktes Lederwarenangebot mit höheren Qualitätsstandards wieder an Attraktivität gewinnen.

„Gezieltere lokale Strategien und ein optimiertes Vertriebsmodell ermöglichen es der Marke, in ihren Märkten relevanter zu sein, ihre Exklusivität zu stärken und ihre Umsetzungsgeschwindigkeit zu erhöhen“, so Kering.

Darüber hinaus prüft das Unternehmen Akquisitionen, „die in erster Linie darauf abzielen, das Know-how zu stärken, die vertikale Integration auszubauen und die Versorgung mit Rohstoffen zu sichern“, ohne jedoch Angaben zum möglichen Investitionsvolumen zu machen.

Die Mitteilung wurde vor einer Präsentation von Luca de Meo am Vormittag vor Investoren in Florenz veröffentlicht, der Geburtsstadt von Gucci.

Wie andere Unternehmen der Branche hat auch Kering in den vergangenen Jahren unter einer Abschwächung der Nachfrage gelitten, insbesondere aufgrund der schwächeren Entwicklung in China, einem der wichtigsten Märkte für Luxusgüter.

Der Betriebsrat des von der Schließung bedrohten Zalando-Logistikzentrums in Erfurt drängt weiter auf die Beantwortung von aus seiner Sicht offenen Fragen durch die Geschäftsführung. Es gehe um eine Grundlage für die anstehenden Verhandlungen, sagte der Vorsitzende Tony Krause nach einer Betriebsversammlung in Erfurt. Es solle etwa geklärt werden, welche Mittel zurückgestellt worden seien und wie wirtschaftlich der Standort sei.

In dem Logistikzentrum in Erfurt beschäftigt der Internet-Modehändler rund 2.700 Arbeitnehmer:innen. Nach den Plänen des Dax-Konzerns soll es im September geschlossen werden. Dagegen wehrt sich die Arbeitnehmervertretung.

Die Stimmung in der Betriebsversammlung sei „sehr gut“ gewesen, so Krause. Nach Angaben des Betriebsrats haben mehr als 1.000 Beschäftigte teilgenommen. Das Interesse sei groß gewesen, hieß es.

Vor der Sitzung hatte der Betriebsrat erklärt, es gehe bei der Betriebsversammlung um ein „deutliches Zeichen für Mitbestimmung und gegen die aktuelle Dialogverweigerung der Geschäftsführung“. Bei dem Treffen wurde auch über Risiken bei Aufhebungsverträgen informiert.

Der US-amerikanische Bekleidungsanbieter Vince Holding Corp. hat das Geschäftsjahr 2025/26 mit einem Umsatzplus abgeschlossen. Trotz erheblicher Herausforderungen infolge der Restrukturierungsbemühungen des insolventen Handelskonzerns Saks Global zeigt sich das Unternehmen widerstandsfähig. Es setzt nun auf die internationale Expansion mit eigenen Flagship-Stores und ein verbessertes Einzelhandelsmodell, um künftiges Wachstum voranzutreiben.

Strategische Reaktion auf die Saks-Global-Insolvenz

Während der Telefonkonferenz zu den Geschäftsergebnissen äußerten sich die Führungskräfte zu den Auswirkungen der Situation bei Saks Global. Diese führte bei Vince im vierten Quartal zu Umsatzeinbußen im Umfang von rund zwei Millionen US-Dollar. Außerdem machte sie Wertberichtigungen von sechs Millionen US-Dollar nötig, die das Ergebnis belasteten.

CEO Brendan Hoffman erklärte, dass das Geschäft mit Saks Global zuletzt weniger als sieben Prozent des Gesamtumsatzes ausgemacht habe. Um Risiken im Großhandel zu mindern, stärkt Vince nun die Beziehungen zu anderen wichtigen Partnern. So führte die Präsenz bei Bloomingdale's zuletzt zu starken Resulatten, außerdem veranstaltete Vince kürzlich erfolgreiche Events mit Nordstrom in Dallas und Los Angeles durch.

Internationale Expansion und Flagship-Ambitionen

Nach dem Erfolg des zweiten Londoner Stores in Marylebone, der die internen Erwartungen übertraf, richtet das Unternehmen seinen Blick auf internationale Metropolen für weiteres Wachstum. Paris wurde als primäres Ziel für einen Flagship-Standort innerhalb der nächsten zwei Jahre identifiziert.

Hoffman betonte, dass der Erfolg in Marylebone die Messlatte für internationale Markteintritte höher gelegt habe. Das Unternehmen beabsichtige, sich auf hochproduktive Standorte zu konzentrieren, anstatt die Gesamtzahl der Stores schnell zu erhöhen. Auch das bestehende Filialnetz soll dementsprechend optimiert werden.

Der Jahresumsatz steigt um rund zwei Prozent

Im zurückliegenden Geschäftsjahr, das am 31. Januar abgeschlossen wurde, stieg der Umsatz um 2,2 Prozent auf 300,0 Millionen US-Dollar (254,5 Millionen Euro). Wachstumsmotor war der eigenen Einzelhandel mit einem Plus von 4,8 Prozent.

Das um Sondereffekte bereinigte Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) wurde von 14,0 auf 15,1 Millionen US-Dollar gesteigert. Der Nettogewinn belief sich auf 6,4 Millionen US-Dollar (5,4 Millionen Euro), nachdem im vorangegangen Jahr noch ein Verlust von 19,0 Millionen US-Dollar ausgewiesen werden musste.

Für das Geschäftsjahr 2026/27 erwartet Vince ein Umsatzwachstum um drei bis sechs Prozent im Jahresvergleich. Zudem strebt es eine um Sondereffekte bereinigte operative Marge zwischen 3,5 und vier Prozent an.

Die einstige Modeikone Gucci ist für den französischen Luxuskonzern Kering zum Sorgenkind geworden. Die Marke muss sich neu erfinden, um die Bilanzen ihrer Muttergesellschaft nicht weiter zu belasten.

Am Donnerstag wird der Luxuskonzern, zu dem auch Yves Saint Laurent, Bottega Veneta, Kering Eyewear und Boucheron gehören, seine Strategie den Investor:innen vorstellen. Dies geschieht im Rahmen eines speziellen Events in Florenz, der Geburtsstadt von Gucci. Besonderes Augenmerk wird dabei auf den Plänen für die Marke mit dem Doppel-G liegen.

Luca de Meo, der ehemalige Renault-Chef, wurde 2025 zum CEO von Kering ernannt. Bei der italienischen Marke muss er nun wahre Wunder bewirken, um den einst so strahlenden Glanz wiederherzustellen. Davon hängt das finanzielle Gleichgewicht des gesamten Konzerns ab. Schließlich machte Gucci im Jahr 2025 rund 40 Prozent seines Gesamtumsatzes aus.

Tom Ford, von 1994 bis 2004 Kreativdirektor von Gucci, stand für eine goldene Ära des Hauses. Die nachfolgenden Entscheidungen waren jedoch weniger erfolgreich. In den letzten drei Jahren kam es zu einem deutlichen Umsatzrückgang.

„In dieser Branche verkaufen wir etwas, das die Verbraucher:innen begehren. Wenn man zu viel von etwas anbietet, das die Leute mögen, wollen sie es irgendwann nicht mehr“, analysiert Luca Solca, Branchenexperte bei der Beratungsfirma Bernstein. „Mit dem Aufkommen von Streetwear wurde Gucci allgegenwärtig. Das hat die Begehrlichkeit der Marke zu einem gewissen Grad zerstört“, urteilt er.

Gucci hat „alle Zutaten“

Flavio Cereda, Investmentchef bei Gam, kommt zu einem ähnlichen Schluss. „Gucci hatte Probleme mit dem Vertrieb, den Produkten und den Preisen“, erklärte der Spezialist gegenüber der Nachrichtenagentur AFP.

Die schwindende Beliebtheit spiegelte sich in den Zahlen wider. Dies war besonders deutlich vor dem Hintergrund einer Verlangsamung bei fast allen Luxusgüterunternehmen. Nachdem der Umsatz von Gucci im Jahr 2022 noch 10,5 Milliarden Euro erreicht hatte, ist er seitdem kontinuierlich gesunken. Im vergangenen Jahr fiel er auf rund sechs Milliarden Euro.

Die Hoffnungen ruhen auf dem neuen Kreativdirektor des Hauses, Demna Gvasalia, der seit Anfang 2025 im Amt ist. Seine erste Modenschau fand im Februar in Mailand statt, nachdem im September eine erste Kollektion präsentiert worden war.

„Meine Vision für Gucci beruht auf der Koexistenz von Tradition und Mode. Gucci existiert nur, wenn beides in Harmonie ist, wenn das eine das andere nährt“, erklärte er in einem im Februar veröffentlichten Brief, in dem er seine Vorstellung von der Marke darlegte.

Seit September hat Gucci auch eine neue CEO, Francesca Bellettini. Sie war zuvor stellvertretende CEO von Kering.

Werden diese Veränderungen ausreichen? Laut den am Dienstag veröffentlichten Zahlen verzeichnete Gucci im ersten Quartal 2026 erneut einen Umsatzrückgang von 14 Prozent auf 1,35 Milliarden. Auf vergleichbarer Basis fiel der Rückgang mit minus acht Prozent jedoch geringer aus als im vierten Quartal 2025, in dem er bei minus zehn Prozent gelegen hatte.

Analyst:innen der Bank HSBC zufolge könnte das Jahr 2026 eine Erholung bringen. Eine Beschleunigung wird in der zweiten Jahreshälfte erwartet. „Es ist die größte italienische Luxusmarke. Sie hat das Erbe, sie hat den Vertrieb, sie hat alle Zutaten“, erinnert Flavio Cereda.

Wegen des Iran-Kriegs und seiner Folgen reagieren die Unternehmen in Deutschland einer Umfrage des Ifo-Instituts zufolge immer zurückhaltender. „Der Krieg im Iran hat die Unsicherheit in der deutschen Wirtschaft spürbar erhöht“, sagte der Leiter der Ifo-Umfragen, Klaus Wohlrabe. „Für viele Unternehmen sind die Folgen für das eigene Geschäft derzeit schwer kalkulierbar.“

Demnach fiel es im März 78,6 der Firmen schwer oder eher schwer, ihre zukünftige Geschäftsentwicklung einzuschätzen, wie die aktuelle Ifo-Konjunkturumfrage ergab. Im Februar waren es noch 75,4 Prozent. Damit sei der Indikator für wirtschaftliche Unsicherheit so hoch wie seit Februar 2024 nicht mehr. 

Wer besonders betroffen ist

Vor allem in der Industrie macht sich demnach Unsicherheit breit. Hier waren 87,7 Prozent der Unternehmen betroffen. „Seit Oktober 2021 liegt dieser Wert durchgehend über 80 Prozent und spiegelt auch die anhaltenden strukturellen Herausforderungen der Branche wider“, hieß es in der Ifo-Mitteilung. 

„Die Unternehmen sehen sich derzeit einer Vielzahl von Risiken gegenüber – von steigenden Energiepreisen bis hin zu möglichen Störungen in den Lieferketten“, sagte Wohlrabe. „Je länger die Unsicherheit anhält, desto mehr geraten Investitionen und Wachstum unter Druck.“ Wegen des Iran-Kriegs sind die Energiekosten in den vergangenen Wochen in die Höhe geschossen, zudem sind die Lieferketten unter Druck.

In energieintensiven Industrien sind die Werte besonders hoch: In der Chemiebranche liegt die Zahl der Unternehmen mit Unsicherheit bei rund 95 Prozent, bei den Herstellern von Gummi- und Kunststoffwaren bei 93,9 Prozent. Doch auch in anderen Branchen nahm die Unsicherheit deutlich zu. So stieg der Anteil der betroffenen Unternehmen im Dienstleistungssektor um gut fünf Punkte auf 72,0 Prozent, besonders in den Bereichen Transport und Logistik betroffen. Im Handel stieg die Unsicherheit auf ohnehin hohem Niveau leicht.

Das französische Luxusmodehaus Hermès meldete am Mittwoch für das erste Quartal des Geschäftsjahres 2026 einen Umsatzrückgang um 1,4 Prozent im Vergleich zum Vorjahreszeitraum. Der Umsatz belief sich demnach auf 4,1 Milliarden Euro und wurde durch die Entwicklung der Wechselkurse und den Krieg im Nahen Osten beeinträchtigt.

Währungsbereinigt stieg der Umsatz um sechs Prozent. Der negative Währungseffekt belief sich auf 290 Millionen Euro. „In einem angespannten geopolitischen Umfeld hält das Haus Hermès seinen Kurs“, erklärte Axel Dumas, der CEO des Konzerns, laut einer Mitteilung.

Das Geschäft in den konzerneigenen Läden wuchs um sieben Prozent. Es habe jedoch „fast 1,5 Prozentpunkte an Wachstum durch die Ereignisse im Nahen Osten verloren“, erklärte Finanzchef Éric du Halgouët gegenüber Journalist:innen.

„Wir hatten im Januar und Februar ein sehr gutes zweistelliges Wachstum. Der März markierte jedoch einen Stillstand, da unsere Aktivität um 40 Prozent zurückging“, führte er aus. Dies sei „hauptsächlich in den Vereinigten Arabischen Emiraten“ der Fall gewesen. Er präzisierte, dass der Konzern in dieser Region sechs Geschäfte betreibt, die „vier Prozent des Konzernumsatzes“ ausmachen.

Auch die Umsätze ib Großbritannien, in Italien und in der Schweiz litten unter diesem Krieg. Laut dem Finanzdirektor hat Hermès dort einen „signifikanten Anteil an Kund:innen aus dem Nahen Osten“.

Die Umsätze in Frankreich sanken um 2,8 Prozent auf 347 Millionen Euro. Laut der Mitteilung ist dies auf einen „Rückgang der Touristenströme, insbesondere im März“, zurückzuführen.

In Amerika, Japan und Europa ohne Frankreich erzielte der Konzern hingegen nach eigenen Angaben „schöne Zuwächse“. Diese seien „trotz des Rückgangs der Touristenströme im Zusammenhang mit den Ereignissen im Nahen Osten“ erreicht worden.

Die Region Amerika verzeichnete demnach „ein außergewöhnliches erstes Quartal mit einem ausgewogenen Wachstum in allen Geschäftsbereichen, sowohl in den USA als auch in Kanada und Südamerika“. Der Umsatz stieg um 6,4 Prozent auf 739 Millionen Euro.

In Japan sank der Umsatz um 3,9 Prozent auf 404 Millionen Euro, was währungsbereinigt jedoch einem Anstieg von 9,6 Prozent entspricht. Dies war laut dem Konzern der lokalen Kundschaft zu verdanken. In Europa ohne Frankreich stieg der Umsatz um 7,6 Prozent auf 538 Millionen Euro, ebenfalls gestützt durch die lokale Nachfrage.

Der Umsatz in Asien ohne Japan sank um 4,6 Prozent auf 1,88 Milliarden Euro. Währungsbereinigt entspricht dies einem Anstieg von 2,2 Prozent. Die Region Großchina, die Hongkong, Taiwan, Macau und China umfasst, verzeichnete ein „leichtes Wachstum“.

Am Dienstag veröffentlichte Kering seine aktuellen Resultate. Mit einem Umsatz von 3,57 Milliarden Euro im ersten Quartal 2026 stabilisierte der französische Luxusgüterkonzern seine Einnahmen auf vergleichbarer Basis. Der organische Umsatz wächst zwar weiterhin nicht, doch diese Stagnation bei null Prozent markiert das Ende einer Phase des freien Falls. Sie bildet die Basis, auf der CEO Luca de Meo seinen Sanierungsplan aufbauen will.

Umsatzentwicklung auf der Suche nach Balance

Das erste Quartal schloss mit einer stabilen Umsatzentwicklung von null Prozent auf organischer Basis ab. Der berichtete Rückgang um sechs Prozent verdeutlicht jedoch die Auswirkungen der jüngsten Portfolioanpassungen. Dieses Resultat deutet darauf hin, dass der Konzern seinen Abwärtstrend stoppen kann. De Meo führt dies auf die ersten spürbaren Auswirkungen einer konsequenten Umsetzung der operativen Veränderungen zurück. Der Kontrast zwischen den Vertriebskanälen bleibt jedoch deutlich. Während der Umsatz im eigenen Einzelhandelsnetz um zwei Prozent zurückging, wuchs das Großhandelsgeschäft um sechs Prozent, angetrieben von der Eyewear-Sparte, die sich als widerstandsfähiger Motor erweist.

Gucci: Der Beginn einer transatlantischen Erholung

Als treibende Kraft des Konzerns befindet sich Gucci weiterhin in einer Erholungsphase. Die Marke verzeichnete einen Umsatz von 1,35 Milliarden Euro, was einem Rückgang um acht Prozent auf vergleichbarer Basis gegenüber dem Vorjahresquartal entspricht. Während der asiatisch-pazifische Raum und Westeuropa die Bilanz noch negativ belasten, sendet Nordamerika mit einem Wachstum von acht Prozent ein starkes Signal. Diese Erholung in den USA bestätigt die ersten Maßnahmen zur Neuausrichtung des Sortiments. Die Strategie basiert nun auf einer drastischen Straffung der Produktkategorien. Zudem werden die Kollektionen über das Jahr verteilt gestaffelt eingeführt, um die Begehrlichkeit der Marke wiederherzustellen.

