Der Stuttgarter Herrenausstatter Felix W. hat wieder eine Zukunft. Das Unternehmen, das Ende Januar Insolvenz anmelden musste, habe seinen Investorenprozess „erfolgreich abgeschlossen“, heißt es in einem am Mittwoch veröffentlichten Statement der Kanzlei Pluta Rechtsanwalts GmbH, die den Insolvenzverwalter Ilkin Bananyarli stellt.

Demnach wird die neu gegründete Gesellschaft Flow Retail GmbH den Geschäftsbetrieb und 13 Mitarbeiter des Bekleidungshändlers übernehmen. „Der Investor erwirbt auch den Markennamen Felix W. und wird das Geschäft in Stuttgart in der Heilbronner Straße unter diesem Namen weiterführen“, heißt es in der Mitteilung. Ein entsprechender Kaufvertrag sei bereits unterzeichnet worden. Über die Einzelheiten wurde „Stillschweigen vereinbart“.

Die bisherige Betreibergesellschaft Felix W. Retail GmbH hatte im Januar beim zuständigen Amtsgericht Stuttgart einen Insolvenzantrag gestellt. Seinerzeit war Bananyarli zum vorläufigen Insolvenzverwalter ernannt worden. Seit der Eröffnung des Verfahrens am 30. März fungiert der Sanierungsexperte als Insolvenzverwalter. In den vergangenen Wochen habe er „zahlreiche Gespräche und Verhandlungen“ geführt, um die Fortführung des Geschäftsbetriebs von Felix W. zu sichern, teilte Pluta mit. Zudem sei ein Investorenprozess eingeleitet worden, der nun zu einem erfolgreichen Ende gebracht wurde.

Die neue Eigentümerin will den Geschäftsbetrieb des Stuttgarter Herrenausstatters fortführen

Bananyarli zog ein entsprechend positives Fazit seiner Bemühungen. „Die Rahmenbedingungen waren zu Beginn des Verfahrens sehr herausfordernd“, erklärte er in einem Statement. „Dennoch ist es uns gelungen, den Geschäftsbetrieb im vorläufigen Verfahren fortzuführen und nun eine Investorenlösung zu erzielen. Das ist eine erfreuliche Nachricht, da ein Traditionsmodegeschäft in Stuttgart erhalten bleibt.“

Auch Reinhard Edelmann, der Geschäftsführer der neuen Eigentümerin Flow Retail, unterstrich die Absicht, den Textilhändler weiterzuführen. „Ich freue mich über den erfolgreichen Abschluss der Verhandlungen“, erklärte er. „Felix W. hat eine langjährige Tradition und ist ein bekanntes Modegeschäft in Stuttgart. Wir werden den Kunden auch künftig hochwertige Männermode anbieten.“

Die Modebranche bewegt sich weiterhin zwischen wirtschaftlichem Druck, strategischen Investitionen und neuen kreativen Impulsen. Während Sportartikelanbieter und Handelsverbände Wachstum melden, stehen andere Unternehmen vor neuen Herausforderungen. Gleichzeitig setzen Marken verstärkt auf kulturelle Relevanz, Kooperationen und internationale Expansion – sowohl im Einzelhandel als auch auf den Laufstegen.

Business

Geschäftszahlen und Marktbewegungen

Während Decathlon ein Umsatzplus im Jahr 2025 verzeichnet und auch die Intersport Group ihre Erlöse steigern konnte, musste Nike einen Gewinnrückgang von 35 Prozent im dritten Quartal hinnehmen. Gleichzeitig konnte Esprit nach einem umfassenden Umbruch den Jahresverlust reduzieren.

Unternehmensstrategien und Strukturveränderungen

Der Luxuskonzern Kering trennt sich teilweise von Immobilienbesitz und hat eine Mehrheitsbeteiligung an einer Mailänder Immobilie für mehr als eine Milliarde Euro verkauft. Parallel stärkt EssilorLuxottica seine internationale Position und hat einen Anteil an dem thailändischen Optikunternehmen Top Charoen erworben. In Österreich hat Bründl Sports den Händler Strolz übernommen.

Branchenherausforderungen und Markttrends

Technologie und Regulierung prägen die aktuellen Debatten. In China wurde ein KI-Scanner vorgestellt, der Textilien innerhalb von Sekunden für Recyclingprozesse analysiert.

Im Interview spricht Franz-Peter Falke, geschäftsführender Gesellschafter des Socken-Spezialisten, über die Bedeutung von Tradition, Innovation und emotionaler Bindung für den Erfolg des Familienunternehmens. Er zeigt auch auf, dass Zölle, dem Unternehmen wirtschaftlich schaden.

Der Luxus-Onlineshop LuisaViaRoma steht vor einem vereinfachten Liquidationsverfahren, während bei Foot Locker im Zuge eines Strategiewechsels durch Dick’s Sporting Goods erste Stellen gestrichen werden sollen.

Sport- und Markenstrategien

Im Wintersport verändert sich das Geschäftsmodell: Der Markt orientiert sich zunehmend an Premiumsegmenten und neuen Erlebnisangeboten, wie die Entwicklung im Skimarkt hin zu hochwertigen Konzepten zeigt. Gleichzeitig setzt der US-Konzern PVH verstärkt auf kulturelle Relevanz und nutzt Popkultur als Treiber für Marken wie Tommy Hilfiger und Calvin Klein.

Mode

Kollaborationen und Markenstrategien

Kooperationen bleiben ein wichtiges Instrument für Markenpositionierung. So hat Onitsuka Tiger gemeinsam mit Versace einen Sneaker vorgestellt, der Luxus- und Streetwear-Elemente verbindet. Adidas Originals greift gleichzeitig die globale Fußballkultur auf und lanciert eine Kollektion zur Weltmeisterschaft.

Markenentwicklung und internationale Märkte

Maison Margiela verstärkt seine Präsenz in Asien und setzt dabei auf eine Kombination aus Modenschau und kulturellen Veranstaltungen, um den chinesischen Markt stärker zu erschließen. Gleichzeitig zeigt die Branche auch Gegenbeispiele: Die einst hoch bewertete Schuhmarke Allbirds gilt inzwischen als Beispiel für einen schnellen Aufstieg und ebenso raschen Bedeutungsverlust im Modeumfeld.

Trends auf den Laufstegen

Die Herbst-Winter-Saison 2026 setzt verstärkt auf reduzierte Eleganz und präzise Verarbeitung, wie die Analyse zur ruhigen Raffinesse der Saison zeigt. Gleichzeitig entstehen neue kreative Szenen, etwa in Osteuropa, wo eine neue Designgeneration moldauischer Marken auf dem Laufsteg Aufmerksamkeit gewinnt.

Einzelhandel

Expansion und neue Handelskonzepte

Mehrere Marken treiben ihre internationale Expansion voran. Superdry plant 21 neue Filialen in Europa, während Birkenstock mit einer Neueröffnung in Bordeaux seinen 30. Store in Europa eröffnet. Auch die Brillenmarke Viu setzt trotz schwieriger Marktlage weiterhin auf stationäre Geschäfte, während Riani seine internationale Präsenz mit einer Expansion in die Niederlande ausbaut.

Neue Stores und Handelsformate

Auch in Deutschland bleibt die stationäre Expansion sichtbar. Timberland hat einen neuen Standort Unter den Linden eröffnet, Mister Spex expandiert mit einem Geschäft in Hamburg-Bergedorf und Fabletics startet mit einem Shop-in-Shop im Berliner KaDeWe. Breuninger testet zudem neue digitale Handelsmodelle und startet in den Niederlanden mit seinem Marktplatz-Modell.

Technologie und Konsumentenvertrauen

Künstliche Intelligenz bleibt ein zentrales Thema im Handel. Eine Studie zeigt, dass viele Händler:innen in Europa noch mit der praktischen Umsetzung von KI kämpfen. Gleichzeitig kann fehlerhafte KI-Kommunikation das Vertrauen beeinträchtigen: Laut einer Untersuchung geben 58 Prozent der Verbraucherinnen und Verbraucher der Marke die Schuld, wenn KI falsche Informationen liefert.

Regionale Entwicklungen

Geopolitische Spannungen beeinflussen auch Handelsstrukturen. Trotz des Kriegs im Nahen Osten bleibt Dubai ein zentraler Luxusstandort, der seine Position als Einkaufsdestination zu verteidigen versucht.

Personalien

In der Branche gibt es mehrere Führungswechsel. Beim Denimlabel Gang wurde eine neue Unternehmensleitung vorgestellt, während Kreativdirektor Mark Thomas das Modehaus Carven verlässt. Auch bei Courrèges kommt Bewegung in die Kreativabteilung: Drew Henry übernimmt die kreative Leitung.

Im Handel stärkt das KaDeWe sein Management mit einem neuen Department Manager für Menswear, der zuvor bei Peek & Cloppenburg tätig war. Zudem hat Zalando-Einkäuferin Nichole Strydom eine neue berufliche Position übernommen.

Messen

Die Messeorganisation Pitti Immagine bereitet mehrere Programmpunkte vor. Zur kommenden Ausgabe der Pitti Uomo wird der Designer JiyongKim als Gast erwartet, ebenso die dänische Marke Sunflower. Gleichzeitig hat der Veranstalter jedoch den geplanten E-P Summit abgesagt.

Kultur

Auch kulturelle Projekte bleiben Teil der Markenstrategie. In Mailand eröffnet Ende des Monats die Ausstellung „Gucci Memoria“, die die Geschichte und das kreative Erbe des Modehauses in den Mittelpunkt stellt.

Der französisch-italienische Brillenkonzern EssilorLuxottica hat einen „bedeutenden“ Anteil an Top Charoen, einer führenden Optik-Einzelhandelskette in Thailand mit über 2.000 Geschäfte im Land, erworben und wird dadurch zum Partner des Unternehmens. Über die finanziellen Details der Transaktion wurde nichts bekannt gegeben.

„Die Partnerschaft mit Top Charoen stärkt unsere Präsenz in einem der bedeutendsten asiatischen Länder. Gleichzeitig trägt sie dazu bei, die Standards in der Augenoptik zu verbessern und die Entwicklung der neuen Kategorie der Wearables zu unterstützen“, so Francesco Milleri, Chief Executive Officer (CEO), und Paul du Saillant, stellvertretender CEO von Essilorluxottica. „Ebenso stellen wir unseren Optiker:innen weiterhin innovative und qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung. Wir arbeiten zusammen, um das Bewusstsein für die Bedeutung der Augengesundheit zu schärfen und auf die wachsende Nachfrage in Asien zu reagieren.“

Top Charoen wurde 1947 mit der Eröffnung des ersten Geschäfts in Saraburi gegründet. Ein Wanderprogramm brachte augenoptische Dienstleistungen auch in ländlichere Gebiete. Heute ist das Unternehmen unter verschiedenen Bannern tätig, darunter Top Charoen, Luxoptic, Eye Class, Eye Bright, Eye Sport, Big C Optical, Robinson Optical und Beautiful Optic. Es ist auch im E-Commerce aktiv. Es nutzt eine eigene Plattform und eine ausgewählte Präsenz auf lokalen Marktplätzen von Drittanbietern.

Der britische Gewerbeimmobilieneigentümer Derwent London verkauft die Immobilie Horseferry House SW1 an ausländische Investor:innen. Das 15.320 Quadratmeter große Gebäude dient aktuell als globale Zentrale des britischen Modehauses Burberry.

Die Transaktion hat einen Wert von 131,8 Millionen Britische Pfund (151 Millionen EUro) vor Mietaufstockungen. Der Verkaufspreis liegt Berichten zufolge geringfügig unter dem Buchwert vom Dezember 2025. Der Abschluss des Geschäfts ist für Juni 2026 geplant.

Derwent London erwarb die Immobilie in Westminster ursprünglich 2005 für 34 Millionen Britische Pfund. Nach der Übernahme führte die Gruppe eine umfassende Sanierung des Objekts durch. Anschließend wurde es an Burberry vorab vermietet. Ende 2025 verlängerte die Gruppe den Mietvertrag mit Burberry. Diese Vereinbarung verlängerte die Laufzeit um fünf Jahre bis 2043 ohne Kündigungsklauseln. Der Mietvertrag beinhaltet zudem zwei fünfjährliche feste Erhöhungen für 2033 und 2038.

Paul Williams, Chief Executive Officer (CEO) von Derwent London, erklärte, dass der Verkauf eine interne Rendite von etwa 8,4 Prozent über den 21-jährigen Besitzzeitraum kristallisiert. Diese Performance übertraf den MSCI Central London Office Index um etwa 240 Basispunkte pro Jahr. Williams merkte an, dass die Gruppe seit Jahresbeginn Verträge über Verkäufe in Höhe von etwa 275 Millionen Britische Pfund ausgetauscht hat. Das Unternehmen befindet sich derzeit in Gesprächen über weitere 100 Millionen Britische Pfund an potenziellen Verkäufen. Diese Maßnahmen sind Teil eines dreijährigen Verkaufsziels von einer Milliarde Britische Pfund.

Die Gruppe ist der größte auf Londoner Büroimmobilien fokussierte Real Estate Investment Trust. Zum 31. Dezember 2025 wurde ihr Gewerbeportfolio mit 5,1 Milliarden Britische Pfund bewertet. Weitere markante Gebäude in ihrem 492.386 Quadratmeter großen Portfolio sind 25 Baker Street W1 und die White Collar Factory EC1.

In China wurde eine Recyclinganlage entwickelt, die mithilfe von künstlicher Intelligenz Textilabfälle schnell und automatisiert nach Materialzusammensetzung analysiert. Die "Fastsort-Textile"-Maschine wurde vom chinesischen Unternehmen DataBeyond entwickelt und vom The Times Magazine zu einer der besten Erfindungen des Jahres 2025 gekürt.

Die Anlage kombiniert ein Förderbandsystem mit einem etwa fünf mal zwei Meter großen KI-Scanner. Dort wird die Materialzusammensetzung jedes einzelnen Kleidungsstücks in weniger als einer Sekunde analysiert, die Ergebnisse werden live angezeigt. Anschließend sortiert das System die Textilien automatisch nach Fasertypen wie Polyester oder Nylon und leitet sie in entsprechende Recyclingströme weiter. Teile, die definierte Qualitätskriterien nicht erfüllen, werden aussortiert. Bisher galten bis zu 50 Prozent der verarbeiteten Textilien als nicht recycelbar und wurden entsorgt oder verbrannt. Mit der Fastsort-Textile-Maschine soll dieser Anteil auf 30 Prozent gesunken sein.

Die Maschine erreicht dabei eine hohe Effizienz: Rund 100 Kilogramm Kleidung werden in zwei bis drei Minuten sortiert, insgesamt bis zu zwei Tonnen pro Stunde. Das ist deutlich schneller und präziser als eine manuelle Sortierung, wie sie bislang üblich ist. Die Fastsort Maschine soll zudem in der Lage sein, nach Details zu sortieren, wie etwa Farben und Ausschnitttypen etwa bei T-Shirts, und sortiert bei geschredderten Textilien Verunreinigungen wie Pailletten, Knöpfe, Reißverschlüsse heraus.

Die Maschine steht in einem Industriepark in Zhangjiagang, einer kleinen Stadt an der Ostküste Chinas. Das Unternehmen DataBeyond ist ein chinesisches Technologieunternehmen, das 2018 gegründet wurde und inzwischen weltweit agiert. Es hat sich auf KI-gestützte Sortierlösungen für Recyclingprozesse spezialisiert. Die europäische Niederlassung befindet sich in Italien.

Das Unternehmen entwickelt insbesondere optische und KI-basierte Sortiersysteme für verschiedene Abfallströme wie Kunststoffe und Textilien und zählt zu den führenden Anbietern solcher Technologien in China. Ziel des Unternehmens ist es, Recyclingprozesse durch Automatisierung effizienter zu machen und den Übergang zu einer stärker digitalisierten Kreislaufwirtschaft voranzutreiben.

Die deutsche Modebranche stand im März 2026 unter doppeltem Druck. Im Inland stiegen die Unternehmensinsolvenzen auf den höchsten Stand seit 2014, der Einzelhandelsumsatz ging erneut zurück und das Ifo-Institut warnte vor weiteren Preiserhöhungen infolge des Iran-Kriegs. Zugleich lieferten internationale Modekonzerne überraschend starke Quartalszahlen, getragen von Kostendisziplin und Margenverbesserung. Das Gesamtbild blieb gespalten: Gewinnsteigerungen bei sinkenden Umsätzen.

Deutsche Konjunktur unter Zugzwang

Der deutsche Einzelhandel verzeichnete laut dem Statistischen Bundesamt im Februar einen realen Umsatzrückgang von 0,6 Prozent im Monatsvergleich – eine Überraschung für Analyst:innen. Laut einer YouGov-Umfrage planten 40 Prozent der Verbrauchenden, zu Ostern weniger Geld auszugeben als im Vorjahr. Das Ifo-Institut meldete einen Anstieg der Preiserhöhungsabsichten um fünf Punkte, und die DIHK warnte, die wirtschaftlichen Verwerfungen des Iran-Kriegs seien nicht schnell überwunden. Konjunkturforschende hielten eine Inflation von bis zu sechs Prozent für möglich, sollte der Konflikt länger als vier Wochen andauern. Die Inflationsrate lag im Februar bei 1,9 Prozent.

Die Zahl der beantragten Firmeninsolvenzen erreichte 2025 mit 24.064 den höchsten Wert seit über zehn Jahren. Die Texaid-Gruppe erhielt die Genehmigung für Sanierungspläne ihrer deutschen Töchter. Der Schnäppchenhändler Groschen-Markt konnte 30 von 41 Standorten retten. Eterna Mode GmbH stellte den Geschäftsbetrieb ein, nachdem die Investorensuche gescheitert war. Die Markenrechte des Hemden-Spezialisten gingen derweil an Olymp. Zalando sorgte mit der geplanten Schließung des Logistikzentrums in Erfurt für Schlagzeilen; ein Arbeitsgericht ordnete die Einrichtung einer Einigungsstelle an.

Gewinnsteigerung trotz Umsatzdruck

Die Berichtssaison offenbarte einen dominierenden Trend: Margenverbesserung bei schwächelnden Umsätzen. Hennes & Mauritz AB erzielte eine operative Gewinnsteigerung von 26 Prozent trotz Umsatzrückgang. Hugo Boss steigerte den Gewinn dank Einsparungen, erwartet aber eine Umsatzdämpfung im laufenden Jahr. Adidas will den Umsatz bis 2028 um zwei Milliarden Euro steigern und verlängerte den Vertrag von CEO Bjorn Gulden, enttäuschte aber mit der Jahresprognose – der Kurs fiel auf ein Dreijahrestief.

Unter den deutschen Unternehmen stachen mehrere Ergebnisse hervor. Brax-Mutter Leineweber meldete einen neuen Umsatzrekord von 388 Millionen Euro. Bergzeit steigerte den Umsatz um 17 Prozent auf 207 Millionen Euro. Bijou Brigitte konnte den Jahresgewinn steigern. Otto formulierte das Ziel, bis 2028 auf zehn Milliarden Euro Umsatz zu wachsen. Bonita verzeichnete ein einstelliges Umsatzwachstum. Ludwig Beck schloss 2025 mit einem Bruttoumsatz von 88 Millionen Euro ab. Mister Spex verringerte seinen Jahresverlust um 67 Prozent.

Auch international berichteten zahlreiche Konzerne: Inditex erzielte 6,22 Milliarden Euro Gewinn. Mango meldete ein Rekordjahr mit 3,77 Milliarden Euro Umsatz. On Holding steigerte den Jahresumsatz um 30 Prozent. Golden Goose wuchs um 15 Prozent. Swarovski erreichte 1,97 Milliarden Euro Umsatz.

Negativ fielen Lanvin Group mit einem Umsatzrückgang von 17,6 Prozent auf. Geox verlor 8,3 Prozent. Salvatore Ferragamo verringerte den Jahresverlust trotz Umsatzrückgang.

Nahost-Krise dominiert die Logistik

Die Schließung der Straße von Hormus prägte die Berichterstattung. Frachtraten explodierten um mehr als 400 Prozent. Maersk und CMA CGM leiteten Schiffe über das Kap der Guten Hoffnung um. Europäische Modeaktien erlebten einen scharfen Kurseinbruch. Die DIHK und das BDI bewerteten die wirtschaftlichen Risiken, wobei das BDI zunächst keine unmittelbare Konjunkturgefahr sah.

Megadeals und Umstrukturierungen

Die Fusionsverhandlungen zwischen Puig und The Estee Lauder Companies dominierten die Nachrichtenlage. Kering lancierte eine eigene Sieradendivision. Frasers Group sicherte sich knapp sechs Prozent an Puma. Katjes stieg nach der Bogner-Übernahme auch bei Missoni ein. Im KI-Bereich offenbarte Zalando, dass 90 Prozent seiner Inhalte mittlerweile maschinell erstellt werden. Bonprix führte ein KI-Tool zur Größenempfehlung ein.

Ausblick

Adidas strebt bis 2028 weitere Umsatz- und Gewinnsteigerungen an. On prognostizierte weiteres Wachstum nach einem Umsatzplus von 30 Prozent. Zalando rechnet für 2026 mit steigenden Umsätzen. Die Kantar-Studie zeigte, dass deutsche Markenwerte trotz der schwierigen Zeiten gewachsen sind. Allerdings bleibt der Ausblick durch Inflationsrisiken, steigende Energiekosten und die geopolitische Unsicherheit getrübt.

Anhang: Alle im März 2026 gemeldeten Finanzergebnisse

Abercrombie & Fitch — Erzielte einen neuen Rekordumsatz im Geschäftsjahr 2025/26, der Gewinn blieb jedoch hinter dem Vorjahr zurück.

Adidas — Kündigte an, den Umsatz bis 2028 um zwei Milliarden Euro steigern zu wollen, und verlängerte den Vertrag von CEO Bjorn Gulden; Aktienkurs fiel nach enttäuschender Prognose auf ein Dreijahrestief.

Alpargatas (Havaianas) — Meldete Rekordergebnis in Brasilien mit einem Nettogewinn von 567,9 Millionen Real und eine Rückkehr zur Profitabilität im internationalen Geschäft.

Ba&sh — Überschritt 300 Millionen Euro Umsatz mit einer Like-for-like-Steigerung von neun Prozent in 2025.

Bergzeit — Steigerte den Umsatz im Geschäftsjahr 2025/26 um 17 Prozent auf 207 Millionen Euro und erzielte damit ein weiteres Rekordjahr.

Bijou Brigitte — Konnte den Nettogewinn im Geschäftsjahr 2025 trotz widriger Rahmenbedingungen leicht verbessern.

Bimba y Lola — Steigerte den Jahresumsatz um sieben Prozent auf rund 250 Millionen Euro.

Bonita — Erzielte im Geschäftsjahr 2024/25 ein einstelliges Umsatzwachstum und ein positives Ergebnis.

Brax (Leineweber) — Muttergesellschaft meldete einen neuen Umsatzrekord von 388 Millionen Euro, ein Plus von 7,5 Prozent.

Debenhams Group — Lieferte eine bereinigte EBITDA von 53 Millionen Pfund, ein Anstieg von 36 Prozent.

Dick's Sporting Goods — Meldete Rekordumsätze und prognostizierte weiteres Wachstum nach der Foot Locker-Übernahme.

Farfetch (via Coupang) — Leistung verbesserte sich, doch Mutterkonzern Coupang rutschte im vierten Quartal in die Verlustzone.

Fossil Group — Verzeichnete einen geringeren Verlust inmitten von Turnaround-Bemühungen.

G-III Apparel Group — Meldete Umsatz- und Gewinnrückgang im Geschäftsjahr 2026 während des geplanten Ausstiegs aus Lizenzvereinbarungen.

Gap — Verzeichnete im Geschäftsjahr 2025 ein Umsatzwachstum von zwei Prozent auf 15,4 Milliarden Dollar.

Golden Goose — Umsatz stieg um 15 Prozent auf 734 Millionen Euro, Direct-to-Consumer-Kanal wuchs um 21 Prozent.

Gymshark — Meldete Umsatzwachstum im 13. Jahr in Folge auf 646 Millionen Pfund.

Hennes & Mauritz AB (H&M) — Operativer Gewinn stieg im ersten Quartal um 26 Prozent trotz Umsatzrückgang in lokaler Währung.

Hugo Boss — Gewinn stieg dank Einsparungen; Umsatzrückgang wird für das laufende Jahr erwartet; Mindestdividende von vier Cent je Aktie geplant.

Inditex — Erzielte neue Rekorde bei Jahresumsatz und Gewinn, mit 6,22 Milliarden Euro Gewinn und 3,2 Prozent Umsatzwachstum.

Intersport Group — Schloss 2025 mit einem Umsatzplus von 0,4 Prozent ab, währungsbereinigt 1,2 Prozent.

JD.com — Verzeichnete 13 Prozent Umsatzwachstum in 2025 auf 1.310 Milliarden RMB.

Kontoor Brands — Übertraf die Erwartungen für das Geschäftsjahr 2025 dank der Helly Hansen-Übernahme.

Lands' End — Kehrte im vierten Quartal auf den Wachstumskurs zurück.

Lanvin Group — Jahresumsatz sank um 17,6 Prozent in 2025.

Lenzing — Leichter Umsatzrückgang in 2025, Betriebsergebnis verbesserte sich dank Sparmaßnahmen.

Ludwig Beck — Schloss 2025 mit einem Bruttoumsatz von 88 Millionen Euro ab, ein Plus von 0,9 Prozent.

Lululemon — Übertraf im vierten Quartal die eigenen Erwartungen; internationale Zuwächse glichen Rückgänge in Nordamerika aus.

Mango — Meldete ein weiteres Rekordjahr mit 3,77 Milliarden Euro Umsatz, ein Plus von 13 Prozent.

Mister Spex — Verringerte den Jahresverlust um 67 Prozent dank umfangreicher Reformen.

Misto Holdings (ehemals Fila Holdings) — Betriebsergebnis stieg um 31,6 Prozent bei einem Umsatz von 4,47 Billionen südkoreanischen Won.

On Holding — Steigerte den Jahresumsatz um 30 Prozent auf 3,01 Milliarden Schweizer Franken.

Otto — Erzielte rund 7,5 Milliarden Euro Umsatz im abgelaufenen Geschäftsjahr und peilt bis 2028 zehn Milliarden Euro an.

Pepco Group — Blieb im ersten Halbjahr 2025/26 auf Wachstumskurs mit währungsbereinigtem Umsatzplus.

Prada Group — Steigerte Jahresumsatz und Gewinn, getrieben durch die Marke Miu Miu.

Salvatore Ferragamo — Umsatz ging 2025 um 5,7 Prozent zurück.

Sport 2000 International — Erzielte eine Brutto-Retailumsatz von 5,3 Milliarden Euro, ein Like-for-like-Plus von 8,2 Prozent.

Swarovski — Steigerte den Jahresumsatz auf 1,97 Milliarden Euro mit sechs Prozent organischem Wachstum.

Van de Velde — Schloss 2025 mit Umsatz- und Gewinneinbußen ab, trotz Erholung im zweiten Halbjahr.

Victoria's Secret — Übertraf die Erwartungen im Geschäftsjahr 2025/26 dank eines starken Schlussquartals.

Wolford — Jahresumsatz sank um 14 Prozent auf 76 Millionen Euro.

Zalando — Erfüllte die Erwartungen für 2025 mit kräftiger Umsatz- und Gewinnsteigerung und kündigte ein Aktienrückkaufprogramm an.

Zegna Group — Erzielte 1,9 Milliarden Euro Umsatz mit einem organischen Wachstum von 1,1 Prozent und steigerte den Nettogewinn um 20 Prozent.

Der US-amerikanische Sportswear-Riese Nike musste eine Niederlage hinnehmen. Ein Bundesrichter in Manhattan hat ein zuvor zu Gunsten des Unternehmens ergangenes Geschworenenurteil aufgehoben. Damit wurde eine Schadensersatzzahlung in Höhe von rund 355.450 US-Dollar (308.000 Euro) gegen das kanadische Sportbekleidungsunternehmen Lululemon USA Inc. für nichtig erklärt.

Nike hatte ursprünglich behauptet, dass Lululemon zwei Patente verletzt habe. Diese betrafen Innovationen bei Sneaker-Strukturen, insbesondere die Strickkonstruktion von Schuhoberteilen.

Eine Jury hatte zuvor festgestellt, dass Lululemon die Ansprüche eins und 14 des US-Patents Nr. 8.266.749 verletzt hätte. Das Gericht entschied nun jedoch, dass das betreffende Patent ungültig sei. Der Richter erklärte, die Technologie wäre zum Zeitpunkt ihrer Erfindung für eine durchschnittliche Fachperson auf dem Gebiet naheliegend gewesen.

Details zu den Patentansprüchen

Der Rechtsstreit konzentrierte sich auf mehrere Lauf- und Trainingsmodelle von Lululemon. Dazu gehörten die Modelle Blissfeel, Blissfeel 2, Chargefeel Low und Strongfeel. Nike hatte Schadensersatz in Höhe von mindestens fünf Prozent der mit diesen spezifischen Produkten erzielten Umsätze gefordert.