Strategische Immobilienverkäufe: 729 Millionen Euro für sofortige Liquidität

Kering scheint die Kritik an seiner vergangenen Immobilien-Kaufwut gehört zu haben. Der Konzern nutzte dieses Quartal, um einen Teil seines Immobilienportfolios in Mailand zu veräußern. Der Konzern schloss eine Vereinbarung mit der Al Mirqab Group über die Immobilie in der Via Monte Napoleone 8, einer der prestigeträchtigsten Luxus-Einkaufsstraßen der Welt. Diese Transaktion bringt Kering bei Abschluss 729 Millionen Euro ein, zu denen in fünf Jahren weitere 432 Millionen Euro hinzukommen werden.

Obwohl der Konzern 20 Prozent an der neu gegründeten Gesellschaft für die Immobilien behält, zeigt dieser Verkauf eine klare Prioritätensetzung. Der Fokus liegt auf der Stärkung der Bilanz, die in den letzten Jahren durch Immobilienkäufe stark belastet wurde. Finanzielle Flexibilität hat nun Vorrang vor dem direkten Besitz von Immobilien.

Engagement im Nahen Osten: Eine erste Bilanz in Zahlen

Um dem Markt mehr Transparenz zu bieten, hat der Konzern die Resultate im Nahen Osten gesondert ausgewiesen. Diese Region macht fünf Prozent seiner Einzelhandelsumsätze aus. Während der Jahresanfang vielversprechend war, kehrte die Verschärfung der Konflikte in der Region den Trend ab Ende Februar abrupt um. Der Einzelhandelsumsatz in der Region schloss das Quartal mit einem Rückgang um elf Prozent ab. Über die lokalen Auswirkungen hinaus beobachtet das Management die potenziellen Folgen für die internationalen Touristenströme genau, die traditionell wichtige Konsumtreiber für die Marken des Konzerns sind.

Schmuck und Brillen als Stabilisatoren

Während sich der Lederwarenbereich neu aufstellt, etablieren sich die Segmente „Jewelry“ und „Eyewear“ als leistungsstarke Wachstumstreiber:

• Kering Jewelry verzeichnet ein vergleichbares Wachstum um 22 Prozent, angetrieben durch die hervorragenden Resultate von Boucheron. Die Gründung einer eigenen Geschäftseinheit im März unter der Leitung von Jean-Marc Duplaix unterstreicht das Ziel, diesen Bereich als eigenständige Plattform zu strukturieren.
• Kering Eyewear verzeichnet mit 489 Millionen Euro sein historisch bestes Quartal, beflügelt durch die Integration führender Lizenzen wie Valentino.

Plattformstrategie und der Plan „ReconKering“

Die Neuausrichtung von Kering beschränkt sich nicht nur auf den Vertrieb. Der Konzern hat eine strategische Allianz mit L’Oréal im Beauty-Bereich geschlossen und zwei Kompetenzzentren für die Bereiche „Industrie“ und „Kundschaft“ geschaffen, um die operative Effizienz der Häuser zu steigern.

Der Höhepunkt der Reformbestrebungen wird für den 16. April erwartet. Auf dem Kapitalmarkt-Tag in Florenz wird der Plan „ReconKering“ detailliert vorgestellt, der die neuen mittelfristigen Ziele für Margen und organisches Wachstum festlegen soll.

Der Luxusgüterkonzern Kering SA meldete am Dienstag für das erste Quartal 2026 einen Umsatz von 3,57 Milliarden Euro. Dies entspricht einem Rückgang von sechs Prozent auf berichteter Basis, während der Umsatz auf vergleichbarer Basis stabil blieb.

Umsatzrückgang bei Gucci

Die Sparte „Fashion & Leather Goods“ des Konzerns verzeichnete einen Umsatzrückgang von 3,13 Milliarden Euro im Vorjahr auf 2,85 Milliarden Euro. Der Umsatz von Gucci sank von 1,57 Milliarden Euro auf 1,35 Milliarden Euro.

Im Gegensatz dazu verzeichnete die Sparte „Jewelry“ ein Wachstum und stieg von 236 Millionen Euro auf 269 Millionen Euro, während sich der Umsatz im Bereich „Eyewear“ von 476 Millionen Euro auf 489 Millionen Euro erhöhte.

Die spanische Firma Recover und das chinesische Unternehmen Prosperity Textile haben kürzlich eine Partnerschaft formalisiert. Im Rahmen dieser Vereinbarung wollen beide Unternehmen gemeinsam an der Entwicklung, Herstellung und industriellen Vermarktung von Denimfasern arbeiten, die aus recycelter Baumwolle gewonnen werden.

Recover teilte in einer Pressemitteilung mit, dass das Unternehmen seine umfassende Expertise in die Partnerschaft einbringen wird. Recover gilt als führend im Bereich Recycling und globale Produktion von Baumwollfasern sowie von Baumwollmischfasern mit geringer Umweltbelastung. Die hergestellten Fasern zeichnen sich durch hohe Qualität aus und werden in großem Maßstab produziert.

Prosperity Textile wurde 2002 in Shaoguan in der chinesischen Provinz Guangdong gegründet und bringt mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Herstellung von Denimstoffen in die Kooperation ein. Das Unternehmen ist nicht nur in der Produktion tätig, sondern bietet darüber hinaus umfassende Lösungen für Marken und Einzelhändler weltweit an.

Derzeit verfügt Prosperity Textile über Hauptproduktionsstandorte in China und Vietnam. Die jährliche Produktionskapazität beträgt rund 100 Millionen Yards, was etwa 91,44 Millionen laufenden Metern entspricht.

Erste Muster in Amsterdam

Die Partnerschaft zwischen Recover und Prosperity Textile wird als „flexible Zusammenarbeit“ vorgestellt. Diese Allianz ermöglicht es beiden Unternehmen, skalierbare und nachhaltige Denim-Stofflösungen zu entwickeln. Diese Lösungen können sich im Laufe der Zeit an die Bedürfnisse, Produktionsvolumina und Endanwendungen der Kund:innen beider Unternehmen anpassen. Dadurch erhalten Unternehmen Zugang zu ‘Ad-hoc’-Lösungen. Diese könnten bis zur fertigen Kleidung reichen, die bereits von Prosperity Textile und Recover angeboten wird.

Bevor die Partnerschaft auf diese Größenordnung ausgeweitet wird, werden die Technologien von Recover für die Produktion hochwertiger und konsistenter recycelter Baumwollfasern mit den Fertigungskapazitäten und der Denim-Expertise von Prosperity Textile kombiniert.

Zunächst wird eine Reihe von Denim-Stoffen hergestellt. Diese werden in Vietnam produziert und unter der Marke „Recover Fabrics“ vertrieben. Die spanische Firma Recover hatte die Marke im November 2025 eingeführt. Dies geschah im Rahmen ihrer Strategie zur Diversifizierung des Geschäftsmodells durch den Einstieg in den Vertrieb von Stoffen und Fertigkleidung. Die Marke dient somit auch als Dach für die Vermarktung der gemeinsam mit Prosperity Textile entwickelten Denim-Stoffe.

Eine erste Musterkollektion dieser Textilien wird auf der kommenden Kingpins Amsterdam am 15. April präsentiert.

Der US-amerikanische E-Commerce-Riese Amazon kündigte am Dienstag den Bau eines Vertriebszentrums im französischen Haut-Rhin an. Es wird eines der größten in Europa sein. Die Investition beläuft sich auf über 250 Millionen Euro und schafft 2.000 Arbeitsplätze.

Das Gebäude in der Gemeinde Ensisheim wird eine Grundfläche von circa 60.000 Quadratmetern und eine Gesamtfläche von 189.000 Quadratmetern auf drei Ebenen haben. Der E-Commerce-Riese teilte der Nachrichtenagentur AFP mit, dass die Eröffnung für Ende 2027 geplant ist.

Das Unternehmen bestätigte, dass es sich damit flächenmäßig um eines der größten Logistikzentren von Amazon in Europa handeln wird.

„Der Standort dient der Vorbereitung von Kundenbestellungen und wird die neuesten von Amazon entwickelten Robotertechnologien integrieren“, heißt es in einer Mitteilung des US-amerikanischen Unternehmens.

Der Konzern betonte, dass Amazon seit 2010 über 1,5 Milliarden Euro in der Region Grand Est investiert hat. Das Unternehmen beschäftigt bereits mehr als 4.000 festangestellte Mitarbeitende in seinem Vertriebszentrum in Augny (Moselle) und seinen beiden Auslieferungslagern in Woippy (Moselle) und Straßburg (Bas-Rhin).

In Frankreich beschäftigt Amazon 17.000 Mitarbeitende in seinen Vertriebszentren und 5.000 in seinen Sortier- und Auslieferungslagern.

Der US-amerikanische Modeverleiher Rent the Runway Inc. konnte im Geschäftsjahre 2025/26 ein solides Umsatzplus erzielen und die Zahl der aktiven Abonnent:innen deutlich steigern. Dank positiver Sondereffekte kehrte das Unternehmen zudem in die Gewinnzone zurück. In einer am Dienstag veröffentlichten Mitteilung führte das Management die Entwicklung insbesondere auf die strategische Entscheidung zurück, verstärkt in die Erweiterung seiner Produktbestände zu investieren. zurück. Diese sei der Haupttreiber für eine stärkere Kund:innenbindung und -loyalität gewesen.

„Im vergangenen Jahr haben wir eine kalkulierte Wette abgeschlossen: Die Erhöhung unserer Investitionen in die Bestände war der stärkste Hebel, um Wachstum zu generieren“, erklärte CEO und Mitgründerin Jennifer Hyman in einem Statement. Eine strategische Refinanzierung im vergangenen Herbst habe zudem dazu geführt habe, dass das Unternehmen nun aus seiner „stärksten finanziellen Position seit Jahren" heraus operiere.

Das Unternehmen kehrt in die Gewinnzone zurück

Im jüngsten Geschäftsjahr, das am 31. Januar endete, belief sich der Umsatz auf 329,8 Millionen US-Dollar (279,3 Millionen Euro). Das entsprach einem Anstieg um 7,7 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Die durchschnittliche Anzahl aktiver Abonnent:innen stieg im Jahresvergleich um 8,3 Prozent auf 143.558.

Der Nettogewinn erreichte 22,6 Millionen US-Dollar (19,1 Millionen Euro), nachdem das Unternehmen im vorangegangen Jahr einen Verlust von 69,9 Millionen US-Dollar verbuchen musste. Allerdings profitierte Rent the Runway von einem positiven Sondereffekt in Höhe von rund 96 Millionen US-Dollar, der aus der im Herbst vollzogenen Rekapitalisierung resultierte.

Das um Sondereffekte bereinigte Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) sank allerdings von 46,9 Millionen US-Dollar im Geschäftsjahr 2024/25 auf 24,9 Millionen US-Dollar. Die bereinigte EBITDA-Marge verringerte sich von 15,3 auf 7,6 Prozent.

Im vierten Quartal konnte das Unternehmen sein Wachstum noch einmal beschleunigen. Der Umsatz stieg im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 20 Prozent und erreichte eine Höhe von 91,7 Millionen US-Dollar. Die Zahl der aktiven Abonnent:innen erreichte bis zum Ende des Quartals 143.796. Dies entsprach einem Wachstum um 20,1 Prozent im Jahresvergleich. Besonders dynamisch entwickelten sich die Umsätze mit Zusatzleistungen für die Abonnements (+67 Prozent).

Rent the Runway setzt auf den Einsatz von KI und ein neues Marktplatzmodell

Im neuen Geschäftsjahr 2025/26 will Rent the Runway seinen Fokus auf technologische Integration und eine Diversifizierung der Einnahmequellen verlagern. Im März startete das Unternehmen ein Marktplatz-Pilotprogramm. Angeboten werden dort „kuratierte Garderoben-Essentials“ inklusive Schuhe und Beauty-Produkte. Eine Befragung von Kund:innen im vergangenen Jahr ergab, dass 86 Prozent der Abonnent:innen am Kauf solcher ergänzenden Artikel interessiert sind.

Die Plattform durchläuft zudem eine digitale Transformation. Sie entwickelt sich von einer traditionellen E-Commerce-Struktur zu einem KI-gestützten Entdeckungsmodell. Zu den jüngsten Updates gehört ein neuer Suchalgorithmus, der im Februar eingeführt wurde und die Abonnement-Konversionsraten um zehn Prozent verbesserte. Hinzu kommt eine KI-gesteuerte Empfehlungsmaschine für „ähnliche Styles“.

Das Management prognostiziert ein zweistelliges Umsatzplus

Hinsichtlich der Geschäftsentwicklung im laufenden Jahr gab sich das Management zuversichtlich. Es prognostiziert ein zweistelliges Umsatzwachstum, angetrieben durch kontinuierliche Produkt- und Angebotsbesserungen. Während Investitionen in die Produktvorräte im vergangenen Jahr Priorität hatten, plant das Unternehmen, diese Ausgaben im laufenden Jahr zurückzufahren. Es will in diesem Jahr Mietprodukte zwischen 45 und 50 Millionen US-Dollar anschaffen. Im Vorjahr hatte der Wert bei 74,9 Millionen US-Dollar gelegen.

Der Outdoor-Ausstatter Schöffel Sport erweitert sein Sortiment. Am Dienstag verkündete das in Schwabmünchen beheimatete Unternehmen den Launch seiner ersten eigenständige Trekking-Kollektion. Diese kommt demnach zur Saison Frühjahr/Sommer 2026 in den Handel.

„Mit diesem Schritt entwickelt die Marke ihre strategische Ausrichtung konsequent weiter und ergänzt ihr Angebot um Produkte für längere und anspruchsvollere Touren“, erklärte die Schöffel Sportbekleidung GmbH in einer Mitteilung. Die auf hohe Funktionalität ausgerichtete Kollektion für Damen und Herren umfasst unter anderem Jacken, Hosen, Hemden und Blusen.

Peter Jud, der CEO von Schöffel Sport, erläuterte das Konzept. „Mit der neuen Trekking-Kollektion erweitern wir unser Portfolio um einen Bereich, der für viele unserer Kund:innen interessant ist, weil er für eine intensivere Form des Draußenseins steht“, erklärte er in einem Statement. „Wer länger unterwegs ist, stellt andere Anforderungen an Produkt und Funktion. Genau darauf geben wir mit dieser Linie eine Antwort.“

Der Metzinger Modekonzern Hugo Boss AG hat sein Engagement im Profitennis weiter verstärkt. Am Montag verkündete das Unternehmen, dass seine Hauptmarke Boss ab dem kommenden Jahr „offizieller Lifestyle-Ausstatter“ des Grand-Slam-Turniers Australian Open wird.

Im Rahmen der „wegweisenden Partnerschaft“ werde Boss bis zu 4.000 Mitarbeiter:innen sowie die Offiziellen, Schiedsrichter:innen und Ballkinder des Turniers einkleiden und „die visuelle Identität der Australian Open auf nie dagewesene Weise prägen“, heißt es in einer Mitteilung. So werde das Boss-Branding „rund um das Veranstaltungsgelände, unter anderem in der legendären Rod Laver Arena, zu sehen sein“.

Im Umfeld des Turniers plant der Modekonzern nach eigenen Angaben „spezielle Pop-up-Stores, immersive Fan-Aktivierungen vor Ort, ein erstklassiges Guest-Experience-Konzept und weitere besondere Events“. Bestandteile der Zusammenarbeit seien zudem „exklusive Replika-Teamwear, Merchandise-Artikel und Off-Court-Kollektionen“.

Hugo-Boss-CEO Daniel Grieder würdigte die künftige Zusammenarbeit. „Wir freuen uns sehr über die Partnerschaft mit den Australian Open, einem der dynamischsten und weltweit meistverfolgten Sportereignisse“, erklärte er in einem Statement. „Diese Zusammenarbeit passt perfekt zu uns, da sie zwei Marken zusammenbringt, die denselben Anspruch an Exzellenz, Innovation und außergewöhnliche Erlebnisse haben.“

Tennis sei „Teil der Boss-DNA“, betonte Grieder. Die Partnerschaft markiere daher „einen wichtigen Schritt in unserer Strategie, die Positionierung der Marke an der Schnittstelle von Sport, Lifestyle und globalem Fan-Engagement weiter voranzutreiben“.

Der Metzinger Modekonzern ist schon seit Jahrzehnten im Tennissport präsent. Seit 2022 ist das Unternehmen auch Namenssponsor des Herrenturniers in Stuttgart. Außerdem fungieren Profis wie Taylor Fritz und Matteo Berrettini als Markenbotschafter von Boss.

Der französische Luxuskonzern Kering steht vor einer entscheidenden Phase. In dieser Woche präsentiert das Unternehmen, dass seit einiger Zeit mit seiner Hauptmarke Gucci zu kämpfen hat, seine neue Roadmap auf einem mit Spannung erwarteten Investorentag in Florenz.

Im Zentrum steht die Rede des italienischen Konzernchefs Luca de Meo, die am Donnerstag beim „Capital Markets Day“ in der Geburtsstadt von Gucci gehalten wird. Für den ehemaligen Renault-Chef, der im vergangenen Juni von Konzernbesitzer François-Henri Pinault berufen wurde, steht viel auf dem Spiel. Er muss zeigen, dass es Kering gelingt, die Attraktivität seines Markenportfolios rund um Gucci, Yves Saint Laurent, Bottega Veneta und Balenciaga, in einem sich deutlich abschwächenden Weltmarkt wieder zu steigern.

Die dringende Sanierung von Gucci

Während die gesamte Luxusbranche eine schwierigere Phase durchläuft, leidet Kering besonders unter der nachlassenden Beliebtheit seiner Schlüsselmarke Gucci. Im vergangenen Jahr entfielen rund 40 Prozent des Umsatzes auf die Marke. Vor allem die schwache Entwicklung in China, lange Zeit wichtigster Wachstumstreiber, belastete das Geschäft erheblich.

Die Zahlen sind eindeutig. 2025 ging der Umsatz von Kering um 13 Prozent auf 14,7 Milliarden Euro zurück, während der Nettogewinn um mehr als das Zehnfache einbrach. Noch deutlicher fiel der Rückgang bei Gucci aus. Der Umsatz sank auf sechs Milliarden Euro, nachdem er drei Jahre zuvor noch bei 10,5 Milliarden Euro gelegen hatte.

Die Methode de Meo: Schulden abbauen, Flexibilität gewinnen

Seit seinem Amtsantritt treibt de Meo die finanzielle Sanierung mit hohem Tempo voran. So verkaufte Kering seine Beauty-Sparte zügig für vier Milliarden Euro an L’Oréal und verschob die geplante Übernahme von Valentino um zwei Jahre.

Zudem hat der Konzern eine Reihe von Immobiliengeschäften abgeschlossen. Anfang April veräußerte er eine Mehrheitsbeteiligung an einem prestigeträchtigen Gebäude in Mailand für mehr als eine Milliarde Euro. Das Ergebnis: Die Verschuldung belief sich Ende 2025 auf acht Milliarden Euro, 2,5 Milliarden weniger als ein Jahr zuvor.

Eine unternehmerische „Wette“, die sich auszahlt

Nach Einschätzung von Luca Solca, Analyst bei Bernstein, zahlt sich die Entscheidung für de Meo aus: „Man musste eine Wette eingehen, weil die Lage schwierig war. Es brauchte jemanden, der schnell einen Unterschied machen kann – und genau das ist Luca de Meo gelungen“, erklärte er gegenüber AFP.

Auch Anne-Laure Bismuth von HSBC bewertet den Führungswechsel positiv: „Die Ernennung von Luca de Meo kam überraschend, da er nicht aus der Luxusbranche stammt. Doch er bringt eine neue Perspektive und andere Prozesse mit.“ HSBC erwartet ab 2026 wieder Wachstum und prognostiziert einen Anstieg von fünf Prozent.

Diversifizierung statt „Überabhängigkeit“

Auch intern schreitet der Wandel voran. Francesca Bellettini wurde zur CEO von Gucci ernannt. Gleichzeitig hat Kering zwei neue Bereiche – Industrie und Kund:innen – geschaffen, um die operative Effizienz zu steigern.

Darüber hinaus sucht der Konzern gezielt nach neuen Wachstumstreibern, insbesondere im Schmucksegment mit Marken wie Boucheron und Pomellato. Ziel ist es, die „Überabhängigkeit“ von Gucci zu reduzieren, ein Begriff, den de Meo selbst Ende 2025 in einem internen Memo verwendete. Nachdem sich der Schuldenstand entspannt hat, kann sich das Management nun stärker auf das Kerngeschäft konzentrieren und die kreative Dynamik der Marken neu beleben.

Der Sportartikelhändler Decathlon baut sein Filialnetz in Deutschland kräftig aus – und beschleunigt so auch sein Wachstum. In einem herausfordernden Marktumfeld habe man den Gesamtumsatz auf gut 1,27 Milliarden Euro steigern können, teilte die in Plochingen bei Stuttgart ansässige Decathlon Deutschland SE & Co. KG mit. Dies entspricht demnach einem Plus von 8,8 Prozent gegenüber dem Vorjahr. 2024 war das Unternehmen um 2,1 Prozent gewachsen.

Besonders gut sei es in den Segmenten Rad- und Laufsport gelaufen. Rund 74 Prozent des Umsatzes wurden den Angaben nach in den Filialen erwirtschaftet. Beim Gewinn mussten die Franzosen angesichts der hohen Investitionssummen für die Expansion weiter Abstriche machen: Das operative Ergebnis (EBIT) stieg zwar um gut 2,9 Prozent auf 28,1 Millionen Euro. 2023 hatten Decathlon aber noch einen Gewinn von mehr als 38 Millionen Euro ausgewiesen. Zum Netto-Ergebnis machte die Handelskette keine Angaben.

Der Finanzchef von Decathlon Deutschland, Luca Guanella, teilte mit: „Unser Ergebnis reflektiert unsere konsequente Entscheidung, gezielt in unseren Ausbau des Filialnetzes, die Modernisierung bestehender Standorte und die Weiterentwicklung unserer Organisation zu investieren.“ Mit Investitionen von rund 67 Millionen Euro habe man 2025 die Grundlage geschaffen, um das Ziel von 150 Geschäften bis Ende 2027 strukturiert umzusetzen.

Rund 25 neue Geschäfte im laufenden Jahr

Decathlon hatte die Expansionspläne vor rund eineinhalb Jahren angekündigt. 2025 eröffnete die Kette 18 neue Läden in Deutschland – unter anderem in München, Stuttgart, Frankfurt und Berlin. Außerdem wurde rund ein Drittel aller bestehenden Filialen modernisiert. Die Zahl der Standorte lag Ende 2025 bei 105. Im laufenden Jahr sind etwa 25 weitere Eröffnungen geplant, wie zum Beispiel in Oberhausen, Saarbrücken, Leverkusen und Trier.

Decathlon will mit dem Schritt näher an seine Kundinnen und Kunden rücken. Zuvor hatte das Unternehmen vor allem Läden, die auf großen Verkaufsflächen eine breite Produktpalette anbieten. Diese liegen nach wie vor meist außerhalb der Stadtzentren. Nun entstehend zunehmend auch kleinere Geschäfte in Einkaufszentren und Fußgängerzonen. Diese können sich auf eine Sportart spezialisieren und an die Bedürfnisse vor Ort anpassen.

Decathlon will Marktanteile ergattern

Der Sportfachmarkt in Deutschland ist Milliarden schwer – und hart umkämpft. Die Branche profitiert nach wie vor von einem Trend zu Gesundheit und Sport. Platzhirsch ist Intersport, gefolgt von Sport 2000. Die Zusammenschlüsse von selbstständigen Sportfachhändlern eröffnen ebenfalls neue Geschäfte. Das ist auch deshalb möglich, weil es Marktlücken gibt – unter anderem durch den Wegfall von Modegeschäften und Warenhäusern mit Sportsortimenten.

Durch die Expansion will Decathlon den beiden Händlerverbünden Marktanteile abluchsen. Ende 2025 arbeiteten bei der Kette in Deutschland ungefähr 6.000 Menschen. Bis Ende 2027 sollen durch die Expansion rund 1.000 weitere Stellen geschaffen werden.

Die Umsätze des weltweit führenden französischen Luxusgüterkonzerns LVMH fielen im ersten Quartal des Jahres um sechs Prozent. Grund dafür war der Krieg im Nahen Osten, der das Geschäft in der Region beeinträchtigte.

Das Unternehmen, das vor allem für Louis-Vuitton-Handtaschen, Dior-Mode, Moët-&-Chandon-Champagner und Tiffany-Schmuck bekannt ist, verzeichnete von Januar bis März einen Umsatz von 19,1 Milliarden Euro. Auf organischer Basis, also ohne Berücksichtigung von Wechselkursschwankungen und Geschäftsveränderungen, stieg der Umsatz um ein Prozent.

„LVMH hat seine starke Innovationsdynamik beibehalten und eine gute Widerstandsfähigkeit in einem weiterhin gestörten geopolitischen und wirtschaftlichen Umfeld gezeigt. Dieses wurde durch den Konflikt im Nahen Osten noch verstärkt“, so das Unternehmen in einer Erklärung. Das Unternehmen erklärte, der von den Vereinigten Staaten und Israel gegen den Iran geführte Krieg habe „einen negativen Einfluss von rund einem Prozent auf das organische Wachstum des Quartals“ gehabt. Es äußerte jedoch die Hoffnung, die Umsatzeinbußen ausgleichen zu können, sobald die Verbraucher:innen in die Geschäfte zurückkehren.

Der Konflikt, bei dem der Iran Raketen- und Drohnenangriffe auf seine Nachbarn am Golf startete, beeinträchtigte den Flugverkehr in der Region stark. Die Region ist ein wichtiges Drehkreuz für Langstreckenflüge zwischen Europa und Asien. Zudem wurde der Transport von Öl und Gas durch die Straße von Hormus gestört. Die Region Naher Osten macht etwa sechs Prozent des Umsatzes von LVMH aus.

Umsatzrückgang bei Mode und Lederwaren

LVMH hat, wie andere Luxuskonzerne auch, in den letzten Jahren unter der Wachstumsverlangsamung in China gelitten. Das Unternehmen verwies jedoch auf positive Trends dort sowie in den Vereinigten Staaten. Der Anstieg der Handelsspannungen zwischen den beiden Ländern trug im vergangenen Jahr zu einem Umsatzrückgang von fünf Prozent auf 80,8 Milliarden Euro bei LVMH bei.

Der Nettogewinn von LVMH sank 2025 um 13 Prozent auf 10,9 Milliarden Euro. Dies war hauptsächlich auf eine Sondersteuer für große französische Unternehmen zurückzuführen.

Im Segment Mode und Lederwaren, dem größten von LVMH, sank der Umsatz im ersten Quartal 2026 um neun Prozent im Vergleich zum Vorjahreszeitraum. Es war auch das einzige Produktsegment, das auf organischer Basis schrumpfte.

Der Luxussektor hat sich in den letzten zwei bis drei Jahren deutlich verlangsamt. Gründe dafür waren Preiserhöhungen, mangelnde Kreativität und ein Abschwung in China. Trotz geopolitischer Instabilität hofft die Branche, im Jahr 2026 wieder auf den Wachstumskurs zurückzukehren.

Der französische Luxuskonzern und Weltmarktführer LVMH wird besonders unter Beobachtung stehen. Er eröffnet am späten Montag die Berichtssaison mit seinen Umsatzzahlen für das erste Quartal.

Die Branche hatte nach der Covid-19-Pandemie Höchststände erreicht, stand aber in den Jahren 2024 und 2025 vor großen Herausforderungen. Zwar erging es nicht allen Konzernen gleich, doch die Verbraucher:innen nahmen Preiserhöhungen oder stilistische Entscheidungen generell nicht mehr mit der gleichen Begeisterung an wie zuvor.

„Der Post-Covid-Effekt sorgte für einen erheblichen Anstieg der Aktivität, der Käufe und des Umsatzes, angetrieben durch die Rückkehr der Kund:innen und eine Art Revenge Spending“, erklärte Christophe Caïs, Leiter des auf die Luxusbranche spezialisierten Beratungsunternehmens CXG.

„Es gab jedoch sehr deutliche Preiserhöhungen, die die ambitionierte Kundschaft abschreckten“, merkt er an. Diese Gruppe besteht aus Gelegenheitskund:innen, die sich Luxus wünschen, aber nicht die finanziellen Mittel von einkommensstarken Käufer:innen haben.

Die Bank HSBC spricht in einem aktuellen Bericht sogar von „selbst zugefügten Wunden“ der Unternehmen. Sie nennt einen aktuellen „Mangel an Kreativität“ und Preiserhöhungen, die über den Kostensteigerungen lagen.

Schwierige Rahmenbedingungen belasten den Luxussektor

Weitere Gründe für den Rückgang sind die Verlangsamung auf dem chinesischen Markt, der in den letzten Jahren ein wichtiger Wachstumstreiber war. Seit Ende Februar setzt der Krieg im Nahen Osten den Luxussektor zusätzlich unter Druck. Laut einer Studie von Bernstein-Analyst:innen entfallen auf die Region etwa sechs Prozent des Branchenumsatzes. Die Auswirkungen sind noch schwer abzuschätzen, da sie von der Dauer des Konflikts abhängen werden.

Was die Zahlen angeht, so meldete der französische Gigant LVMH für 2025 einen Rückgang des Nettogewinns um 13 Prozent auf 10,9 Milliarden Euro. Der Umsatz sank um fünf Prozent auf knapp 81 Milliarden Euro.

Für den französischen Konkurrenten Kering war die Lage noch schwieriger. Der Jahresumsatz sank um 13 Prozent auf 14,7 Milliarden Euro. Der Nettogewinn schrumpfte um knapp 94 Prozent, was hauptsächlich auf die Schwierigkeiten bei der Hauptmarke Gucci zurückzuführen ist.

Auf der anderen Seite des Ärmelkanals rutschte die britische Marke Burberry im Geschäftsjahr 2024/2025 in die roten Zahlen. Die für ihr Tartan-Muster berühmte Marke kündigte daraufhin Sparmaßnahmen an, von denen 1.700 Arbeitsplätze betroffen sind.

Zahlreiche Luxusmodehäuser holen neue kreative Köpfe

Die Luxushäuser haben laut von AFP befragten Spezialist:innen endlich reagiert. Dazu gehört eine Reihe von Designerwechseln. Ein aktueller Bericht der Strategieberatung Kearney stellt fest, dass es 2025 „dreimal so viele Wechsel bei den Kreativdirektor:innen gab wie in den Vorjahren (...). Dies ist ein konkretes und starkes Signal für eine Luxusindustrie auf der Suche nach neuen Codes“.

Matthieu Blazy ist zu Chanel gewechselt, Jonathan Anderson zum zu LVMH gehörenden Modehaus Dior und Demna Gvasalia zu Gucci.

„2026 wird daher ein Jahr voller großer Hoffnungen sein. Die Auswirkungen der Neuzugänge werden sicherlich genau beobachtet werden“, kommentiert Kearney.

Auch in den Unternehmensführungen gab es Veränderungen. Der bemerkenswerteste Fall ist der von Luca de Meo, dem ehemaligen Chef von Renault. Er wurde letztes Jahr zum CEO von Kering ernannt, um das Ruder herumzureißen.

Im Jahr zuvor hatte Joshua Schulman die Leitung bei Burberry übernommen. Er ist der ehemalige Chef der amerikanischen Marken Michael Kors und Coach.

Die Modehäuser haben auch ihre Angebote angepasst. „Ein Ansatz war, kleinere Produkte zu schaffen, um wieder Preise anzubieten, die mit den Erwartungen der ambitionierten Kundschaft vereinbar sind“, betont Christophe Caïs.

„Es herrscht die Meinung, dass es zwei oder drei Jahre lang keinen Grund gab, in Luxusboutiquen zu gehen, weil sie zu teuer und langweilig geworden waren“, fügt ein:e Branchenanalyst:in hinzu. „Jetzt ist es günstiger und interessanter. Deshalb fangen die Leute wieder an, durch die Tür zu gehen.“

Die Zukunft der QVC Group steht in Frage. Der US-amerikanische Multimedia-Händler und Live-Shopping-Spezialist hat eingeräumt, dass er seinen Jahresbericht nicht bei der Börsenaufsichtsbehörde SEC einreichen konnte.

Am 31. März teilte der Konzern mit, dass er zusätzliche Zeit benötige, um bestimmte Unterlagen zusammenzustellen und zu analysieren. Auch die endgültigen Angaben für den Bericht müssten noch fertiggestellt werden. Dies geschehe vor dem Hintergrund der „laufenden Gespräche und Verhandlungen mit den Kreditgebern des Unternehmens und der damit verbundenen Unsicherheit“.

Das Management wird voraussichtlich offenlegen, dass „erhebliche Zweifel an der Fähigkeit des Unternehmens zur Fortführung der Geschäftstätigkeit bestehen“, heißt es in dem Antrag weiter. Dies deutet darauf hin, dass die für den Weiterbetrieb erforderlichen Mittel fehlen könnten.

QVC hat auch die Ergebnisse für das vierte Quartal und das Gesamtjahr 2025 noch nicht veröffentlicht. Bereits im Februar bestätigte das Unternehmen, die Veröffentlichung dieser Berichte verschoben zu haben.

Das Unternehmen verzeichnete im vergangenen Jahr einen stetigen Umsatzrückgang. Für das dritte Quartal meldete es ein Minus von sechs Prozent. Der Abwärtstrend betraf alle Kategorien wie etwa Bekleidung (-4 Prozent), Accessoires (-6 Prozent) und Schmuck (-3 Prozent).