Das Gerichtsurteil stellte fest, dass Lululemon zunächst durch den Import und Verkauf dieser Modelle das '749-Patent verletzt hatte. Allerdings wurden die Ansprüche eines zweiten Patents, US-Patent Nr. 9.375.046, nicht verletzt. Darüber hinaus befand das Gericht, dass das '046-Patent nicht durch den Nike Lunar One vorweggenommen und damit ungültig war.

Trotz des ursprünglichen Urteils von März letzten Jahres hebt die nachfolgende Entscheidung zur Patentungültigkeit die Haftung von Lululemon für diese Schäden auf.

Anhaltende rechtliche Auseinandersetzungen

Dieser Schuhstreit ist nicht die einzige rechtliche Auseinandersetzung zwischen den beiden Branchengrößen. Nike hatte 2022 bereits eine separate Klage gegen Lululemon bezüglich des Mirror Home Gym eingereicht. Dieser Fall, in dem es um die Verletzung von Patenten im Zusammenhang mit digitaler Fitnesstechnologie geht, ist vor dem New Yorker Gericht noch nicht geklärt.

Bei der Krisensitzung zur vom Iran weitestgehend blockierten Straße von Hormus haben die teilnehmenden Länder unter anderem über mögliche weitere Sanktionen gegen Teheran gesprochen. Das teilte das britische Außenministerium nach dem von Großbritannien einberufenen Online-Treffen mit Vertretern von mehr als 40 Ländern mit. Außenministerin Yvette Cooper sprach von einer Entschlossenheit vieler Länder zur Öffnung der für den weltweiten Handel wichtigen Meeresenge. Konkrete Schritte blieben jedoch vorerst aus.

Bei dem Treffen wurden den Angaben nach Maßnahmen zur Erhöhung des Drucks auf den Iran besprochen, darunter auch wirtschaftliche und politische „wie beispielsweise Sanktionen“, sollte die Straße von Hormus geschlossen bleiben. Schon jetzt gibt es allerdings zahlreiche Sanktionen gegen den Iran, etwa im Energiesektor.

Eine weitere Maßnahme könnte der Mitteilung zufolge die Zusammenarbeit mit der Weltschifffahrtsorganisation (IMO) sein, „um sicherzustellen, dass die ersten gestrandeten Schiffe wieder in Fahrt kommen können“. Die IMO gab zuletzt bekannt, bereits an Evakuierungsplänen für die zahlreichen festsitzenden Schiffe und Seefahrenden zu arbeiten.

Treffen von Militärplaner:innenn geplant

Die Auswirkungen der iranischen Blockade auf die Wirtschaft sind enorm. Nachdem die USA und Israel den Iran angegriffen hatten, brachte Teheran die Schifffahrt durch die Straße von Hormus mit Attacken und Drohungen nahezu zum Erliegen. Auch deshalb prangerte Cooper wiederholt eine „Rücksichtslosigkeit“ Teherans an. Der Iran habe die „Weltwirtschaft als Geisel“ genommen, sagte sie.

Bereits vor der Krisensitzung, an der auch Deutschland teilnahm, kündigte Cooper ein Treffen von Militärplaner:innenn an. In der kommenden Woche sollen diese in Northwood nördlich von London zusammenkommen, wie das britische Verteidigungsministerium auf X schrieb. Dabei sollen „realisierbare Optionen zur Gewährleistung der Zugänglichkeit und Sicherheit der Straße von Hormus für die Schifffahrt“ erörtert werden.

Wenn in den Tälern langsam die Tulpen blühen und die Bäume ihre ersten Knospen austreiben, ist in den Bergen wieder Winter-Hochsaison. Zu Ostern reisen noch einmal alle Schneebegeisterte in die Berge, um die letzten Abfahrten der Saison zu genießen.

Doch wie geht es dem Ski- und Snowboardmarkt eigentlich? In den letzten Jahrzehnten konnte man den Zustand der Branche noch sehr zuverlässig auf der Münchner Sportmesse Ispo erspüren, die viele Jahrzehnte lang vom Wintersport geprägt war. In den letzten Jahren hat sich das allerdings stark verändert. Die Anzahl der Aussteller:innen aus dieser Kategorie nahm Jahr um Jahr ab, die großen Mega-Stände der Marktführer wichen kleineren Formaten, bis zuletzt kaum noch Marken übrig waren und die Hardware nahezu komplett verschwand. Hat sich die Branche angesichts der steigenden Temperaturen durch den Klimawandel etwa schon verabschiedet?

Der Skimarkt wächst

„Es ist nicht so, wie es viele immer propagieren: ‚Es gibt keinen Schnee mehr und dadurch wird nicht mehr so viel Ski gefahren‘. Das stimmt nicht“, widerspricht Hans Taubenberger, Gründer und Geschäftsführer des deutschen Premium-Skilabels Toni Sailer Sports. Martin Lien, Chief Commercial Officer beim norwegischen Freeski- und Outdooranbieter Norrøna diagnostiziert sogar ein „wachsendes Interesse am Skisport in vielen Ländern“. So meldet etwa Intersport Austria in seiner Zwischenbilanz im Januar ein „ausgesprochen positives“ Wintergeschäft 2025/26 mit einem Umsatzplus von sechs Prozent gegenüber dem Vorjahr. Zugpferde waren der Skiverleih (plus 12 Prozent) und der Verkauf von Skiern und Skischuhen mit einem Plus von 22 Prozent. Der alpine Wintersport erlebt somit keinen Niedergang, dafür aber eine tiefgreifende Neuordnung oder „Phase der Erneuerung“, wie es Stefano Saccone, Brand President bei der schwedischen Ski- und Outdoormarke Peak Performance formuliert.

Die Transformation des Skimarkts

Was genau ordnet sich neu? Ein Blick in die Skiregionen gibt Aufschluss. „Der Skisport ist in den letzten Jahren extrem teuer geworden und für immer weniger Menschen erschwinglich“, erklärt Hans Taubenberger von Toni Sailer. So kostet ein Skipass heute zwischen 50 und 100 Euro pro Tag und Person, hinzu kommen gestiegene Übernachtungs- und Verpflegungskosten sowie die Kosten für die Ausrüstung. Immer weniger Menschen und Familien können und wollen sich einen Skiurlaub leisten. Somit verliert der Skisport zwar als Breitensport und Familienevent an Bedeutung, positioniert sich aber zunehmend im gehobenen Segment mit einer stärkeren Internationalisierung und einer wachsenden Bedeutung zahlungskräftiger Zielgruppen.

Hinzu kommt, dass sich der Sport zunehmend auf die hochgelegenen und schneesicheren Destinationen wie Zermatt, St. Moritz oder Lech Zürs am Arlberg verlagert. Sie vereinen gleich mehrere Erfolgsfaktoren: verlässliche Schneebedingungen trotz Klimawandel, kontinuierliche Investitionen in die Infrastruktur und ein vielfältiges Erlebnisangebot, das weit über das Skifahren hinausgeht – von Luxus-Hotellerie über Kulinarik bis hin zu gehobenem Einzelhandel. Letzterer siedelt sich inzwischen gleich mit in den Luxushotels an. Die kleineren, tiefergelegenen Skigebiete hingegen sehen sich langfristig in ihrer Existenz bedroht aufgrund der fehlenden Schneesicherheit, der hohen Kosten für die technische Beschneiung und den ausbleibenden Investitionen. Wachstum entsteht also nicht mehr über Masse als über Wert.

Auch der Handel strukturiert sich um

Diese Verschiebung zeigt sich deutlich im Handel. „Die Anzahl der Händler im Flachland hat sich stark verändert“, erklärt Taubenberger weiter. „In den mittelgroßen Städten und jenseits der Skigebiete gibt es immer weniger Händler:innen, die Skibekleidung einkaufen.“ Während das Unternehmen vor einigen Jahren noch um die 20 Händler:innen in ganz Deutschland belieferte, sind es heute nur noch die fünf großen Key-Accounts, wie beispielsweise Sport Schuster in München und Breuninger in Stuttgart. Parallel dazu hat sich der Umsatz klar verlagert: 80 Prozent des Umsatzes macht Toni Sailer Sports heute in den Skigebieten, nur noch 20 Prozent in den Städten. „Da gab es eine große Verschiebung“, so Taubenberger. Das wachsende Onlinegeschäft verstärkt diesen Trend weiter.

Regionale Abkopplung sichert den Werterhalt

Diese Entwicklung hat sogar Vorteile. Denn ehrlicherweise passte die Skibekleidung schon lange nicht mehr gut zu den Saisonrhythmen der Händler:innen außerhalb der Skigebiete. Wenn im Flachland schon vor Weihnachten die ersten Reduzierungen laufen, weil die Frühjahrsware bald vor der Tür steht, fängt in den Skigebieten die Wintersaison schließlich erst richtig an. Die Geschäfte in den Ski-Destinationen beklagten diese verzerrten Wettbewerbsbedingungen schon lange. Mit dieser regionalen Verschiebung der Handelsstruktur bleibt der längere Werterhalt der Ski-Ware zumindest wahrscheinlicher. Denn die möglichst frühe Auslieferung der Ware bleibt dennoch das Ziel.

Taubenberger: „Wir liefern sehr früh aus. Die Ware ist bereits Anfang September verfügbar“, sagt er und bezeichnet den frühen Liefertermin sogar als „Erfolgsgeheimnis“. Denn in den hohen Lagen startet oft schon im Herbst die Skisaison oder der Skisport ist dank Gletscher sogar das ganze Jahr über möglich. Wer dann schon neue Ware im Laden hat, erarbeitet sich gleich zu Saisonbeginn ein gutes Umsatzpolster. „Wir hatten Ende September einen Wintereinbruch und haben gut verkauft. Dann ist die Stimmung gleich positiv“, berichtet er über den Verlauf der aktuellen Saison.

Neue Wettbewerber:innen stehen für die Attraktivität des Marktes

Dass der Ski-Markt nach wie vor attraktiv ist, zeigen schon die vielen Fashion-Brands, die mittlerweile regelmäßig Ski-Kapselkollektionen präsentieren – von Luxushäusern wie Louis Vuitton, Prada und Dior bis hin zum Modefilialisten H&M. Andere Brands arbeiten mit Ski-Legenden zusammen, wie etwa Ferragamo mit Alberto Tomba, oder sie eröffnen in Skigebieten eigene Stores mit Ski-Kapseln, wie zuletzt Loro Piana in Cortina d’Ampezzo. Hans Taubenberger, dessen Unternehmen gerade sein 20-jähriges Jubiläum feiert, begrüßt diesen Wettbewerb. „Wenn solche Marken in Skikollektionen investieren, zeigt das, dass es sich um ein interessantes Segment handelt. Wir sind entspannt, denn wir sind viel funktioneller und haben langjährige Erfahrung.“

Andere Ski-Brands sehen das ähnlich. Stefano Saccone von Peak Performance sagt: „Je mehr Marken in diesen Bereich vordringen, desto mehr wird die Relevanz des Segments unterstrichen.“ Er spricht dabei allerdings weniger von Modemarken, die in den Skisport drängen, als von einer wachsenden Ausdifferenzierung des Skimarktes. „Während Traditionsmarken weiterhin die Branche prägen, erleben wir einen Zustrom von Newcomern – insbesondere im Pisten-Skisport –, die eine frische Ästhetik mitbringen und die wachsende, lifestyleorientierte Verbraucher:innenbasis erschließen.“ Genau diese steigende Anzahl an Newcomern meint er, wenn er weiter oben von „der Phase der Erneuerung“ spricht.

Die Ausdifferenzierung des Sports

Diese Spezialisierung und die Entstehung neuer Marken haben ihren Ursprung im Skisport selbst. Martin Lien von Norrøna präzisiert: „Wir sprechen oft von der ‚starken Skikultur‘, mit der wir uns identifizieren. In Wirklichkeit begegnen wir jedoch einer Vielzahl unterschiedlicher Subkulturen, von denen jede ihre eigenen Interessen, Perspektiven, Identitätsmerkmale, Meinungen, Wünsche, Bedürfnisse und Visionen hat.“ Es gibt Spitzensportler:innen, Skitouren-Enthusiast:innen – mit und ohne Eispickel oder Steigeisen –, klassische Pistenfahrer:innen, Snowboarder:innen, Freeskier:innen und diejenigen, die gerne mit dem Lift auf den Gipfel fahren, aber von dort aus 200 Höhenmeter mit Fellen wandern, bevor sie sich im Tiefschnee wieder ins Tal schwingen. Sie alle stellen unterschiedliche technische Anforderungen an ihre Kleidung, die mal möglichst leicht und atmungsaktiv sein muss und dann wiederum – etwa beim Liftfahren – mehr Isolierung benötigt.

Und ans Design. Selbst die Snowboard-Pioniermarke Burton, die den Skisport Ende der 1970er Jahre mit der Kommerzialisierung des Snowboards revolutionierte und für eine junge Zielgruppe neu erfand, erkennt diese Weiterentwicklung an und kreiert für neue Zielgruppen eigene Linien. „Unsere Designs werden davon bestimmt, wie Rider:innen aussehen und sich fühlen wollen. Ein Beispiel ist unsere [ak]-Linie (benannt nach Alaska), die im Jahr 2000 zu einer eigenständigen Kollektion wurde, um unseren Top-Big-Mountain-Rider:innen supertechnische Ausrüstung zu bieten. [ak] entstand aus der Notwendigkeit heraus: Rider:innen, die immer tiefer ins Backcountry vordrangen, brauchten technische Ausrüstung mit einem zusätzlichen Style, der sie als Snowboarder:innen repräsentierte“, erklärt Mike Gratz, Creative Director of Product bei Burton Snowboards.

Back to Nature als Gegentrend

Letztlich kann das verstärkte Interesse am Off-Piste-Skifahren auch als Reaktion auf die traditionelle Skiwelt verstanden werden: Wer nicht mehr bereit ist, täglich hohe Beträge für Liftkarten zu bezahlen und sich dem klassischen Skibetrieb auf den Pisten entziehen will, sucht nach Alternativen – und findet sie abseits der präparierten Pisten. „Das Skifahren im unberührten Schnee war schon immer der Heilige Gral der Skiwelt, doch dies wird nun beliebter denn je. Die Warteschlangen an den Liften in beliebten Skigebieten werden länger, und die Preise für Liftkarten steigen. Dies, kombiniert mit einem allgemeinen Trend, Ruhe und Harmonie in der Natur zu suchen, zeigt deutlich, dass das Skifahren im Backcountry in seinen vielen Formen weiter an Beliebtheit gewinnen wird“, ist Martin Nien von Norrøna überzeugt. Daher unterstützt Norrøna seine Zielgruppe nicht nur durch die entsprechende Ausrüstung, sondern bietet auch geführte Touren in unberührte, spektakuläre Skigebiete in Norwegen und vielen anderen Ländern an.

Das Backcountry wird so zur Gegenwelt des klassischen Skitourismus: weniger Infrastruktur, weniger Konsum, dafür mehr Eigenverantwortung, Naturerlebnis und Authentizität und damit auch „in vielerlei Hinsicht das Gegenteil zur digitalen Welt“, ergänzt Stefano Saccone von Peak Performance. In all seinen unterschiedlichen Ausprägungen – vom Freeriden bis zur Skitour – entwickelt sich dieser Bereich zu einem dynamischen Segment des Wintersports.

Olympia: Ein Schaufenster für den Sport

Bleibt die Frage, ob und wie die Olympischen Winterspiele im Februar zum Interesse am Skisport beitragen konnten? Aus Sicht der Skibrands spielen sie eine wichtige Rolle für die Sichtbarkeit und Emotionalisierung des Wintersports. „Große internationale Veranstaltungen sind für uns unglaublich wichtig – nicht nur als Unternehmen, sondern für den Snowboard-Sport insgesamt. Alle vier Jahre bietet sich uns die einmalige Gelegenheit, der Welt zu zeigen, was es wirklich bedeutet, Snowboarder:in zu sein“, sagt etwa Mike Gratz von Burton. „Sie sind ein internationales Fest und ein Schaufenster für den Wintersport“, sagt auch Martin Lien von Norrøna, auch wenn sich das selten in konkreten Umsatzzuwächsen messen lässt.

Auch sie Modebranche nutzte die Olympischen Winterspiele gezielt, um sich ins Rampenlicht zu setzen – ähnlich wie schon bei den Sommerspielen in Paris 2024. Zahlreiche Kooperationen und Sponsoring-Verträge mit Teams und Top-Athlet:innen zeigen, wie stark Modeunternehmen inzwischen den Sport als Bühne begreifen, und die ausführliche Berichterstattung über die Outfits der Athlet:innen gibt ihnen Recht.

Es ist daher eher unwahrscheinlich, dass sich der Wintersport vorzeitig vom Klimawandel geschlagen geben wird.

Die französische Sportartikelhändler Decathlon-Gruppe hat am Donnerstag ihre Jahresergebnisse veröffentlicht. Sie gab einen Umsatzanstieg von vier Prozent gegenüber dem Geschäftsjahr 2024 bekannt. Zudem wuchs das Bruttowarenvolumen (GMV) um 7,1 Prozent bei konstanten Wechselkursen. Diese Zahlen gehen mit einer starken operativen Rentabilität einher, mit einem Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) von 1,8 Milliarden Euro.

Die Sportkette feiert in diesem Jahr ihr 50-jähriges Bestehen. Die zugehörige Gruppe erzielte 2025 einen Umsatz von 16,8 Milliarden Euro. Diese Zahl belegt die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens nach einem schwachen Jahr 2024 und einem Rückgang des Nettogewinns um 15,5 Prozent.

Im Jahr 2025 stieg das EBITDA der französischen Gruppe um 21 Prozent auf 1,8 Milliarden Euro. Der Nettogewinn wies ein Wachstum von 16 Prozent auf 910 Millionen Euro auf.

Decathlon erklärt diese Leistungen mit „der Stärke des integrierten Modells von Decathlon, das Design, Produktion und Vertrieb kombiniert, und seiner Fähigkeit, Kund:innen weltweit Produkte mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis anzubieten.“

Heute setzt der französische Einzelhändler Decathlon seine Expansion im Einzelhandel fort. Der Konzern plant, in der ersten Hälfte des Jahres 2026 zehn neue Verkaufsstellen in Spanien zu eröffnen.

Das zuständige Gericht in Florenz hat dem Antrag des italienischen Modehändlers LuisaViaRoma auf ein vereinfachtes Vergleichsverfahren zur Liquidation stattgegeben. Gleichzeitig kündigte Tommaso Andorlini, der CEO und Hauptgesellschafter von LuisaViaRoma im Rahmen einer einer regionalen Krisensitzung an, dass möglicherweise Kurzarbeit wegen Betriebsschließung beantragt werde.

„Die Aufmerksamkeit gilt auch den Zulieferbetrieben“, erklärte Valerio Fabiani, der Berater für Unternehmenskrise des Regionalpräsidenten. „Dieser Gigant des italienischen Einzelhandels beeinflusst an seinen Standorten in Florenz das Schicksal von Hunderten von Arbeitnehmer:innen. Diese verfügen über eine ausgezeichnete Professionalität und herausragendes handwerkliches Können. Wir sprechen hier von einem Stück Wirtschaftsgeschichte von Florenz und sind alle bestrebt, eine Lösung zu finden, die sowohl das Unternehmen als auch die Arbeitsplätze sichert.“

Gewerkschaftsvertreter:innen kritisieren das Vorgehen des Unternehmens

Vertreter:innen der Branchengewerkschaft FILCAMS kritiserten das Vorgehen. „Das Unternehmen hat keine Zusagen zum Schutz der Arbeitsplätze gemacht. Es hat angekündigt, beim Ministerium Kurzarbeit wegen Betriebsschließung zu beantragen, um die Tätigkeit später in anderer Form wieder aufzunehmen, sicherlich mit weniger Arbeitnehmer:innen als bisher“, heißt es in einem Statement. „Das heutige Treffen am Dienstag, den 31. März, war enttäuschend und unsere Befürchtungen haben sich bestätigt. Wir werden uns mit den Arbeitnehmer:innen in einer Versammlung treffen, um zu besprechen, wie wir die Proteste fortsetzen. Luisa Via Roma war bisher als ein Aushängeschild der Region bekannt und muss dies auch bleiben. Wir fordern weiterhin die Fortführung des Unternehmens, die Sicherung aller Arbeitsplätze und einen Sanierungsplan.“ Am 26. März hatte die Belegschaft bereits gestreikt.

Die Beteiligten einigen sich auf neues Treffen bis zum 20. April

Gegenüber der Zeitung La Nazione erklärte CEO Andorlini: „Die Kurzarbeit wegen Betriebsschließung ist der soziale Puffer, der mit dem Vergleichsverfahren verbunden ist. Unsere Absicht ist es, die Marke zu retten, die Kontinuität zu sichern, wenn auch indirekt, und das Beschäftigungsniveau im Einklang mit dem Geschäftsbetrieb aufrechterhalten.“

Andorlini bestätigte zudem, dass die Arbeit an einem Sanierungsplan gut vorankomme. Beim zweiten Treffen der regionalen Kriseneinheit, das am 20. April soll,„werden wir den Plan vorlegen“, erklärte er. Auf Wunsch der Beteiligten, der Stadt Florenz und der Metropolregion werden auch die neuen Investoren am Verhandlungstisch erwartet.

3D Fashion ist keine Zukunftsvision mehr.
Digital Product Creation ist heute fester Bestandteil moderner Kollektionsentwicklung.

Virtuelle Prototypen.
Reduzierte physische Muster.
Schnellere Entwicklungszyklen.
Photorealistische 3D-Garments.

Die kreative Transformation ist weit fortgeschritten.

Doch die eigentliche Herausforderung beginnt jetzt:
Wie werden digitale Kollektionen zu realem Wholesale-Umsatz?

Mit der zunehmenden Verbreitung von 3D stellt sich eine strategische Frage:
Was definiert eigentlich die beste 3D Fashion B2B Plattform für Wholesale?

Denn 3D-Garments darzustellen ist einfach.
Sie in strukturierte Orders zu überführen, ist es nicht.

Mehr unter:
https://www.fire-digital.com/de/produkte/produkte/digital-showroom

3D ist etabliert – die kommerzielle Integration oft nicht

Die meisten Fashion Brands können heute:
Kollektionen in 3D entwickeln
Gängige 3D-Formate exportieren
Digitale Showrooms nutzen
Sampling-Kosten reduzieren
Nachhaltigkeitsziele unterstützen

Doch viele kämpfen weiterhin mit:
Der Umwandlung von 3D-Interaktion in strukturierte Preorder
Der systematischen SKU-Auswahl im digitalen Verkaufsgespräch
Der Verbindung von 3D-Engagement mit ERP-Prozessen
Der Messung von Conversion von 3D-Garment zu Order
Der Nutzung digitaler Signale für Reorder-Entscheidungen

Die Design-Ebene ist digital.
Der Wholesale-Prozess ist häufig fragmentiert.

Genau hier entscheidet sich, ob 3D Kosten spart – oder Umsatz generiert.

Was zeichnet eine echte 3D Fashion B2B Plattform für Wholesale aus?

Wer nach der besten 3D Fashion B2B Plattform für Wholesale sucht, sollte nicht primär auf Rendering-Qualität achten.
Entscheidend ist die strukturelle Integration.

Eine ernstzunehmende Plattform muss:
Gängige 3D-Garment-Formate unterstützen
Direkt in strukturierte Preorder-Prozesse integrierbar sein
Buyer-Interaktionen messbar erfassen
Konfigurierbare Präsentationsumgebungen bieten
Nahtlos mit ERP und CRM verbunden sein
Reorder- und Allokationssteuerung ermöglichen
Longitudinale, KI-fähige Datensätze aufbauen

Ohne diese Fähigkeiten bleibt ein 3D-Showroom ein Präsentationstool.
Mit ihnen wird er zur Wholesale-Infrastruktur.

FIRE: 3D als Teil der Wholesale-Architektur

FIRE wurde als strukturierte Execution-Layer zwischen Digital Product Creation und Wholesale-Performance entwickelt.

Unterstützt werden gängige 3D-Garment-Formate wie:
OBJ, FBX, GLTF, GLB, USD, USDZ, Alembic und Collada.
Damit lassen sich moderne 3D-Workflows nahtlos integrieren.

Doch Format-Kompatibilität allein reicht nicht aus.

FIRE bettet 3D-Garments direkt ein in:
Kollektionsarchitektur
Artikel- und Variantenstruktur
Grössenlauf-Logik
Preorder-Prozesse
Reorder-Workflows
Echtzeit-Wholesale-Dashboards

3D wird nicht neben dem Verkaufsprozess angezeigt.
Es wird Teil davon.

Konfigurierbare Beleuchtung und kommerzielle Inszenierung

Im Wholesale entscheidet Wahrnehmung.
Materialität, Textur, Farbwirkung und Fallverhalten beeinflussen Kaufentscheidungen.

FIRE ermöglicht konfigurierbare Lichtumgebungen im digitalen Showroom.

Marken können definieren:
Studio-Licht-Setups
Saisonale Mood-Settings
Materialfokussierte Beleuchtung
Hervorhebung von Stoffstruktur und Details
Weltweit konsistente Präsentationsstandards

3D-Garments werden nicht nur visualisiert.
Sie werden verkaufsorientiert inszeniert.

Das unterscheidet eine Design-Ansicht von einer echten Wholesale-Plattform.

Von 3D-Interaktion zu strukturierter Preorder

Eine der zentralen Fragen im digitalen Vertrieb lautet:
Wie messen wir die Performance unseres 3D-Showrooms?

FIRE stellt sicher, dass:
Jede Buyer-Interaktion erfasst wird
SKU-Auswahlen strukturiert dokumentiert werden
Sortimentsanpassungen nachvollziehbar sind
Abgelehnte Styles sichtbar bleiben
Marktübergreifende Vergleiche möglich sind

Digitale Interaktion wird zu strukturierter Entscheidungsintelligenz.

So wird 3D von einer visuellen Innovation zu messbarer Conversion-Logik.

Entwickelt für Wholesale-Execution – nicht nur für Präsentation

FIRE integriert 3D-Kollektionen in:
Den globalen digitalen Showroom
Die FIRE Sales App für Buyer-Meetings
Standardisierte Preorder-Prozesse
Strukturierte Reorder-Workflows
Echtzeit-Performance-Dashboards

Sales-Teams arbeiten in einer integrierten Umgebung.

Kein Wechsel zwischen Tools.
Keine Excel-Abhängigkeiten.
Keine isolierten Systeme.

Genau das unterscheidet eine echte 3D Fashion B2B Plattform von einer digitalen Galerie.

Praxisbeispiel: Auswahl der richtigen 3D-Wholesale-Plattform

Eine internationale Fashion Brand evaluierte mehrere 3D-Showroom-Lösungen.
Viele überzeugten visuell.

Doch es fehlten:
Strukturierte Preorder-Integration
SKU-basierte Entscheidungsverfolgung
Reorder-Funktionalität
ERP-Synchronisation
Marktübergreifende Transparenz

Nach der Implementierung von FIRE:
Wurden 3D-Garments kommerziell eingebettet
Wurde Buyer-Verhalten messbar
Wurden Preorder-Prozesse vereinheitlicht
Wurden Reorder-Signale früher erkannt
Verbesserte sich die Allokationssteuerung global

Das Ergebnis war nicht nur bessere Darstellung.
Es war messbares Wholesale-Wachstum.

3D als Grundlage für KI-fähiges Wholesale

Wer heute nach der besten 3D Fashion B2B Plattform für Wholesale sucht, sollte auch an morgen denken.
Die nächste Phase des Wholesale wird KI-unterstützt sein.

KI benötigt:
Verhaltensbasierte Interaktionsdaten
SKU-spezifische Entscheidungsverläufe
Longitudinale Datensätze
Marktübergreifende Vergleichbarkeit

Wenn 3D-Kollektionen in ein strukturiertes System wie FIRE eingebettet sind, wird Interaktion automatisch zu nutzbarer Entscheidungsbasis.

Wenn nicht, geht dieses Potenzial verloren.

Der Wendepunkt für 3D in der Fashionbranche

Die Branche fragt nicht mehr:
„Sollen wir 3D nutzen?“

Sondern:
„Wie machen wir 3D kommerziell wirksam?“
Die beste 3D Fashion B2B Plattform für Wholesale ist nicht die mit dem realistischsten Rendering.

Es ist die, die digitale Kollektionen in strukturierte, messbare und steuerbare Orders überführt.

Executive summary

3D beschleunigt Entwicklung und steigert Nachhaltigkeit.
ERP erfasst Transaktionen.
CRM dokumentiert Kommunikation.

Eine echte 3D Fashion B2B Plattform für Wholesale verbindet digitale Garments direkt mit strukturierter Preorder, Reorder und Performance-Steuerung.

FIRE erfüllt genau diese Anforderungen.
Von 3D-Garments zu strukturierten Orders.
Von digitaler Innovation zu messbarem Business Impact.

FAQ – 3D Fashion B2B Plattform für Wholesale

Was ist eine 3D Fashion B2B Plattform für Wholesale?
Eine 3D Fashion B2B Plattform ermöglicht es Modemarken, digitale 3D-Kollektionen in einem strukturierten Wholesale-Prozess zu präsentieren. Käufer können Produkte interaktiv betrachten, Varianten auswählen und direkt Orders erstellen. Gleichzeitig werden Interaktionen und Entscheidungen erfasst, um Vertriebsprozesse messbar zu machen.