Probleme zeichneten sich jedoch bereits Anfang 2025 ab, als der Konzern Pläne zum Abbau von rund 900 Stellen als Teil einer umfassenden Reorganisation ankündigte. Der Schritt folgte auf einen Umsatzrückgang um sechs Prozent und einen gestiegenen Verlust von 809 Millionen US-Dollar (692 Millionen Euro) im Geschäftsjahr 2024.

Die QVC-Gruppe hatte zuvor versucht, sich als „Live Social Shopping Company“ neu zu positionieren. Als Reaktion auf die schwindenden Zuschauer:innenzahlen des traditionellen Fernsehens verlagerte der Konzern seinen Fokus auf aufstrebende digitale Plattformen.

Resale ist keine Nische oder rein nachhaltigkeitsorientierte Initiative mehr. Der Sektor gewinnt messbare Marktanteile gegenüber dem traditionellen Einzelhandel. Bis 2030 soll der globale Markt voraussichtlich 393 Milliarden US-Dollar (rund 336 Milliarden Euro) erreichen. Die US-amerikanische Plattform ThredUp bleibt eine der führenden Akteur:innen in diesem Bereich.

In den USA wuchs der Wiederverkauf fast viermal so schnell wie der gesamte Bekleidungsmarkt und übertraf damit sogar die globale Entwicklung. Das geht aus dem neuesten Resale Report von ThredUp hervor. Der Bericht, der nun in seiner 14. Ausgabe erschienen ist, ist zu einem wichtigen Instrument für die Analyse und Strategieentwicklung geworden. Er untersucht das Verbraucher:innenverhalten und die strukturellen Kräfte, die den Resale-Markt prägen.

Für ThredUp führten diese Erkenntnisse zu einem strategischen Wandel. Das Unternehmen entwickelte sich von einem volumenstarken Marktplatz zu einem stärker infrastrukturorientierten Modell. Nach einem Rebranding im Jahr 2025 und dem Rückzug aus Europa 2024 konzentriert sich ThredUp auf die USA. Das Unternehmen meldete einen Umsatz von 310,8 Millionen US-Dollar (rund 266 Millionen Euro), was einem Anstieg von 20 Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht.

Im Gespräch mit FashionUnited erklärt Alon Rotem, Chief Strategy Officer, dass die Markenauffrischung sowohl die Reife als auch eine Weiterentwicklung des Marktes widerspiegele: „Wir waren einmal ein Start-up, aber 2021 sind wir an die Börse gegangen und unser Umsatz liegt inzwischen bei über 300 Millionen US-Dollar. Da wir gewachsen sind, war es wichtig, unsere Marke in regelmäßigen Abständen aufzufrischen. Was Sie heute sehen, ist ein geradlinigerer, sauberer Look, der für unsere gesamte Kund:innenbasis zugänglich ist.“

Früher gab es zu wenig Nachfrage, heute gibt es zu wenig Angebot

Das Rebranding von ThredUp war ein gezielter Schritt, um die kundenorientierte Identität an die wachsende Komplexität des Resale-Marktes anzupassen. Im Mittelpunkt steht eine klarere, anspruchsvollere Bildsprache, angeführt von einem neuen ‚Unendlichkeits‘-Emblem. Dieses aus einem Faden gezeichnete ‚T‘ symbolisiert Kreislaufwirtschaft und die vielfältige Vernetzung von Secondhand-Mode.

Die Aktualisierung spiegelt den Wandel des Unternehmens zu einer cleaneren und erlebnisorientierten Plattform wider. Diese Neuausrichtung ist eng mit einer Reihe von Produkt-Upgrades auf der Website verbunden. Sie sollen die Benutzer:innenfreundlichkeit auf beiden Seiten des Marktplatzes verbessern. Für Käufer:innen umfassen diese KI-gestützte Tools um neue Styles zu entdecken, wöchentliche Trend-Zusammenstellungen und detailliertere Angebote mit verbesserter Bildsprache und Produktdaten. Für Verkäufer:innen zielen operative Änderungen darauf ab, Reibungsverluste zu reduzieren und die Teilnahme zu fördern. Dazu gehören optimierte Abholungen an der Haustür und transparente Auszahlungssysteme.

Diese Neupositionierung erfolgt zu einer Zeit, in der Resale zunehmend zum Standard und nicht mehr zu einem alternativen Kanal wird. Laut dem Bericht suchen 41 Prozent der Verbraucher:innen zuerst bei Secondhand nach günstigen Angeboten. 46 Prozent durchsuchen Resale-Angebote, bevor sie Neuware kaufen. In den USA wird der Markt bis 2030 voraussichtlich 78,8 Milliarden US-Dollar (rund 67 Milliarden Euro) erreichen, was einem Wertzuwachs von 23,3 Milliarden Dollar (rund 19,9 Milliarden Euro) entspricht.

Früher gab es im Resale zu wenig Nachfrage, heute gibt es zu wenig Angebot. Dies zwingt Plattformen dazu, Anreize für Verkäufer:innen und die Logistik zu schaffen. Rotem: „Die Branche ist jetzt angebots- und nicht nachfragebeschränkt. Alle wollen die Sachen haben. Jetzt liegt es an der Branche, das gesamte verfügbare Angebot zu finden und zugänglich zu machen.“

Für ThredUp ist der Wandel von einem rein transaktionalen Marktplatz zu einer zweiseitigen Plattform durch sein Resale-as-a-Service (RaaS)-Angebot gekennzeichnet. Dieses steht Marken seit letztem Jahr ohne Plattformgebühren zur Verfügung. Durch die direkte Einbettung von Resale-Funktionen in die Ökosysteme von Einzelhändler:innen positioniert sich ThredUp als etabliertes Backend-Tool. Es stellt die Infrastruktur in einem Markt bereit, der operativ noch unausgereift ist.

Der Aufstieg des ‚liquiden Kleiderschranks‘

Entscheidend für diesen Wandel ist, dass Verbraucher:innen Kleidung mittlerweile eher als Wertanlage denn als verlorene Investition betrachten. Laut dem Bericht berücksichtigen 60 Prozent den Wiederverkaufswert beim Kauf von Neuware. 57 Prozent verkaufen weiter, um ein Einkommen zu erzielen – mehr als doppelt so viele wie im Vorjahr. Rotem beschrieb dies als einen grundlegenden Wandel in der Verbraucher:innenpsychologie. „[Die Gen Z] betrachtet ihre Kleidung als Vermögenswerte, die liquidiert werden, um den nächsten Kauf zu finanzieren. Der ‚digitale Kleiderschrank‘ wird zu einem normalen Verhalten werden. Er ermöglicht es den Verbraucher:innen, ihre Garderobe ständig zu ‚bearbeiten‘ und rotieren zu lassen“, erklärte er.

Dieses ‚liquide Kleiderschrank‘-Modell verändert das Design von Resale-Plattformen. Geschwindigkeit, Komfort und Kontrolle werden wichtiger als die Maximierung des Wiederverkaufspreises. Diese Dynamik spiegelt sich in den Daten wider: 36 Prozent der Verbraucher:innen würden häufiger verkaufen, wenn die Auszahlungen schneller wären. 31 Prozent der Nicht-Verkäufer:innen würden mit dem Weiterverkauf beginnen, wenn KI den Angebotsprozess automatisieren würde.

Als Reaktion darauf führte ThredUp Peer-to-Peer-Angebote ein. Diese ermöglichen es Verkäufer:innen, die Kontrolle zu behalten und gleichzeitig die Nachfrage der Plattform zu nutzen. Das Ende 2025 eingeführte Feature hat die durchschnittlichen Verkaufspreise bereits verdoppelt. „Der Grund, warum wir Peer-to-Peer hinzugefügt haben, war nicht unbedingt nur, um ‚Premium‘ zu werden. Es ging darum, den Marktplatz breiter aufzustellen. Wir erkennen an, dass viele Verkäufer:innen die Kontrolle behalten wollen: Sie wollen den Artikel lagern, den Preis festlegen, die Fotos machen und die Fragen der Käufer:innen beantworten. Wir wollen eine einheitliche Plattform sein, auf der man das Beste aus beiden Welten hat“, so Rotem.

Entdeckungen jenseits der Plattformen

Fast die Hälfte (46 Prozent) der Secondhand-Produkte wird inzwischen außerhalb klassischer Plattformen entdeckt – vor allem über Social Media und Creator:innen. Diese Fragmentierung zwingt Einzelhändler:innen dazu, zu überdenken, wo Transaktionen beginnen. ThredUp selbst hat begonnen, mit neuen Vertriebskanälen zu experimentieren, einschließlich des TikTok Shops. Im Januar 2026 verkaufte ThredUp rund 100.000 sogenannte "Clean Out Kits" über den TikTok Shop, was die Macht der 'passiven Entdeckung' unterstreicht.

Dass Produkte zunehmend über soziale Medien entdeckt werden, hat wahrscheinlich zu einem starken Anstieg der Neukund:innengewinnung beigetragen: Die aktive Käufer:innenbasis wuchs im vergangenen Jahr um 30 Prozent. Rotem: "Unsere Aufgabe ist es, die Kund:innen dort zu erreichen, wo sie sind."

‚Premium‘-Ausrichtung, ohne ins Luxus-Segment abzudriften

Gleichzeitig passt ThredUp sein Sortiment an die sich ändernde Nachfrage an. Premium-Waren machen inzwischen 18 Prozent des Umsatzes aus. ThredUp behält jedoch seine Position im „mittleren Preissegment“ bei, mit einem durchschnittlichen Verkaufspreis von 25 bis 30 US-Dollar.

„Wir wollen definitiv weiterhin das mittlere Preissegment besetzen“, fügt er hinzu. „Selbst in unserer Peer-to-Peer-Beta, wo die Teile zwei- bis dreimal teurer sind, gibt es eine große Spanne zwischen den günstigen und den Massenmarkt-Marken bis hin zu Premium und gehobenen Marken, bevor man den Luxusbereich erreicht, in dem Artikel mehrere hundert US-Dollar kosten. Wir glauben, dass wir den gesamten Markt dazwischen bedienen können.“

Ebenso erkennt Rotem einen Trend bei den Verbraucher:innen, erschwingliche Teile mit hochwertigeren Stücken zu kombinieren, was er als „High-Low-Fashion“ bezeichnet. Die strategische Positionierung passt auch dazu, dass Verbraucher:innen zunehmend minderwertige Kleidung ablehnen, die nicht weiterverkauft werden kann. Im Bericht geben 49 Prozent der Käufer:innen an, dass sie den Kauf solcher Artikel bereits reduziert haben. Dies macht den mittleren Markt zu einem skalierbareren Geschäftsfeld.

Das ‚single SKU‘-Problem mit KI lösen

Operativ bleibt Resale komplex. Im Gegensatz zum traditionellen Einzelhandel ist der Warenbestand nicht standardisiert und umfasst Millionen von Einzelstücken: was ThredUp als „Single SKU“-Modell bezeichnet. „Resale war schon immer viel schwieriger einzukaufen“, erklärt Rotem. „Auf ThredUp sind zu jeder Zeit vier oder fünf Millionen verschiedene Artikel verfügbar. Um die Nadel im Heuhaufen zu finden und sicherzustellen, dass sich die Kund:innen nicht vom Secondhand-Angebot überfordert fühlen, müssen wir leistungsstarke Werkzeuge entwickeln.“

KI ist entscheidend, um dieses Problem zu lösen. Sie ermöglicht die Extraktion von Produktdaten, die visuelle Suche und die Preisoptimierung. Dies führt zu Verbesserungen bei Konversions-, Loyalitäts- und Retourenquoten. Laut dem Bericht sagen 81 Prozent der KI-Nutzer:innen, dass sie das Resale-Erlebnis verbessert. 69 Prozent würden sie nutzen, um bestimmte Artikel zu finden. KI hilft also dabei, Reibungsverluste abzubauen, die das Secondhand-Shopping bisher geprägt haben, und steigert dabei die Effizienz.

Die Einführung von KI in der Branche wird sowohl mit Vorsicht als auch mit Offenheit aufgenommen. Rotem betont jedoch, dass ThredUp bei der Integration bewusst und überlegt vorgeht und intern kontinuierlich darüber diskutiert, wie sie umgesetzt wird. "Wir sind optimistisch, dass KI unserem Geschäft und unseren Kund:innen zugutekommt. Wenn man Secondhand mit dem klassischen Einzelhandel vergleicht, werden Fortschritte bei KI dem Secondhand Markt überproportional zugutekommen", fügt er hinzu. "Wenn KI dazu beiträgt, Secondhand zu normalisieren und Menschen häufiger gebraucht statt neu kaufen, sehen wir darin einen klaren Gewinn für die Gesellschaft."

Resale als compliance- und wettbewerbsfaktor

Es wäre schwierig, über den Resale-Markt zu sprechen, ohne seine Rolle in der Kreislaufwirtschaft anzuerkennen. Mit zunehmendem regulatorischem Druck beschleunigt sich auch die Akzeptanz von Resale. Dies gilt insbesondere, da Rahmenwerke zur erweiterten Herstellerverantwortung (Extended Producer Responsibility, EPR) und umfassendere Nachhaltigkeitsvorgaben in den USA an Bedeutung gewinnen.

Marken und Einzelhändler:innen beginnen, entweder ihre Produktlebenszyklen neu zu bewerten oder Resale direkt in ihre Geschäftsmodelle zu integrieren. Während 66 Prozent der Einzelhändler:innen Resale als Compliance-Instrument betrachten, sind nur 16 Prozent in der Lage, es zu skalieren. 58 Prozent sehen das Fehlen einer Resale-Präsenz als strukturellen Nachteil. Diese Lücke zwischen Absicht und Fähigkeit ist der Punkt, an dem das RaaS-Modell von ThredUp an Zugkraft gewinnt. Durch den Wegfall von Plattformgebühren und die Senkung der Eintrittsbarriere hofft das Unternehmen, sowohl als Compliance- als auch als Handelspartner zu fungieren.

„Die Einzelhändler:innen haben es jetzt verstanden. Die Regulierung erhöht die Notwendigkeit von Resale aus Compliance-Gründen. Sie erkennen auch, dass Resale aus Sicht der Lieferkette eine Absicherung gegen Zölle ist. Die Lücke besteht jedoch darin, dass sie zwar wissen, dass das Fehlen einer Resale-Präsenz ein dauerhafter struktureller Nachteil ist, die große Mehrheit aber noch nicht über die Ressourcen zur Skalierung verfügt“, führt Rotem aus.

ThredUp arbeitet mit Marken wie Gap, J.Crew und Tommy Hilfiger zusammen und ermöglicht zugleich internationalen Anbietern wie Beyond Retro den Zugang zum US-Markt. Obwohl sich ThredUp 2024 aus Europa zurückgezogen hat, deuten Partnerschaften mit Händler:innen außerhalb der USA auf einen neuen Ansatz im Umgang mit der Region hin.

Auf die Zukunft der Europa-Aktivitäten angesprochen, sagt Rotem: "Das war kein endgültiger Rückzug, sondern eine gezielte geschäftliche Entscheidung, um die finanzielle Performance unseres US-Geschäfts als börsennotiertes Unternehmen zu verbessern und schneller profitables Wachstum zu zeigen. Langfristig bleiben wir offen für neue Möglichkeiten.“

Rentabilität durch Plattformentwicklung

Obwohl ThredUp noch nicht profitabel ist, verlagert sich das Unternehmen von volumengetriebenem Wachstum zu einem mehrschichtigen Modell. Dieses kombiniert Marktplatztransaktionen, Peer-to-Peer-Angebote und B2B-Infrastruktur. Diese Strategie spiegelt einen breiteren Wandel im Resale-Sektor wider. Er erfordert, dass Plattformen operative Reibungsverluste reduzieren und den Wert eines Kleidungsstücks über seinen gesamten Lebenszyklus erfassen.

„Der Resale-Report zeigt uns, dass der Markt nicht nur in seiner Größe, sondern auch in seiner Wachstumsrate zunimmt. Die Verbraucher:innen schauen zunehmend zuerst auf Secondhand, was auf ein besseres Wertversprechen hindeutet: Preis, Verfügbarkeit und Nachhaltigkeit spielen alle eine Rolle“, so Rotem. „Unsere Aufgabe ist es, diese Chance zu nutzen, indem wir sicherstellen, dass wir ein großartiges Angebot haben, sowohl aus den Kleiderschränken der Verbraucher:innen als auch von Markenpartner:innen. Ob wir nun ein Einzelhändler oder eine Infrastruktur sind, die Antwort lautet: Wir sind beides.“

Während Unternehmen wie Brunello Cucinelli, Levi Strauss und Vinted Wachstum meldeten, sorgen Übernahmeangebote rund um Pronovias sowie strukturelle Veränderungen bei H&M für Bewegung. Parallel rücken Innovationen im Materialbereich, neue Retailkonzepte und personelle Veränderungen bei Marken wie Dolce & Gabbana oder Dr. Martens in den Fokus.