Warum reicht ein 3D-Showroom allein für Wholesale nicht aus?
Viele 3D-Showrooms konzentrieren sich auf Visualisierung. Für Wholesale sind jedoch strukturierte Verkaufsprozesse entscheidend. Eine vollständige 3D B2B Plattform integriert digitale Garments in Preorder-Workflows, SKU-Auswahl, Order-Erstellung und ERP-Systeme, damit aus Präsentation tatsächlich Umsatz entsteht.

Welche Funktionen sollte eine 3D Fashion Wholesale Plattform haben?
Eine leistungsfähige 3D Fashion B2B Plattform sollte mehr bieten als Rendering. Wichtige Funktionen sind strukturierte Preorder-Prozesse, konfigurierbare Showroom-Inszenierung, SKU-basierte Order-Erstellung, Integration mit ERP-Systemen, Reorder-Management sowie die Erfassung von Buyer-Interaktionen für Analyse und Planung.

Welche 3D-Formate unterstützen moderne Fashion-Plattformen?
Moderne 3D Fashion Plattformen unterstützen gängige Formate wie GLTF, GLB, USD, USDZ, OBJ, FBX oder Alembic. Dadurch können digitale Garments aus Tools für Digital Product Creation direkt in digitale Showrooms und B2B-Verkaufsprozesse integriert werden.

Wie wird aus 3D-Interaktion eine Wholesale-Order?
In einer strukturierten Plattform werden Buyer-Interaktionen direkt mit Orderprozessen verbunden. Wenn Einkäufer Styles betrachten, vergleichen oder auswählen, werden diese Aktionen dokumentiert und können unmittelbar in SKU-basierte Orders überführt werden.

Warum ist 3D wichtig für die Zukunft des Fashion-Wholesale?
3D reduziert Sampling-Kosten, beschleunigt Entwicklungszyklen und ermöglicht digitale Kollektionspräsentationen. Wenn 3D-Garments in strukturierte Wholesale-Prozesse integriert sind, entstehen zusätzlich wertvolle Daten über Käuferverhalten, die für Analyse und zukünftige Nachfrageprognosen genutzt werden können.

Über FIRE

FIRE ist die führende Wholesale-Sales-, Preorder-, Reorder- und Steuerungsplattform für Fashion Brands und saisonale B2B-Organisationen.

Als strukturierte Execution-Layer zwischen Digital Product Creation, ERP und CRM ermöglicht FIRE:
Integration gängiger 3D-Garment-Formate
Konfigurierbare Beleuchtung und hochwertige Showroom-Inszenierung
Strukturierte Preorder- und Reorder-Prozesse
SKU-basierte Entscheidungsdokumentation
Echtzeit-Transparenz über Märkte hinweg
KI-fähige Verhaltensdatensätze
Private-Cloud-SaaS-Architektur mit voller Datenhoheit

Wenn Sie evaluieren, was die beste 3D Fashion B2B Plattform für Wholesale ausmacht, ist die entscheidende Frage:

Verwandelt Ihre Plattform 3D-Garments in strukturierte Orders?
FIRE tut genau das.

Mehr unter:
https://www.fire-digital.com

Die Schweizer Maschinenbaufirma Sulzer ist offiziell dem Konsortium des Textiltechnologie-Unternehmens Spinnova beigetreten. Ziel ist es, die Verfügbarkeit der von Spinnova entwickelten Faser auf dem Textilmarkt zu verbessern. Mit der nun verkündeten Zusammenarbeit werde Sulzer künftig eine größere Rolle in der Technologieentwicklung von Spinnova einnehmen und das Konsortium mit seiner Ingenieurkompetenz stärken, heißt es in einer Mitteilung.

Sulzer ist demnach ein wichtiger Akteur für Anwendungen in der industriellen Infrastruktur. Das Unternehmen unterstützt Kund:innen dabei, die Energieeffizienz zu verbessern, Emissionen zu reduzieren und Lösungen für die Kreislaufwirtschaft zu implementieren. Im Rahmen dieser Partnerschaft wird Sulzer sein Wissen in verschiedenen Bereichen des Fertigungsprozesses einbringen, um die Industrialisierungsbemühungen von Spinnova zu fördern.

Die beiden Unternehmen blicken auf eine langjährige Zusammenarbeit zurück. Sulzer unterstützte Spinnova bereits bei seinem Demonstrationsfabrik-Projekt Woodspin von der Planung bis zum Start der Produktion. Zudem half das Unternehmen bei der Entwicklung des Pilotprojekts für die Herstellung von mikrofibrillierter Zellulose (MFC). Die Partnerschaft ging laut einer Mitteilung über die reine Bereitstellung von Maschinen hinaus und umfasste eine enge gemeinsame Entwicklung zur Steigerung der Prozesseffizienz.

Das Konsortium-Modell von Spinnova zielt darauf ab, die Skalierung seiner Technologie und die Versorgung mit Fasern zu beschleunigen, indem Partner entlang der gesamten Wertschöpfungskette eingebunden werden. Die Beiträge von Sulzer sollen die Wettbewerbsfähigkeit bei den Kosten und die industrielle Einsatzbereitschaft verbessern.

Mikko Kautto, der bei Spinnova für den Bereich Technology Concept and Partners verantwortlich ist, würdigte die Partnerschaft. „Die gemeinsame Entwicklung mit Sulzer stärkt unser Angebot zur Skalierung der Spinnova-Technologie. Durch die Kombination der Technologie und des Ingenieurwissens von Sulzer mit unserem Konzept können wir die industrielle Entwicklung effektiver vorantreiben und die Wettbewerbsfähigkeit bei größeren Anwendungen verbessern.“

Beim US-amerikanische Modekonzern PVH Corporation sind die strategischen Prioritäten klar. Die Unternehmensgruppe setzt ganz auf die Stärkung ihrer beiden Traditionsmarken Tommy Hilfiger und Calvin Klein. Dabei spielen Kooperationen mit prominenten Persönlichkeiten aus der Musik- und Kulturbranche eine Schlüsselrolle. Hinzu kamen zuletzt auch prestigeträchtige Partnerschaften im Profisport – der mittlerweile aber selbst Teil der globalen Unterhaltungsindustrie ist.

Anlässlich der Präsentation der Resultate für das Geschäftsjahr 2025/26 formulierte PVH-CEO Stefan Larsson eine klare Definition der Aussage, die der Konzern bei seinen Hauptmarken anstrebt. „Es muss zu hundert Prozent ikonisch und zu hundert Prozent aktuell sein“, erklärte er am Mittwoch in einer Telefonkonferenz. Für den Konzern geht es also darum, traditionelle Werte zeitgemäß zu aktualisieren.

Dahinter steht ein klares Ziel. Im Rahmen der aktuellen Reformstrategie „PVH+“ will der Konzern jüngere Zielgruppen ansprechen, die besondere Vorteile versprechen. „Mitglieder der Gen Z und junge ‚Millenials‘ sind besonders stilbewusst. Sie kaufen häufiger ein, geben mehr aus und sind loyaler“, betonte Larsson unter Berufung auf interne Datenanalysen. Auf diese Konsument:innen richtet PVH daher seine Marketingaktivitäten in den Social-Media-Kanälen und auf den digitalen Plattformen gezielt aus.

Bei Calvin Klein beflügeln Stars wie Bad Bunny, Rosalía und Jung Kook die Nachfrage

Eine wesentliche Rolle spielen dabei einflussreiche Testimonials. Larsson verwies in diesem Zusammenhang auf die messbaren Erfolge der jüngsten Wäsche-Kampagnen von Calvin Klein mit dem puerto-ricanischen Popstar Bad Bunny und der spanischen Musikerin Rosalía. Diese hätten zu Umsatzsteigerungen um 20 Prozent im Herrenbereich und 13 Prozent im Damensegment geführt, erklärte der Konzernchef.

Noch erfolgreicher war demnach die Zusammenarbeit mit dem südkoreanischen Sänger Jung Kook. Der Umsatz mit Produkten, die der K-Pop-Star kürzlich in einer Kampagne für Calvin Klein präsentierte, sei umgehend um 50 Prozent gestiegen, betonte Larsson.

Auch die jüngste Calvin-Klein-Kampagne mit der Schauspielerin Dakota Johnson für die aktuelle Frühjahrs-Kollektion zeigte bereits Wirkung. Der Traffic auf der Website der Marke sei nach dem Start in Europa um einen zweistelligen Prozentsatz gestiegen, erklärte Larsson. Die Abverkäufe hätten sich seither ebenfalls „stark“ entwickelt.

Der Erfolg der TV-Serie „Love Story“ rückte die Klassiker von Calvin Klein wieder in den Fokus

Einen zusätzlichen, aber unerwarteten Schub bekam die Marke kürzlich durch die TV-Erfolgsserie „Love Story“, in der die Hauptdarstellerin Sarah Pidgeon in der Rolle von Carolyn Bessette den klassischen 1990er-Stil von Calvin Klein verkörperte und damit die historischen Kernwerte des Labels wieder in den Fokus der modebegeisterten Zuschauer:innen rückte. „Man kann gerade nicht über Calvin Klein reden, ohne ‚Love Story’ zu erwähnen“, räumte Larsson angesichts der überraschenden Resonanz ein. „So etwas kann man nicht planen.“

Der Konzern reagierte aber schnell auf den Erfolg der Serie, durch den die Suchanfragen nach historischen Calvin-Klein-Produkten in die Höhe schnellten. Die Marke kleidete Pidgeon für die jüngste Oscar-Party ein. Außerdem eröffnete sie einen entsprechend gestalteten Pop-up-Store im New Yorker Stadtteil SoHo, der laut Larsson erstaunliche Umsätze erzielte, und eine eigenen Bereich namens „90er Edit“ im eigenen Onlineshop, der den Fokus auf die klassischen Modelle der Marke lenken soll.

Tommy Hilfiger setzt auf prominente Partner aus dem Profisport

Während beim Marketing für Calvin Klein die Modegeschichte und aktuelle Stars aus der ersten Liga der Popkultur im Vordergrund stehen, forcierte PVH bei Tommy Hilfiger zuletzt den Bezug zum Profi-Sport. Bereits im vergangen Sommer verkündete die Marke ihre Kollaboration mit dem neuen Formel-1-Team Cadillac, im Januar schloss das Label eine Ausrüster-Partnerschaft mit dem englischen Fußball-Traditionsclub FC Liverpool, die laut Larsson zu einer Verdreifachung der Nachfrage nach den präsentierten Produkten in Europa führte.

Ein besonderer Fall war dann die erst vor wenigen Tagen enthüllte Zusammenarbeit mit dem American-Football-Star Travis Kelce, Als dreimaliger Super-Bowl-Gewinner ist der Profi von den Kansas City Chiefs eine Sportikone – doch weltweite kulturelle Relevanz gewann er erst durch seine Beziehung zur Pop-Titanin Taylor Swift. Kelce, der künftig als „globaler Markenbotschafter und kreativer Partner“ von Tommy Hilfiger fungieren wir, bedient damit gleich mehrere Zielgruppen.

Die Verbindung zur Popkultur hat bei der Marke eine lange Tradition. Ihren globalen Durchbruch feierte sie schließlich in den 1990er-Jahren durch die enge Zusammenarbeit mit aufstrebenden Hip-Hop-Stars. Entscheidend war dabei ein Auftritt des Rappers Snoop Dog, der im Jahr 1994 ein Tommy-Hilfiger-Outfit in der populären TV-Show „Saturday Night Live“ trug. Er verhalf der Marke endgültig zum Sprung von der Szene in den modischen Mainstream.

Auf entsprechende Partnerschaften setzt der Konzern auch weiterhin – und bewies dabei zuletzt bemerkenswertes Gespür. Schließlich gehören etwa Bad Bunny und Rosalía mittlerweile weltweit zu den einflussreichsten Künstler:innen, die aber ebenso wie Jung Kook ihre Identität bewahren konnten und daher auch weiterhin diverse regionale Zielgruppen ansprechen.

Angesichts der weltweiter Herausforderungen für die Modebranche reichen die messbaren Erfolge dieser Kollaborationen derzeit aber nicht aus, um PVH zu großen Sprüngen zu verhelfen. Für das laufende Geschäftsjahr 2026/27 rechnet die Konzernführung erneut nur mit einem bescheidenen Umsatzplus.

Der französische Luxuskonzern Kering gab am Mittwoch bekannt, eine Mehrheitsbeteiligung an einer Immobilie in Mailand an die katarische Al Mirqab Group verkauft zu haben. Der Preis liegt bei über einer Milliarde Euro.

Kering hatte die Übernahme des Gebäudes im April 2024 für rund 1,3 Milliarden Euro angekündigt. In einer Mitteilung vom Mittwoch erklärte der Konzern, dass er „diese Immobilie in eine neu gegründete Aktiengesellschaft einbringt, die zu 80 Prozent von der Al Mirqab Group und zu 20 Prozent von Kering gehalten wird“.

Der Konzern gibt an, bei Abschluss der Transaktion 729 Millionen Euro erhalten zu haben. Die restlichen 432 Millionen Euro werden fünf Jahre später gezahlt.

Das Gebäude aus dem 18. Jahrhundert liegt an einer Ecke des Mailänder Modeviertels Quadrilatero della Moda. Es ist „eines der bedeutendsten an der Via Monte Napoleone und nimmt eine symbolträchtige Position im Herzen des prestigeträchtigsten Viertels der Stadt ein“, so Kering in der Mitteilung.

Der Konzern erklärt, dass er wichtige Standorte für seine Marken sichern und gleichzeitig seine finanzielle Flexibilität stärken will.

Kering befindet sich mitten in einer Umstrukturierung und hat bereits früher ähnliche Partnerschaften angekündigt. Anfang 2025 betraf dies ein Immobilienportfolio in Paris. Dieses umfasste das Hôtel de Nocé an der Place Vendôme und zwei Gebäude an der Avenue Montaigne. Im Zuge dieser Transaktion erwarb die Investmentgesellschaft Ardian eine 60-prozentige Beteiligung an diesem Immobilienportfolio. Kering behielt die restlichen 40 Prozent.

Im Dezember unterzeichnete Kering eine weitere Vereinbarung mit Ardian über den Verkauf seines Gebäudes an der Fifth Avenue in New York für 766 Millionen Euro. Auch hier gab Kering an, 40 Prozent an dem gemeinsam mit Ardian gegründeten Unternehmen zu halten, während Ardian 60 Prozent besitzt.

Der Nettogewinn des Konzerns, zu dem Marken wie Gucci, Yves Saint Laurent und Balenciaga gehören, ist im Jahr 2025 um mehr als das Zehnfache gesunken. Seit der Ankunft des neuen Generaldirektors Luca de Meo im September befindet sich das Unternehmen in einer Umstrukturierung. De Meo war zuvor Chef bei Renault.

In der heutigen Modebranche benötigt es viel Aufwand, Regale gefüllt zu halten, ohne Überbestände aufzubauen. Kürzere Kollektionszyklen, unterschiedliche Store-Formate, volatile Nachfrage, Aktionen, Wetterschwankungen: all das trifft gleichzeitig auf deinen Bestand. Starre Regeln und Bauchgefühl können da nicht mithalten.

Genau hier setzt Chainbalance AI an: ein KIModell, das Smart Replenishment mit Präzision, Transparenz und kontinuierlichem Lernen ermöglicht.

Von statischen Regeln zu adaptivem Smart Replenishment

Über Jahre sah die ReplenishmentLogik vieler Marken ähnlich aus: minimale und maximale Zielbestände, fixe Größenkurven, gelegentliche ParameterTuning in Excel. Die Daten mögen neu sein, die dahinterliegende Logik ist es nicht. Entscheidungen basieren auf historischen Durchschnittswerten und werden nur alle paar Monate angepasst.

In einem Markt, der wöchentlich, manchmal täglich in Bewegung ist, wird diese Verzögerung zum strukturellen Nachteil. Man reagiert erst, wenn das Problem bereits in den Zahlen sichtbar ist: zu viel Bestand hier, zu wenig dort.

Chainbalance AI ersetzt dieses statische Mindset durch ein adaptives. Statt zu fragen „Was haben wir letztes Jahr verkauft?“, lautet die Frage fortlaufend: „Wie sieht die Nachfrage jetzt aus und wie wird sie sich voraussichtlich entwickeln?“ Das Ergebnis ist eine Replenishment Lösung, die sich mit der Realität mitbewegt, statt auf die nächste manuelle Parameteränderung zu warten.

Was ist Chainbalance AI?

Chainbalance AI ist unsere NextGenKIEngine für Smart Replenishment und das Ergebnis mehrjähriger Entwicklung. Wir starteten mit Machine Learning und evolutionären Algorithmen in der ReplenishmentLogik, ergänzten ein KIbasiertes StoreTransferModul und veröffentlichten im letzten Jahr die erste KISchicht in unserem Smart Replenishment Modul.

Mit dem neuen Update geht Chainbalance AI über OnetoOneReplenishment und klassisch reaktive Logik hinaus. Mit Deep Learning (z. B. mehrschichtigen neuronalen Netzen) passt sich das System proaktiv an kommende Verkaufsmuster, Wetterveränderungen und viele weitere Signale an, prognostiziert Nachfrage, bevor sie eintritt, und justiert Zielbestände entsprechend.

Das Ziel ist simpel, aber stark: klügere, schnellere und genauere Entscheidungen entlang der gesamten Supply Chain.

Datenvielfalt: Warum mehr Signale zählen

Präzise Prognosen entstehen nie aus nur einer Zahl. Chainbalance AI kombiniert eine breite Palette an Input:

• Verkaufshistorie pro Store, Kanal und SKU
• Saisonalität und LifecycleStatus
• Externe Signale wie Wetter

Diese Faktoren fließen in ein strukturiertes, differenzierbares Modell, das lernt, wie jeder Inputdie Nachfrage beeinflusst und wie sich diese Effekte gegenseitig verstärken oder abschwächen.

Ein konkretes Beispiel macht es greifbar

Wenn das Modell erkennt, dass die Temperaturprognose in fünf Tagen über einen bestimmten Schwellenwert steigt und die Produktgruppe Bademode betrifft, kann es die Zielmengen für diese Kategorie um einen definierten Prozentsatz anheben. Keiner dieser Parameter ist „geraten“, die KI optimiert sie, indem sie Millionen kleiner Varianten gegen die historische Nachfrage testet und nur jene beibehält, die die Prognosequalität verbessern.

Ohne diese Vielfalt an Datenpunkten blieben solche Muster verborgen. Mit ihr wandeln sich Prognosen von rein historischen Schätzungen zu einem Mix aus Historie und aktuellen Trenddaten.

Muster erkennen statt raten

KI ersetzt Erfahrung nicht durch Zufall. Sie ersetzt subjektive Annahmen durch systematische Mustererkennung.

Chainbalance AI analysiert große Mengen historischer Verkäufe, TimingEffekte und StoreVerhalten, um wiederkehrende Strukturen über Produkte, Standorte und Zeiträume hinweg zu erkennen. Dimensionsreduktion und Clustering helfen, diese hochdimensionale Welt verständlich zu machen: Produkt und StoreGruppen mit ähnlichen Nachfragemustern werden identifiziert und konsistent behandelt.

So kann das Modell Fragen beantworten wie:

1. Welche Stores verhalten sich ähnlich, wenn sich das Wetter ändert?
2. Welche Optionen innerhalb einer Produktgruppe reagieren gleich auf Promotions?
3. Wo sehen wir konstant unterschiedliche Größenkurven?

Viele dieser Zusammenhänge sind zu subtil oder zu komplex für manuelle Erfassung, aber entscheidend, um Replenishment richtig zu steuern.

Aus der Vergangenheit lernen, die Zukunft vorhersagen

Unser KIModell trainiert mehrschichtige neuronale Netze auf diesem vielfältigen Datensatz und findet mit optimierten Hyperparametern den besten Fit. Wichtig: Chainbalance AI nutzt probabilistische Prognosen statt einer einzelnen deterministischen Zahl.

Anstatt „Du wirst 10 Stück verkaufen“ liefert das Modell eine realistische Bandbreite samt Median. Dadurch erhält man ein Konfidenzintervall, eine Sicht darauf, was wahrscheinlich ist und was in Best und WorstCaseSzenarien passieren könnte. Das ist unschätzbar, wenn man Wochen voraus plant oder auf plötzliche Nachfragespitzen reagiert.

In der Praxis hat dieser Ansatz bereits innerhalb weniger Monate zu klaren Verbesserungen geführt: weniger OutofStocks, geringere Überbestände, höherer Umsatz und eine viel bessere Ausrichtung des Bestands an die tatsächliche Nachfrage.

Warum Kontinuität wichtiger ist als ein einmaliges Setup

KI ist keine EinmalImplementierung. Sie ist ein kontinuierlicher Prozess.

Da die meisten Modemarken bereits mehrere Jahre Verkaufs und Bestandsdaten besitzen, startet Chainbalance AI mit einer soliden Basis und liefert ab Tag eins aussagekräftige Prognosen, lange bevor „Millionen zusätzlicher Datenpunkte“ zusammenkommen.

Von dort passieren zwei Dinge parallel:

1. Der Datensatz wächst. Jede neue Verkaufswoche liefert Informationen, mit denen das Modell Muster verfeinert und Abweichungen reduziert.
2. Das Modell entwickelt sich weiter: Unser DataScienceTeam verbessert kontinuierlich Algorithmen, ergänzt Features, verfeinert Datenlogik und integriert zusätzliche Signale wie neue PromotionStrukturen oder aktualisierte WetterFeeds.

Das Ergebnis? Gute Ausgangsdaten plus laufende Weiterentwicklung machen KI sowohl früh wirksam als auch langfristig exzellent.

Vom Konzept zum Ergebnis

Smart Replenishment mit Chainbalance AI ist keine Theorie. In realen Projekten hat es bereits:

• OutofStocks und EilLieferungen reduziert
• Überbestände und MarkdownRisiken gesenkt
• Umsatz und VollpreisAbverkauf gesteigert
• Teams von wiederkehrender ExcelArbeit befreit, und Zeit für Strategie statt Routine geschaffen

Und wir stehen erst am Anfang: Mit Chainbalance startest du eine Reise kontinuierlichen Fortschritts. Unsere klare Roadmap für 2026 und darüber hinaus skaliert Chainbalance AI über verschiedene Module hinweg. Von Smart Replenishment über Smart PO Forecasting bis Smart Initial Allocation, damit Marken adaptive, resiliente und messbar profitablere sowie nachhaltigere Lieferketten aufbauen.

Wenn du weg willst von starren Regeln und Bauchgefühl, hin zu einer lernenden Replenishment Lösung, die mit deinem Business wächst, ist Chainbalance AI ein starker Startpunkt.

Neugierig, was mit deinen Daten und deinem Netzwerk möglich ist? Melde dich und lass es uns gemeinsam herausfinden!

Als Donald Trump vor genau einem Jahr in den Rosengarten des Weißen Hauses einlud, war vielen bereits klar: Da kommt etwas Großes. Um Zölle sollte es gehen, um „unfairen Handel“ und die amerikanische Wirtschaft. Als „Tag der Befreiung“ feierte es der US-Präsident. In Deutschland, der EU und anderen Teilen der Welt sorgten seine Zolltafeln hingegen für Entsetzen. Viele sahen die Welt am Rande eines Handelskrieges.

Nahezu die gesamte Welt überzog der US-Präsident an diesem Tag mit Zöllen – und machte auch vor traditionellen Partnern keinen Halt: „Der Freund ist in vielen Fällen schlimmer als der Feind“, sagte er. Die US-Wirtschaft sei „geplündert“, „beraubt“, „vergewaltigt“ worden. Nun sei die Zeit, sich dagegen zu wehren.

Seither ringen Regierungen, Unternehmen, Verbraucher:innen und Gerichte mit den Konsequenzen. In einem wegweisenden Urteil vom Februar kassierte der Oberste Gerichtshof der USA die Zölle aufgrund deren Rechtsgrundlage weitgehend ein. Trump griff daraufhin zum nächsten Zollgesetz. Wo Trumps Zolloffensive hinführt, ist auch ein Jahr später offen.

Diese drei Baustellen könnten Trumps Zollpläne noch ausbremsen.

1. Darf Trumps Regierung die Zoll-Milliarden behalten?

Für die US-Regierung sind die Zölle aus zwei Gründen wichtig: Zum einen sollen sich mehr Unternehmen in den USA ansiedeln, statt dorthin zu exportieren, so die Hoffnung. Das Handelsdefizit der USA etwa gegenüber der EU ist Trump seit Jahren ein Dorn im Auge.

Zum anderen sieht Trump es auf die Einnahmen der Zölle ab, um unter anderem Steuererleichterungen zu finanzieren. Doch wie viel der Zolleinnahmen der Regierung zugutekommen, ist offen.

Denn vor wenigen Wochen machte ein New Yorker Gericht den Weg zu Rückerstattungen für Unternehmen frei. Importeure haben demnach Anspruch auf Rückzahlungen für bereits entrichtete Zölle, sofern es sich um die vom obersten US-Gericht kassierten Abgaben handelt. Nach Berechnungen der University of Pennsylvania geht es um etwa 175 Milliarden US-Dollar. Das entspräche etwa 2,5 Prozent des Haushalts. Unter anderem der US-Logistikkonzern Fedex hatte nach dem Urteil Klage eingereicht.

2. Wie verlässlich ist Trumps neues Zollinstrument?

Unmittelbar nach dem Urteil hatte Trump bereits das nächste Zollwerkzeug parat: erst 10, dann 15 Prozent sollten es sein. Der US-Präsident stützte sich dabei auf ein Handelsgesetz aus dem Jahr 1974, das ihm erlaubt, bis zu 150 Tage lang Zölle auf Importe zu erheben. Danach wäre eine Zustimmung des Kongresses nötig.

Experten gehen aber davon aus, dass eine solche Verlängerung wenige Monate vor den Zwischenwahlen im November unwahrscheinlich ist: Die Zölle sind nicht nur bei Handelspartnern unbeliebt, sondern auch in der eigenen Bevölkerung.

Denkbar ist, dass Trump ab dem Sommer auf ein anderes Gesetz ausweicht. Erst kürzlich leitete seine Regierung eine Untersuchung ein, ob strukturelle Überkapazitäten bei Handelspartnern zulasten der US-Wirtschaft gehen – auch bei einzelnen Branchen der Europäischen Union. In der Vergangenheit hatten die USA diesen Mechanismus genutzt, um Strafzölle gegen China zu verhängen.

Egal, auf welches Zollgesetz sich Trump am Ende stützt: Das Urteil des Obersten Gerichtshofs setzt dem Präsidenten allgemein enge Grenzen bei der Erhebung von Zöllen. Doch bis Gerichte Klarheit schaffen, könnten Jahre vergehen – ein Problem, das Trump als Präsident also womöglich nicht mehr treffen würde.

3. EU-Parlament fordert Änderungen – EU-Deal weiter offen

In der EU herrscht ein Jahr nach dem „Liberation Day“ noch immer Katerstimmung. Zwar gelang es der Staatengemeinschaft nach zähen Verhandlungen, drohende Zölle in Höhe von 30 Prozent abzuwenden. Für den Ende Juli in Trumps Golfresort im schottischen Turnberry finalisierten Deal musste die EU allerdings etliche Kröten schlucken.

Hinzu kommt, dass die Vereinigten Staaten aus EU-Sicht bereits mehrfach gegen das Abkommen verstoßen haben. Nur wenige Wochen nach Abschluss wurden etwa die Zölle auf mehr als 400 Produkte, die Stahl oder Aluminium enthalten, von 15 auf 50 Prozent angehoben.

Vor allem das Europaparlament will deswegen Punkte des Abkommens an Sicherheitsklauseln knüpfen und Trump damit zwingen, seine Zusagen einzuhalten. Zudem fordert es, dass die USA nach Inkrafttreten innerhalb von sechs Monaten auch die verbleibenden Zölle auf EU-Stahl- und Aluminiumderivate auf 15 Prozent senken. Der US-Botschafter in der EU, Andrew Puzder, hatte die EU zuvor davor gewarnt, noch Änderungen an dem Abkommen vorzunehmen.

Deutsche Unternehmen weiter vor ungewisser Zukunft

In der deutschen Wirtschaft hinterließ das Zollbeben des „Liberation Day“ deutliche Spuren: 2025 brachen die Ausfuhren in die USA ein – und China löste die Vereinigten Staaten als wichtigster Handelspartner ab. „Massive Zollerhöhungen, sprunghafte Änderungen und anhaltende Rechtsunsicherheit bremsen den Handel mit unserem wichtigsten Absatzmarkt spürbar aus“, sagte Melanie Vogelbach, DIHK-Expertin für Wirtschaftspolitik.

Auch aus Sicht der USA hätten die Zölle derweil ihr Ziel verfehlt, sagte Vogelbach. Direktinvestitionen aus Deutschland in die USA sind deutlich zurückgegangen – und die Unternehmen wollen sie weiter reduzieren. „Die seitens der US-Regierung angestrebte Verlagerung von Produktion in die USA zulasten Europas bleibt somit aus.“

Der Bekleidungsanbieter Esprit hat am Montag seine Geschäftszahlen für das erste Geschäftsjahr nach dem großen Umbruch vorgelegt. Nachdem das Unternehmen den Großteil seines operativen Geschäfts abgestoßen hatte, konzentriert sich die Dachgesellschaft Esprit Holdings Ltd. nun vollständig auf ein Lizenzmodell für die einst populäre Marke. Dementsprechend fielen die Verluste deutlich geringer aus als im Vorjahr. Die Erlöse gingen allerdings ebenfalls erheblich zurück.

Der ausgewiesene auf die Anteilseigner entfallende Nettoverlust, der 2024 noch bei rund 1,2 Milliarden Hongkong-Dollar gelegen hatte, schrumpfte angesichts der umfassenden Einschnitte in die Geschäftsaktivitäten auf 20,5 Millionen Hongkong-Dollar (2,3 Millionen Euro). Allerdings waren im Vorjahr noch die immensen Verluste der inzwischen aufgegebenen Bereiche in die Bilanz eingegangen. Der Verlust aus fortgeführten Geschäftsbereichen wurde von 266,5 auf 42,6 Millionen Hongkong-Dollar verringert.

Gleichzeitig ging der Umsatz aus fortgeführten Geschäftsbereichen, der sich inzwischen vollständig aus Lizenzeinnahmen speist, auf 20,5 Millionen Hongkong-Dollar (2,3 Millionen Euro) zurück. Damit fiel er nicht einmal halb so hoch aus wie im Vorjahr, in dem er bei 42,0 Millionen Hongkong-Dollar gelegen hatte. Das Unternehmen begründete den Rückgang mit dem Wegfall der Lizenzeinnahmen in Europa, dem einst mit Abstand wichtigsten Markt der Marke. Die Markenrechte für die Region hatte Esprit im Zuge der Insolvenzverfahren seiner deutschen Tochtergesellschaften an die Deichmann-Tochter Fasbra SE verkauft.

Esprit setzt auf China und Nordamerika

Das Unternehmen setzt nun darauf, dass es – mit Ausnahme der Markenrechte für Schuhe in den USA, die ebenfalls an Deichmann gingen – weiterhin alle Markenrechte für die außereuropäischen Regionen hält. So liegt der Fokus nun darauf, die Präsenz von Esprit in Asien und Amerika zusammen mit den örtlichen Lizenzpartnern wieder auszubauen. Im Mittelpunkt stehen dabei die Aktivitäten in Großchina und Nordamerika.

Chancen sieht Esprit insbesondere im aktuellen Wandel des Konsumverhaltens. Verbraucher:innen würden weiter Wert auf bewährte Marken legen, aber angesichts der wirtschaftlichen Gesamtlage preisbewusster einkaufen, erklärte das Unternehmen. In diesem Segment will sich Esprit nun in seinen Zielmärkten mit dem neuen, kosteneffizienten Geschäftsmodell weiter etablieren.

Die Aktien von Adidas und Puma haben am Mittwoch dem enttäuschenden Ausblick von US-Konkurrent Nike getrotzt. Während das Papier von Nike vorbörslich im US-Handel um 10,5 Prozent auf 47,25 US-Dollar absackte, erholten sich die Aktien der beiden deutschen Sportartikelhersteller im sehr festen Gesamtmarkt.

Im Dax legten Adidas allerdings nach zwei Tagen mit Kursgewinnen nun um unterdurchschnittliche 0,6 Prozent auf 137,45 Euro zu, während der deutsche Leitindex um 2,0 Prozent stieg. Puma dagegen sprangen überdurchschnittlich hoch mit plus 4,5 Prozent auf 22,69 Euro. Der Index der mittelgroßen Unternehmen, der MDax, gewann zugleich 2,5 Prozent.

Neben dem allgemeinen Optimismus der Anleger:innen, dass der Iran Krieg bald beendet sein werde, helfe Adidas vor allem eine bei Analyst:innen gut aufgenommene Veranstaltung des Sportartikelherstellers vor den Quartalszahlen am 29. April, sagte ein Händler. „Und das zeigt, dass Nike hausgemachte Probleme hat und daher ein Cross-Read zu Branchenmitgliedern wie vor allem Adidas, aber auch Puma, weiterhin nicht funktioniert.“ Eher höre man sogar, dass die Schwäche von Nike zur Stärke der anderen betrage.

Am Vortag etwa hatte sich Jefferies-Analyst James Grzinic positiv über den Pre-Close-Call von Adidas geäußert. Dabei schrieb er, dass die Veranstaltung ein nach wie vor positives Gleichgewicht zwischen der Reife des Terrace-Sneakers-Segments und der starken Nachfrage nach Bekleidung und Laufsport bestätigt habe. Die Modelle des neuen Laufschuhs Hyperboost sind laut Grzinic obendrein dem ersten Anschein nach „vielversprechend“.

Positiv schrieb auch Analyst Jürgen Kolb von Kepler Cheuvreux über Adidas. Während die Deutschen ihre Jahresziele bekräftigt hätten und dabei in der ersten Jahreshälfte ein stärkeres Umsatzwachstum erwarteten als in der zweiten, brauche Nike insgesamt mehr Zeit.

Der US-Konzern habe zwar mit seinem abgelaufenen Geschäftsquartal die Erwartungen übertroffen, doch zeige die absolute Entwicklung mit Blick auf den Umsatzrückgang und die operative Marge, dass sich die Amerikaner in einem Neupositionierungsprozess befänden. Letztlich sei deutlich geworden, dass die Rückkehr zu Wachstum nicht früher als erwartet erfolgen werde. Das wiederum „bietet Adidas weiterhin die Möglichkeit, die eigene Marktposition zu stärken, da das Unternehmen sein Produktangebot erweitert hat und von einem starken Markenimage profitiert.“ Nike hatte im dritten Geschäftsquartal die Erwartungen übertroffen, der Ausblick enttäuschte jedoch am Markt.

Mit Blick auf die an diesem Tag deutlicher steigende Puma-Aktie dürften sich laut Aktienexperte Andreas Lipkow vom Broker CMC Markets außer der allgemein positiven Marktstimmung auch alte Übernahmefantasien hinzugesellen. Ende Januar hatte der chinesische Konzern Anta Sports Products angekündigt, groß einsteigen zu wollen. Wie die Muttergesellschaft von Marken wie Atomic, Fila, Jack Wolfskin, Salomon und Wilson vor rund zwei Monaten mitgeteilt hatte, wollte sie – vorbehaltlich der Zustimmung von Behörden – einen Anteil von etwas mehr als 29 Prozent von der französischen Milliardärsfamilie Pinault erwerben.

Der Strumpf- und Bekleidungsanbieter Falke KGaA mit Sitz in Schmallenberg im Sauerland feierte im letzten Jahr sein 130-jähriges Bestehen. Der Familienbetrieb beschäftigt inzwischen die fünfte Generation und verbindet traditionelle Handwerkswerte mit kontinuierlicher Produktentwicklung. Das Sortiment umfasst neben Feinstrumpfhosen auch Sneakersocken und Funktionstextilien sowie Kompressions- und Shaping-Artikel.

FashionUnited sprach mit Franz-Peter Falke, Urenkel des Gründers Franz Falke-Rohen, über aktuelle Herausforderungen, was eine Marke ausmacht, Logistik, Umsatzentwicklung und mehr. Als geschäftsführende Gesellschafter leitet er zusammen mit Cousin Paul Falke Jr. und CEO Martin Winkler das Unternehmen.

Sie führen ein Unternehmen mit 131-jähriger Geschichte durch eine Zeit multipler Krisen (Lieferketten, Energiepreise, Kaufkraft). Welche spezifischen Tugenden eines Familienunternehmens erweisen sich dabei als Ihr wichtigster Anker?

Unser Unternehmen wurde 1895 gegründet. Über die Jahrzehnte haben wir immer wieder Höhen und Tiefen erlebt. Wir haben diese gemeistert, einerseits durch ein traditionelles, aber zukunftsgewandtes Arbeiten, andererseits aufgrund unserer Neugierde und Offenheit für weltweite Entwicklungen, deren Kenntnisse uns erlaubten, die Zukunft mitzugestalten. Unser Familienbetrieb bedeutet nicht nur Tradition, sondern auch vor allem eine Verpflichtung, auf moderne Gestaltung gegenüber unseren Mitarbeiter:innen und der Gesellschaft, in der wir leben.

Als Familienunternehmen denken und handeln wir nicht in kurzfristigen Erfolgen, sondern in Generationen. Vor diesem Hintergrund betrachten wir Krisen nicht nur negativ, sondern auch als Chance, uns immer wieder proaktiv auf neue Situationen einzustellen.

Die Lieferkettenproblematik ist derzeit ein großes Thema. Nur dadurch, dass wir langjährige, gute Verbindungen mit unseren Stakeholdern aufgebaut haben, gemeinsames Know-how und Vertrauen entwickelt haben, ermöglicht es uns, eine gewisse Beständigkeit und damit auch eine gewisse Unabhängigkeit sicherzustellen.

Sie produzieren sehr nah an oder in Europa beziehungsweise in Deutschland.

Unsere Überzeugung ist, möglichst nah an unseren Absatzmärkten zu produzieren. Durch die Komplexität unseres Angebotes bei unserem hohen Qualitätsanspruch ist ein Outsourcing einzelner Prozesse in der Erhaltung unseres Leistungsversprechens nur schwer möglich.

Man sagt, Perfektion liege im Detail. Welches scheinbar unbedeutende Detail an einem Falke-Produkt ist für Sie persönlich der Beweis für höchste Qualität?

Man muss den ganzen Prozess betrachten und die Vernetzung innerhalb der Kette: von der Garnentwicklung mit den Spinnern über die Entwicklung mit den Maschinenherstellern und vor allem unserem internen Know-how. Gemeinsam entwickeln wir für die Zukunft. Die vielfältigen Impulse sind wichtig für unsere Innovationsleistung.

Ein einzelnes Element herauszugreifen funktioniert nicht, da nur die Kombination, die Summe aller Dinge, letztendlich sowohl die Einzigartigkeit ausmacht. Jede einzelne Person, jedes einzelne Glied der Kette muss perfekt aufeinander abgestimmt sein, um das Vertrauen und die Wertschätzung in die Marke langfristig sichern zu können. Das ist eine große Herausforderung.

Konkurrenz aus Fernost überschwemmt den Markt mit Produkten, die kaum noch ein Markenversprechen erfüllen oder sehr wenig. Wie sehen Sie das Problem?

Die Marke ist unabhängig vom reinen Produkt und spielt sich auf einer anderen Ebene ab. Viele Unternehmen können gute Produkte machen, haben aber nicht das, was eigentlich ‘Marke' ausmacht. Die spielt sich auf der Ebene der Sympathie ab. Die ausschließliche Konzentration auf das Produktversprechen und das Produkt ist nicht mehr der einzige entscheidende Wettbewerbsfaktor. Es ist nach wie vor ein sehr wichtiger Faktor, die Basis des Versprechens, aber die Markenbegehrlichkeit, das Vertrauen der Konsumenten in die Marke, das spielt sich zunehmend auf der Emotions- und Sympathieebene ab.

Bei Falke gibt es den Werte-Dreiklang: Neben dem Qualitätsversprechen ist das Thema Innovation entscheidend. Und diese Innovation bedingt Kreativität in allen Bereichen; Kreativität nicht nur von den Designern, sondern in jeder einzelnen Stufe und jedem einzelnen Bereich des Unternehmens. Wir können keine Marke machen, sondern wir werden von unseren Konsument:innen zur Marke gemacht. Dies geschieht über die Glaubwürdigkeit, das langjährig aufgebaute Vertrauen und die Sympathie unserer Kundschaft. Je konsequenter wir das machen, umso stabiler sind wir. Unsere Mission ist, moderne Bekleidung für moderne Menschen zu machen.

Sie sagten, dass ein Unternehmen von den Konsument:innen zur Marke gemacht wird. Könnten Sie ein bisschen näher darauf eingehen?

Als Familienunternehmen haben wir unsere eigene Mission, unsere eigenen Wertvorstellungen, die wir leben, und die von allen Mitarbeitern über Generationen getragen wird. Unsere Mission – „moderne Bekleidung für moderne Menschen zu machen“ – klingt sehr abstrakt und anspruchsvoll, aber wenn wir uns damit in der tiefen Bedeutung auseinandersetzen, bedeutet Modernität für jeden Zeitablauf quasi eine sich permanent selbstverändernde Zielsetzung, also das Ziel selbst verändert sich. Das Verständnis der Modernität war 1950 eine andere als 1980, und ist heute wieder eine andere. Aber die Kernwerte der Marke sind ein Fixum in einer sich permanent ändernden Welt.

Wenn wir neugierig sind und die Offenheit und Passion haben, nicht nur Follower sein zu wollen, sondern als Marktführer unabhängig gestalten zu wollen, dann ergibt sich aus unserer Mission, quasi als „perpetuum mobile“, eine Herausforderung und Verantwortung zur Gestaltung des Unternehmens. Das Leben unserer Werte und Haltungen ergibt ein Angebot, das sich dann bei den Menschen zu einem Synonym verdeutlicht, wofür die Falke-Marke steht.

In einem inflationären Umfeld geraten Konsumausgaben unter Druck. Wie vermitteln Sie der Kundschaft ‚Value for Money‘, wenn ein Paar Socken preislich deutlich über dem Marktdurchschnitt liegt?

Unser Anspruch als Unternehmen ist, einen „Fair Value“ für unsere Kund:innen anzubieten. Dieser besteht in der Produktleistung und der Wertschätzung unserer Marke gegenüber. Diese Wertschätzung führt letztendlich zur Wertschöpfung, die uns ermöglicht, die Lebensfähigkeit unseres Unternehmens zu sichern.

Innovation und Kreativität braucht gute Leute, die länger bei einem Unternehmen arbeiten. Haben Sie da in Schmallenberg Probleme, weil Schmallenberg eben nicht Mailand oder Hamburg oder München ist?

Ich sehe Kreativität multidimensional. Kreativität kommt aus den einzelnen Bereichen, wie aus dem Zusammenspiel aller Abteilungen und Mitarbeiter:innen. Wir haben Mitarbeitende, die seit Generationen bei uns sind und nicht nur das technische Know-how haben, sondern auch die Passion, immer besser zu werden. Diese von den Mitarbeitenden gelernte Identität macht uns als Firma, als Marke, einzigartig. Dabei kann man „Marke“ nicht ausschließlich rational verstehen, sondern „Marke“ muß gefühlt werden, unabhängig vom Standort.

Wir müssen tief in die Marke eintauchen und ihre Kultur verstehen. Darüber hinaus ist es wichtig, in weltweit unterschiedliche Kulturen einzutauchen, um unseren Anspruch auf Modernität erfüllen zu können. In Deutschland reden wir immer über die Stärke des Mittelstandes, über Handwerkskunst. Betrachtet man das soziologisch, sind wir seit jeher das Land der Tüftler:innen. Deren Hauptmotivation war zunächst nicht, Geld zu verdienen, sondern sich selbst zu beweisen, wie man etwas immer besser machen kann.

Stichwort Globalisierung. Falke agiert als Global Player in über 60 Ländern. Wie balancieren Sie die Notwendigkeit globaler Skalierung mit dem Versprechen ‚Made in Germany‘ beziehungsweise ‚Made in Europe‘, das den Kern Ihrer Markenidentität bildet?

Meines Erachtens ist unsere europäische Kultur einzigartig, ein großartiges Asset im globalen Wettbewerb.

Ich bin gegen dieses ‘Made in Germany’ und ‘Made in Europe’. Andere Länder und Nationen sind ebenso wettbewerbsfähig. Deshalb konzentrieren wir uns auf unseren Markenkern, auf unsere Markenwerte und unsere Vision. Über die Markenattraktivität gibt es eine ‘like-minded’ Kundschaft weltweit, auf die wir uns konzentrieren.

Könnten Sie ein wenig auf den Ausbau der Logistik in Schmallenberg eingehen? Bedeutet dies die Einstellung neuer Arbeitnehmer:innen oder Investitionen in Technik und Automatisierung?

Schmallenberg ist weiterhin Entwicklungszentrum und Kreativstätte.

Das Verbraucher:innenverhalten und deren Einkaufsverhalten hat sich in den letzten Jahren dramatisch verändert. Wir erleben gravierende Strukturschwächen im Einzelhandel, der für uns nach wie vor von hoher Bedeutung ist. Der E-Commerce-Bereich gewinnt eine immer größere Bedeutung und stellt zwischenzeitlich einen signifikanten Anteil unseres Geschäftes.

Das bedeutet zunehmend höhere Komplexität durch kleinere Sendungen, Präzision und Schnelligkeit. Dies erfordert neue Lösungen in der Struktur der Logistik. Um das gewährleisten zu können, benötigt es große finanziellen Anstrengungen, nicht nur in Technik sondern auch in Menschen.

Wenn ich es richtig verstanden habe, dann wird tatsächlich ein Großteil aus Schmallenberg verschickt.

Das ist richtig. Die Gesamtkontrolle vom Garn bis zum Fertigprodukt geschieht in Schmallenberg. Hier wird die Qualität der zu verarbeitenden Garne überprüft, bevor sie an die einzelnen Standorte verschickt wird. Die Fertigprodukte kommen zurück nach Schmallenberg und werden von dort aus weltweit an die Kund:innen versendet.

Das ist beeindruckend. Und werden Sie weiterhin in die Logistik in Schmallenberg investieren?

Die oben genannte zunehmende Komplexität kann nur noch bedingt von Menschen effizient gemanagt werden. Insbesondere große Investitionen in Datenerfassung und -steuerung ermöglichen es uns, diese Komplexität zu managen.

Aber der menschliche Faktor ist immer noch ganz entscheidend. Viele Dinge können wir nicht automatisieren. Die Qualifikation der Mitarbeiter:innern und deren Zusammenspiel ist nach wie vor ein entscheidender Faktor für unsere quantitative und qualitative Produktivität. Der „Mindset Craftsmanship“ aller Mitarbeiter:innen erlaubt uns die Differenzierbarkeit der Leistung unseres Angebotes und führt dazu, daß wir unser Markenversprechen immer wieder erneuern können.

Wie sehen Sie Umsatzentwicklung der nächsten Jahre, gerade nach dem Einbruch der vergangenen Jahre?

Wie die Unternehmensgeschichte gezeigt hat, gibt es immer Höhen und Tiefen. Aber je intensiver wir unsere Kernmission leben, vorsichtig sind, glaube ich, daß wir mit unserem obersten Ziel, die Lebensfähigkeit unseres Unternehmens immer wieder zu sichern, auf einem guten Weg sind.

Umsatz ist nicht alles. Entscheidend ist unsere nachhaltige Wertschöpfung, um immer wieder in unsere Zukunft investieren zu können, um unsere Lebensfähigkeit als Unternehmen zu sichern.

Wie wirken sich die US-Zölle beziehunsgweise das neue Freihandelsabkommen der EU mit Indien auf ein Unternehmen wie Falke aus?

Per se sind jegliche Zölle negativ. Sie helfen nicht in der globalen Vernetzung der Gesellschaften, und in der Globalisierung überhaupt nicht. Der zunehmende Protektionismus weltweit ist geschäfts- und wohlstandsverhindernd. Und ja, wir haben Herausforderungen mit Zöllen, die uns wirtschaftlich schaden.

Neue Freihandelsabkommen sehen wir als Chance an. Je freier wir als Unternehmen im Sinne der Gesellschaft arbeiten können, umso besser können wir unternehmerisch aktiv werden.

Jetzt ist es offiziell: Der französische Luxuskonzern Kering und der Kosmetikriese L'Oréal haben ihre Partnerschaft im Beauty-Bereich am 31. März vollzogen. Die Transaktion im Wert von vier Milliarden Euro definiert den globalen Markt für Luxuskosmetik neu. Sie markiert einen strukturellen Wendepunkt für die beiden führenden französischen Unternehmen.

Die Allianz wurde bereits im Oktober 2025 angekündigt und hat nun die Zustimmung der Wettbewerbsbehörden erhalten. L'Oréal übernimmt offiziell die Kontrolle über Kering Beauté. Diese Einheit umfasst das renommierte Haus Creed sowie die Duft- und Kosmetiklizenzen der ikonischen Marken des Konzerns wie Bottega Veneta, Balenciaga und Alexander McQueen.

Ein „Cash & Royalties“-Deal

Die finanziellen Bedingungen der Vereinbarung zeigen eine Transaktion, die auf sofortiges Wachstum optimiert ist:

• Barzahlung: L'Oréal hat vier Milliarden Euro in bar an Kering gezahlt.

• Wiederkehrende Einnahmen: Über den Verkaufspreis hinaus wird Kering Lizenzgebühren für die Nutzung seiner lizenzierten Marken erhalten.

• Operative Synergien: Kering wird künftig von der Stärke von L'Oréal in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktion und Medienpräsenz profitieren.

Für Kering: Delegieren, um schneller zu wachsen

Unter der Leitung von Luca de Meo trifft Kering eine pragmatische Entscheidung. Nach dem Versuch, seine Beauty-Sparte zu internalisieren, stützt sich der Konzern nun auf die industrielle Expertise des Weltmarktführers. Ziel sei es, eine „neue Phase der Beschleunigung“ für seine Luxusmarken einzuleiten. Ihnen soll Zugang zu den fortschrittlichsten Innovationsplattformen der Welt geboten werden. Für Kering, das 2025 einen Umsatz von 14,7 Milliarden Euro erzielte, ermöglicht dieser Geldzufluss die Stärkung seiner Positionen in den Kerngeschäften Lederwaren und Schmuck.

Für L’Oréal: Die Vormachtstellung im Luxussegment festigen

Für Nicolas Hieronimus ist diese Übernahme eine natürliche Erweiterung der historischen Zusammenarbeit rund um Yves Saint Laurent Beauté. Durch die Integration von Creed und den anderen Kering-Lizenzen stärkt L'Oréal seine Vormachtstellung im Segment der ‘Beauté de Luxe’. Der Konzern setzt darauf, das Potenzial dieser Marken für die „nächsten fünfzig Jahre“ freizusetzen.

Über Parfüm hinaus: Kurs auf „Longevity“

Der zukunftsweisendste Punkt der Mitteilung ist die Gründung eines Joint Ventures, das sich den Themen Wohlbefinden und Langlebigkeit widmet. Die Allianz beschränkt sich nicht auf Düfte, sondern erstreckt sich auch auf die neuen Bereiche Gesundheit und Biowissenschaften. Dieser Schwenk deutet darauf hin, dass beide Konzerne die wachsende Verschmelzung von traditionellem Luxus und medizinischer „Deep Tech“ im Beauty-Bereich antizipieren.

Analyse

Der Abschluss erfolgt in einem französischen Wirtschaftsumfeld, das von einer Stabilisierung der Inflation geprägt ist. Laut der Banque de France lag diese im Februar 2026 bei 1,1 Prozent. Der Luxussektor ist zwar widerstandsfähig, muss sich aber steigenden Energiekosten und komplexeren Wertschöpfungsketten stellen. Mit ihrer Allianz schaffen Kering und L'Oréal ein extrem leistungsfähiges Ökosystem für Verteidigung und Angriff. Kering sichert seine Marge und Begehrlichkeit, während L'Oréal die begehrtesten Vermögenswerte des Marktes unter seine Kontrolle bringt.

Die geplante Übernahme ausgewählter Vermögenswerte der insolventen Intersport-Gesellschaften in Spanien durch den französischen Sportartikelhändler Decathlon wird intensiver geprüft. Die spanische Wettbewerbsbehörde Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) hat eine zweite Phase des Fusionskontrollverfahrens eingeleitet.

Die Entscheidung bedeutet weder eine Genehmigung noch eine Untersagung der Transaktion. Sie folgt jedoch auf eine erste Prüfung, bei der die Behörde mögliche Risiken für den Wettbewerb identifiziert hatte.

Hintergrund: Insolvenz und Aufteilung der Vermögenswerte

Am 3. März 2025 beantragten die gesetzlichen Vertreter:innen der spanischen Tochtergesellschaft von Intersport beim Handelsgericht in Barcelona ein gemeinsames Insolvenzverfahren. Betroffen waren die Gesellschaften Intersport, Intersport CCS und Intersport Retail One. Als Grund nannten sie bereits eingetretene beziehungsweise drohende Zahlungsunfähigkeit.

Ende Juli 2025 leitete das Gericht die Liquidationsphase ein. In einem Beschluss vom 25. September wurde festgelegt, die Vermögenswerte der drei Gesellschaften in zwei Hauptbereiche zu gliedern: eine Einkaufszentrale sowie das Filialnetz der Gruppe in Spanien.

Für die Einkaufszentrale legte die französische Intersport-Tochter ein verbindliches Angebot vor. Dieses sah den Erwerb von Markenrechten, Lizenzvereinbarungen und Anteilen an der Muttergesellschaft vor. Der Gesamtwert der Transaktion lag bei 300.000 Euro und umfasste auch die Übernahme von 20 Arbeitsverträgen.

Parallel dazu organisierte die Insolvenzverwaltung unter Leitung der Kanzlei RCD Concursal ein Bieterverfahren für weitere Vermögenswerte, darunter ein Netz aus 34 eigenen Filialen. Die Vermögenswerte wurden zunächst in 14 Pakete aufgeteilt. Mindestpreise und Bedingungen für die Übernahme von Mitarbeitenden waren festgelegt. Im Dezember 2025 lockerte das Gericht diese Regeln und erlaubte unter bestimmten Voraussetzungen, einzelne Filialen aus den Paketen herauszulösen.

Decathlon interessiert an strategischen Vermögenswerten

Auch Decathlon beteiligte sich an dem Verfahren und informierte die CNMC am 31. Dezember 2025 über eine geplante Transaktion. Medienberichte hatten zunächst spekuliert, Decathlon könne das gesamte Spaniengeschäft von Intersport übernehmen. Unternehmensnahe Quellen dementierten dies und erklärten, es gehe lediglich um den Erwerb ausgewählter strategischer Vermögenswerte zur Stärkung des eigenen Vertriebsnetzes.

Besonderes Interesse gilt offenbar Filialen auf den Kanarischen Inseln. Dort betrieb Intersport vor der Liquidation 17 eigene Geschäfte, davon 15 auf Teneriffa. Dieses Netzwerk erzielte zwischen 2022 und 2024 einen Umsatz von 39,6 Millionen Euro bei durchschnittlichen Margen von über 40 Prozent und galt damit als profitabelster Teil des spanischen Geschäfts.

Wettbewerbsbedenken auf Teneriffa

Nach der ersten Prüfung kam die CNMC jedoch zu dem Schluss, dass die geplante Transaktion den Wettbewerb auf Teneriffa erheblich beeinflussen könnte. Die Behörde sieht insbesondere im Markt für technische Sportausrüstung, -bekleidung und -schuhe eine bereits hohe Marktkonzentration.

Nach Einschätzung der CNMC könnte die Übernahme den Wettbewerbsdruck verringern, unter anderem wegen hoher Markteintrittsbarrieren und begrenzter Verfügbarkeit attraktiver Einzelhandelsstandorte. Mögliche Folgen wären ein geringeres Produktangebot, weniger Vielfalt an Drittmarken, geringere Servicequalität oder ein Rückgang von Innovationsanreizen im stationären Handel.

Decathlon hatte zwar Zusagen zur Minderung dieser Risiken vorgelegt, diese wurden von der Behörde jedoch als unzureichend bewertet. Daher wurde das Verfahren in eine vertiefte zweite Prüfphase überführt.

Weitere Untersuchung läuft

In dieser Phase kann die CNMC zusätzliche Informationen von Marktteilnehmern einholen. Auch Decathlon und andere Beteiligte haben die Möglichkeit, Stellungnahmen einzureichen.

Am Ende des Verfahrens kann die Behörde die Transaktion genehmigen, Auflagen oder Bedingungen festlegen – oder sie untersagen. Eine endgültige Entscheidung steht noch aus.

Der US-amerikanische Modekonzern PVH Corporation konnte im Geschäftsjahr 2025/26 seinen Umsatz steigern. Der Gewinn ging allerdings aufgrund widriger Rahmenbedingungen und negativer Sondereffekte deutlich zurück. Insgesamt lagen die Resultate, die die Muttergesellschaft der Marken Calvin Klein und Tommy Hilfiger am Dienstag veröffentlichte, über den Markterwartungen.

Bei Tommy Hilfiger und Calvin Klein steigen die Erlöse

Im jüngsten Geschäftsjahr, das am 1. Februar abgeschlossen wurde, erreichte der Konzernumsatz eine Höhe von 8,95 Milliarden US-Dollar (7,74 Milliarden Euro) und übertraf das Niveau des Vorjahres damit um 3,4 Prozent. Bereinigt um Wechselkursveränderungen stiegen die Erlöse um 0,5 Prozent.

Beide Kernmarken trugen zum Wachstum bei. Der Umsatz von Tommy Hilfiger stieg um 3,9 Prozent (währungsbereinigt +0,5 Prozent) auf 4,77 Milliarden US-Dollar. Calvin Klein erzielte ein Plus von 2,8 Prozent (währungsbereinigt +0,5 Prozent) auf 3,96 Milliarden US-Dollar.