Business

Geschäftszahlen und Wachstum

Mehrere Modeunternehmen konnten solide Geschäftsentwicklungen vermelden. Der Secondhand-Marktplatz Vinted konnte seinen Jahresumsatz um 38 Prozent steigern. Der italienische Luxuskonzern Brunello Cucinelli startete mit einem Umsatzplus von acht Prozent ins Jahr, während Levi Strauss sowie die Uniqlo-Mutter Fast Retailing ihre Jahresprognosen angehoben haben. Weniger positiv verlief das erste Quartal dagegen für den Accessoires-Anbieter Bijou Brigitte, der einen Umsatzrückgang verzeichnete.

Gleichzeitig bewegt sich das makroökonomische Umfeld weiter: Laut aktuellen Daten, die das Statistische Bundesamt vorgelegt hat, liegt die Inflation auf dem höchsten Stand seit Anfang 2024.

Strategien, Übernahmen und Restrukturierungen

Neben Wachstumsmeldungen bestimmten strategische Weichenstellungen im Luxussegment die Woche. Nach der Versace-Transaktion vor einem Jahr durchläuft Capri Holdings ein Jahr der Markenfokussierung und Konsolidierung. Außerdem wurde die Zwangsverwaltung einer Tochtergesellschaft von Valentino beendet.

Parallel dazu ringen Investoren um neue Beteiligungen. Sowohl Desigual als auch die Beteiligungsgesellschaft Enduring Ventures legten verbindliche Übernahmeangebote für den Brautmodenanbieter Pronovias vor. Auch im deutschen Markt kam Bewegung auf: Der insolvente Bekleidungshändler Felix W. fand einen neuen Investor.

Strategische Anpassungen betreffen zudem interne Strukturen. H&M plant die Schließung des französischen Design-Ateliers seiner Marke & Other Stories. Gleichzeitig arbeitet das Berliner Label Prohibited an Expansionsplänen und neuen Marketingaktionen.

Industrie, Regulierung und Nachhaltigkeit

Auch entlang der Lieferketten gibt es Entwicklungen. Der finnische Textilrecycler Spinnova nahm den Testbetrieb in seiner Fabrik wieder auf. Gleichzeitig verschärft China nach Druck aus der Europäischen Union die Regeln für Online-Plattformen.

Im deutschen Arbeitskontext sorgte zudem ein Urteil der Einigungsstelle rund um ein Treffen der Zalando-Belegschaft in Erfurt für Aufmerksamkeit. Parallel steht auch im Immobilienbereich Bewegung an: Das Hamburger Traditionskaufhaus Alsterhaus könnte den Besitzer wechseln.

Mode

Innovationen im Materialbereich und stilistische Trends prägten die Modeberichte der Woche. Eine neue Denim-Kollaboration zwischen Madewell, Re/Up und Isko setzt auf textile-to-textile-Recycling und zeigt den zunehmenden Fokus der Branche auf zirkuläre Materialien. Gleichzeitig zeichnet sich in der Menswear ein ästhetischer Wandel ab: Der Aufstieg der Romantik in der Herrenmode bringt weichere Silhouetten, dekorative Elemente und eine emotionalere Formensprache hervor.

International präsentierte sich die Branche zudem auf den Laufstegen: Die Shanghai Fashion Week zeigte, wie chinesische Designer traditionelle Elemente mit moderner Ästhetik verbinden und damit neue Impulse für die globale Mode setzen.

Einzelhandel

Der stationäre Handel investiert weiterhin in neue Konzepte und internationale Expansion. In Indien eröffnete Off-White seinen ersten Flagship-Store, während Hackett London sein Filialnetz in Frankfurt am Main ausbaut. Auch die Shapewear-Marke Cfab eröffnete ihren ersten Store im Outlet-Center Wertheim Village.

Große Marken setzen zudem auf neue Ladenkonzepte. Nike feierte die Wiedereröffnung seines modernisierten Flagship-Stores in der Berliner City West, während Skechers mit holografischen Markenbotschaftern neue digitale Erlebnisse im Laden testet. Parallel arbeitet der Warenhauskonzern Galeries Lafayette daran, sein Flagship bis 2030 zum weltweit führenden Warenhaus zu entwickeln.

Auch im Immobilienbereich verändern sich Handelsflächen. Das ehemalige Kaufhof-Gebäude in Hannover erhält ein neues Fassadenkonzept, während das neuseeländische Label AS Colour seinen ersten europäischen Store eröffnet hat. Gleichzeitig trübt sich die Konsumstimmung laut dem Handelsverband Deutschland ein: Die Konsumlaune sank im April deutlich.

Personalien

Mehrere Unternehmen stellten ihre Führung neu auf. Bei Dolce & Gabbana zog sich Stefano Gabbana vom Amt des Präsidenten zurück. Auch das Streetwear-Label Fear of God passt seine Struktur an und streicht nach dem Ausscheiden von Bastien Daguzan die Position des CEOs vollständig.

Neue Führungskräfte wurden ebenfalls berufen: Pierluigi Cocchini übernimmt die Europa-Leitung der Central Group, während Valentino Antonio Achille zum Verantwortlichen für operative Transformation ernannte. Auch bei Dr. Martens wird die Führungsebene im Zuge einer neuen Strategie umgebaut. Im deutschen Markt gibt es ebenfalls personelle Bewegung: New Yorker berief Sophie Knapp in den Vorstand, während Marino Edelmann zu Drykorn zurückkehrt.

Gleichzeitig rücken auch Unternehmer:innen hinter erfolgreichen Marken stärker in den Fokus: Ein Porträt beleuchtet die Unternehmer Jens und Emma Grede hinter Skims und Good American.

Dieser Beitrag wurde mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz erstellt.

Die US-amerikanische Sportmarke Reebok hat durch eine neue langfristige Lizenzvereinbarung mit Wholesale Sports Inc. ihren Wiedereintritt in die Kategorie Eishockeyausrüstung bekannt gegeben. Der Schritt markiert die Rückkehr der Marke in ein Segment, in dem sie zuvor einen bedeutenden Marktanteil hielt, und stellt eine strategische Erweiterung ihres Portfolios im Leistungssport dar.

Die Partnerschaft startet mit einer umfassenden Linie von Eishockey-Hartware, die im vierten Quartal 2026 auf den Markt kommen soll. Die erste Kollektion wird leistungsorientierte Schläger, Helme und Schlittschuhe für Eis- und Inlinehockey umfassen, wobei die technischen Fertigungskapazitäten von Wholesale Sports genutzt werden.

Steve Robaire, Executive Vice President von Reebok bei der Authentic Brands Group, erklärte, dass dieser Schritt Teil einer umfassenderen Strategie sei, um die Autorität in traditionsreichen Kategorien zurückzugewinnen. Das US-amerikanische Markenmanagement-Unternehmen Authentic erwarb Reebok im Jahr 2022 und konzentriert sich seitdem darauf, die Leistungsfähigkeit der Marke wiederzubeleben.

Strategische Expansion in Performance-Hartware

„Es geht darum, Reebok in einen Bereich zurückzubringen, in dem die Marke echte Autorität hat“, sagte Robaire. Er erklärte, dass sich die Strategie darauf konzentriert, Segmente zu identifizieren, in denen die Marke historisch eine führende Rolle hatte, und dort gezielt gemeinsam mit ausgewählten Partner:innen wieder zu investieren. Zudem solle die Rückkehr das widerspiegeln, was die Marke am besten kann, und gleichzeitig „die Kategorie aufmischen“.

Das US-amerikanische Unternehmen Wholesale Sports wird die Entwicklung, den Vertrieb und den Verkauf der kommenden Linie verantworten. Das Unternehmen verfügt über eine starke Position in der Produktion von Eis- und Rollhockeyausrüstung, was nach Angaben der Partnerunternehmen die technische Präzision der neuen Produktpalette gewährleisten soll.

Chris Malki, Präsident des Unternehmens, kommentierte, dass die Marke bei Spieler:innen, die sich an ihre Präsenz auf dem Eis erinnern, „echte Glaubwürdigkeit“ besitze. Malki merkte an, dass das Unternehmen eine Chance sah, auf diesem Fundament aufzubauen, um die Leistungsanforderungen des modernen Spiels zu erfüllen.

Der Wiedereintritt in den Eishockeysport folgt auf die jüngsten Bemühungen von Reebok, seine Position in anderen Kernsportarten wie Basketball und globalem Fußball zu stärken.

Nachhaltigkeit gewinnt im Online-Shopping weiter an Bedeutung, wird in der Kaufentscheidung jedoch stark vom Preis überlagert. So lautet das Ergebnis einer repräsentativen, aktuellen Studie des Marktforschungsunternehmens Skopos im Auftrag des Sparportals „Grüne Gutscheine“.

Insgesamt nutzen 74 Prozent der Verbraucher:innen regelmäßig Gutscheine beim Online-Shopping, 57 Prozent suchen gezielt nach Rabattcodes. Dabei gebrauchen Frauen Gutscheine öfter und recherchieren aktiver Rabattcodes als Männer.

Gutscheine motivieren, nachhaltigere Produkte auszuprobieren

Auch Nachhaltigkeit spielt bei der Kaufentscheidung von Verbraucher:innen eine Rolle, nachhaltigere Produkte werden aber aufgrund eines höheren Preises oft nicht gewählt. Diese Produkte stoßen aber dann auf Interesse, so die Autor:innen der Studie, wenn sie preislich konkurrenzfähig sind oder durch Gutscheine und Rabatte an Attraktivität gewinnen. Demnach erweisen sich Preisersparnisse als wichtigster Anreiz für den Kauf nachhaltiger Produkte. Knapp die Hälfte der Befragten benennen Gutscheine oder Rabatte als Motivationsfaktor. Verständliche Informationen zur ökologischen und sozialen Verantwortung sowie vertrauenswürdige Labels folgen mit zehn Prozent Abstand. 58 Prozent greifen häufiger zu, wenn nachhaltigere Artikel reduziert sind. Besteht kein Kostenunterschied, wählen ebenfalls 58 Prozent der Studienteilnehmenden die grüne Alternative. Ohne Sparvorteil bevorzugen hingegen nahezu 42 Prozent die konventionellen Waren.

Trotz dieser Barrieren nimmt nachhaltiger Konsum insgesamt zu: Mehr als 50 Prozent der Befragten geben an, heute häufiger nachhaltige Produkte zu kaufen als noch vor fünf Jahren. Besonders stark ist dieser Trend bei jüngeren Zielgruppen ausgeprägt – rund 60 Prozent der Gen Z und Millennials kaufen bewusster ein, während der Anteil bei Gen X und Boomern bei etwa 46 Prozent liegt. Insgesamt halten fast die Hälfte der Befragten Nachhaltigkeit im Online-Shopping für (sehr) wichtig, während nur 18 Prozent sie als unwichtig einstufen. Die Relevanz variiert je nach Produktkategorie deutlich. Am stärksten beeinflusst Nachhaltigkeit die Kaufentscheidung bei Lebensmitteln (61 Prozent), gefolgt von Mode und Textilien (41 Prozent) sowie Drogerie- und Kosmetikprodukten (35 Prozent). In Bereichen wie Elektronik, Möbel oder Reisen fällt der Einfluss hingegen deutlich geringer aus.

Als wichtigste Nachhaltigkeitsmerkmale gelten für Konsument:innen vor allem sichtbare Faktoren: 54 Prozent achten auf umweltfreundliche Verpackungen, 42 Prozent auf nachhaltige Materialien und 36 Prozent auf regionale Herkunft. Gleichzeitig zeigt sich ein Generationenunterschied: Während etwa 57 Prozent der älteren Generationen Verpackungen als wichtiges Kriterium nennen, liegt der Anteil bei der Gen Z bei nur 46 Prozent.

Im Zeitraum vom 04. bis 11. März 2026 wurden insgesamt 1.000 Personen befragt. Die Ergebnisse sind repräsentativ für die Wohnbevölkerung in Deutschland ab 18 Jahren. Das Sparportal Grüne Gutscheine stellt Nutzenden seit 2020 Gutscheine und Rabattaktionen nachhaltiger Partnershops und verschiedener Onlineshop-Kategorien zur Verfügung. 30 Prozent der Einnahmen gibt Grüne Gutscheine an die gemeinnützige Tropenwaldstiftung OroVerde. weiter

Das italienische Modehaus Brunello Cucinelli hat das erste Quartal 2026 mit einem Gesamtumsatz von 369,1 Millionen Euro abgeschlossen. Das entspricht einem währungsbereinigten Wachstum von 14 Prozent und 8,1 Prozent bei aktuellen Wechselkursen. Vor allem der Retail-Kanal verzeichnete eine hervorragende Leistung und legte währungsbereinigt um 20,1 Prozent zu. Der Wholesale-Kanal trug mit einem währungsbereinigten Wachstum von 4,3 Prozent ebenfalls positiv zum Ergebnis bei.

Die Entwicklung im ersten Quartal war in allen geografischen Regionen positiv. Das währungsbereinigte Wachstum betrug 20,3 Prozent in Amerika, 4,4 Prozent in Europa und 17,8 Prozent in Asien. Der Retail-Kanal verzeichnete auf allen drei Kontinenten ein zweistelliges Wachstum.

Währungsbereinigtes Umsatzwachstum von zehn Prozent für 2026 bestätigt

„Das ist ein hervorragender Beitrag unserer neuen E-Commerce-Website, die auf der künstlichen Intelligenz ‘Callimacus’ basiert. Sie hat bereits ihre Fähigkeit bewiesen, die Interaktion mit den Kund:innen durch personalisierte Erlebnisse erheblich zu steigern und die Aufmerksamkeit sehr großer Technologieunternehmen auf sich gezogen“, erklärt das Management in einer Mitteilung.

Das Unternehmen bestätigt ein erwartetes währungsbereinigtes Umsatzwachstum von zehn Prozent für 2026.

„Das erste Quartal 2026 schloss mit einem Umsatzwachstum von 14 Prozent ab. Das ist ein Ergebnis, das wir zweifellos als hervorragend bezeichnen können“, kommentierte Brunello Cucinelli, Executive Chairman und Creative Director des am Euronext Milan notierten Modehauses. „Weltweit ist das hohe Image der Marke, die im exklusivsten Luxussegment positioniert ist, sehr solide. Wir glauben, dass sie den besten Moment in unserer Geschichte erlebt.“

Die Frühjahr/Sommer 2026 Kollektionen, die sich aktuell in den Geschäften befinden, seien als „besonders schön und kreativ“ beurteilt worden. Sie „zeigten von den ersten Wochen an sehr positive Abverkaufszahlen“, fügte das Management hinzu.

„Das während der Verkaufskampagne für die Herbst-/Winterkollektionen 2026 für Damen und Herren gesammelte Feedback bestätigt die äußerst positive Resonanz seitens der internationalen Fachpresse und der Multibrand-Kunden, was sich in einem soliden Auftragseingang niederschlägt und dazu beiträgt, die Sichtbarkeit im zweiten Halbjahr zu stärken. In diesem Zusammenhang erscheinen die Märkte ausgeglichen und aufnahmefähig, mit einer zunehmend selektiven Nachfrage, die auf Neuheiten und Qualität ausgerichtet ist. Das Angebot der Marke steht voll und ganz im Einklang mit diesen Entwicklungen und unterstützt einen harmonischen und kohärenten Wachstumskurs“, betonte Cucinelli.

Neben dem Produkt setzt das Unternehmen aus Solomeo auch auf eine stärkere Kundenbindung. Dabei betont es die zentrale Bedeutung der lokalen Kundschaft, die geringe Abhängigkeit vom internationalen Tourismus sowie den relativ geringen Anteil des Nahost-Marktes, der bei etwa 5 Prozent liegt. Dieser Wert spiegelt zugleich den insgesamt geringen Anteil der Kundschaft aus dem Nahen Osten wider, die für die Marke überwiegend im Heimatmarkt einkauft.

In Europa belief sich der Umsatz auf 124,7 Millionen Euro. Dies entspricht einem währungsbereinigten Anstieg von 4,4 Prozent gegenüber dem ersten Quartal 2025 und einem Anteil von 33,8 Prozent am Gesamtumsatz. Italien, dessen Anteil bei rund elf Prozent liegt, verzeichnete ein Ergebnis, das im Wesentlichen der Gesamtleistung entspricht.

In Nord- und Südamerika betrug der Umsatz 137,7 Millionen Euro. Das ist ein währungsbereinigter Anstieg von 20,3 Prozent im Vergleich zum ersten Quartal 2025 und entspricht einem Anteil von 37,3 Prozent am Gesamtumsatz.

In Asien belief sich der Umsatz auf 106,7 Millionen Euro. Dies entspricht einem währungsbereinigten Anstieg von 17,8 Prozent gegenüber dem ersten Quartal 2025 und einem Anteil von 28,9 Prozent am Gesamtumsatz.

Wie bereits erwähnt, lag der Anteil des Nahen Ostens auf Jahresbasis bei rund fünf Prozent, wobei die Kundschaft überwiegend aus lokalen Käufer:innen besteht. Die Vereinigten Arabischen Emirate zeichnen sich durch eine Präsenz im Retail aus, während die Marktpräsenz in den anderen Gebieten der Region über den Wholesale-Kanal erfolgt. „Die letzten Lieferungen der Frühjahr/Sommer 2026 Kollektionen werden unter Berücksichtigung der aktuellen Lage im Nahen Osten abgewickelt“, heißt es in der Mitteilung.

Die Aktien von Adidas haben am Freitag von einem positiven Ausblick der Citigroup auf die Berichtssaison profitiert. Die Papiere der Herzogenauracher kletterten im frühen Handel um anderthalb Prozent auf 139,10 Euro und gehörten damit im ruhigen Markt zu den Favoriten im Dax. Bei 140 Euro wartet charttechnischer Widerstand.

Um das neue Kursziel der Expertin Monique Pollard gab es am Freitag zwar einige Verwirrung. Klar aber ist, dass sie bei ihrer Kaufempfehlung bleibt und immenses Erholungspotenzial sieht. Adidas-Aktien liegen im bisherigen Jahresverlauf noch rund 18 Prozent im Minus.

Pollard sieht weltweit starke Wachstumschancen, gerade im Bereich Laufschuhe. Zusätzlich sieht sie die anstehende Fußballweltmeisterschaft als starken Umsatztreiber.

Die Aktien von Puma erklommen im MDax mit 3,7 Prozent Plus auf 25,22 Euro sogar das höchste Niveau seit Ende Januar. Damit liegen sie in diesem Jahr mit 13 Prozent im Plus. Sie befinden sich nach dem Kursrutsch seit 2021 seit einem Jahr in einer zähen Bodenbildung.

Bei Puma stockte Monique Pollard ihr Kursziel zwar auf 25 Euro auf, blieb allerdings mit "Neutral" an der Seitenlinie. Anders als bei Adidas rechnet sie damit, dass die Umsätze im ersten Quartal quer über alle Regionen gesunken sind.

Anm. d. Red.: Dieser Artikel wurde am 10. April um 10.35 Uhr aktualisiert.

Der Iran-Krieg hat das Leben in Deutschland im März sprunghaft verteuert. Massiv gestiegene Energiepreise katapultierten die Inflationsrate mit 2,7 Prozent auf den höchsten Stand seit Januar 2024, wie das Statistische Bundesamt vorläufige Berechnungen bestätigt. Im Februar hatten die Verbraucherpreise um 1,9 Prozent über dem Niveau des Vorjahresmonats gelegen.

Erstmals seit Dezember 2023 verteuerte sich Energie - und zwar kräftig: Die Preise für Haushaltsenergie und Kraftstoffe lagen im März den Angaben zufolge um 7,2 Prozent über dem Niveau des Vorjahresmonats. „Die deutlichen Preissteigerungen bei den Energieprodukten treiben die Inflation. Insbesondere Kraftstoffe und Heizöl haben sich für die Verbraucherinnen und Verbraucher seit Beginn des Iran-Kriegs sprunghaft verteuert“, sagt die Präsidentin des Statistischen Bundesamtes, Ruth Brand.

An der Spitze lagen die jahresbezogenen Preissteigerungen für leichtes Heizöl (+44,4 Prozent) und Kraftstoffe (+20,0 Prozent). Literpreise von mehr als zwei Euro sind seit Wochen die Regel an Deutschlands Tankstellen. Daran hat bisher auch die seit dem 1. April geltende 12-Uhr-Regel nichts geändert, die Tankstellen Preiserhöhungen nur noch einmal am Tag, um 12 Uhr mittags, erlaubt. Auch Gas und Strom haben sich für Neukunden zuletzt deutlich verteuert, blieben aber noch unter den hohen Vorjahreswerten.

Waffenruhe macht Hoffnung

Hoffnung, dass die höheren Energiekosten nicht in dem Maße wie befürchtet auf andere Preise hierzulande durchschlagen werden, macht die kurz nach Ostern verkündete Einigung zwischen den USA und dem Iran auf eine zweiwöchige Waffenruhe.

In diesem Zuge hatte der Iran auch ein Ende der Blockade der für den weltweiten Öl- und Gashandel wichtigen Meerenge Straße von Hormus angekündigt. Öl verbilligte sich in der Folge an den Weltmärkten deutlich.

Solange der Konflikt im Nahen Osten nicht endgültig gelöst ist, bleibt jedoch Unsicherheit. Volkswirte hatten im März für April einen weiteren Anstieg der Verbraucherpreise in Deutschland vorhergesagt. Mit Beginn der Reisesaison könnten sich etwa Flugtickets und Pauschalreisen verteuern.

Bei vielen Haushalten ist schon jetzt das Geld knapp

Je höher die Inflationsrate, umso weniger können sich die Menschen für einen Euro leisten. In einer Yougov-Umfrage im Auftrag der Postbank gab im März jeder Achte (12,8 Prozent) der 2.028 befragten Erwachsenen an, kaum noch die laufenden Kosten für das tägliche Leben aufbringen zu können. In Haushalten mit einem Nettoeinkommen unter 2.500 Euro sagt dies sogar fast jeder vierte Befragte (23,5 Prozent). Die Sorge vor einer neuen Preiswelle ist groß.

Vor einem Jahr stimmte der US-amerikanische Modekonzern Capri Holdings dem Verkauf von Versace zu. Seither durchlief die Unternehmensgruppe eine Phase des strategischen Umbruchs. Nun tritt sie in eine neue Phase ein, die weniger von Expansion als von Neuausrichtung geprägt ist. Im Mittelpunkt steht die Stabilisierung der verbleibenden Marken Michael Kors und Jimmy Choo. Erste Fortschritte sind bereits erkennbar, die Strategie selbst ist jedoch noch nicht abgeschlossen.

Hier ist ein Überblick über die bisherigen Ereignisse.

April 2025: Verkauf von Versace angekündigt

Am 10. April 2025 stimmte Capri formell dem Verkauf von Versace an die italienische Prada-Gruppe zu. Der Verkaufspreis belief sich auf eine vergünstigte Summe von 1,38 Milliarden US-Dollar. Dieser Schritt folgte auf einen gescheiterten Fusionsversuch mit dem ebenfalls US-amerikanischen Konkurrenten Tapestry. Dieser verhinderte die Umsetzung einer Konsolidierungsstrategie, mit der Capri auf die zunehmend schwache Resultate der Marken – insbesondere von Michale Kors – reagieren wollte.

Der Verkauf von Versace signalisierte, dass Capri sich von seinem Ziel verabschiedet hatte, als Mehrmarken-Luxuskonzern mit europäischen Gruppen wie LVMH zu konkurrieren. Stattdessen wollte sich das Unternehmen nun als fokussierter, finanziell stabiler Anbieter im mittleren Luxussegment etablieren. Das Ziel war die Stärkung der Finanzen statt der Markenexpansion.

Wenige Tage nach der Ankündigung bestätigte der Chairman und CEO John D. Idol die Entwicklung von Plänen zur Steigerung des Unternehmenswertes. Auch die Bilanz sollte durch strategische Initiativen gestärkt werden, die bereits bei einem früheren Investorentag angesprochen worden waren. Damit konzentrierte sich der Manager auf das Wachstum der verbleibenden Marken von Capri – Michael Kors und die britische Marke Jimmy Choo – als Teil einer unternehmensweiten Neuausrichtung.

August 2025: Frühe Stabilisierung

Capri begann, als Unternehmen mit zwei Marken zu berichten. Trotz „besser als erwarteter“ Ergebnisse, bei denen das Unternehmen im Vergleich zum Vorjahreszeitraum einen Gewinn erzielte, zeigten die Daten für das erste Quartal des Geschäftsjahres 2025/26 einen Umsatzrückgang von sechs Prozent. Auch die Margen waren geringer, insbesondere bei Michael Kors.

In dieser Zeit trat Capri offiziell in eine Übergangsphase ohne spezifischen Wachstumsmotor ein. Stattdessen setzte das Unternehmen auf Kostendisziplin und eine Neupositionierung der Marken. Idol sagte damals, die Ergebnisse des ersten Quartals seien ermutigend. Sie hätten strategische Fortschritte bei der Neubelebung der beiden Marken gezeigt.

September 2025: Physische Neubelebung

Frühe Anzeichen der Neubelebung zeigten sich im runderneuerten Michael Kors Store in London. Dort schien Capri auf Intimität, visuelles Storytelling und ein kuratiertes Erlebnis zu setzen. Diese Veränderung entsprach einem breiteren Trend im Einzelhandel, durchdachte Räume mit Erlebnischarakter zu schaffen.

November 2025: Rutsch in die roten Zahlen

Obwohl die Erwartungen des Managements weiterhin übertroffen wurden, rutschte Capri im zweiten Quartal des Geschäftsjahres 2025/26 in die roten Zahlen. Der Umsatz sank um 2,5 Prozent im Vergleich zum Vorjahreszeitraum. Der operative Verlust stieg trotz erheblicher Kostensenkungen von sechs Millionen auf zwölf Millionen US-Dollar.

Unter dem Strich stand ein den Aktionär:innen zurechenbarer Nettoverlust von 28 Millionen US-Dollar, nachdem im Vorjahresquartal noch ein Gewinn von 24 Millionen US-Dollar erzielt worden war. Diese Resultate markierten den operativen Tiefpunkt von Capri mit einer negativen operativen Marge und einer schwachen Leistung von Jimmy Choo.

Das Unternehmen betonte jedoch eine geplante Schuldentilgung durch die Erlöse aus dem Versace-Verkauf. Zukünftige Aktienrückkäufe deuteten zudem auf einen Wandel hin zu einem auf Aktionärsrendite ausgerichteten Modell hin. Idol blieb optimistisch und erklärte, die Trends hätten sich verbessert.

Aktienrückkaufprogramm

Capri kündigte den Start eines Aktienrückkaufprogramms im Umfang von einer Milliarde US-Dollar ab dem Geschäftsjahr 2027 an. In diesem Zeitraum will das Unternehmen auch wieder auf Wachstumskurs einschwenken. Die Initiative zeugt von Vertrauen in den Cashflow nach der Umstrukturierung. Sie zeigt auch eine Verlagerung hin zu finanzieller Disziplin statt neuerlicher Übernahmen.

Dezember 2025: Von „verfehlt“ zu „modernem Glamour“

Ein entscheidender Moment kam im Dezember, als Idol zugab, dass die frühere Neupositionierung von Michael Kors „verfehlt“ gewesen sei. Er merkte an, dass die Marke von ihrer Kernidentität abgewichen sei. Dieses öffentliche Eingeständnis von Marken-Missmanagement war ein seltener Moment in der Branche. Idol räumte ein, dass Versuche, die im erschwinglichen Luxussegment angesiedelte Marke aufzuwerten, gescheitert waren.

Zudem hatten eine Überdehnung und Sortimentsänderungen die Stammkund:innen entfremdet. Dies zwang das Team, seinen Ansatz zu überdenken. Stattdessen betonte Idol die Absicht, die Identität von Michael Kors als „modernen Glamour“ wiederherzustellen. Die Marke soll zu ihren „Jet-Set“-Wurzeln zurückkehren.

Dies soll durch Storytelling in Hotels, die Renovierung von über 50 Prozent der weltweiten Filialen und einen neuen Fokus auf Ready-to-wear erreicht werden. Letztere wird in den renovierten Standorten eine größere Präsenz erhalten. Auch die Preisarchitektur der Marke wird umstrukturiert, um diese überarbeitete Ästhetik widerzuspiegeln. Geplant sind eine geringere Abhängigkeit von Rabattaktionen und die Wiederherstellung der Wertigkeit.

Verkauf von Versace abgeschlossen

Im selben Monat schloss Prada den Kauf von Versace ab und übernahm die italienische Luxusmarke offiziell von Capri. Dieser Schritt leitete eine sofortige finanzielle Transformation für Capri ein. Die Nettoverschuldung wurde drastisch von 1,17 Milliarden US-Dollar auf 80 Millionen US-Dollar reduziert, was Kapazitäten für Reinvestitionen schuf.

In Capris neuer Mini-Konglomerat-Struktur wurde Michael Kors als zentraler Umsatzträger positioniert. Jimmy Choo galt als kleineres, aber dennoch wichtiges Gut. Damit wurden frühere Spekulationen zerstreut, dass die Schuhmarke nach Versace ebenfalls verkauft werden könnte.

Februar 2026: Bereinigung der Bilanz

Im dritten Quartal des Geschäftsjahres 2025/26) präsentierte sich Capri als finanziell stabiles, aber im Handel schwächelndes Unternehmen. Der Gesamtumsatz sank um vier Prozent. Dies war auf einen Rückgang von 5,6 Prozent bei Michael Kors zurückzuführen, der jedoch durch ein Wachstum von fünf Prozent bei Jimmy Choo gemildert wurde. Damit kehrte die Marke auf den Wachstumspfad zurück.

Der Betriebsgewinn stieg auf 46 Millionen US-Dollar, während der Nettogewinn von sechs Millionen auf 57 Millionen US-Dollar anstieg. Zollentwicklungen führten jedoch dazu, dass die Bruttomarge des Unternehmens auf 60,8 Prozent sank. Obwohl die überraschend soliden Zahlen vielversprechend für die Wende waren, zeigte der anhaltende Umsatzrückgang, dass sich diese Bemühungen noch nicht in einer Erholung der Nachfrage niederschlugen.

Die Show zum 45. Jubiläum von Michael Kors

Die Show von Michael Kors auf der New York Fashion Week für die Saison Herbst/Winter 2026 diente quasi als Visualisierung der Turnaround-Bemühungen von Capri. Unter dem Motto „New York Chic“ verkörperte die Kollektion die Ästhetik des „modernen Glamours“, die Idol anstrebte. Dies zeigte sich in einer Reihe neu interpretierter Klassiker in der für Kors typischen Farbpalette.

März 2026: Von „vorsichtig“ zu „optimistisch“

Auf der Citi-Konferenz 2026 erklärte Idol, Capri sei von „vorsichtig optimistisch“ zu „optimistisch“ übergegangen. Diese Zuversicht basierte auf ersten Erfolgen in den Vollpreis-Kanälen, den Resultaten der renovierten Geschäfte und dem Wachstum von Jimmy Choo.

Michael Kors gefestigt

Bei Michael Kors hat sich Capri zu einer Investition von 300 Millionen US-Dollar für die Renovierung von 350 Geschäften verpflichtet. 100 davon sollen im Geschäftsjahr 2026 umgestaltet werden. Das Unternehmen plant außerdem die weltweite Einführung seiner „Jet Set Lounges“. Sie sind ein zeitgemäßer Ausdruck des „Jet-Set-Spirits“ der Marke. Die erste wurde vor wenigen Tagen in Peking eröffnet.

An anderer Stelle setzt das Unternehmen die Neuausrichtung seiner Preisstrategie fort. Dies geschieht nach einer Steigerung der Vollpreisverkäufe bei gleichzeitig geringerer Abhängigkeit von Preisnachlässen und Off-Price-Kanälen. Idol sagte, die Neuausrichtung habe zu einem höheren Abverkauf zum vollen Preis und zu steigendem Engagement geführt. Dies sei nach einer erfolgreichen Korrektur einer Fehleinschätzung der Preiselastizität gelungen.

Jimmy Choo als Wachstumssäule

Bei Jimmy Choo hat sich die Perspektive grundlegend geändert. Die Marke wandelte sich von einem zur Disposition stehenden Asset zu einer ernsthaften Wachstumssäule. Das Unternehmen strebt einen Umsatz von 800 Millionen US-Dollar an. Der Verkauf von Accessoires soll 40 Prozent des Umsatzes ausmachen.

Dieser Wandel zeigt sich in der Abkehr von einem Fokus auf Schuhe für besondere Anlässe hin zu einem breiteren Lifestyle-Fokus. Die Marke wird so als strategische Brücke zwischen Luxus und zugänglichem Luxus positioniert.

Neuer Marketingchef für Michael Kors

Die kürzlich erfolgte Ernennung des früheren Google-Managers Corey Moran zum Chief Marketing Officer von Michael Kors baut auf den Bemühungen auf, datengesteuertes Marketing und Kundenbindung stärker zu betonen. Der Fokus liegt auf der Integration von Marken-Storytelling. Morans Hintergrund deutet auf eine Verlagerung hin zu leistungsorientiertem Marketing hin, insbesondere in digitalen Kanälen, in die Capri bereits verstärkt investiert hat.

Fazit: Was kommt als Nächstes für Capri

Capri hat im vergangenen Jahr einen klaren strukturellen Wandel vollzogen. Das Unternehmen hat sich von seinen Ambitionen als Mehrmarken-Luxuskonzern verabschiedet und verfolgt nun ein fokussiertes Turnaround-Modell, das auf zwei Kernmarken aufbaut. Die Strategie gründet auf der Neubelebung der beiden Marken. Margenverbesserung, Bestandsdisziplin und Kapitalrendite bleiben ebenfalls zentrale Elemente.

Regional zeigen sich Nordamerika und Europa widerstandsfähig, während sich die asiatischen Märkte – insbesondere China – erholen. Trotzdem wird die nächste Phase des Geschäfts von einer Reihe von Spannungen geprägt sein. Das Unternehmen muss die Begehrlichkeit der Marke wiederherstellen, ohne die Zugänglichkeit zu untergraben.