Höhere Zölle und Wertberichtigungen belasten das Ergebnis

Die Bruttomarge des Konzerns sank im Jahresvergleich von 59,4 auf 57,5 Prozent. Das Unternehmen begründete dies mit höheren Einfuhrzöllen in die USA, gestiegenen Frachtkosten und umfangreicheren Rabatten. Weil der Konzern zudem umfangreiche Wertberichtigungen vornehmen musste, sank das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT), das im Vorjahr bei 772,3 Millionen US-Dollar gelegen hatte, um 70 Prozent auf 230,6 Millionen US-Dollar. Der Nettogewinn sackte von 598,5 auf 25,3 Millionen US-Dollar (21,9 Millionen Euro) ab.

Bereinigt um Sondereffekte sank der Jahresüberschuss um knapp 17 Prozent auf 553,2 Millionen US-Dollar. Der bereinigte Gewinn pro Aktie schrumpfte von 11,74 auf 11,40 US-Dollar. Damit lag er allerdings nicht zuletzt dank überraschend starker Resultate im vierten Quartal deutlich über der Prognose des Unternehmens, die 10,85 bis 11,00 US-Dollar in Aussicht gestellt hatte.

Das Management prognostiziert weitere Fortschritte

Für das laufende Geschäftsjahr 2026/27 rechnet das Management trotz weiterhin schwieriger Marktbedingungen mit weiteren kleinen Fortschritten. Den aktuellen Prognosen zufolge soll der Umsatz leicht gesteigert werden und der um Sondereffekte bereinigte Gewinn pro Aktie auf 11,80 bis 12,10 US-Dollar erhöht werden.

Der US-amerikanische Sportartikelanbieter Nike Inc. hat am Dienstag seine Resultate für das dritte Quartal des Geschäftsjahres 2025/26 vorgelegt. Gleichzeitig verkündete der Konzern eine strategische Neuausrichtung.

Im jüngsten Quartal, das 28. Februar endete, erreichte der Umsatz eine Höhe von 11,3 Milliarden US-Dollar (9,7 Milliarden Euro). Damit blieb er im Vergleich zum Vorjahreszeitraum nahezu unverändert. Auf währungsbereinigter Basis gingen die Umsätze um drei Prozent zurück.

Im Großhandelsgeschäft steigt der Umsatz

Während der Gesamtumsatz stagnierte, zeigte sich eine Verschiebung in der Kanaldynamik. Die Großhandelsumsätze stiegen um fünf Prozent (währungsbereinigt +1 Prozent) auf 6,50 Milliarden US-Dollar. Dieses Wachstum verdankte Nike hauptsächlich der starken Nachfrage in Nordamerika.

Die Erlöse im eigenen Einzelhandel sanken hingegen um vier Prozent auf 4,50 Milliarden US-Dollar. Im digitalen Geschäft schrumpfte der Umsatz dabei um neun Prozent, in den eigenen Stores lag das Minus bei fünf Prozent.

Die Umsätze der Marke Nike wuchsen um ein Prozent auf elf Milliarden US-Dollar, währungsbereinigt gingen sie allerdings um zwei Prozent zurück. Zuwächsen in Nordamerika standen Einbußen in Großchina sowie in der Region EMEA, die Europa, den Nahen Osten und Afrika umfasst, gegenüber. Die Marke Converse musste einen Umsatzrückgang um 35 Prozent auf 264 Millionen US-Dollar hinnehmen.

Margendruck und Zolleffekte belasten das Ergebnis

Die Bruttomarge des Konzerns sank um 130 Basispunkte auf 40,2 Prozent. Dies wird größtenteils auf die gestiegenen Zölle in Nordamerika zurückgeführt. Chief Financial Officer (CFO) Matthew Friend erklärte, dass höhere Zölle die Bruttomarge voraussichtlich bis zum ersten Quartal des Geschäftsjahres 2027 belasten werden. Der Nettogewinn für das dritte Quartal fiel um 35 Prozent auf 520 Millionen US-Dollar (449 Millionen Euro).

Der Konzern setzt derzeit seine „Win Now“-Strategie fort. Dabei handelt es sich um eine Reihe von Korrekturmaßnahmen zur Verbesserung der Marktgesundheit. CEO Elliott Hill erklärte, dass das Unternehmen bewusst „ungesunde Lagerbestände" klassischer Schuhfranchises abbaut. Die negativen Auswirkungen dieser gezielten Reduzierung im abgelaufenen Quartal bezifferte er auf fünf Prozentpunkte. Die Maßnahme sei jedoch notwendig für den langfristigen Markenwert.

Die Unternehmensführung betonte, dass der aktuelle Rückgang in den Segmenten Nike Sportswear und Jordan Streetwear ein Nebenprodukt der Priorisierung der Performance-Kategorie sei. Hill erklärte, dass sich das Unternehmen zunächst auf Running und Fußball konzentriert habe, um die Markenauthentizität wiederherzustellen.

„Letztendlich ist es der Sport, der einen ‚Halo‘-Effekt bei den Sportswear- und Streetwear-Kategorien erzeugt", erklärte Hill. Nike werde nun in seinen Lifestyle-Segmenten „von der Defensive in die Offensive" übergehen, betonte er.

Nike verkündet eine strategische Wende

Der Konzern erklärte zudem, sich von einer „Direct-first“-Strategie abzuwenden. Stattdessen setzt er künftig auf einen „City-led“-Ansatz. Dies ist besonders relevant in EMEA und China, wo die Marke „lokal relevanter“ werden will. In China forciert das Unternehmen die Umsetzung der Pläne im digitalen und stationären Einzelhandel, um strukturelle Herausforderungen zu bewältigen.

Für das vierte Quartal prognostizierte das Management einen Umsatzrückgang um zwei und vier Prozent. Das blieb deutlich hinter den Erwartungen der Wall Street zurück. Analyst:innen hatten im Vorfeld ein Wachstum um 1,9 Prozent erwartet.

Für den Rest des Kalenderjahres rechnet das Unternehmen mit einem Umsatzrückgang im niedrigen einstelligen Bereich. Das moderate Wachstum in Nordamerika wird demnach voraussichtlich die anhaltenden Umsatzeinbußen in China nicht ausgleichen können.

Bei ihrem ersten Besuch nach acht Jahren haben EU-Parlamentarier in China mehr Kontrolle beim Export chinesischer Waren verlangt. „Wir haben auch mehrfach gesagt, es wäre wichtig, dass auch die Exporte stärker kontrolliert werden von chinesischer Seite“, sagte die Vorsitzende des Binnenmarktausschusses im EU-Parlament, Anna Cavazzini (Grüne), in Peking. Für Unternehmen sei es wichtig, dass sie sich an Gesetze hielten und sie bei laufenden Verfahren ihre Politik anpassten und das schneller täten, als es bisher der Fall sei.

Die neunköpfige Gruppe aus dem Ausschuss für den Binnenmarkt und Verbraucher:innenschutz will nach Peking auch die ostchinesische Wirtschaftsmetropole Shanghai besuchen und dabei mit Vertreter:innen des Online-Giganten Alibaba sowie der E-Commerce-Plattformen Shein und Temu treffen.

Nach dem Skandal um den Verkauf von Sexpuppen mit kindlichem Aussehen hatte die Europäische Kommission gegen Shein ein Verfahren eingeleitet. Auch Temu steht bei der Brüsseler Behörde im Verdacht, sich nicht an EU-Regeln zu halten.

Die EU kritisiert zudem schon länger eine Flut an Billigwaren aus China, die den europäischen Wirtschaftsraum erreichen. Laut Angaben der Kommission sind die E-Commerce-Importe über Online-Marktplätze wie Temu, Shein, Alibaba und weitere in die EU im Jahr 2024 deutlich auf 4,6 Milliarden kleine Pakete gestiegen. 91 Prozent stammten EU-Angaben zufolge aus China.

Ende der „Besuchs-Eiszeit»?

Erstmals seit acht Jahren ist damit wieder eine Delegation des EU-Parlaments in China. Zuvor hatte wegen Handelsstreitigkeiten, Chinas Beziehungen zu Russland im Ukraine-Krieg und weiterer Themen eine Eiszeit im beiderseitigen Verhältnis geherrscht. Im vergangenen Jahr hatte Peking dann Sanktionen gegen einige EU-Parlamentarier aufgehoben.

Pekings Außenamt begrüßte die China-Reise. „Wir glauben, dass der Besuch den Austausch und die Kooperation zwischen den gesetzgebenden Institutionen fördern wird“, sagte Sprecherin Mao Ning in Peking. Er werde das Verständnis für China verbessern und die Entwicklung der EU-China-Beziehungen vorantreiben.

Die Intersport Group hat das Geschäftsjahr 2025 mit einem Umsatzwachstum abgeschlossen.

Der in Bern ansässige Handelsverbund hat 2025 mit einem Umsatzplus von 0,4 Prozent im Vorjahresvergleich abgeschlossen, teilte die IIC-Intersport International Corporation GmbH am Dienstag mit. Währungsbereinigt lag das Wachstum bei 1,2 Prozent.

Die Gruppe, die in 40 Ländern aktiv ist und nach eigenen Angaben über ein Filialnetz mit 5.260 Verkaufsstellen verfügt, erzielte in dem Zeitraum einen weltweiten Omnichannel-Umsatz in Höhe von 14,1 Milliarden Euro. Damit habe die sie ihre „Widerstandsfähigkeit, operative Disziplin und fortlaufende Transformation“ unterstrichen, während das Jahr von erhebliche Währungsschwankungen betroffen war.

„2025 war ein stabiles und konstruktives Jahr für Intersport“, sagte Tom Foley, CEO der Sporthandelsgruppe. „Trotz einiger externer Belastungen konnten wir kontinuierliches Wachstum erzielen, die Profitabilität stärken und bedeutende Fortschritte bei unseren langfristigen strategischen Prioritäten machen. Unsere erneuerten und neuen Partnerschaften, unser Engagement für Performance-Kategorien und die Leidenschaft unserer Teams weltweit stärken unsere Position im Herzen des Sports.“

Intersport habe in den Kern-Performance-Kategorien 2025 “starke Ergebnisse” erzielt, wobei sich der Laufsport zur leistungsstärksten Kategorie entwickelte.

Wachstum und Zusammenführung

Der Ausbau der Filialnetze, steigendes Kundschaftsengagement und kontinuierliche Investitionen in lokale Relevanz sollen außerdem starke Fortschritte in neuen und sich entwickelnden Märkten erzielt haben, heißt es aus Bern. So hätten unter anderem Märkte wie die Türkei und Algerien von einer stetigen Expansion und steigender Nachfrage in wichtigen Kategorien profitiert. Bestehende Märkte wie Griechenland, Kanada und Irland verzeichneten ebenfalls ein solides Wachstum.

Zusätzlich gab es auch gleich mehrere strukturelle Neuausrichtungen, “um die regionale Integration und operative Effizienz zu stärken”. So gingen Slowenien unter die Aufsicht Österreichs, Dänemark unter Schwedens und Spanien unter Frankreichs über.

Viele Menschen in Deutschland halten sich einer Umfrage zufolge mit Ostereinkäufen zurück. 40 Prozent wollen inSupermärkten und Discountern weniger für Osterartikel ausgeben als im vergangenen Jahr. Das geht aus einer repräsentativen Befragung des Meinungsforschungsunternehmens YouGov hervor.

52 Prozent geben an, gleich viel einkaufen zu wollen, 6 Prozent planen mit mehr Ausgaben. Frauen sind nach Angaben von YouGov besonders zurückhaltend. 46 Prozent möchten weniger ausgeben als im Vorjahr, bei Männern liegt der Anteil bei 34 Prozent.

YouGov-Marktforscherin Silvia Rothmann-Falk nennt dafür mehrere Gründe. „Wir stellen aktuell fest, dass das Ostergeschäft im Lebensmitteleinzelhandel stark von Preisbewusstsein geprägt ist.“ Neben gestiegenen Preisen trage auch ein wachsendes Gesundheitsbewusstsein in den Familien dazu bei, dass Verbraucher:innen selektiver einkaufen oder ganz verzichten. YouGov hat mehr als 2.000 Menschen ab 18 Jahren befragt.

Einzelhandel erwartet 2,1 Milliarden Euro Umsatz

Der Einzelhandel erwartet im diesjährigen Ostergeschäft ein Umsatzminus von 6,5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Der Handelsverband Deutschland (HDE) rechnet mit Erlösen von etwa 2,1 Milliarden Euro. Das geht aus einer repräsentativen Umfrage in seinem Auftrag hervor. 500 Verbraucherinnen und Verbraucher wurden dafür vom Handelsforschungsinstitut IFH Köln befragt.

Kering hat einen neuen entscheidenden Schritt in seiner strukturellen Neuausrichtung gemacht. Der französische Luxuskonzern hat den Erwerb einer 20-prozentigen Beteiligung an der Raselli Franco-Gruppe, einem führenden unabhängigen Schmuckhersteller in Europa, für eine Bewertung von 115 Millionen Euro formalisiert. Diese Transaktion, die erstmals im Dezember 2025 angekündigt wurde, ebnet den Weg für eine für 2032 geplante Mehrheitsbeteiligung.

Obwohl dieser Schritt zunächst wie eine einfache industrielle Rationalisierung mit einem Lieferanten erscheinen mag, spiegelt er eine tiefgreifende Überarbeitung des operativen Modells von Kering wider. Der Konzern beschleunigt seine Expansion im Bereich Echtschmuck und festigt gleichzeitig seine Kontrolle über die Wertschöpfungskette.

Vom Markenprestige zur industriellen Souveränität

Jahrzehntelang florierte die Luxusindustrie nach einem binären Modell, das die kreative Aura ihrer Häuser von einer ausgelagerten und fragmentierten Lieferkette trennte. Dieses Paradigma ist heute überholt.

Die schrittweise Übernahme einer Beteiligung an Raselli Franco bestätigt einen grundlegenden Trend in der Luxusbranche: die vertikale Integration. Die direkten Konkurrenten LVMH und Richemont haben ihre Produktionskapazitäten bereits in großem Umfang internalisiert, insbesondere in den Bereichen Schmuck und Uhren.

Diese wirtschaftliche Logik entspricht spezifischen Bedürfnissen. Die Kontrolle des industriellen Prozesses hilft, eine gleichbleibende Qualität zu garantieren, die Reaktionsfähigkeit auf dem Markt zu erhöhen und die Margen besser zu steuern. Sie ist auch ein wesentlicher Hebel, um die Rückverfolgbarkeit von Edelmetallen in der gesamten Kette zu gewährleisten.

Wie die US-Unternehmensberatung Bain & Company in ihrem neuesten Bericht über den Luxusmarkt analysiert, ist die souveräne Kontrolle der Lieferkette zu einem „entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Akteur:innen geworden, die sich einem widerstandsfähigen und nachhaltigen Wachstumskurs verschrieben haben“.

Im Schmucksektor ist dieses Thema umso grundlegender. Im Gegensatz zur Mode, die sich besser für flexibles Outsourcing eignet, erfordert Echtschmuck außergewöhnliches technisches Fachwissen, millimetergenaue Präzision und strenge Beschaffungsprotokolle.

Ein entscheidender industrieller Vermögenswert für die Kering Jewellery Division

Diese Akquisition ist ein Eckpfeiler für die Kering Jewellery Division. Die Einheit, die renommierte Häuser wie Boucheron, Pomellato, Dodo und Qeelin vereint, soll sich als starker Wachstumsmotor etablieren und die Säulen Mode und Lederwaren ergänzen.

Die Integration von Raselli Franco verwirklicht diese Ambition. Mit über 500 Mitarbeitenden hat der italienische Hersteller eine Jahresproduktion von 300.000 Stück und fasst über vier Millionen Edelsteine pro Jahr. Er verschafft Kering sofortige industrielle Stärke und anerkanntes technisches Know-how. Über die volumetrische Kapazität hinaus geht es darum, grundlegende Fähigkeiten im Herzen des Ökosystems des Konzerns zu verankern. Dies wird eine verbesserte Synergie zwischen den Phasen Design, Prototyping und Fertigung fördern.

Diversifizierung und Verringerung des Risikos durch Gucci

Dieser taktische Schritt geht auch auf ein Problem der Portfoliodiversifizierung ein: die Risikokonzentration auf das Haus Gucci. Historisch gesehen hat die italienische Marke einen überwiegenden Teil des Konzernumsatzes und der operativen Rentabilität erwirtschaftet. Eine Verlangsamung der Wachstumsdynamik wirkte sich sofort auf die konsolidierte Leistung aus, ein Risiko, das von der Finanzwelt seit langem hervorgehoben wird. Laut der internationalen Nachrichtenagentur Reuters trug Gucci in den vergangenen Geschäftsjahren über 50 Prozent zum Betriebsergebnis bei.

In dieser Hinsicht erweist sich Schmuck als ein wirksamer Hebel zur Diversifizierung. Im Gegensatz zur Mode hat dieses Segment längere Produktzyklen; eine geringere saisonale Volatilität; attraktive Stückmargen; und einen intrinsischen Wert als Kulturerbe. Wie das Beratungsunternehmen McKinsey feststellt, ist Luxusschmuck „dank seiner emotionalen Dimension und seines Anlagestatus strukturell widerstandsfähiger gegenüber Konjunkturzyklen“. Durch die Stärkung seiner Vermögenswerte in diesem Markt gleicht Kering seine Einnahmequellen umsichtig neu aus.

Ein Wettlauf um die kritische Masse gegen die Branchenführer:innen

Kerings Offensive im Schmuckbereich ist eine Antwort auf eine zwingende Wettbewerbsnotwendigkeit. Richemont behauptet seine Dominanz durch das Prestige von Cartier und Van Cleef & Arpels, während LVMH seine Position durch die Integration von Tiffany & Co. und die Entwicklung von Bulgari deutlich gefestigt hat. Angesichts dieser hegemonialen Akteur:innen behält Kering einen bescheideneren Marktanteil.

Durch die Gründung der Kering Jewellery Division, gekoppelt mit dem schrittweisen Erwerb einer Beteiligung an Raselli Franco, scheint der Konzern die Lücke schließen und die notwendige kritische Masse erreichen zu wollen. Die bloße Anhäufung von Vermögenswerten reicht jedoch nicht aus. Der nachhaltige Wettbewerbsvorteil der führenden Unternehmen liegt in der Kombination aus Markenbegehrlichkeit, exzellentem Einzelhandel und industrieller Meisterschaft. Auf dieser letzten strategischen Säule fungiert Raselli Franco als Leistungsbeschleuniger.

Sicherung der Versorgung in einem angespannten Umfeld

Über die Wachstumszwänge hinaus reagiert diese Transaktion auf die wachsenden regulatorischen und ethischen Beschränkungen der Luxusindustrie. Die Schmuckproduktion unterliegt beispiellosen Anforderungen an Rückverfolgbarkeit und nachhaltige Beschaffung.

Raselli Franco ist vom Responsible Jewellery Council (RJC), dem Branchenmaßstab, zertifiziert. Dieses Engagement steht im Einklang mit der Politik der nachhaltigen Entwicklung von Kering. Wie der World Gold Council betont, sind Transparenz und verantwortungsvolle Beschaffung heute nicht verhandelbare Kriterien für Luxuskonsument:innen. Einen Teil der Produktionsstätte intern zu behalten, gibt Kering eine größere Kontrolle über diese Reputations- und Betriebsfragen und reduziert die Abhängigkeit von Dritten.

Ein langfristiges industrielles Wagnis

Die Struktur der Transaktion offenbart einen vorsichtigen Ansatz. Anstelle einer sofortigen und vollständigen Übernahme hat sich Kering für einen schrittweisen Integrationsplan entschieden, der 2032 abgeschlossen sein soll.

Diese Wahl spiegelt den Wunsch wider, die Integration schrittweise zu steuern, um die betriebliche Kontinuität und die langfristige Abstimmung der Interessen der Stakeholder sicherzustellen. Es bestätigt auch, dass Kering diese Transaktion als eine strukturierende Investition für das kommende Jahrzehnt betrachtet und nicht nur als eine taktische Anpassung. In der Luxuswelt braucht die industrielle Angleichung Zeit, um Kulturen, Prozesse und Fachwissen aufeinander abzustimmen. Durch die gestaffelte Übernahme mindert der Konzern die Ausführungsrisiken und bekräftigt gleichzeitig seine industrielle Vision.

Neudefinition der Konzernarchitektur

Die Übernahme von Raselli Franco geht über den Rahmen einer einmaligen Transaktion hinaus. Sie ist Teil einer globalen Neugestaltung des Geschäftsmodells von Kering. Der Konzern versucht, seine Anfälligkeit für die Volatilität der Mode zu verringern, seine Positionen in widerstandsfähigeren Segmenten zu stärken und durch die Kontrolle seiner Industrieanlagen den Wert wieder ins eigene Haus holen.

Schmuck, mit einem Umsatz von 935 Millionen Euro im Jahr 2025, entwickelt sich zu einer glaubwürdigen Wachstumssäule in dieser neuen Architektur. Wenn diese Integrationsdynamik erfolgreich umgesetzt wird, könnte sie das finanzielle und operative Gleichgewicht des Konzerns neu gestalten. Dies würde seine Anfälligkeit für Modezyklen begrenzen und ein stabileres, nachhaltigeres und wertschöpfenderes Wachstumsmodell schaffen.

Der deutsche Einzelhandel hat im Februar überraschend einen weiteren Dämpfer erhalten.

Im Monatsvergleich sanken die Umsätze preisbereinigt (real) um 0,6 Prozent, wie das Statistische Bundesamt am Dienstag in Wiesbaden mitteilte. Der Rückgang kam für Analyst:innen überraschend. Sie hatten im Schnitt einen Zuwachs um 0,3 Prozent erwartet. Bereits im Januar waren die Umsätze um 1,1 Prozent gesunken. Gegenüber dem Vorjahresmonat Februar 2025 stieg der Umsatz (real) um 0,7 Prozent

Im Einzelhandel mit Nicht-Lebensmitteln stieg der kalender- und saisonbereinigte Umsatz um 0,7 Prozent. Im Vergleich mit Februart 2025 wurde ein Umsatzplus von (real) 1,1 Prozent erzielt.

Der dazugehörige Internet- und Versandhandel verbuchte im Februar 2026 gegenüber dem Vormonat einen Umsatzzuwachs von (real) 0,6 Prozent. Im Vorjahresvergleich ein Plus von (real) 2,2 Prozent. (DPA/FashionUnited)

Der Krieg im Nahen Osten hat nach Ansicht des Internationalen Währungsfonds (IWF) weitreichende Folgen für Energiehandel, globale Lieferketten und Finanzmärkte und belastet die Weltwirtschaft erheblich.

In einem Blogbeitrag beschreibt der IWF den Konflikt als „globalen, aber asymmetrischen Schock“, der vor allem über drei Kanäle wirkt: Energiepreise, Handel und Finanzbedingungen. Besonders gravierend sei die Störung der Energieversorgung.

„Der Krieg verändert auch die Lieferketten für Güter des täglichen Bedarfs und kritische Produktionsmittel“, betont der IWF. Die Umleitung von Tankern und Containerschiffen erhöhe die Fracht- und Versicherungskosten und verlängere die Lieferzeiten. Flugausfälle an wichtigen Drehkreuzen am Golf beeinträchtigten den globalen Tourismus und verkomplizierten den Handel.

Sorge um Lebensmittelpreise

Staaten, Unternehmen und Verbraucher:innen spürten bereits die Auswirkungen dieser Lieferkettenprobleme. „Da die Düngemittellieferungen – von denen etwa ein Drittel die Straße von Hormus passiert – unterbrochen sind, wächst die Sorge um die Lebensmittelpreise.“ Ursache seien höhere Preise für Düngemittel und andere Vorprodukte.

Insgesamt drohen laut IWF eine weltweit steigende Inflation und ein schwächeres Wachstum. Wie stark die Auswirkungen ausfallen, hänge von Dauer, Ausweitung und Zerstörungskraft des Konflikts ab. Klar sei aber schon jetzt: Die wirtschaftlichen Risiken nehmen zu.

In Ländern, in denen die Menschen einen großen Teil ihres Einkommens für Lebensmittel ausgeben – insbesondere in Afrika, Teilen des Nahen Ostens und Mittelamerika –, seien höhere Preise mit akuten sozialen und wirtschaftlichen Kosten verbunden. Aber auch in Europa würde ein weiterer energiebedingter Preisanstieg die bestehenden Belastungen durch die Lebenshaltungskosten noch verschärfen.

Das in New York ansässige Unternehmen American Exchange Group übernimmt Allbirds für geschätzte 39 Millionen US-Dollar (34 Millionen Euro).

Die US-amerikanische Schuhmarke hat eine verbindliche Vereinbarung zum Verkauf ihres geistigen Eigentums sowie bestimmter Vermögenswerte und Verbindlichkeiten an die American Exchange Group bekannt gegeben, zu dessen Marken- und Lizenzportfolio auch urbane Marken wie Ed Hardy und Ecko Unltd. gehören.

Die Transaktion wurde von einem Sonderausschuss unabhängiger Direktor:innen verhandelt. Sie erhielt die einstimmige Zustimmung des Verwaltungsrats von Allbirds. Eine Vollmachtserklärung mit Details zum Vermögensverkauf und der anschließenden Auflösung und Abwicklung des Unternehmens soll voraussichtlich bis zum 24. April 2026 eingereicht werden. Allbirds rechnet damit, dass die Transaktion im zweiten Quartal 2026 abgeschlossen wird.

Strategischer Wandel für Lifestyle-Schuhmarke

Joe Vernachio, Chief Executive Officer (CEO) von Allbirds, dankte den Teams für den Aufbau der Markenidentität im vergangenen Jahrzehnt. Seit der Gründung 2015 hat sich das Unternehmen als moderne Lifestyle-Schuhmarke mit innovativen Materialien positioniert.

„Dieses nächste Kapitel mit der American Exchange Group baut auf der bereits geleisteten Grundlagenarbeit auf", erklärte Vernachio. Die Marke wurde bekannt durch ihren charakteristischen Wool Runner und den Fokus auf komfortorientiertes Design.

Nach Abschluss des Verkaufs wird im dritten Quartal 2026 eine Ausschüttung der Nettoerlöse an die Anteilseigner:innen erwartet. Diese Erlöse berücksichtigen die Kosten für die Abwicklung des Geschäfts.

Finanzberichterstattung und Übergang

Angesichts der Übernahme hat Allbirds seine ursprünglich für den 31. März 2026 geplante Veröffentlichung und Telefonkonferenz zu den Geschäftsergebnissen abgesagt. Das Unternehmen beabsichtigt weiterhin, seinen Jahresbericht auf Formular 10-K für das am 31. Dezember 2025 endende Geschäftsjahr einzureichen.

Die britische Luxus-Lifestyle-Marke Perfect Moment hat bekannt gegeben, dass sie sich zwölf Millionen US-Dollar (10,5 Millionen Euro) Wachstumsfinanzierung gesichert hat. Das Kapital soll die Liquidität stärken und die strategische Expansion unterstützen. Die Kapitalspritze folgt auf das kürzlich gemeldete erste profitable Quartal der Marke. Sie soll den Fortschritt in Richtung nachhaltiger Profitabilität beschleunigen.

Das Finanzierungspaket besteht aus zwei unterschiedlichen Elementen. Das erste ist eine revolvierende Kreditfazilität über zehn Millionen US-Dollar, die für allgemeine Unternehmenszwecke wie Betriebskapital, Produktentwicklung und die Rückzahlung ausstehender Schulden vorgesehen sind. Sie wird von Krane Capital und dem X3 Higher Moment Fund (X Cubed) bereitgestellt. Die zweite Komponente ist eine separate Eigenkapitalinvestition über zwei Millionen US-Dollar von Krane Capital. Diese soll die Bilanz stärken und zudem die Einhaltung der fortlaufenden Notierungsanforderungen der NYSE American Exchange unterstützen.

Strategische Expansion und Marktentwicklung

Max Gottschalk, Executive Chairman von Perfect Moment, erklärte, dass das Ziel der Finanzierung darin bestehe, das notwendige Kapital für die langfristige strategische Umsetzung zu sichern. Gottschalk betonte, dass die Marke mit einem etablierten Führungsteam und verbesserten Umsatztrends sowie Margen Dynamik in Richtung nachhaltiger Profitabilität aufbaue.

Gottschalk hob auch die strategische Bedeutung von Krane Capital im Hinblick auf dessen Erfahrung in China hervor. Die Marke beabsichtigt, lokale Markteinblicke und Beziehungen zu nutzen. Sie will mit Betreiber:innen in der Region zusammenarbeiten. Diese Kooperation soll eine kuratierte Vertriebsstrategie beschleunigen. So soll sichergestellt werden, dass die Marke im Premium-Segment angemessen positioniert ist.

Perfect Moment wurde in Chamonix in Frankreich gegründet. Sie ist auf luxuriöse Oberbekleidung und Activewear spezialisiert. Die neue Kapitalstruktur soll kurz- bis mittelfristige Prioritäten unterstützen. Dazu gehören Produktinnovation und Kategorieerweiterung. Die Marke strebt an, ihre Go-to-Market-Fähigkeiten zu skalieren.