KI entwickelt sich schneller, als die meisten E-Commerce-Betriebsmodelle sie aufnehmen können. Bei der internationalen Expansion implementieren viele Marken KI-Tools in fragmentierte Systeme. Dadurch schaffen sie neue Komplexitätspunkte, anstatt die zugrunde liegenden Probleme zu lösen, die sich direkt auf Konversion, Kosten und Kundenerlebnis auswirken.

Die Chance liegt nicht nur in der Anwendung von KI. Es geht darum, die Funktionsweise des globalen Handels neu zu denken. Zahlungen, Compliance, Lokalisierung, Logistik und Kundenerlebnis müssen in ein vernetzteres System integriert werden.

Bei ESW tun wir dies bereits für Marken, die international skalieren. Wir lösen diese zugrunde liegende Komplexität in den Bereichen Zahlungen, Lokalisierung, Compliance und Logistik. Das Ergebnis sind messbare kommerzielle Erträge.

Bisher konzentrierten sich die meisten KI-Anwendungen im E-Commerce auf die Unterstützung von Entscheidungen. Dazu gehören die Verbesserung der Produktfindung, die Personalisierung oder die Kundeninteraktion.

Das ist zwar wertvoll, optimiert aber größtenteils nur die sichtbare Ebene des E-Commerce. Es betrifft nicht die Infrastruktur, die über den Erfolg oder Misserfolg einer Transaktion entscheidet.

Aus diesem Grund verzeichnen viele Marken nur geringfügige Gewinne durch KI. Die eigentlichen Reibungspunkte bei Zahlungen, Lokalisierung und Fulfilment bleiben unverändert.

Agentenbasierte KI stellt einen Wandel hin zu Systemen dar, die autonom handeln können. Diese Systeme sind darauf ausgelegt, aus Daten zu lernen, sich an veränderte Bedingungen anzupassen und Entscheidungen in Echtzeit über mehrere Teile der E-Commerce-Journey hinweg zu treffen. Mit anderen Worten: Die KI entwickelt sich von einer beratenden Funktion für Menschen hin zur aktiven Steuerung kritischer Teile der Commerce-Engine.

Dies hat klare Auswirkungen auf Modemarken.

Der Checkout ist ein Beispiel dafür. Die Vorlieben der Konsument:innen variieren je nach Markt erheblich, von den Zahlungsmethoden bis zur Betrugsdynamik. Anstatt sich auf statische Konfigurationen zu verlassen, können agentenbasierte Systeme die Checkout-Prozesse kontinuierlich anpassen. So verbessern sie die Konversionsrate und reduzieren das Risiko.

Dies ersetzt die periodische Optimierung durch eine kontinuierliche, marktspezifische Ausführung. Das ist etwas, das die meisten internen Teams in großem Umfang realistischerweise nicht aufrechterhalten können.

Angewendet in einem koordinierten Betriebsmodell wie dem von ESW, ermöglicht diese Intelligenz eine vorhersagbarere Leistung in jedem einzelnen Markt. Marken werden dabei nicht in starre Systeme gezwungen.

Ähnlich verhält es sich im Bereich der Retouren, wo Kosten und Kundenerlebnis eng miteinander verknüpft sind. Hier kann KI helfen, die Routing-Entscheidungen zu optimieren und dabei Geschwindigkeit, Kosten und Wiederverkaufspotenzial auszugleichen.

Bei effektiver Anwendung liefert dieser Ansatz greifbare Ergebnisse, indem er Reibungspunkte entlang der Customer Journey beseitigt. In einem Fall wechselte eine globale Modemarke von einem fragmentierten zu einem intelligenteren, lokalisierten Modell. Dies verbesserte die Zahlungsakzeptanz, glich Preise und Zölle an der Kasse an und verringerte die Unsicherheit bei der Lieferung. Das Ergebnis war eine sprunghafte Leistungssteigerung: Das Bestellvolumen stieg innerhalb des ersten Monats um 60 Prozent. Gleichzeitig erhöhten sich die durchschnittlichen Bestellwerte um über 50 Prozent, während die Konversionsrate im Checkout-Bereich im zweistelligen Bereich zunahm. Diese Zuwächse blieben über die Zeit erhalten, was die langfristige Wirkung eines systemischen Ansatzes belegt.

Eine praktische Branchenperspektive: Wie agentenbasierte KI im globalen E-Commerce eingesetzt wird

Eoin Greene, Chief Technology Officer (CTO) bei ESW, erklärt, wie Marken vom Experimentieren mit KI zur realen Umsetzung übergehen. Er erläutert auch, was erforderlich ist, damit der globale E-Commerce in großem Maßstab erfolgreich ist.

Welchen Einfluss hat KI derzeit auf den globalen E-Commerce und wie wird sich dies Ihrer Meinung nach in Zukunft entwickeln?

„KI gibt es schon eine Weile, aber das meiste, was Marken bisher implementiert haben, ist oberflächlich. Dazu gehören Empfehlungen, Chatbots und kleinere Automatisierungen. Das ist nützlich, löst aber nicht das Kernproblem.

Obwohl die volle Wirkung noch nicht ausgeschöpft ist, verändert KI grundlegend die Erwartungen der Kund:innen an ihr Online-E-Commerce-Erlebnis. Dies betrifft die Art und Weise, wie sie recherchieren und das beste Produkt oder die beste Lösung für ihre Bedürfnisse finden.

Für Unternehmen liegt die eigentliche Herausforderung im globalen E-Commerce in der Komplexität. In jedem Markt gibt es unterschiedliche Zahlungsmethoden, Vorschriften und Logistikmodelle. An diesem Punkt scheitert der globale Handel. KI wird immer wertvoller, wenn sie über das gesamte System hinweg agieren kann. Sie soll nicht nur Entscheidungen unterstützen, sondern diese tatsächlich treffen und umsetzen.“

Wie führt dies zu messbaren Leistungsverbesserungen?

„Wenn das Betriebsmodell stimmt, ist die Wirkung sofort spürbar. Wir haben erlebt, wie Marken ihr Bestellvolumen innerhalb des ersten Monats um 60 Prozent steigerten. Die Bestellwerte stiegen um über 50 Prozent und die Konversionsrate im zweistelligen Bereich. Das sind aussagekräftige Zahlen.

Was oft übersehen wird, ist, dass diese Zuwächse durch die Beseitigung von Reibungspunkten entstehen, die Kund:innen bereits erfahren haben. Diese Reibungspunkte tauchen in der Regel nicht in den zusammenfassenden Berichten der Marken auf.

Und es ist nicht nur ein kurzfristiger Anstieg. Die Leistung bleibt stabil, weil die Technologie ständig lernt und sich anpasst. Das ist der Unterschied zwischen Automatisierung und etwas, das wirklich intelligent ist.“

Was bedeutet das für Modemarken, die international skalieren wollen?

„Für Modemarken wird das Vertrauen der Kund:innen durch Details gewonnen oder verloren. Ist der Checkout vertraut? Ist die Preisgestaltung klar? Werden Zölle korrekt abgewickelt? Entspricht das Liefer- und Retourenerlebnis dem Markenversprechen?

Insbesondere Luxus- und Premiummarken unterschätzen, wie schnell eine schlechte Lokalisierung den Markenwert in neuen Märkten untergräbt.

Wenn Marken international skalieren, besteht die Herausforderung darin, sicherzustellen, dass diese Elemente als ein einziges, koordiniertes System funktionieren. Zahlungen, Compliance, Logistik und das Kundenerlebnis müssen als ein System agieren. Gleichzeitig müssen sie die Marke widerspiegeln, die die Kund:innen erwarten.“

Was unterscheidet diesen Ansatz von standardisierten Lösungen?

„Viele Lösungen versuchen, den globalen E-Commerce zu vereinfachen. Sie standardisieren alles, damit die Bereitstellung schneller geht. Das funktioniert bis zu einem gewissen Punkt. Aber als Modemarke kann man keine Kompromisse beim Erlebnis oder der Lokalisierung eingehen. Denn genau daher kommen Konversion und Marge.

Das größere Problem ist, wie KI angewendet wird. Viele Händler:innen setzen KI auf fragmentierte Systeme auf. Eine KI, die auf komplexen, isolierten Abläufen aufsetzt, wird nicht so effektiv sein, wie sie sein könnte, wenn alles besser aufeinander abgestimmt wäre.

Der Unterschied, den dieser Ansatz mit sich bringt, ist struktureller Natur. Eine in das Betriebsmodell eingebettete KI verhält sich grundlegend anders als eine aufgesetzte KI. Sie kann die Ausführung über Zahlungen, Compliance, Logistik und das Kundenerlebnis hinweg koordinieren.

Das ist es, was große Marken bei ihrer Skalierung benötigen.“

Vom KI-Potenzial zu kommerziellen Ergebnissen

Mit zunehmender Reife der KI-Einführung verlagert sich der Fokus von Modemarken vom Experimentieren zur Umsetzung.

Der Schwerpunkt liegt nun darauf, wie KI eingesetzt wird, um konsistente, messbare Ergebnisse über alle Märkte hinweg zu erzielen.

Für große Marken bedeutet dies, über einzelne Tools hinauszuschauen. Sie müssen sich fragen, ob die Systeme hinter dem internationalen E-Commerce skalieren können, ohne das Markenerlebnis, die Marge oder die Kontrolle zu beeinträchtigen.

Agentenbasierte KI stellt einen bedeutenden Schritt in diese Richtung dar. Sie ermöglicht es Systemen, die gesamte Komplexität des globalen Handels zu bewältigen. Dadurch können Marken ihre Leistung verbessern und gleichzeitig die Kontrolle über das Markenerlebnis behalten.

Letztendlich hängt der Erfolg im internationalen E-Commerce von wenigen Faktoren ab: Umsatzsteigerung, Kostenmanagement und Markenschutz.

KI erfüllt alle drei Kriterien, wenn sie in die Bereiche Zahlungen, Lokalisierung, Compliance, Logistik und Retouren eingebettet ist und nicht als separate Ebene behandelt wird.

Für Führungskräfte in der Modebranche ist die Schlussfolgerung klar: Der Wettbewerbsvorteil wird nicht durch eine schnellere Einführung von KI entstehen. Er ergibt sich vielmehr aus der Anwendung von KI dort, wo sie die Geschäftsentwicklung grundlegend verändert.

Um zu sehen, wie ESW Modemarken bei der globalen Skalierung hilft, besuchen Sie esw.com.

Bei Zalando in Erfurt muss nach einem Arbeitsgerichtsurteil eine Einigungsstelle vermitteln. Das ist eines der Themen bei der zweiten Betriebsversammlung für die Belegschaft des von Schließung bedrohten Logistikzentrums. Das Treffen der Arbeitnehmer ist für den 15. April in einer der Erfurter Messehallen geplant, wie der Betriebsrat mitteilte.

In dem Logistikzentrum in Erfurt beschäftigt der Internet-Modehändler rund 2.700 Arbeitnehmer. Es soll nach den Plänen des Dax-Konzerns im September geschlossen werden. Dagegen wehrt sich die Arbeitnehmervertretung.

Betriebsrat spricht von Blockadehaltung

Bei der Betriebsversammlung gehe es um ein „deutliches Zeichen für Mitbestimmung und gegen die aktuelle Dialogverweigerung der Geschäftsführung“, erklärte der Betriebsrat. „Es ist an der Zeit, Klartext zu sprechen.“ Er wirft dem Management eine Blockadehaltung vor. Bisher weigere sich die Führungsmannschaft, „in einen echten Austausch zu treten“. Zudem will die Arbeitnehmervertretung einen Alternativplan vorstellen.

Bei dem Treffen soll es unter anderem auch um Informationen zu Risiken bei Aufhebungsverträgen gehen. Ziel der Versammlung ist es, die Ansprüche der Belegschaft „auf faire Bedingungen und echte Wertschätzung“ deutlich zu machen.

Schlichtungsstelle mit acht Mitgliedern

Nach einer Arbeitsgerichtsentscheidung vor einigen Tagen soll im Konflikt um die Schließung des großen Zalando-Logistikzentrums eine Einigungsstelle schlichten. Der Internet-Modehändler hatte die Einigungsstelle beantragt und das Gericht angerufen. Das Arbeitsrecht sieht Einigungsstellen als Schlichtungsinstanz in Unternehmen vor, wenn sich Betriebsrat und Arbeitgeber in wichtigen Fragen nicht verständigen können.

Die Einigungsstelle soll aus jeweils vier Beisitzern bestehen, die die beiden Parteien vertreten. Zum Vorsitzenden wurde nach Gerichtsangaben der ehemalige Richter und Justizstaatssekretär Josef Molkenbur aus Sachsen-Anhalt bestimmt.

Die Nachhaltigkeitsplattform Fashion for Good startet ein neues Projekt, FAE (Feedstock Activation Europe), um das fehlende Glied im Textilrecycling anzugehen: die Infrastruktur für Sortierung und Vorbehandlung. Dies teilte die Organisation am Donnerstag in einer Pressemitteilung mit.

Die Initiative wird von großen Akteur:innen wie Adidas, Bestseller und Inditex unterstützt. Sie soll sicherstellen, dass Post-Consumer-Textilien, also gebrauchte Textilien, in großem Umfang als Rohstoff für neue Textilfasern eingesetzt werden können. An dem Projekt nehmen auch Partner:innen aus den Benelux-Ländern teil, darunter die Sortierer:innen Boer Group und Sympany sowie der Technologie-Innovator Cure Technology.

FAE ist eine Reaktion auf die wirtschaftliche Lücke zwischen Sortierer:innen und Recycler:innen. Derzeit wird der Großteil der gesammelten Textilien, die nicht für den Secondhand-Markt geeignet sind, verbrannt oder deponiert. Das Problem ist nicht die Technologie. Laut Fashion for Good gibt es genügend mechanische und chemische Recyclingunternehmen, sondern der vorgelagerte Schritt.

Es mangelt an kosteneffizienten Methoden, um Kleidung von Reißverschlüssen, Knöpfen und synthetischen Fasern zu befreien und die synthetischen Fasern abzutrennen. Dies ist ein notwendiger Schritt für eine hochwertige Nachhaltigkeit in der textilen Kette.

Das Projekt FAE konzentriert sich auf das Testen von Techniken zur Fasertrennung und die Gestaltung regionaler ‘Hubs’. Diese Sortier- und Vorbehandlungszentren in Europa sollen durch Automatisierung die Verarbeitungskosten pro Produkt senken. Damit will die Organisation ein wirtschaftlich tragfähiges Modell schaffen. Dieses Modell reagiert auf die EU-Gesetzgebung zur Erweiterten Herstellerverantwortung (UPV), die Modemarken für die Phase finanziell verantwortlich macht, in der Kleidung zu Abfall wird.

Die niederländische HVEG Brands Group macht einen wichtigen Schritt in ihrer ESG-Strategie. Mit der B Corp-Zertifizierung von Bamboo Basics, Brams Workwear und Maison de Paris verankert die Gruppe verantwortungsvolles Unternehmertum weiter im Kern der Organisation. Die Zertifizierung unterstreicht die gemeinsame Ambition, einen strukturell positiven Einfluss auf Mensch, Umwelt und Gesellschaft zu nehmen.

Innerhalb der Gruppe herrscht die Überzeugung, dass Unternehmertum über das Erzielen wirtschaftlicher Ergebnisse hinausgeht. Es kann zu einer nachhaltigeren Zukunft für heutige und zukünftige Generationen beitragen. Der Erhalt des B Corp-Status dient dabei als unabhängige Bestätigung: Die Marken erfüllen hohe Standards in den Bereichen soziale und ökologische Auswirkungen, Transparenz und Unternehmensführung.

Ein kollektiver ansatz

Im Jahr 2024 startete die HVEG Brands Group einen intensiven B Corp-Prozess, begleitet von der niederländischen Beratungsfirma NoDodos. Dieser Prozess konzentriert sich nicht nur darauf, was Unternehmen tun, sondern vor allem darauf, wie sie agieren. Dabei werden alle Teile der Organisation bewertet, von internen Prozessen und der Politik für Mitarbeitende bis hin zu Lieferantenbeziehungen und Umweltauswirkungen.

Indem der Prozess auf Gruppenebene durchlaufen wurde, sind Nachhaltigkeitsprinzipien nicht nur pro Marke implementiert, sondern auch zentral verankert. Laut der Gruppe sorgt dies für einen konsistenten Ansatz und bietet Raum für weiteres Wachstum, ohne Kompromisse bei den gesetzten Standards einzugehen.

Konkrete schritte in der lieferkette

Der Übergang zu B Corp hat zu konkreten, messbaren Schritten in der Lieferkette geführt. So wurden Vereinbarungen mit Lieferanten verschärft und in einem gemeinsamen Verhaltenskodex (Code of Conduct) festgelegt. Produktionsstandorte werden durch unabhängige Audits kontrolliert, darunter BSCI- und BEPI-Bewertungen.