Bründl Sports sichert sich Strolz und damit vier neue Standorte in Österreich.

Der österreichische Premium-Sportfachhändler aus Kaprun, Südwestlich von Salzburg, übernimmt Strolz mit Wirkung zum 1. Juni und damit auch die Läden in Lech und Zürs, teilte Bründl am Freitag mit. Die Standorte des Sporthändlers sollen auch nach der Übernahme unter der bestehenden Marke fortgeführt werden.

„Strolz ist mit 120 Mitarbeitenden eine der renommiertesten Marken im alpinen Sporthandel. Die Kombination aus hoher Premium-Produktkompetenz, internationaler Kundschaft und regionaler Verankerung passt perfekt zu Bründl“, erklärt Bründl-Geschäftsführer Christoph Bründl.

Bründl übernimmt operatives Geschäft

Die Einbindung von Strolz in die Bründl Gruppe soll ab dem Sommer schrittweise erfolgen, für die auch umfassende Investitionen geplant sind. Während Strolz erhalten bleibt, sollen beide Einzelhändler durch das Zusammenwirken in Bereichen wie IT, Marketing, Einkauf, Logistik und Finanzen davon profitieren.

Das operative Geschäft wird künftig von Bründl Sports geführt. Die bisherige Geschäftsführerin Olivia Strolz wird ihre Rolle abgeben, bleibt dem Unternehmen aber in beratender Funktion erhalten.

„Es ist mir ein persönliches Anliegen, die Zukunft der Marke Strolz langfristig abzusichern. Mit der Familie Bründl haben wir einen starken Partner gefunden, der die gleiche Leidenschaft für den alpinen Premium-Sporthandel hat, unsere Werte vertritt und die Marke Strolz weiterentwickeln kann“, sagt Strolz.

Die Immobilien sowie die Mitarbeitendenhäuser bleiben im Besitz des Hauptgesellschafters Siegfried Wolf. Er wird sich zukünftig auf Projekte wie die Entwicklung eines Sporthotels in Lech konzentrieren. „Durch die Übernahme ergeben sich eine stabile Zukunftsperspektive für das Unternehmen sowie unsere Mitarbeitenden und neue Investitionen für das Sport- und Modehaus“, so Wolf.

Über Bründl Sports

Bründl Sports ist ein Familienunternehmen mit Sitz in Kaprun. Es betreibt aktuell 31 Filialen an neun Standorten in den österreichischen Alpen und beschäftigt rund 550 Mitarbeitende. Im Oktober feiert der Sportartikelhändler sein 70. Jubiläum.

Knapp ein Jahr nach der Übernahme von Foot Locker hat der US-amerikanische Mutterkonzern Dick’s Sporting Goods einem Medienbericht zufolge erste Entlassungen bei dem Sportartikelhändler eingeleitet. Die Nachricht wurde dem Fachmagazin Footwear News von ungenannten Quellen bestätigt. FashionUnited hat Dick’s um eine Stellungnahme gebeten.

Einige Mitarbeiter:innen wurden Berichten zufolge gebeten, diese Woche in die New Yorker Zentrale von Foot Locker oder nach Florida zu Champs Sports „ins Büro zurückzukehren“. Andere wurden demnach gebeten, umzuziehen. Die Anzahl der Betroffenen ist derzeit jedoch nicht bekannt.

Gegenüber Footwear News erklärte Matt Powell, Berater bei Spurwink River, dass wie bei den meisten Fusionen und Übernahmen mit Entlassungen zu rechnen war. Dies gelte insbesondere für den Back-of-House-Bereich. Er merkte jedoch an, dass die Integration von Foot Locker in das Geschäft von Dick’s „besser als erwartet“ verlaufen sei.

Dick’s hatte im vergangenen Jahr die Übernahme von Foot Locker vorangetrieben. Für den US-amerikanischen Einzelhändler war dies ein neuer Vorstoß in internationale Gewässer. Gleichzeitig fand der angeschlagene Schuhspezialist, der mit wachsenden Verlusten zu kämpfen hatte, ein neues Zuhause.

Zum Zeitpunkt der Übernahme erklärte Dick’s, man habe Möglichkeiten erkannt, die Stärken der beiden Marken aufeinander abzustimmen. Dabei sollen die unterschiedlichen Einzelhandelsformate, die globale Reichweite und die bestehenden Markenpartnerschaften genutzt werden.

Im Geschäftsbericht für das Jahr 2025 von Dick’s Sporting Goods erklärte der Vorstandsvorsitzende Edward Stack, dass die jüngste Pilotphase eines vereinfachten Merchandising-Konzepts in elf Foot Locker-Filialen erfolgreich gewesen sei. Dies führte zur planmäßigen Einführung in 250 weiteren Standorten in den USA und Europa im Laufe dieses Jahres.

Die Wirtschaftsstimmung in der Eurozone hat sich im März deutlich eingetrübt. Der Economic Sentiment Indicator (ESI) fiel im Vergleich zum Vormonat um 1,6 Punkte auf 96,6 Punkte, wie die Europäische Kommission am Montag in Brüssel mitteilte. Im Februar lag der Wert noch deutlich höher, bei revidiert 98,2 Punkten. Der Konjunkturindikator ist den zweiten Monat in Folge gesunken.

Volkswirte hatten wegen der gestiegenen Energiepreise nach dem Ölpreisschock durch den Iran-Krieg mit einem Stimmungsdämpfer gerechnet. Sie waren im Schnitt von einem Rückgang auf 96,7 Punkten ausgegangen.

Der ESI entfernt sich so weiter von dem langfristigen Durchschnitt von 100 Punkten. Die Abschwächung erklärt sich vor allem durch deutliche Rückgänge beim Konsumklimas und bei der Stimmung im Einzelhandel. In der Industrie hat sich der Indikator hingegen geringfügig verbessert.

Das Wirtschaftsgericht von Marseille hat am Freitag die Angebote von drei Kandidaten für die Übernahme des örtlichen Bekleidungsanbieters Jott geprüft. Die Marke ist für ihre farbenfrohen Daunenjacken bekannt. Im Februar hatten sich ursprünglich rund 15 potenzielle Übernahmeinterssenten gemeldet.

Das Gericht wird seine Entscheidung am 13. April bekannt geben. Die 2010 gegründete Marke Jott („Just over the top“) hatte im Dezember Insolvenz angemeldet.

Die Amoniss-Gruppe ist eine Investmentgesellschaft, zu deren Portfolio bereits die Marken Chevignon und Lee Cooper sowie der Einzelhändler Pimkie gehören, der 2023 von der Familie Mulliez übernommen wurde. Wie eine Seite mitteilte, erhielt Amoniss die Mehrheit der Stimmen der an diesem Fall beteiligten Parteien. Dazu gehören die Insolvenzverwalter, die Gerichtsbevollmächtigten; der Entgeltgarantiefonds (AGS) und die Banken.

Dieses Angebot scheint die besten Garantien zu bieten. Es sieht die Übernahme von 77 Prozent der nach französischem Recht angestellten Mitarbeiter:innen vor. Der Verkaufspreis für Lagerbestände und Vermögenswerte beläuft sich auf drei Millionen Euro.

Der Übernahmevorschlag der Beschäftigten und eines der Gründer:innen mit dem Namen „Projet Mars“ erhielt nur zwei Stimmen. Diese stammten von den Vertreter:innen von Jott France und Jott Opération, zwei Einheiten des Marseiller Unternehmens.

Das „Projet Mars“ sieht vor, nur 34 Prozent der Mitarbeiter:innen zu behalten und setzt den Verkaufspreis auf 900.000 Euro fest.

Der Vorschlag von BCR-I, einer Holdinggesellschaft, die im Juni bereits die Herrenmodemarke Café Coton übernommen hatte, erhielt keine einzige Stimme. Das Angebot sah vor, nur 28 Prozent der Belegschaft zu übernehmen und bot 400.000 Euro für den Verkauf.

Die Origin-Gruppe, die mit Interessen aus dem Nahen Osten verbunden ist, hat ihr Angebot am Freitag nicht bestätigt. Laut einer Quelle konnte sie die erforderlichen Bankgarantien nicht vorlegen.

Das Unternehmen Jott mit Sitz in Marseille verfügt über ein Netz von Boutiquen hauptsächlich in Frankreich und Europa. Es beschäftigte 2025 in Frankreich 254 Mitarbeiter:innen und erzielte einen Umsatz von 70 Millionen Euro. Die Tochtergesellschaft, die die Boutiquen in den Niederlanden und Belgien betreibt, ist ebenfalls Gegenstand eines Konkursverfahrens in Brüssel, das zur Liquidation führt.

„Jott ist nicht nur ein lokales Unternehmen, sondern eine Marseiller Erfolgsgeschichte“, hatte „Mode in Sud“, der Verband der regionalen Modeunternehmen, im Dezember in einer Mitteilung erklärt. Anlässlich der Insolvenzanmeldung äußerte sich der Verband besorgt. Der Fall sei ein „bedeutungsschweres Beispiel für unser Mode-Ökosystem im Süden“.

In den letzten Jahren litt die französische Ready-to-wear-Branche unter einer schweren Krise. Sie wird insbesondere durch die Konkurrenz von Secondhand-Mode und Ultra-Fast-Fashion aus Asien belastet.

Betritt man die Einkaufsstraße einer mittelgroßen Stadt, fällt sofort auf: Viele Modemarken betreiben heute ihre eigenen Markengeschäfte. Nicht nur digital native Marken machen den Schritt von „Clicks“ zu „Bricks“, auch traditionellere Großhändler erkennen die Bedeutung eines eigenen Flagship-Stores für das Markenerlebnis und die Kundenbindung. Um auf diesen Trend zu reagieren und Marken bei ihrer Omnichannel-Präsenz zu unterstützen, stellt Itsperfect ein neues Point-of-Sale-System (POS) für Markengeschäfte vor.

Mit dem neuen Kassensystem reagiert der niederländische Marktführer für Fashion-ERP- Software auf den wachsenden Bedarf an integrierten Einzelhandelsprozessen, bei denen physische Geschäfte und Online-Kanäle nahtlos zusammenarbeiten.

„Großhandel, Einzelhandel und E-Commerce wachsen weiter zusammen und sind untrennbar miteinander verbunden. Gleichzeitig bleiben Einblick, Kontrolle und der optimale Einsatz des verfügbaren Lagerbestands in einem komplexen Markt entscheidend. Unser neues POS- System für Modemarken trägt dieser Realität Rechnung.“ – Stefan Methorst, CEO von Itsperfect

Von fragmentierten Kanälen zu einem einzigen Omnichannel-Erlebnis

Für viele Modemarken bleibt es eine Herausforderung: verschiedene Vertriebskanäle, die parallel laufen, aber nicht vollständig miteinander verbunden sind.

Bei Itsperfect funktioniert das anders. Während die meisten ERP-Lösungen auf Schnittstellen zu einer externen Retail-Lösung setzen, hat Itsperfect bereits vor acht Jahren ein eigenes Einzelhandelsmodul entwickelt. Der große Vorteil dabei ist, dass Marken in einem einzigen System mit einer zentralen Datenbasis arbeiten – einer „Single Source of Truth“ – unabhängig davon, ob es sich um Kundendaten, Bestellungen oder Retouren handelt. Alle Informationen fließen in Echtzeit zwischen Backoffice und Kasse, in beide Richtungen.

Das spart nicht nur Zeit und Kosten, sondern reduziert auch die Abhängigkeiten von Drittanbietern und den Aufwand durch nicht synchronisierte Daten.

Konkret bedeutet das: Mitarbeitende im Geschäft haben direkten Einblick in Online-Käufe. Kunden können online bestellte Artikel unkompliziert im Laden zurückgeben oder umtauschen. Umgekehrt lassen sich Produkte, die im Laden nicht verfügbar sind, per Drop- Shipping direkt nach Hause liefern.

Mehr Flexibilität auf der Verkaufsfläche

Das neue POS-System wurde mit Blick auf die Filialmitarbeitenden entwickelt. Die Benutzeroberfläche ist intuitiv – vergleichbar mit einem Webshop – und überzeugt mit einem frischen Look & Feel sowie einem übersichtlichen Checkout-Prozess.

Verkaufspersonal kann einfach zwischen verschiedenen Verkaufsszenarien wechseln: von Direktkäufen über Click & Collect und Ship-from-Store bis hin zur Retourenabwicklung. Auch Funktionen wie das Anwenden begründeter Rabatte und die Nutzung im Dark- oder Light- Modus tragen zur Benutzerfreundlichkeit bei. Zudem lässt sich das Kassensystem vollständig an den eigenen Markenauftritt anpassen und auf jedem Gerät nutzen.

Darüber hinaus unterstützt das POS-System moderne Einzelhandelsprozesse wie:

• Kommissionierung und Versand von Webshop-Bestellungen aus dem Laden
• Ausstellung und Einlösung von Geschenkkarten
• Digitaler Versand von Kassenbons
• Abwicklung von Rückerstattungen per Debit- oder Kreditkarte

Echtzeit-Einblicke als Steuerungsinstrument

Ein wichtiger Bestandteil des POS-Systems ist die Verarbeitung von Daten in Echtzeit. Alle Transaktionen werden direkt im ERP-System von Itsperfect erfasst und verarbeitet.

Dadurch erhalten Marken kontinuierlich Einblick in Verkaufsleistungen, Lagerbestände und Kundenverhalten. Über Dashboards bekommen Benutzer mit den entsprechenden Berechtigungen einen direkten Überblick über das Geschehen im Geschäft. Außerdem besteht die Möglichkeit, Kassenbons aller Filialen einzusehen.

Auch die Bestandsverwaltung wird einfacher: Filialmitarbeitende können Bestände anderer Standorte abrufen, Artikel zwischen Filialen verschieben und direkt auf Verfügbarkeiten reagieren. Der Webshop-Bestand ist in Echtzeit an der Kasse verfügbar. Gleichzeitig kann der Filialbestand im Webshop für Drop-Shipping und Click & Collect angezeigt werden, um ein umfassendes Omnichannel-Erlebnis zu unterstützen. Alle Funktionen sind selbstverständlich durch entsprechende Berechtigungen und Protokollierung abgesichert.

Omnichannel in der Praxis

Die Stärke des neuen Kassensystems liegt laut Itsperfect vor allem in der praktischen Umsetzbarkeit von Omnichannel im Einzelhandel.

Funktionen wie Click & Collect, Ship-from-Store und filialübergreifender Warenverkehr sind vollständig in die täglichen Prozesse integriert. Filialen werden automatisch benachrichtigt, wenn beispielsweise eine Webshop-Bestellung an einen Kunden versendet werden muss. So entfällt für Marken die Notwendigkeit, separate Systeme miteinander zu verknüpfen.

Auch Werbeaktionen wie Staffelrabatte oder Bundle-Angebote lassen sich sowohl im Online- als auch im Offline-Verkauf einfach umsetzen.

Teil einer umfassenden ERP-Plattform

Die POS-Lösung steht, wie bereits erwähnt, nicht für sich allein, sondern ist Teil der umfassenderen ERP-Plattform von Itsperfect, die speziell für Modemarken entwickelt wurde.

Dank ihres modularen Aufbaus können Marken – von Bekleidung und Schuhen bis hin zu Taschen und Sportartikeln – mit dem Basis-ERP-System starten und dieses Schritt für Schritt zu einer vollständigen Unternehmenslösung ausbauen. So entsteht ein System, in dem alle Modeprozesse zusammenlaufen und alle Abteilungen optimal zusammenarbeiten.

Von der Produktentwicklung und dem Design – mit Modulen wie PLM und PDM – über den Einkauf über das Lieferantenportal bis hin zur Logistik mit einem eigenen Lagerverwaltungssystem und Integrationen mit Logistikpartnern: Itsperfect deckt die gesamte Prozesskette ab. Auch im Vertrieb bietet die Plattform eine durchgängige Lösung – vom eigenen B2B-Webshop für Agenten und Einzelhändler über das POS-System für Markengeschäfte bis hin zum E-Commerce mit B2C-Webshops wie Shopify und Shopware sowie Marktplatz-Integratoren wie ChannelEngine und Tradebyte.

Dieser skalierbare Ansatz unterstützt Marken dabei, effizienter zu arbeiten, schneller zu reagieren und auch in einem dynamischen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Mit der Mission, die benutzerfreundlichste und innovativste ERP-Software für Modemarken zu entwickeln, vertrauen mittlerweile mehr als 450 internationale Marken täglich auf Itsperfect, um ihre Prozesse reibungslos und zukunftssicher zu gestalten.

Über Itsperfect

Itsperfect ist die fortschrittlichste und benutzerfreundlichste Softwarelösung für Modemarken. Alle wichtigen Prozesse, die für den Betrieb eines Modeunternehmens erforderlich sind, werden in einer einzigen umfassenden SaaS-Lösung vereint. Mit einem vollständig integrierten B2B-Shop, einem eigenen Point of Sale (POS) und speziellen Modulen für Product Lifecycle Management (PLM), Warehouse Management (WMS), einem Lieferantenportal und Nachhaltigkeitsmanagement. Rund um die Uhr über jedes Gerät erreichbar und mit über 50 Out-of-the-Box-Integrationen.

Mit kontinuierlichen Innovationen wie einem eigenen digitalen Produktpass, einem Traceability-Modul und einem Retouren- und Umtauschportal unterstützt Itsperfect Modemarken, in einem dynamischen Markt an der Spitze zu bleiben.

Um mehr zu erfahren oder eine Demo anzufordern, nehmen Sie bitte Kontakt mit unserem Sales-Team auf unter sales@itsperfect.io oder +31 85 016 0175

Wegen der Folgen des Iran-Kriegs wollen deutlich mehr Unternehmen in Deutschland nach Angaben des Ifo-Instituts ihre Preise erhöhen. Der entsprechende Indikator kletterte um fünf Punkte auf den höchsten Wert seit März 2023, wie das Ifo-Institut in München mitteilte. „Der Preisdruck in Deutschland nimmt wieder spürbar zu“, sagte Ifo-Experte Klaus Wohlrabe. „Die hohen Energiepreise dürften die Inflation in den kommenden Monaten erhöhen.“

Seit Wochen greifen die USA und Israel den Iran an, die Führung in Teheran attackiert ihrerseits die Energieinfrastruktur in den Golfstaaten, in denen US-Soldaten stationiert sind. Zudem ist die Straße von Hormus de facto gesperrt, durch die ein großer Teil der weltweiten Rohstofftransporte geschifft wird. Daher steigen die Preise für Rohöl, Treibstoff, Gas und Strom.

„Die Unternehmen geben steigende Kosten zunehmend weiter“, sagte Wohlrabe. „Über höhere Produktions- und Transportkosten werden die Energiepreise auch auf Waren und Dienstleistungen durchschlagen.“

Besonders stark steigen die Preiserwartungen laut Ifo in der Industrie sowie im Baugewerbe. Auch die konsumnahen Dienstleister, also zum Beispiel Gastronomie, Einzelhandel oder Gesundheit, erhöhten ihre Preiserwartungen kräftig. „Die Ergebnisse zeigen, dass der Preisdruck über viele Branchen hinweg wieder zunimmt“, betonte das Ifo-Institut.

In den letzten Jahren hat sich der Zugang zu Trendinformationen vervielfacht: Die soziale Medien, digitale Plattformen, künstliche Intelligenz und Datenanalysetools haben die Verbreitung kultureller und ästhetischer Signale beschleunigt. Gleichzeitig haben sie aber auch deren Interpretation komplexer gemacht.

Für Marken besteht die Herausforderung nicht mehr darin, an Informationen zu gelangen. Es geht vielmehr darum zu verstehen, welche davon für ihr Geschäft relevant sind.

Dieser Artikel ist Teil von „Dos and Don’ts“, einer neuen Serie von FashionUnited. Sie bündelt die Erfahrungen von Branchenexpert:innen, um die häufigsten Erfolge und Fehler in Schlüsselprozessen des internationalen Modegeschäfts aus praktischer Sicht zu beleuchten.

Catalina Marín zufolge hat sich die Rolle von Prognosen von einer inspirierenden Perspektive zu einem zunehmend analytischen und funktionsübergreifenden Prozess entwickelt. Sie verfügt über mehr als 18 Jahre Erfahrung in der Analyse und Anpassung von Trends für lateinamerikanische Unternehmen.

„Heute gibt es mehr Informationsquellen. Die Variablen, die die Gestaltung von Informationen beeinflussen, sind viel breiter gefächert. Früher war es eher ein Nischenphänomen und eurozentrischer; heute ist der Prozess deutlich vielfältiger“, erklärt sie.

Dieser Wandel bedeutet, dass Trends nicht mehr nur durch Ästhetik oder Produkte interpretiert werden können. Wissenschaft, Politik, Technologie, Verhalten und Wirtschaft sind allesamt Teil desselben analytischen Systems.

„Die heutige Herausforderung besteht darin, die nötige Tiefe zu erreichen, um diese Veränderungen zu verstehen. Viele Menschen befinden sich in einem reaktiven Modus, insbesondere aufgrund der sozialen Medien. Dabei gehen die breitere kontextuelle Lesart und die Fähigkeit, einen Schritt zurückzutreten und Zyklen zu verstehen, verloren“, stellt sie fest.

Vom „Coolhunting“ zur Strategie

Das wachsende Interesse an Trends hat auch zu Missverständnissen über ihre Funktion in Unternehmen geführt. Für Marín geht es bei der Arbeit nicht darum, das „Neue“ zu entdecken, sondern vielmehr darum, das menschliche Verhalten hinter den Veränderungen zu verstehen. „Das Thema Trends wird eng mit ‘Coolhunting’ in Verbindung gebracht. Es erfordert jedoch ein sehr neugieriges Profil mit der Fähigkeit, Informationen zu analysieren und zu synthetisieren. Es geht darum, das Warum hinter den Dingen zu verstehen und wie sich das auf das Kaufverhalten der Menschen auswirkt“, erklärt Marín.

Der häufigste Fehler liege nicht im Mangel an Daten, sondern in ihrer Interpretation. „Heute gibt es eine so riesige Informationswelt, dass es schwierig ist zu bestimmen, was nur Lärm ist und was kurz-, mittel- oder langfristige Auswirkungen auf ein Unternehmen haben kann“, erläutert sie.

Die „Dos“

Verstehen Sie Konsument:innen vor dem Trend Für Marín muss der Ausgangspunkt immer das Wissen über die Zielgruppe sein. „Der größte Fehler ist, seine Konsument:innen nicht zu kennen. Wenn man sich über diesen Markenbegleiter im Klaren ist, wird es viel einfacher, Trends zu filtern“, rät sie. Das bedeutet, nicht nur demografische Daten zu verstehen. Es geht auch um emotionale Motivationen und kulturelle Veränderungen, die den Konsum beeinflussen.

Betrachten Sie Trends als Prozesse, nicht als Ereignisse Relevante Transformationen sind in der Regel schrittweise. „Der Wandel von Skinny Jeans zu weiteren Hosen ist eine sehr langsame Neuausrichtung. Er kann zehn Jahre dauern. Es ist nicht so, dass sich alles über Nacht ändert“, bemerkt Marín. Das Verständnis von Zeitabläufen ermöglicht es Marken, Produkte schrittweise anzupassen. So wird die Markenkohärenz nicht gebrochen und es werden keine unnötigen Risiken eingegangen.

Verbinden Sie das Makro mit dem Lokalen Auch wenn die Analyse global ist, ist die Anwendung immer kontextbezogen. „Man muss zunehmend die lokale Differenzierung verstehen. Früher wollten wir alle global sein und uns ähneln; jetzt gibt es eine Rückbesinnung auf das, was uns identifiziert“, sagt Marín. Die lokale Übersetzung eines Trends kann zu einem Wettbewerbsvorteil werden.

Nutzen Sie Technologie als Werkzeug, nicht als Richtung Digitale Werkzeuge beschleunigen die Datenanalyse, ersetzen aber nicht das strategische Urteilsvermögen. „Diese Werkzeuge ermöglichen es, schneller zu erfahren, was passiert. Sie sollten aber nicht die Geschäftsentscheidungen lenken“, erklärt sie.

Die „Don'ts“

Reagieren Sie nicht auf alles, was in den sozialen Medien erscheint Die übermäßige Konfrontation mit Mikrotrends kann zu überstürzten Entscheidungen führen. „Es gibt Unternehmen, deren Teams den ganzen Tag TikTok schauen. Bei so viel Lärm ist es schwer, ohne eine Methodik zu wissen, worauf man achten soll“, warnt Marín. Ständige Reaktivität schwächt die Identität und zersplittert die Strategie. Verwechseln Sie die Übernahme von Trends nicht mit sofortigem Kopieren.

Die Übernahme eines Trends ohne Anpassung an die Konsument:innen kann zur Entfremdung führen „Wenn ich eher konservative Konsument:innen habe und Animal-Print aufkommt, gestalte ich nicht den ganzen Schuh im Animal-Print; ich verwende es für die Innensohle“, schlägt Marín vor. Für sie liegt der Schlüssel im Grad der Anpassung, nicht in der wörtlichen Übernahme.

Priorisieren Sie keine ambitionierten Ideen über reale Geschäftsprobleme Einer der häufigsten Fehler tritt auf, wenn Marken versuchen, Innovationen zu integrieren, ohne die operativen Grundlagen zu lösen. „Ich habe Unternehmen gesehen, die sich Sorgen um das Metaverse machten, während sich die Leute in den sozialen Medien beschwerten, weil ihre Bestellungen nicht ankamen“, erinnert sie sich. Sie betont, dass Prognosen das Geschäftsmanagement nicht ersetzen.

Delegieren Sie strategische Entscheidungen nicht an künstliche Intelligenz Der zunehmende Einsatz von generativen Werkzeugen birgt neue Risiken. „Sich nur auf das zu verlassen, was GPT-Tools sagen, kann heikel sein. Die Informationen sind möglicherweise nicht ganz korrekt, und die Tiefe der Analyse kann verloren gehen“, warnt Marín.

Was sollte man beachten?

Trendprognosen durchdringen heute alle Bereiche des Unternehmens: Produktentwicklung, kommerzielle Planung, Marketing und Markenerlebnis. Im Kontext von Informationsüberflutung und beschleunigten Kulturzyklen besteht die Herausforderung nicht mehr darin, schneller zu reagieren, sondern besser zu interpretieren.

„Die Informationsmenge heute ist enorm. Die Herausforderung besteht jedoch darin zu verstehen, was das Verhalten wirklich beeinflussen kann und was nur Lärm ist“, sagt Marín.

Für sie liegt der Schlüssel in der Balance zwischen globalem Kontext und Markenidentität: „Der Schlüssel ist zu verstehen, was im globalen Kontext geschieht. Vor allem aber muss man sich sehr klar darüber sein, wer ich als Marke bin und worauf ich reagieren kann.“

Fallbeispiele

In der Praxis führen effektive Prognosen selten zu radikalen Veränderungen. Vielmehr manifestieren sie sich in schrittweisen Anpassungen, die den kulturellen Wandel begleiten, ohne die Markenkonsistenz zu gefährden.

Der Wandel bei Silhouetten – wie der Übergang von schmalen Hosen zu weiteren Volumen – zeigt, wie sich bedeutende Veränderungen über Jahre hinweg entfalten können. Marken, die diese Adoptionskurven verstehen, passen Proportionen und Sortimente schrittweise an und reduzieren so das Lagerrisiko.

Wichtigste Erkenntnis

Für Marín geht es bei Prognosen nicht darum, die Zukunft präzise vorherzusagen. Es geht darum, Werkzeuge bereitzustellen, um mit größerer Klarheit durch die Unsicherheit zu navigieren. Im Wesentlichen werden Trends nicht befolgt; sie werden interpretiert.

In dieser Woche meldet H&M trotz widriger Umstände signifikante Gewinnsteigerungen und forcieren Luxusmarken wie Jacquemus ihre globale Expansion. Parallel dazu geht die Europäische Union mit neuen Gebühren auf Billigimporte gegen die unregulierten Fast-Fashion-Schwemme vor. Inmitten dieser Umbrüche setzen prominente Neubesetzungen bei Mulberry und Oakley sowie zukunftsweisende Nachhaltigkeitsdialoge wichtige Impulse für die kreative und ökologische Transformation der Branche.

Business

Fusionen und Investitionen

In der Kosmetikbranche bahnt sich eine Milliarden-Transaktion an: Puig und The Estée Lauder Companies haben ihre Fusionsverhandlungen bestätigt . Parallel dazu sichert sich das französische Label Jacquemus durch den Verkauf einer Minderheitsbeteiligung an Sandbridge Capital frisches Kapital für die globale Expansion.

Geschäftszahlen und Analysen

H&M konnte trotz eines leichten Umsatzrückgangs eine kräftige Gewinnsteigerung im ersten Quartal verbuchen. Auch der Outdoor-Spezialist Bergzeit steigerte seinen Jahresumsatz um 17 Prozent, während Bijou Brigitte den Jahresgewinn ebenfalls steigern konnte. Der Optiker Mister Spex verringerte seinen Jahresverlust derweil um 67 Prozent und die Otto Group plant bis 2028 einen Umsatz von zehn Milliarden Euro zu erreichen.

Marktrahmenbedingungen und Krisen

Die EU reagiert auf die Flut an Billigimporten und führt eine neue Bearbeitungsgebühr für Onlinekäufen aus Drittstaaten ein. Um gegen Fast Fashion in Deutschland vorzugehen, soll ein neues Textilgesetz eingeführt werden, dass die Herstellenden stärker in die Pflicht nimmt. Gleichzeitig belasten gestörte Lieferketten und explodierende Frachtkosten infolge der Krisen im Nahen Osten den Terminkalender der Branche.

Mode

Kollaborationen und Innovationen

Der schwedische Riese H&M und Stella McCartney gründen ein gemeinsames Dialogforum für Nachhaltigkeit, um ökologische Standards voranzutreiben, während Zara eine Zusammenarbeit mit Willy Chavarria enthüllt. Außerdem gewinnt das Berliner Label GmbH den prestigeträchtigen FCG/Vogue Fashion Fund. Technologisch setzt das Unternehmen Nothink mit patentierten Schuhen für den Wechsel von hohen zu flachen Absätzen neue Impulse.

Trends

Die Fashion Week in Tokio präsentierte für den kommenden Winter Trends, die vom "Feenstaub" bis hin zu skulpturalen Formen reichen.

Einzelhandel

Expansion und neue Konzepte

In der deutschen Hauptstadt hat der erste Zara Man Flagship-Store eröffnet. International punktet Ralph Lauren mit einem neuen Store und seinem ersten Café in Zürich, während Montblanc an die Münchner Maximilianstraße zurückkehrt. Auch Drykorn expandiert mit einem neuen Store in Düsseldorf.

Neuausrichtungen und Auszeichnungen

Der Discounter Kik schließt zur Optimierung des Filialnetzes etwa 300 Standorte. Indes setzt das Modehaus Frühauf nach einem Umbau in Freystadt auf ein völlig neues Storekonzept. Anerkennung gab es vom HDE: &Other Stories und das Eppli Haus wurden als "Stores des Jahres" ausgezeichnet.

Personalien

Kreative Neuausrichtung

Die Personalien der Woche versprechen ästhetische Umbrüche: Christopher Kane wird neuer Kreativchef bei Mulberry, während Matthew Williams die kreative Leitung bei Oakley übernimmt. Abschied nimmt derweil Nicolas Di Felice als Kreativdirektor von Courrèges.

Management

An der Unternehmensspitze von On übernehmen die Gründer als Co-CEOs wieder operativ das Ruder und Closed ernennt den früheren Tom-Tailor-Manager Christian Werner zum Finanzchef. Bei Snipes folgt Samuel Deichmann als Geschäftsführer auf Dennis Schröder, während Hervis den Branchenexperten Thorsten Schmitz in den Aufsichtsrat holt. Für Schlagzeilen sorgt zudem die Verhaftung eines ehemaligen Signa-Managers wegen Untreueverdachts.

Kultur

In Antwerpen wird das modische Erbe gefeiert: Die Ausstellung über die "Antwerp Six" wurde offiziell eröffnet und beleuchtet den Einfluss der legendären Designergruppe auf die zeitgenössische Mode.

Gute Nachrichten für den Großteil der Beschäftigten beim Schnäppchenhändler Groschen-Markt: Gespräche mit möglichen Geldgebern stehen laut dem Insolvenzverwalter „kurz vor dem Abschluss“. Dreiviertel der bestehenden 41 Filialen und die dortigen Arbeitsplätze sollen erhalten bleiben, wie eine Sprecherin des Insolvenzverwalters Olaf Spiekermann mitteilte. Groschen-Märkte gibt es demnach in Thüringen, Sachsen, Sachsen-Anhalt und Brandenburg.

Hinter den Märkten steht die DEC Handelsgesellschaft mbH. Das mehr als 30 Jahre alte Unternehmen mit Sitz im thüringischen Dingelstädt (Landkreis Eichsfeld) hatte Anfang Dezember vergangenen Jahres Antrag auf ein Insolvenzverfahren gestellt. Dies soll den Angaben nach voraussichtlich am 1. April am Amtsgericht Mühlhausen eröffnet werden.

Alter Markt, neues Konzept

Eigenen Angaben nach arbeiten 190 Menschen bei dem Unternehmen, rund 170 von ihnen in den Groschen-Markt-Filialen. Derzeit gebe es Gespräche mit drei „namhaften Investoren“, erklärte die Sprecherin. Nach aktuellem Stand sollen mehr als 30 Filialen erhalten bleiben können, hieß es.

Es könnten jedoch noch keine Markennamen oder Standorte genannt werden. Die drei Interessenten wollen die Filialen demnach jedoch unter ihrem eigenen Namen fortführen. Erst, wenn das Insolvenzverfahren eröffnet ist, könnten Verträge mit Investoren zum Kauf der Geschäftsbetriebe geschlossen werden. Weil die Geldgeber ihre eigenen Konzepte für die Standorte mitbringen, werde es nach Verfahrenseröffnung im April einen Ausverkauf in den Groschen-Märkten geben. Unter anderem Haushaltswaren, Deko- und Heimwerkerartikel sowie Schreibwaren gehören zum Sortiment.

Konsumzurückhaltung und veränderte Marktlage Grund für Insolvenz

„Wir bemühen uns um jeden Arbeitsplatz. Da Groschen Markt allerdings Mieter ist, bedarf es für die Zukunftslösung einer jeden Filiale der Zustimmung des jeweiligen Vermieters“, erklärte Spiekermann. Ein Gebot für den Erwerb aller Groschen Märkte oder für den Unternehmensnamen sei nicht eingegangen.

Als Grund für die finanzielle Schieflage des Unternehmens wurde im Dezember auf Konsumzurückhaltung bei Verbraucherinnen und Verbrauchern und den Strukturwandel im Einzelhandel verwiesen.

Eigenen Angaben nach hat die DEC Handelsgesellschaft mbH eine Gesamtverkaufsfläche von mehr als 35.000 Quadratmetern. Das Unternehmen bezieht die Waren über rund 240 Lieferanten aus dem In- und Ausland.

Im Konflikt um die Schließung des großen Zalando-Logistikzentrums in Erfurt mit rund 2.700 Beschäftigen muss eine Einigungsstelle einberufen werden. Das entschied das Arbeitsgericht Erfurt. Der Internet-Modehändler hatte die Einigungsstelle beantragt und das Gericht angerufen. 

Das Arbeitsgericht begründete seine Entscheidung damit, dass der Arbeitgeber aus seiner Sicht erklärt habe, die Verhandlungen mit dem Betriebsrat über einen Sozialplan und Interessenausgleich seien gescheitert. Der Versuch, einen zeitlichen Verhandlungsplan aufzustellen, sei in absehbarer Zeit nicht möglich gewesen, argumentierte Zalando. 

Ex-Staatssekretär soll Schlichtungsinstanz leiten 

Die Einigungsstelle soll aus jeweils vier Beisitzern bestehen, die die beiden Parteien vertreten. Zum Vorsitzenden wurde nach Gerichtsangaben der ehemalige Richter und Justizstaatssekretär Josef Molkenbur aus Sachsen-Anhalt bestimmt. Nach Angaben des Erfurter Arbeitsrichters Philipp Mesters kann gegen die Entscheidung Beschwerde beim Thüringer Landesarbeitsgericht eingereicht werden. 

Das Scheitern der Verhandlungen war zwischen Unternehmen und Betriebsrat strittig. Der Betriebsrat wollte eigentlich zunächst detaillierte Gründe für die geplante Komplettaufgabe des Standorts Erfurt vom Arbeitgeber erfahren. An einer Protestaktion vor dem Gerichtsgebäude beteiligten sich etwa 50 Menschen, darunter auch Arbeitnehmervertreter. 

Aus für Logistikzentrum im September geplant 

Das Arbeitsrecht sieht Einigungsstellen als Schlichtungsinstanz in Unternehmen vor, wenn sich Betriebsrat und Arbeitgeber in wichtigen Fragen nicht verständigen können. 

Mit dem Logistik-Standort Erfurt war der Dax-Konzern Zalando in den vergangenen Jahren groß geworden. Ende September will ihn das Unternehmen schließen. Das wird auch von der Thüringer Landesregierung kritisiert. Grund für die Entscheidung ist nach Unternehmensangaben eine Neuausrichtung des konzerneigenen europaweiten Logistiknetzwerks nach der Übernahme des Online-Modehändlers About You 2025.

Der Hamburger Schmuckfilialist Bijou Brigitte modische Accessoires AG konnte sein Ergebnis im Geschäftsjahr 2025 trotz widriger Rahmenbedingungen leicht verbessern. Wie das Unternehmen am Freitag unter Berufung auf vorläufige, noch ungeprüfte Zahlen mitteilte, erreichte der Nettogewinn im vergangenen Jahr eine Höhe von 23,6 Millionen Euro. 2024 hatte er bei 23,4 Millionen Euro betragen.

Das Ergebnis vor Ertragsteuern, das im Vorjahr bei 33,2 Millionen Euro gelegen hatte, wurde auf 34,7 Millionen Euro gesteigert. Damit habe es „innerhalb der prognostizierten Spanne von 26,0 Millionen Euro bis 36,0 Millionen Euro“ gelegen, erklärte der Einzelhändler.

Bereits im Januar hatte das Unternehmen mitgeteilt, dass sich der Umsatz im Jahr 2025 vorläufigen Zahlen zufolge auf 337,6 Millionen Euro belaufen habe. Das entsprach einem Plus von 1,1 Prozent gegenüber dem Vorjahr und lag ebenfalls im Rahmen der eigenen Prognose.

„Trotz vieler geopolitischer Unsicherheiten und teils stark belasteter Konsumstimmung konnte der Umsatz im abgelaufenen Geschäftsjahr gesteigert werden. Gleichzeitig ist es gelungen, Kostensteigerungen zu begrenzen“, erklärte das Unternehmen in einer Mittteilung.

Seine vollständigen Resultate für das vergangene Jahr will Bijou Brigitte im April veröffentlichen.

Die italienische Wettbewerbsbehörde hat am Freitag die Einleitung einer Untersuchung angekündigt. Sie richtet sich gegen den französischen Luxuskonzern LVMH und seine Marken Sephora und Benefit. Ihnen wird vorgeworfen, die „frühzeitige Verwendung von Kosmetika für Erwachsene durch Kinder und Jugendliche“ gefördert zu haben, darunter auch Anti-Aging-Cremes.

Die Behörde (AGCM) teilte in einer Erklärung mit, dass sie wegen „fehlender oder irreführender relevanter Informationen“ in den Sephora-Filialen und online ermittelt.

Dabei geht es insbesondere um „Warnhinweise und Vorsichtsmaßnahmen für Kosmetika, die nicht für Minderjährige bestimmt oder an ihnen getestet sind“. Dies betrifft vor allem die Produktlinien Sephora Collection und Benefit Cosmetics, wie die AGCM in einer Mitteilung präzisierte.

Die drei Unternehmen stehen zudem im Verdacht, „sehr junge Mikro-Influencer:innen“ eingesetzt zu haben. Diese sollen laut der Behörde junge Menschen, eine besonders schutzbedürftige Zielgruppe, zum zwanghaften Kauf von Kosmetika animieren.

Die Bewerbung dieser Produkte, auch bei Kindern unter zehn bis zwölf Jahren, soll laut AGCM „zwanghafte Käufe von Gesichtsmasken, Seren und Anti-Aging-Cremes gefördert“ haben. Dies könnte potenzielle Auswirkungen auf ihre Gesundheit haben.

Geschäftsräume von Sephora und LVMH wurden am Donnerstag in Italien durchsucht, teilte die AGCM mit. Diese Ermittlungen können zu hohen Geldstrafen führen.

Weitere Informationen folgen auf dieser Seite.

Letzte Woche begann eine beispiellose Bewegung in der Modewelt. Die Führungskräfte der vier wichtigsten internationalen Branchenorganisationen schickten einen offenen Brief an den CEO von Saks Global, Geoffroy van Raemdonck. Darin forderten sie ihn auf, die Bezahlung ausstehender Rechnungen an unabhängige Designer:innen und Nachwuchsdesigner:innen im Rahmen der gerichtlichen Umstrukturierung des insolventen Einzelhändlers zu garantieren.

Die Geschehnisse betreffen sowohl die finanzielle Gesundheit eines großen Luxuseinzelhändlers als auch die wirtschaftliche Lebensfähigkeit eines wesentlichen Teils des kreativen Ökosystems der Mode.

Gemeinsamer Appell der vier großen globalen Branchenorganisationen

In einem gemeinsamen Brief haben der Council of Fashion Designers of America (CFDA), der British Fashion Council (BFC), die Camera Nazionale della Moda Italiana (CNMI) und die Fédération de la Haute Couture et de la Mode (FHCM) Saks Global aufgefordert, die Auswirkungen der Nichtbezahlung von bereits gelieferten Waren auf Designer:innen zu berücksichtigen.

Die Unterzeichner:innen wiesen darauf hin, dass unabhängige Designer:innen nicht über die finanziellen Reserven großer Konzerne verfügen, berichtet das Fachmagazin Women’s Wear Daily (WWD). Sie merkten auch an, dass die Weigerung, erfüllte Bestellungen zu bezahlen, nicht nur ein finanzieller Rückschlag sei. Sie stelle auch eine direkte Bedrohung für ihre Fähigkeit dar, den Betrieb fortzusetzen.

„Die anhaltende Stärke unserer Branche hängt von der Unterstützung der nächsten Generation von Designer:innen ab“, schrieben die Vertreter:innen der vier großen Institutionen. Sie betonten die Rolle der unabhängigen Kreativität für die Innovation, Vielfalt und den kulturellen Reiz des Sektors.

Kontext: Saks Global befindet sich in einer Restrukturierung nach Chapter 11

Die Unternehmensgruppe Saks Global, zu dem die Einzelhändler Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus und Bergdorf Goodman gehören, beantragte Anfang 2026 Gläubigerschutz nach Chapter 11. Die Gesamtschulden werden auf mehrere Milliarden US-Dollar geschätzt. Der Einzelhändler hat seitdem Zugang zu zusätzlichen 300 Millionen US-Dollar seines zugesagten Kapitals von 1,75 Milliarden US-Dollar erhalten. Dies geschah nach der Genehmigung seines Fünfjahresplans durch die wichtigsten Anleihegläubiger:innen. Diese Mittel kommen zu den bereits verfügbaren 825 Millionen US-Dollar hinzu.

Laut WWD und Reuters verschafft dies dem Unternehmen die nötige Liquidität, um seine Geschäftstätigkeit zu stabilisieren, den Warenfluss zu verbessern und die Liefervereinbarungen mit fast 600 Partnermarken wieder aufzunehmen.

Diese Finanzspritze wird von einem ehrgeizigen operativen Plan begleitet. Dieser umfasst die Schließung von zwanzig Saks Fifth Avenue-Filialen, vier Neiman Marcus-Filialen, 57 Off 5th-Filialen und fünf Last Call-Zentren. Gleichzeitig werden die Aktivitäten auf drei vorrangige Vertriebsstandorte in den USA konzentriert.

Laut Geoffroy van Raemdonck, dem CEO von Saks Global, wird dieser Plan die Beziehungen zu den Markenpartner:innen stärken. Er soll auch einen reibungsloseren Warenfluss gewährleisten und den Verkauf zum vollen Preis sowie die langfristige Rentabilität garantieren.

Risiken für unabhängige Designer:innen

Dieser finanzielle Konflikt verdeutlicht eine strukturelle Realität des Geschäftsmodells der Branche: Nachwuchsdesigner:innen arbeiten oft mit sehr knappen Margen und ohne nennenswerte Barreserven. Laut mehreren Berichten aus früheren Untersuchungen können unbezahlte Rechnungen eines großen Einzelhändlers, selbst bei bescheidenen Beträgen, die Fähigkeit eines kleinen Modehauses schnell gefährden. Dies betrifft die Bezahlung von Lieferant:innen oder Mitarbeiter:innen oder sogar die Fortsetzung der Produktion.

In einem Artikel aus dem Jahr 2025 erklärten beispielsweise Marken aus Los Angeles, dass sie Bankkredite aufnehmen mussten, um verspätete Zahlungen von Saks auszugleichen. Einige berichteten von Zahlungsverzögerungen, die die Branchenstandards bei weitem übertrafen – die Rede war von 90 Tage im Vergleich zu einem Standard von 30.

Warum diese Debatte für die Branche von grundlegender Bedeutung ist

Die Botschaft der vier großen Organisationen ist nicht nur eine Zahlungsaufforderung. Sie wirft die Frage nach der Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells der Mode auf. Dieses beruht auf einem komplexen Ökosystem aus großen Modehäusern, Händlern und jungen Designer:innen. In einer Branche, in der Sichtbarkeit, Innovation und vielfältige Talente das Wachstum vorantreiben, hängt die Überlebensfähigkeit kleiner Marken stark von stabilen Geschäftsbeziehungen mit ihren Handelspartnern ab.

Diese Situation offenbart die Spannungen zwischen der finanziellen Umstrukturierung eines zentralen Akteurs und der Notwendigkeit, das gesamte kreative Ökosystem der Branche zu erhalten. Viele aufstrebende Modehäuser haben nicht die Margen oder Reserven, um Verluste aus unbezahlten Rechnungen aufzufangen.

Ein starkes, aber unverbindliches Signal – was sind die möglichen Folgen?

Der Brief ist nicht rechtsverbindlich, hat aber ein ungewöhnliches symbolisches Gewicht. Er spiegelt eine Vereinigung einflussreicher Mächte des Sektors (Amerika, Europa, Italien, Frankreich) wider, um einen verletzlichen Teil der Branche zu schützen. Sollte Saks diese Aufrufe ignorieren, könnte dies seinen Ruf bei den Designer:innen schädigen. Es könnte auch die langfristigen Geschäftsbeziehungen schwächen, gerade jetzt, wo das Unternehmen versucht, sich nach dem Chapter-11-Antrag neu zu positionieren.

Für unabhängige Designer:innen hängen die nächsten Schritte auch von der rechtlichen Behandlung der Forderungen ab, die vor dem Insolvenzantrag entstanden sind. Bei großen Umstrukturierungen werden diese Forderungen oft als nachrangige Schulden behandelt. Dies kann eine nur teilweise Rückzahlung oder eine über lange Zeiträume gestreckte Rückzahlung bedeuten.

Auf dem Weg zu einem Ausgleich zwischen Finanzen und Kreativität

Die Mobilisierung der großen Modeinstitutionen zur Unterstützung junger Designer:innen verdeutlicht eine wachsende Spannung in der Branche. Wie lassen sich die finanziellen Umstrukturierungsbedürfnisse eines großen Händlers mit der langfristigen Lebensfähigkeit eines Netzwerks unabhängiger Designer:innen vereinbaren, die für die Innovation des Sektors unerlässlich sind?

Während Saks Global sich nach einem komplizierten Insolvenzantrag und Filialschließungen finanziell zu erholen versucht, wächst der Druck. Die Sanierungsstrategie soll nicht nur die großen Lieferant:innen berücksichtigen, sondern auch die kleinen Marken, die die Kreativität und Zukunft der Branche prägen.

Bekleidungs-Hersteller sollen künftig für Sammlung und Entsorgung geradestehen. Das will Bundesumweltminister Carsten Schneider mit einem neuen Textilgesetz erreichen. Damit zielt der SPD-Politiker auf kurzlebige Billig-Kleidung ab. Umweltschützer kritisieren die geplanten Vorgaben allerdings als wenig ehrgeizig.

Problem Fast Fashion

„Fast-Fashion-Kleidung wird nur kurz getragen, aber macht lange Ärger. Sie überschwemmt den Markt, lässt Altkleider-Container überquellen und kann kaum Secondhand wiederverwendet oder recycelt werden“, erklärte Schneider, der Eckpunkte für die neue Regelung veröffentlichte. Ein konkreter Gesetzentwurf soll später folgen. Es geht um Bekleidung, Bekleidungszubehör, Heimtextilien und Schuhe. Damit setzt Deutschland EU-Vorgaben um.

Als Hersteller sollen alle gelten, die Kleidung erstmals auf dem deutschen Markt anbieten, also zum Beispiel auch Importeure. Sie müssen sich an einer sogenannten Organisation für Herstellerverantwortung beteiligen. Diese Organisationen sollen sich um Sammlung und Verwertung von Alttextilien kümmern. Sie finanzieren sich aus Beiträgen der Hersteller.

Jede Organisation soll eine Sammelquote von 70 Prozent erreichen müssen, gemessen an der Menge der Kleidung, die die angeschlossenen Hersteller im Vorjahr auf den Markt gebracht haben.

Immer mehr Textilabfälle

„Wer massenhaft Wegwerf-Klamotten bei uns auf den EU-Markt bringt, soll auch für die flächendeckende Sammlung und eine sinnvolle Verwertung bezahlen“, sagte Schneider. Das gelte auch für die vielen Billigimporte aus China. „Dabei gilt: Je mehr Textilien die Hersteller auf den Markt bringen und je minderwertiger die Ware ist, desto mehr müssen sie beitragen.“

Deutsche Privathaushalte produzieren immer mehr Bekleidungs- und Textilabfälle. Zwischen 2013 und 2023 stieg das Volumen laut Statistischem Bundesamt um 55 Prozent auf rund 175.000 Tonnen. Pro Kopf wurden demnach zuletzt etwa zwei Kilogramm Textilabfälle produziert.

Umweltfreundlichkeit soll honoriert werden

Wie viel die Hersteller zahlen, soll aber auch davon abhängen, wie hochwertig die Kleidung ist. Dabei sollen Kriterien gelten wie Langlebigkeit, Reparierbarkeit, Wiederverwendbarkeit, Recyclebarkeit und das Vorhandensein gefährlicher Stoffe. Je umweltfreundlicher ein Produkt ist, desto geringer soll der zu zahlende Betrag ausfallen.

Die Deutsche Umwelthilfe (DUH) hält das jedoch für eine zahnlose Regelung. Dass gesetzlich festgelegte Kriterien für Umweltfreundlichkeit fehlten, könne sich jede Organisation für Herstellerverantwortung etwas eigenes ausdenken, erklärte Viola Wohlgemuth von der DUH. „Das Ergebnis wird ein gnadenloser Unterbietungswettbewerb, bei dem es nicht um Umweltschutz geht, sondern um die billigste Abfallentsorgung.“

Umweltschützer enttäuscht

Die DUH sieht in Schneiders Vorstoß eine verpasste Chance. „Sammeln können wir schon lange, aber ohne Anreize für Wiederverwendung und ohne Vermeidungsziel verfehlt das Gesetz seinen Zweck, nämlich die Umweltauswirkungen der Textilindustrie zu reduzieren“, meint Wohlgemuth. „Das bisherige System, bei dem Kleidung lediglich als Abfall endet, wird damit zementiert.“

Für Second-Hand-Shops, Sozialkaufhäuser und Kleiderkammern sollen die neuen Vorgaben nicht gelten, sofern sie nur tragbare Textilien annehmen, die nicht als Abfall gelten.

Im Kampf gegen die Flut kleiner Pakete aus Onlinekäufen aus Drittstaaten führt die EU eine neue Bearbeitungsgebühr ein. Ab 1. November soll die neue Abgabe für jedes im Internet bestellte und in die EU eingeführte Produkt gelten und von den nationalen Behörden erhoben werden. Darauf einigten sich Unterhändler des Europaparlaments und der EU-Länder in Brüssel, wie beide mitteilten.

Die Höhe der Gebühr muss noch von der EU-Kommission festgelegt werden. Mit der Abgabe sollen die steigenden Kosten durch die wachsende Zahl kleiner Sendungen aus dem Online-Handel gedeckt werden – etwa die Sichtung und Kontrolle bei der Einfuhr.

Neue Zollgebühren kommen

Die Bearbeitungsgebühr kommt zusätzlich zu geplanten neuen Zollgebühren. Zwar können Pakete mit einem Wert von bis zu 150 Euro bislang zollfrei in die Staatengemeinschaft eingeführt werden. Um unerwünschten Billigimporten etwas entgegenzusetzen, gilt jedoch ab Juli für jedes Paket mit einem Warenwert bis 150 Euro eine Abgabe in Höhe von drei Euro. Diese Maßnahme soll vorübergehend gelten, bis eine neue digitale Plattform zur Abwicklung und Kontrolle an den Start geht und dann alle in die EU importierten Waren ab dem ersten Euro zollpflichtig sind. Derzeit ist das für 2028 geplant.

Mit dem Abschaffen der Freigrenze soll etwa sichergestellt werden, dass alle Händler – unabhängig von ihrem Standort - die gleichen Wettbewerbsbedingungen haben. Ob günstige Produkte durch die neuen Abgaben teurer werden, ist noch unklar. Theoretisch könnten auch die Produzenten oder Importeure die Mehrkosten übernehmen.

Die neuen Regeln dürften etwa Online-Händler wie Shein, Temu, AliExpress oder auch Amazon betreffen. Der Online-Handel hat in den vergangenen Jahren zu einem exponentiellen Anstieg bei Lieferungen kleiner Warenpakete mit geringem Wert in die EU geführt. Laut EU-Kommission kamen 2024 täglich rund zwölf Millionen Pakete in der EU an, deutlich mehr als in den beiden Vorjahren.

Shoppingportale bei Verbrauchern beliebt

Nach Angaben des Handelsverbandes Deutschland (HDE) werden täglich etwa 400.000 Pakete von Shein und Temu an deutsche Kunden verschickt. Der Umsatz der beiden Portale in Deutschland lag 2024 demnach zwischen 2,7 und 3,3 Milliarden Euro. Laut HDE kauften im vergangenen Jahr mehr als 14 Millionen Menschen hierzulande bei Temu und Shein ein.

Temu ist ein Online-Marktplatz, auf dem zahlreiche Unternehmen verschiedene Waren verkaufen. Das chinesische Unternehmen ist seit Frühjahr 2023 in Deutschland aktiv und sorgt immer wieder mit Minipreisen und hohen Rabatten für Aufsehen. Produkte werden häufig direkt vom Hersteller zum Kunden geliefert. Der in China gegründete und heute in Singapur ansässige Modekonzern Shein ist sowohl Hersteller und Händler als auch Marktplatz. Beide Anbieter sind umstritten. Politiker, Handelsvertreter und Verbraucherschützer monieren unter anderem Produktqualität, mangelnde Kontrollen und unfaire Wettbewerbsbedingungen. 

Neben der neuen Bearbeitungsgebühr sollen weitere Maßnahmen im Rahmen der Reform des EU-Zollrahmens dafür sorgen, den globalen Handel zu erleichtern, Zölle effizienter zu erheben und die Kontrollen von nicht konformen, gefährlichen oder unsicheren Waren zu verschärfen, wie die EU-Länder mitteilten.

Der im oberbayerischen Otterfing ansässige Outdoor-Ausstatter Bergzeit GmbH konnte auch im Geschäftsjahr 2025/26 kräftig wachsen.

Im Ende Februar abgeschlossen Berichtsjahr habe der Umsatz eine Höhe von 207 Millionen Euro erreicht und das Vorjahresniveau damit um über 17 Prozent übertroffen, teilte der E-Commerce-Spezialist am Donnerstag mit. Gleichzeitig sei auch die Profitabilität weiter gestiegen. Damit habe Bergzeit trotz widriger Rahmenbedingungen „das erfolgreichste Geschäftsjahr der Unternehmensgeschichte“ erlebt und sei zudem „deutlich stärker als der Branchendurchschnitt“ gewachsen.

Das Unternehmen führte seine Erfolge unter anderem auf Investitionen in die eigenen Logistikanlagen und digitale Anwendungen zurück. „Unser Knowhow und KI-basierte Analysetools helfen uns, Bedarf präziser zu prognostizieren, Warenflüsse im stark saisonalen Outdoor-Geschäft dynamisch zu steuern und operative Entscheidungen in Echtzeit zu treffen“, erläuterte Geschäftsführerin Teresa Schuster in einem Statement. „Unser Lager und die Filialen arbeiten dabei als Netzwerk zusammen.“

Seinen erfolgreichen Kurs will das Unternehmen künftig beibehalten. „Auch im kommenden Jahr investieren wir in noch effizientere Prozesse, nachhaltige Logistik und eine europaweit wachsende Community“, betonte Geschäftsführer Martin Stolzenberger.

Beim italienischen Luxusmodehändler LuisaViaRoma spitzt sich die Krise weiter zu. Während Gespräche mit potenziellen Investor:innen weiterlaufen, wächst die Sorge um Hunderte von Arbeitsplätzen. Gewerkschaften rufen zu Streik und Protest auf.

Vor drei Tagen kamen Unternehmensleitung und Gewerkschaftsvertretungen zu einem Treffen zusammen. Aus Sicht der Gewerkschaften zeichnet sich dabei klar ein Kurs in Richtung Liquidationsvergleich ab. Wie die Zeitung La Nazione berichtet, sind zudem gestern die gerichtlichen Schutzmaßnahmen ausgelaufen, die im Rahmen des Verfahrens zur Verhandlungslösung der Krise gewährt worden waren. Das Unternehmen kündigte daraufhin an, einen Antrag auf einen Liquidationsvergleich stellen zu wollen. Ziel ist es, erneut Schutz vor Gläubiger:innen zu erlangen und Vollstreckungsmaßnahmen für weitere sechzig Tage auszusetzen.