Darüber hinaus wurde die Verwendung von zertifizierten Materialien ausgeweitet und Verpackungen optimiert, um die ökologischen Auswirkungen zu verringern. Auch intern liegt ein größerer Fokus auf Inklusion, Wohlbefinden und transparenter Unternehmensführung.

Kontinuierliche verbesserung als ausgangspunkt

Die Zertifizierung wird innerhalb der HVEG Brands Group nicht als Endpunkt betrachtet, sondern als Beginn eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Die Organisation setzt sich weiterhin ehrgeizige Ziele. Sie kommuniziert offen über die Erfolge und die Herausforderungen des Übergangs zu einer zirkulären Modeindustrie.

Dieser Ansatz entspricht der Überzeugung, dass gesellschaftliche Wirkung und kommerzieller Erfolg Hand in Hand gehen können. Indem die HVEG Brands Group diese Prinzipien im Kern der Organisation verankert, will sie zu einem neuen Standard in der Branche beitragen.

Rolle der marken

Innerhalb der gemeinsamen Zertifizierung behält jede Marke ihre eigene Identität. Bamboo Basics ist bekannt für weiche und bequeme Unterwäsche. Die Marke konzentriert sich weiterhin auf Materialinnovationen wie Bambus und Circular Made-Fasern. Brams Workwear und Maison de Paris übertragen die gemeinsamen Nachhaltigkeitsziele auf ihre eigenen Segmente.

Was die Marken verbindt, ist ein gemeinsamer Fokus auf Qualität, Transparenz und Verantwortung. Durch die Zusammenarbeit innerhalb der HVEG Brands Group wird diese Vision gestärkt und weiter ausgebaut.

Als Chief Sales Officer tragen Sie Verantwortung für Umsatz.
Nicht für Forecasts.

Forecasting unterstützt Planung.
Steuerung definiert Führung.

Und dennoch erleben viele CSOs dieselbe strukturelle Herausforderung:
Warum können wir unsere Wholesale-Performance nicht in Echtzeit steuern?
Warum reagieren wir auf Abweichungen statt sie aktiv zu korrigieren?
Warum fehlt uns globale Transparenz über alle Märkte hinweg?
Warum wird Margendruck erst sichtbar, wenn er bereits entstanden ist?

Forecasting prognostiziert.
Steuerung greift ein.

Globales Fashion Wholesale erfordert Eingriffsmöglichkeiten – nicht nur Planungssicherheit.

Mehr unter:
https://www.fire-digital.com/de/anwendungsfaelle/abteilung/vertriebsmanager

Die strukturelle Lücke zwischen Forecast und Kontrolle

Forecasts entstehen vor Saisonstart.
Volatilität entsteht während der Saison.

Typische CSO-Herausforderungen:

• Unerwartete Bestseller-Dynamik
• Verlangsamte Marktperformance
• Zu spät erkannte Reorder-Potenziale
• Allokations-Ungleichgewichte
• Margenerosion im Verlauf der Saison

Forecast-Reports erklären Abweichungen.
Sie ermöglichen jedoch keine rechtzeitige Korrektur.

Für einen CSO ist die entscheidende Frage nicht:
War der Forecast korrekt?

Sondern:
Ist die Performance während der Saison steuerbar?

Warum ERP und CRM nicht ausreichen

ERP-Systeme beantworten:
Was wurde bestellt?
Was ist auf Lager?
Was wurde fakturiert?

CRM-Systeme beantworten:
Was ist in der Pipeline?
Welche Opportunities sind aktiv?
Wie ist der Kommunikationsstatus?

Doch keine dieser Lösungen beantwortet die zentrale Führungsfrage:
Wo verschiebt sich Performance gerade – und wie reagieren wir sofort?

ERP dokumentiert Transaktionen.
CRM verwaltet Beziehungen.

Beide bieten keine operative Echtzeit-Steuerungslogik.

FIRE: Die Wholesale-Control-Layer für CSOs

FIRE ist kein Forecast-Tool.
Keine ERP-Erweiterung.
Kein CRM-Ersatz.

FIRE ist eine Echtzeit-Wholesale-Steuerungsplattform, entwickelt für Executive-Level-Führung.

FIRE verbindet:

• Preorder-Entwicklung
• Laufenden Auftragseingang
• Reorder-Dynamik
• Live-Sell-out-Signale
• SKU-basierte Marktvergleiche

In einer einheitlichen Steuerungsumgebung.

Für einen CSO bedeutet das:

• Globale Transparenz in Echtzeit
• SKU-Level-Sichtbarkeit über alle Märkte hinweg
• Früherkennung von Abweichungen
• Koordinierte Allokationsanpassung
• Strukturierte Reorder-Beschleunigung

Statt auf Monatsberichte zu warten, wird Performance aktiv gesteuert.

Von reaktiver Analyse zu aktiver Führung

Ohne Control-Layer:
Forecast
Order Intake
Sell-out
Abweichungsanalyse
Schadensbegrenzung

Mit FIRE:
Forecast
Live-Performance-Tracking
Früherkennung von Trends
Mid-Season-Intervention
Margenschutz

Der Unterschied liegt im Timing.
Und Timing entscheidet über Profitabilität.

Praxisbeispiel: Von fragmentierter Sicht zu globaler Steuerung

Eine internationale Fashion Brand mit Aktivitäten in Nordamerika, Europa und Asien arbeitete stark forecast-basiert.

Der CSO stand vor wiederkehrenden Herausforderungen:

• Späte Reaktion auf Trendartikel
• Verzögerte Reorder-Aktivierung
• Uneinheitliche regionale KPI-Logik
• Allokations-Ungleichgewichte
• Margendruck, der erst im Quartalsreport sichtbar wurde

Nach Einführung von FIRE als Wholesale-Control-Layer:

• SKU-Performance wurde global in Echtzeit sichtbar
• Bestseller-Dynamik konnte früh identifiziert werden
• Reorder-Zyklen beschleunigten sich
• Allokationsanpassungen erfolgten während der Saison
• Executive-Dashboards ermöglichten sofortige Marktvergleiche

Forecasting blieb relevant.
Doch Performance war nicht mehr von retrospektiver Analyse abhängig.
Der CSO gewann strukturelle Steuerungsfähigkeit.

Margenschutz ist eine Steuerungsfrage

Wholesale-Marge wird beeinflusst durch:

• Zeitpunkt der Allokation
• Geschwindigkeit der Reorder-Aktivierung
• Frühe Trend-Erkennung
• Marktübergreifende Balance
• Bestands-Synchronisation

Bereits eine 3–5%ige Verbesserung der Mid-Season-Steuerung kann bei grossen Organisationen Millionen an Deckungsbeitrag sichern.

Forecast-Genauigkeit reduziert Planungsrisiko.
Echtzeit-Steuerung schützt Profitabilität.

Globale Ausrichtung unter einem einheitlichen Rahmen

Viele CSOs kämpfen mit regionaler Fragmentierung:

• Unterschiedliche KPI-Definitionen
• Abweichende Präsentationslogik
• Lokale Optimierung statt globaler Abstimmung
• Verzögerte Entscheidungszyklen

FIRE standardisiert:

• Performance-Transparenz
• SKU-Datenstruktur
• KPI-Logik
• Marktvergleich

Globale Ausrichtung wird systemisch – nicht nur kommunikativ.

AI-gestützte Executive-Steuerung

Viele CSOs stellen sich die Frage:
Wie machen wir unser Wholesale AI-ready?

KI benötigt:

• Strukturierte Verhaltensdaten
• Kontinuierliches SKU-Level-Tracking
• Verknüpfte Sell-out-Performance
• Saisonübergreifend vergleichbare Datensätze

FIRE schafft die Echtzeit-Datenarchitektur, die für KI-gestützte Steuerung erforderlich ist.

Ohne strukturierte Steuerungsdaten bleibt KI theoretisch.
Mit FIRE wird sie operativ nutzbar.

Executive-Zusammenfassung

Forecast-Modelle
Unterstützen Planung

ERP
Dokumentiert Transaktionen

CRM
Verwaltet Pipeline

FIRE
Ermöglicht Echtzeit-Wholesale-Steuerung
Das ist der strukturelle Unterschied.

FAQ – Echtzeit-Steuerung im Fashion Wholesale

Warum reichen Forecasts im Wholesale nicht aus?
Forecasts unterstützen die Planung vor Saisonstart, ermöglichen jedoch keine operative Steuerung während der Saison. Wenn sich Nachfrage, Bestseller oder Marktperformance verändern, benötigen Chief Sales Officers Echtzeit-Transparenz, um Allokationen, Reorder-Aktivitäten und Vertriebsprioritäten sofort anzupassen.

Was bedeutet Echtzeit-Steuerung im Fashion Wholesale?
Echtzeit-Steuerung bedeutet, dass Vertriebsverantwortliche laufende Orderentwicklung, Sell-out-Signale und Marktperformance kontinuierlich verfolgen können. Dadurch lassen sich Trends früh erkennen, Allokationen anpassen und Reorder-Potenziale aktiv nutzen.

Welche Rolle spielt eine Wholesale-Control-Plattform für CSOs?
Eine Wholesale-Control-Plattform verbindet Daten aus Preorder, Order Intake, Reorder und Sell-out in einer zentralen Umgebung. Chief Sales Officers erhalten dadurch eine globale Sicht auf Performance und können operative Entscheidungen schneller treffen.

Warum reichen ERP- und CRM-Systeme für Wholesale-Steuerung oft nicht aus?
ERP-Systeme dokumentieren Transaktionen und Bestände, während CRM-Systeme Kundenbeziehungen verwalten. Beide Systeme bieten jedoch meist keine integrierte Echtzeit-Sicht auf SKU-Performance, Marktvergleiche oder Reorder-Dynamiken im Wholesale.

Wie hilft Echtzeit-Transparenz beim Margenschutz?
Wenn Performanceabweichungen früh erkannt werden, können Unternehmen schneller reagieren. Beispielsweise durch gezielte Allokationsanpassungen, beschleunigte Reorder oder Anpassung von Verkaufsprioritäten. Dadurch lassen sich Margenverluste im Verlauf der Saison reduzieren.

Welche Daten benötigt eine moderne Wholesale-Steuerung?
Eine effektive Steuerung basiert auf kontinuierlichen Daten zu Preorder-Performance, Order Intake, SKU-Performance, Sell-out-Entwicklung und Reorder-Dynamiken. Diese Daten ermöglichen es Führungsteams, Trends frühzeitig zu erkennen und Entscheidungen datenbasiert zu treffen.

Über FIRE

FIRE ist die führende Wholesale-Sales-, Preorder-, Reorder- und Steuerungsplattform für Fashion Brands und andere saisonale B2B-Organisationen.

Als Wholesale-Control-Layer zwischen CRM, ERP und Markt-Execution ermöglicht FIRE Chief Sales Officers den Übergang von Forecast-Abhängigkeit zu Echtzeit-Steuerung.

FIRE verbindet:

• Digitalen Showroom
• Strukturierte Preorder-Prozesse
• Laufenden Order-Intake
• Reorder-Dynamik
• Sell-out-Signale
• Globale Executive-Dashboards

In einem integrierten System.
Middleware-basiert.
ERP- und CRM-kompatibel.
Upgrade-sicher.
AI-ready.

FIRE transformiert Wholesale von reaktiver Analyse zu steuerbarer Performance.

Mehr unter:
https://www.fire-digital.com

Der japanische Bekleidungskonzern Fast Retailing hat am Donnerstag seine Prognose für das Geschäftsjahr 2025/26 erneut angehoben. Dies geschah nach robusten Gewinnen im ersten Halbjahr. Das Unternehmen will seine internationale Expansion beschleunigen, insbesondere in den USA, wo es eine Partnerschaft mit dem führenden Baseballteam der Dodgers eingeht.

Der japanische Bekleidungsriese hatte in seinem Ende August abgeschlossenen Geschäftsjahr 2024/25 das vierte Rekordgewinnjahr in Folge verzeichnet. Seit der Flaute während der Covid-19-Pandemie hat das Unternehmen seine Expansion außerhalb des Archipels stark beschleunigt.

Für das im September begonnene Geschäftsjahr 2025/26 prognostiziert das Unternehmen nun einen Betriebsgewinn von 700 Milliarden Yen (3,78 Milliarden Euro), gegenüber zuvor 650 Milliarden. Der Nettogewinn soll 480 Milliarden Yen erreichen, verglichen mit der vorherigen Prognose von 450 Milliarden.

Der Umsatz soll im Geschäftsjahr um rund 14,7 Prozent auf 3.900 Milliarden Yen (21,05 Milliarden Euro) steigen. Auch diese Prognose wurde angehoben.

Diese positive Entwicklung ist auf solide Ergebnisse im Zeitraum von September bis Februar zurückzuführen. Sie wurden durch „robuste Verkäufe von Uniqlo in allen Regionen“ angetrieben. Die Marke erreichte Rekordergebnisse für das Halbjahr und gewinnt international stetig an Zuspruch.

Im gesamten ersten Halbjahr stieg der Umsatz des japanischen Konzerns im Jahresvergleich um fast 15 Prozent auf 2.055 Milliarden Yen (11,09 Milliarden Euro). Der Nettogewinn belief sich auf 279,2 Milliarden Yen (1,5 Milliarden Euro), was einem Anstieg von fast 20 Prozent entspricht.

Die Verkäufe von Uniqlo, der Hauptmarke des Konzerns, erholten sich in Japan (+7,4 Prozent). International stiegen sie sogar um 22,4 Prozent. Dies führte zu einem Anstieg des Betriebsgewinns um fast 40 Prozent im Jahresvergleich.

Die Trendwende in China, dem wichtigsten Markt außerhalb Japans, bestätigt sich. Während Umsatz und Gewinn dort im vergangenen Geschäftsjahr zurückgegangen waren, meldet Uniqlo International für das erste Halbjahr nun eine Erholung des Umsatzes. Das Unternehmen verzeichnete zudem ein „zweistelliges“ Gewinnwachstum in Festlandchina. Dort profitierte es von den Verkäufen zum chinesischen Neujahrsfest.

Gleichzeitig verzeichnet Uniqlo im ersten Halbjahr ein „zweistelliges“ Umsatz- und Gewinnwachstum in Nordamerika und Europa. Das Unternehmen gibt an, seine Winterkollektionen dort gut verkauft zu haben.

Der nordamerikanische Markt steht dabei besonders im Fokus: Fast Retailing hat kürzlich eine wichtige Vereinbarung mit den Los Angeles Dodgers getroffen. Das Team ist Meister der National League im Baseball und hat den japanischen Starspieler Shohei Ohtani in seinen Reihen.

Das rot-weiße Logo von Uniqlo wird im Stadion zu sehen sein. Auf diese Weise will das Unternehmen von der Leidenschaft japanischer und amerikanischer Baseballfans profitieren und sich eine außergewöhnliche Sichtbarkeit sichern.

Laut Bloomberg erwirtschaftet Fast Retailing weniger als zehn Prozent seines Umsatzes in den USA und betreibt dort nur drei Prozent seiner Verkaufsstellen. Dies deutet auf ein erhebliches Wachstumspotenzial hin.

Der schwedische Ready-to-wear-Konzern H&M plant die Schließung des französischen Design-Ateliers seiner Marke & Other Stories. Dies bestätigte ein Vertreter der Marke gegenüber der Nachrichtenagentur AFP. Zuvor hatte die Gewerkschaft Force Ouvrière vor dem Abbau von knapp dreißig Stellen gewarnt.

„Wir müssen unser Geschäft langfristig weiter stärken und ein nachhaltiges Betriebsmodell in allen Märkten sicherstellen, in denen wir präsent sind“, begründete der Modegigant den Schritt.

„Um diesen Herausforderungen zu begegnen, planen wir, unser Atelier in Paris zu schließen. Ziel ist es, das gesamte Kreativ- und Designteam in Stockholm, Schweden, zusammenzuführen“, so der Konzern weiter. Der Konzern wollte sich nicht weiter äußern, da das Verfahren derzeit Gegenstand von Beratungen mit den Arbeitnehmervertretungen ist.

Laut Force Ouvrière sollen 26 der 28 Stellen für Designer:innen und Einkaufsleiter:innen gestrichen werden. Diese Positionen seien fast ausschließlich „von Frauen besetzt, von denen einige seit der Eröffnung vor mehr als zehn Jahren dabei sind“, empörte sich Nicolas Levy, Gewerkschaftsvertreter der FO bei H&M, gegenüber der AFP.

Seit der Ankunft des neuen Kreativdirektors Jonathan Saunders 2025 mache „die Marke weniger Umsatz“, so der Gewerkschafter. Dies würde die Bestrebungen, Kosten zu sparen, erklären.

& Other Stories wurde 2013 gegründet und bietet Kleidung und Accessoires für Frauen an. Die Marke ist weltweit in 66 Geschäften, davon drei in Frankreich, und in 24 Ländern vertreten. Online ist sie in 32 Ländern verfügbar.

Im ersten Quartal verzeichnete H&M einen Anstieg des Nettogewinns um 22 Prozent auf 704 Millionen Kronen (65 Millionen Euro).