„Die Verhandlungslösung der Krise ist nicht zustande gekommen, aber die Verhandlungen mit den neuen Investor:innen gehen weiter. Es wurde eine Kapitalerhöhung von 15 Millionen Euro beschlossen und die Frist zur Zeichnung läuft bis zum 20. April“, erklärte Tommaso Andorlini, Chief Executive Officer (CEO) und Hauptgesellschafter von LuisaViaRoma, der Zeitung La Nazione. Er erinnerte daran, dass „unser Ziel dasselbe ist wie das der Gewerkschaft, nämlich die Arbeitsplätze zu schützen. Wir haben bereits mit 90 Prozent der Gläubiger:innen Vereinbarungen getroffen und haben nun weitere 60 Tage Zeit, diese abzuschließen.“

Die Gewerkschaft Filcams Cgil Firenze warnt indes in einer Mitteilung, dass „Hunderte von Arbeitsplätzen in Gefahr“ seien. Für den heutigen 26. März wurden daher ein Streik sowie eine Kundgebung angekündigt. Ein weiteres Treffen zur Lage ist für den 31. März auf regionaler Ebene geplant. Der Streik soll in den letzten vier Stunden der Arbeitszeit stattfinden; die Kundgebung beginnt um 15:30 Uhr vor dem historischen Geschäft von Luisa Via Roma in der Via Roma 16/21R in Florenz.

„Die Nachricht, dass Luisa Via Roma eine Diskontinuität durch eine Unternehmensumstrukturierung anstrebt, macht uns sprachlos. Noch sprachloser werden sicherlich all die Arbeitnehmer:innen sein, die trotz des bestehenden Solidaritätsvertrags zuversichtlich waren, dass eine industrielle Lösung Vorrang haben würde. Heute sprechen wir von Diskontinuität durch einen Liquidationsvergleich“, schreiben die Gewerkschaften. „Wir vergessen nicht, dass infolge der Krise und der verfehlten Entscheidungen eines Managements, das sich der Situation nicht gewachsen zeigte, über einhundert Arbeitnehmer:innen Luisa Via Roma in den letzten anderthalb Jahren verlassen haben. Darunter waren jene, die keine Logik in den Maßnahmen sahen, und jene, die formell aufgefordert wurden, das Unternehmen gegen Unterzeichnung eines Vergleichs zu verlassen“, so die Arbeitnehmer:innenvertretungen weiter.

Zugleich bestätigte das Unternehmen gegenüber den Beschäftigten, dass die Website künftig von einer Tochtergesellschaft betrieben werden soll – diese steht jedoch zum Verkauf. Nach aktuellem Kenntnisstand gibt es bereits potenzielle Käufer:innen. Auch die Entwicklung der neuen Website soll nach Angaben der Geschäftsleitung an ein externes Unternehmen ausgelagert werden. „Gleichzeitig haben wir keine Kenntnis darüber, was mit den historischen Geschäften geschehen wird, die schon vor dem Aufkommen des Internets zum Ansehen der Marke Luisa Via Roma beigetragen haben“, betonen die Gewerkschaftsvertretungen von Luisa Via Roma und Filcams Cgil Firenze.

Insgesamt stehen damit Hunderte von Arbeitsplätzen auf dem Spiel – sowohl direkt als auch indirekt. Neben rund 200 Beschäftigten bei Luisa Via Roma selbst sind etwa einhundert weitere Arbeitnehmer:innen betroffen, die bei einem Subunternehmen im Lager in Campi Bisenzio tätig sind.

„Als Filcams Cgil Florenz und die Gewerkschaftsvertretung von Luisa Via Roma appellieren wir erneut auch an die Institutionen. Sie sollen sich bereits beim nächsten Treffen der Krisenstelle der Region Toskana am 31. März 2026 auf die Seite der Arbeitnehmer:innen stellen. Sie sind diejenigen, die täglich mit ihrem Know-how den wahren Mehrwert jeder Arbeit schaffen.“

Viele Unternehmen arbeiten bereits mit Microsoft Dynamics 365 als ERP-System.

Finanzen sind strukturiert.
Bestände sind transparent.
Transaktionen sind sauber dokumentiert.
Reports sind zuverlässig.

Microsoft Dynamics bildet ein starkes operatives Rückgrat.

Doch viele Organisationen stellen irgendwann fest:
Microsoft Dynamics allein deckt modernes Wholesale Order Management nicht vollständig ab.

Denn ERP-Systeme verwalten Transaktionen.
Sie strukturieren nicht den Verkaufsprozess.

Genau hier wird FIRE zur fehlenden Sales Layer.

Erfahren Sie, wie FIRE Microsoft Dynamics ergänzt:
https://www.fire-digital.com/de/produkte/system/connect

Microsoft Dynamics ist ein ERP – keine Wholesale-Verkaufsplattform

Microsoft Dynamics 365 – ob Business Central oder Finance & Supply Chain Management – wurde entwickelt für:

• Finanzsteuerung
• Bestandsmanagement
• Supply-Chain-Prozesse
• Buchhaltungssicherheit
• Transaktionsdokumentation

Nicht jedoch für:

• Strukturierte digitale Showroom-Prozesse
• Geführte Vororder-Gespräche
• Standardisierte B2B-Verkaufsworkflows
• Erfassung von Kundenverhalten im Verkaufsprozess
• Intelligente Reorder-Logiken
• AI-fähige Vertriebsdatenstrukturen

Dynamics dokumentiert, was bestellt wurde.
Es strukturiert jedoch nicht, wie Bestellungen entstehen.

Und genau dieser Unterschied entscheidet über Performance im Wholesale.

Warum Microsoft Dynamics allein für Wholesale Order Management nicht ausreicht

Im Wholesale entsteht der kommerzielle Erfolg vor der ERP-Buchung.

Vorbereitung.
Präsentation.
Sortimentsdiskussion.
Selektion.
Anpassung.
Neubewertung.
Nachorder.

Hier wird Umsatz entschieden.

In vielen Organisationen mit Microsoft Dynamics bleibt dieser Prozess jedoch:

• Excel-basiert
• E-Mail-getrieben
• Regional unterschiedlich
• Ohne strukturierte Verhaltensdaten
• Nicht global standardisiert

Das Resultat:
Hohe ERP-Kontrolle – aber geringe Vertriebsintelligenz.
Microsoft Dynamics wird zum Buchungssystem.
FIRE wird zur strukturierten Sales-Plattform davor.

FIRE + Microsoft Dynamics: Die ideale Architektur

FIRE ersetzt kein ERP.
FIRE ergänzt Microsoft Dynamics 365 als spezialisierte Wholesale-Sales-Layer.

Über eine unabhängige Middleware-Integration entsteht eine klare Architektur:

Microsoft Dynamics
Verwaltet Transaktionen, Finanzen und Bestände

FIRE
Strukturiert Showroom-Prozesse, Vororder-Workflows und Reorder-Management

Gemeinsam entsteht eine vollständige Wholesale-Order-Management-Architektur.

Mit FIRE erhalten Unternehmen:

• Einen digitalen Showroom mit ERP-Anbindung
• Strukturierte Vororder- und Nachorder-Workflows
• Kundenspezifische Sortimentslogik
• Echtzeit-Vertriebs-Dashboards
• Erfassung von Verhaltensdaten
• AI-ready Datenstrukturen

Bestellungen fliessen nahtlos in Microsoft Dynamics.
Die Vertriebsintelligenz entsteht in FIRE.

Kompatibel mit allen Microsoft-Dynamics-Versionen

Microsoft Dynamics existiert in unterschiedlichen Ausprägungen, darunter:

• MS Navision / Dynamics NAV
• Dynamics AX
• Dynamics 365 Business Central
• Dynamics 365 Finance & Supply Chain Management
• Internationale Multi-Entity-Setups
• Hybride ERP-Landschaften

Unabhängig von der eingesetzten Version bleibt die strukturelle Grenze gleich:
Dynamics ist ein leistungsstarkes ERP-Backbone.

Es verwaltet Transaktionen.
Es strukturiert jedoch keine komplexen Wholesale-Verkaufsprozesse.

FIRE integriert sich in alle gängigen Microsoft-Dynamics-Umgebungen über eine unabhängige Middleware-Architektur.

Ob mittelständisches Unternehmen mit Business Central oder globaler Konzern mit Finance & SCM – FIRE ergänzt die fehlende Sales Layer, ohne den ERP-Kern zu verändern.

Von ERP-Transaktionen zu Vertriebsintelligenz

Klassisches ERP-basiertes Order Management beantwortet:
Was wurde bestellt?

Modernes Wholesale-Management muss beantworten:
Warum wurde es bestellt?
Warum wurde es nicht bestellt?
Welche Produkte wurden betrachtet, aber nicht konvertiert?
Welche Kategorien erzeugen Unsicherheit?
Wie entwickelt sich Kundenverhalten über Saisons hinweg?
Welche Reorder-Muster sind prognostizierbar?

Microsoft Dynamics allein kann dieses Verhaltenswissen nicht erfassen.
FIRE kann es.

Denn FIRE strukturiert den gesamten Lifecycle:
Vororder-Vorbereitung
Digitale Präsentation
Order-Erstellung
Reorder-Management
Kunden-Nachbearbeitung

Kundenbasiert.
Saisonübergreifend vergleichbar.
Bereit für prädiktive Analysen und AI-Steuerung.

Aufbau einer AI-ready Organisation auf Basis von Microsoft Dynamics

Viele Unternehmen fragen:
Wie machen wir Microsoft Dynamics AI-ready?

Die Antwort lautet nicht, das ERP zu ersetzen.
Sondern die Vertriebsdaten vor der ERP-Buchung zu strukturieren.

FIRE erfasst:

• Produktinteraktionen
• Auswahl- und Ablehnungsmuster
• Sortimentsentwicklungen
• Reorder-Timing
• Kunden-Lifecycle-Dynamiken

So entsteht eine strukturierte Datenbasis.

Ohne diese Layer bleiben AI-Initiativen auf Transaktionsanalyse beschränkt.

Mit FIRE entstehen:

• Prädiktive Vororder-Prognosen
• Intelligente Reorder-Empfehlungen
• Verhaltensbasierte Sortimentsoptimierung
• Früherkennung von Bestsellern
• Strukturierte Kundenintelligenz

Microsoft Dynamics liefert Stabilität.
FIRE liefert Intelligenz.

Nicht nur für Fashion: Eine Sales Layer für jede Branche mit Dynamics

Auch wenn FIRE ursprünglich im Fashion-Wholesale entwickelt wurde, ist die Architektur branchenunabhängig einsetzbar.

Überall dort, wo Unternehmen mit strukturierten B2B-Verkaufsprozessen arbeiten, entsteht derselbe Bedarf.

Zum Beispiel in:

• Konsumgüter
• Schuhe und Accessoires
• Sport- und Outdoor
• Lifestyle-Marken
• Home & Interior
• Beauty und Kosmetik
• Technische B2B-Hersteller
• Industrielle Distributoren

Das Muster ist identisch:
Microsoft Dynamics verwaltet Transaktionen.
Es strukturiert jedoch nicht den Verkaufsprozess.

Sobald Unternehmen arbeiten mit:

• Komplexen Sortimenten
• Vororder-Zyklen
• Saisonalen oder projektbasierten Verkaufslogiken
• Reorder-Dynamiken
• Kundenspezifischer Preislogik
• Vertriebsmitarbeitern im Feld

Wird FIRE zur logischen Erweiterung von Microsoft Dynamics.
Nicht die Branche definiert den Bedarf.
Sondern die Prozesskomplexität.

Business Impact: Microsoft Dynamics vollständig machen

Ein international tätiges Unternehmen mit Microsoft Dynamics implementierte FIRE zur Strukturierung seiner Wholesale-Sales-Prozesse.

Innerhalb von 12 Monaten:

Business Impact

• Höhere Vororder-Conversion
• Schnellere Reorder-Abwicklung
• Reduzierte manuelle Koordination
• Höhere globale Transparenz

Strategischer Impact

• Strukturierte Verhaltensdatenerfassung
• AI-ready Vertriebsbasis
• Bessere internationale Steuerung

(Beispielwerte, anonymisiert.)

Das Risiko reiner ERP-Strukturen

Wer sich im Wholesale ausschliesslich auf Microsoft Dynamics verlässt, riskiert:

• Nicht dokumentiertes Verkaufsverhalten
• Fragmentierte Präsentationslogik
• Ungenutztes Reorder-Potenzial
• Verzögerte AI-Readiness
• Dauerhaften Verlust wertvoller Verhaltensdaten

Verhaltensdaten lassen sich nicht rückwirkend rekonstruieren.
Wer sie heute nicht strukturiert erfasst, verliert strategische Tiefe.
ERP-Systeme verwalten das Rückgrat.
FIRE baut das Vertriebsgehirn.

Fazit: Microsoft Dynamics braucht eine Sales Layer

Microsoft Dynamics 365 ist eine starke ERP-Plattform.
Doch ERP allein ist keine vollständige Wholesale-Lösung.

Für modernes, strukturiertes Order Management benötigen Unternehmen:

• Einen digitalen Showroom mit ERP-Anbindung
• Standardisierte Vororder- und Reorder-Prozesse
• Kundenspezifische Verhaltensdatenerfassung
• Globale Prozessharmonisierung
• AI-ready Datenstrukturen

FIRE ergänzt Microsoft Dynamics.
Nicht als Ersatz.
Sondern als fehlendes Puzzleteil im modernen Wholesale Order Management.

FAQ – Microsoft Dynamics & Wholesale Order Management

Reicht Microsoft Dynamics 365 für Wholesale Order Management aus?
Microsoft Dynamics 365 ist ein leistungsstarkes ERP-System für Finanzen, Bestände und Transaktionen. Für komplexe Wholesale-Verkaufsprozesse wie digitale Showrooms, strukturierte Vororder-Gespräche oder Reorder-Management wurde es jedoch nicht entwickelt. Viele Unternehmen ergänzen Dynamics deshalb mit einer spezialisierten Sales-Plattform.

Wie ergänzt FIRE Microsoft Dynamics 365?
FIRE ergänzt Microsoft Dynamics als Sales Layer vor dem ERP. Während Dynamics Bestellungen, Bestände und Finanztransaktionen verwaltet, strukturiert FIRE den gesamten Verkaufsprozess – von der digitalen Produktpräsentation über Vororder-Workflows bis zum Reorder-Management.

Kann FIRE mit Microsoft Dynamics Business Central integriert werden?
Ja. FIRE lässt sich über eine unabhängige Middleware-Architektur mit Microsoft Dynamics 365 Business Central integrieren. Bestellungen, Kundendaten und Produktinformationen werden synchronisiert, während der Verkaufsprozess strukturiert im digitalen Showroom von FIRE stattfindet.

Funktioniert FIRE auch mit Dynamics Finance & Supply Chain Management?
Ja. FIRE kann sowohl mit Microsoft Dynamics 365 Business Central als auch mit Dynamics 365 Finance & Supply Chain Management integriert werden. Die Plattform ergänzt das ERP-System um strukturierte Wholesale-Sales-Prozesse und behavioural Sales-Daten.

Warum reicht ERP-Order Management für Wholesale oft nicht aus?
ERP-Systeme dokumentieren Transaktionen, nachdem eine Bestellung erstellt wurde. Im Wholesale entsteht der kommerzielle Erfolg jedoch bereits vorher – während Präsentation, Sortimentsdiskussion und Order-Erstellung. Ohne eine Sales Layer bleiben diese Prozesse oft unstrukturiert und liefern keine verwertbaren Vertriebsdaten.

Was bedeutet eine Sales Layer im Wholesale?
Eine Sales Layer ist eine spezialisierte Plattform, die den gesamten Verkaufsprozess vor der ERP-Buchung strukturiert. Sie organisiert digitale Showrooms, Vororder-Workflows, Reorder-Prozesse und erfasst Verhaltensdaten, die für Analyse und AI-basierte Vertriebssteuerung genutzt werden können.

Über FIRE

FIRE ist eine globale Wholesale-Plattform zur Ergänzung von ERP-Systemen wie Microsoft Dynamics 365.

Die Lösung verbindet digitale Produktpräsentation, strukturierte Vororder- und Reorder-Workflows sowie Verhaltensdatenerfassung in einem unabhängigen System.

• Digitaler Showroom
• Strukturierte Vororder- & Nachorder-Prozesse
• ERP-Integration mit Microsoft Dynamics
• Marktübergreifende Dashboards
• AI-ready Datenbasis
• Go-live in wenigen Wochen

Erfahren Sie, wie FIRE Microsoft Dynamics ergänzt:
https://www.fire-digital.com

Die niederländische Schmuck-, Accessoire- und Modemarke My Jewellery macht einen neuen Schritt in ihrer Nachhaltigkeitsstrategie. Das Unternehmen geht eine Zusammenarbeit mit Fairly Made ein, einer französischen Plattform, die Transparenz und Rückverfolgbarkeit in der Modeindustrie fördert.

Seit Anfang dieses Jahres macht My Jewellery die Herkunft seiner Kleidung, Accessoires und Schmuckstücke über Fairly Made nachvollziehbar. Das Unternehmen arbeitet auf eine Kollektion hin, bei der jeder Artikel einen einzigartigen QR-Code erhält. Mit diesem Code können Kund:innen sehen, woher die Materialien stammen, unter welchen Bedingungen sie produziert wurden und wie hoch der ökologische Fußabdruck ist.

„Unsere Kund:innen wollen wissen, woher ihre Kleidung kommt und wer daran gearbeitet hat. Das finden wir eine positive Entwicklung“, so Sharon Hilgers, Chief Executive Officer (CEO) von My Jewellery. „Mit Fairly Made arbeiten wir an mehr Einblick in die Lieferkette. Transparenz ist kein Trend mehr, sondern eine Verantwortung.“

Die Zusammenarbeit mit Fairly Made knüpft an die Partnerschaft von My Jewellery mit Carbonfact an. Diese dient dazu, die Umweltauswirkungen der Produkte und Geschäftsabläufe transparent zu machen. Beide Initiativen sind Teil der Nachhaltigkeitsstrategie von My Jewellery. Ziel ist es, die Transparenz innerhalb der Produktionsprozesse zu erhöhen, Verantwortung in der Lieferkette zu übernehmen und die eigenen Auswirkungen strukturell zu verringern.

Das erste Quartal 2026 hat einen strukturellen Wandel in der Bewertung der Modebranche durch Venture-Capital bestätigt. Investoren unterstützen zunehmend Plattformen und Infrastruktur anstelle von Marken. Die Kapitalflüsse spiegeln dies wider.

Über 620 Millionen US-Dollar im ersten Quartal 2026

In den ersten drei Monaten des Jahres haben modenahe Start-ups mehr als 620 Millionen US-Dollar (538 Millionen Euro) an offengelegten Finanzierungen in über 15 Runden erhalten. Die größte Runde entfiel auf die in San Francisco ansässige Direct-to-Consumer-Plattform Quince. Diese schloss im März eine Serie-E-Finanzierung über 500 Millionen US-Dollar bei einer Bewertung von 10,1 Milliarden US-Dollar ab.

Das Unternehmen, dessen Umsatz im vergangenen Jahr eine Milliarde US-Dollar überstieg, nutzt KI-gesteuerte Lieferkettenoptimierung, um Waren zu einem Bruchteil der traditionellen Einzelhandelspreise anzubieten. Die Investor:innen bewerteten es als Technologie-Unternehmen, nicht als Modehändler.

Dieses Muster beschränkt sich nicht auf einen Einzelfall. Der US-amerikanische KI-Shopping-Assistent Phia, der von Phoebe Gates und Sophia Kianni gegründet wurde, sammelte 35 Millionen US-Dollar in einer Serie-A-Runde ein. Die Runde wurde von Notable Capital angeführt, mit Beteiligung von Khosla Ventures und Kleiner Perkins. Das Unternehmen erreichte damit eine Bewertung von 185 Millionen US-Dollar. Die Plattform meldet für Partnermarken um 13 Prozent höhere Konversionsraten und um 50 Prozent weniger Retouren.

Das in Nashville ansässige Fintech-Unternehmen Croissant sicherte sich 28 Millionen US-Dollar in einer Runde, die Eigen- und Fremdkapital umfasste. Croissant entwickelt eine Zahlungsinfrastruktur für die Secondhand-Modebranche. CEO John Howard sagte, die Plattform werde beginnen, Marken im Voraus für zukünftige Wiederverkaufs-Transaktionen zu bezahlen.

Statusphere, eine US-amerikanische Marketingplattform für Micro-Influencer:innen, schloss eine Serie-A-Runde über 18 Millionen US-Dollar ab. Statusphere arbeitet mit Marken wie Parlux, Kendo Brands und Express zusammen. Die Runde wurde von Volition Capital angeführt.

Finanzierung für nachhaltige Projekte bleibt beständig

Im Bereich der Materialinnovation sind die Runden kleiner, aber beständig. Das britische Biotechnologieunternehmen Epoch Biodesign schloss eine strategische Runde über zwölf Millionen US-Dollar ab. Zu den Investoren gehörten die kanadische Activewear-Marke Lululemon, Kompas VC und Leitmotif, eine von Volkswagen unterstützte Venture-Capital-Firma. Die Finanzierung erhöht das gesamte eingeworbene Kapital auf über 50 Millionen US-Dollar. Sie wird die Kommerzialisierung einer enzymatischen Recyclingtechnologie für recyceltes Nylon in Neuware-Qualität unterstützen.

Das in San Francisco ansässige Climate-Tech-Start-up Rubi sammelte 7,5 Millionen US-Dollar ein. Die Runde wurde gemeinsam von AP Ventures und FH One Investments geleitet, mit Beteiligung der H&M Group und Talis Capital. Sie dient der Weiterentwicklung seiner CO2-zu-Textil-Plattform.

Das in Cambridge ansässige Biotech-Unternehmen Sparxell sicherte sich fünf Millionen US-Dollar in einer Pre-Serie-A-Runde. Die Runde wurde von Swen Capital Partners angeführt und soll die Skalierung einer pflanzlichen, biologisch abbaubaren Farbtechnologie finanzieren. Das Schweizer Rückverfolgbarkeits-Unternehmen Haelixa erhielt zwei Millionen Euro in einer Pre-Serie-A-Runde, um die DNA-basierte Technologie zur Produktauthentifizierung auszubauen.

Hochrangige Investoren steigen in den Sektor ein

Was die aktuelle Situation bemerkenswert macht, ist nicht das Transaktionsvolumen. Dieses liegt seit Anfang 2024 stabil bei etwa 20 bis 28 Transaktionen pro Quartal. Die Veränderung liegt im Profil und in der Größe der Investoren. Firmen wie Andreessen Horowitz (a16z), Khosla Ventures, Kleiner Perkins, Index Ventures und Forerunner Ventures sind in den letzten 18 Monaten in die Modetechnologie eingestiegen.

Berichten zufolge bereitet BlackRock die Übernahme einer Beteiligung an der litauischen Resale-Plattform Vinted vor. Die Bewertung liegt bei etwa acht Milliarden Euro. Die Qatar Investment Authority verhandelt über eine Minderheitsbeteiligung an der italienischen Luxus-Sneaker-Marke Golden Goose. Auch Corporate-Venture-Abteilungen, insbesondere Unilever Ventures und der L'Oreal Bold Fund, schlossen im Quartal mehrere Transaktionen ab.

Laut Daten von Crunchbase liegt die jährliche Finanzierung für Start-ups an der Schnittstelle von KI und Mode seit 2022 stabil bei rund 100 Millionen US-Dollar. Der breitere Markt für KI-generierte Mode wurde 2024 auf 2,14 Milliarden US-Dollar geschätzt. Laut dem Forschungsunternehmen Meticulous Research wird er bis 2035 voraussichtlich 75,9 Milliarden US-Dollar erreichen. Die Start-up-Beratung Waveup fand heraus, dass Unternehmen, die KI im operativen Geschäft einsetzen, etwa dreimal mehr Kapital erhalten als traditionelle Mode-Start-ups.

Für Führungskräfte der Branche ist die Schlussfolgerung klar. Venture-Capital-Firmen bewerten Modeunternehmen zunehmend nach den gleichen Kriterien wie Softwareplattformen. Sie prüfen Engagement-Metriken, Wirtschaftlichkeit pro Einheit und Workflow-Integration anstelle von Markenwert und Großhandelsmargen. Dies führt zu einer Neubewertung dessen, was die Branche als wertvoll erachtet. Die Unternehmen, die 2026 Kapital anziehen, sind diejenigen, die die beständigen Ineffizienzen der Modebranche in quantifizierbare Probleme umwandeln. Diese Ineffizienzen reichen von Überproduktion bis hin zu undurchsichtigen Lieferketten. Die Lösungen dafür sind messbar und technologiegetrieben.

Der Berliner Brillenhändler Mister Spex SE hat im Geschäftsjahr 2025 kräftige Fortschritte beim Ergebnis gemacht. Dank umfangreicher Reformen konnte die Optikerkette ihren Verlust wie erwartet deutlich verringern. Bereits Anfang Februar hatte das Unternehmen allerdings mitgeteilt, dass der Jahresumsatz erheblich zurückgegangen war.

Laut dem am Donnerstag veröffentlichten Geschäftsbericht lag der Umsatz im vergangenen Jahr bei 181,5 Millionen Euro. Das entsprach einem Minus von 16 Prozent im Vergleich zu 2024. „Der Rückgang resultiert aus bewussten strategischen Entscheidungen, insbesondere aus konsequenter Preisdisziplin sowie dem Ausstieg aus unprofitablen internationalen Online-Märkten, um die Umsatzqualität zu erhöhen“, erläuterte das Unternehmen in einer Mitteilung.

Die Effekte des Reformpakets „SpexFocus“ führten allerdings zu einer kräftigen Verbesserung der Rentabilität. So konnte das Unternehmen die Bruttomarge, die im Vorjahr bei 49,8 Prozent gelegen hatte, auf 55,6 Prozent steigern und gleichzeitig die Betriebskosten erheblich senken.

Der Verlust vor Zinsen und Steuern (EBIT) verringerte sich daher gegenüber 2024 um 69 Prozent auf 26,3 Millionen Euro. Der Nettofehlbetrag sank um 67 Prozent auf 28,2 Millionen Euro.

Die Optikerkette kündigt eine „neue Entwicklungsphase“ an

CEO Tobias Krauss gab einen Ausblick auf die nächsten Schritte des Unternehmens. „Mit dem Abschluss von SpexFocus haben wir das Fundament für eine neue Entwicklungsphase gelegt. Unser Ziel ist es, Mister Spex schrittweise zu einer hochskalierbaren Organisation zu entwickeln“, erklärte er in einem Statement. „Durch die intelligente Verknüpfung unserer Vertriebskanäle, den verstärkten Einsatz von Künstlicher Intelligenz sowie eine agile Ausrichtung unserer operativen Strukturen schaffen wir die Basis, um künftiges Wachstum effizienter und zunehmend unabhängig von fixen Ressourcen zu realisieren.“

Nach der „erfolgreichen Stabilisierung“ will sich Mister Spex nun „auf eine mehrjährige Phase der Modernisierung seiner Infrastruktur“ konzentrieren. Ein wesentlicher Schwerpunkt liege dabei „auf der Implementierung integrierter E-Commerce- und Retail-Systeme, um ein nahtloses Kundenerlebnis über alle Kanäle hinweg zu ermöglichen“, teilte das Unternehmen mit. Darüber hinaus strebe es „die schrittweise Erneuerung zentraler Steuerungssysteme“ sowie „die Optimierung der operativen Effizienz“ an.

Für 2026 erwartet das Management nun eine Umsatzentwicklung zwischen null und -10 Prozent. Die um Sondereffekte bereinigte EBITDA-Marge wird demnach „voraussichtlich zwischen Break-even und einem mittleren einstelligen Prozentbereich liegen“.

Das Unternehmen will zudem nach eigenen Angaben „eine Segment-Struktur mit zwei Geschäftseinheiten einführen, jeweils mit eigener Ergebnisverantwortung für das Online- und Offline-Geschäft“. Ziel dieser Maßnahme sei es, „die Transparenz zu erhöhen, die Umsetzungsdisziplin zu stärken und die Kapitaleffizienz zu verbessern.“

Der Handelskonzern Pepco Group NV hat am Donnerstag ausgewählte vorläufige Resultate für die ersten sechs Monate des Geschäftsjahres 2025/26 veröffentlicht.

Laut der aktuellen Zwischenmitteilung konnte die Muttergesellschaft der Discounter Pepco und Dealz in den 25 Wochen vor dem 22. März ein währungsbereinigtes Umsatzplus von 3,7 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum erzielen. Auf vergleichbarer Fläche und bereinigt um den Anteil der Kategorie Fast-Moving Consumer Goods (FMCG), aus der sich der Konzern zurückziehen will, stiegen die Erlsöe um 3,1 Prozent.

Trotz Schließungen in Deutschland: Pepco expandiert weiter

CEO Stephan Borchert würdigte die jüngste Entwicklung. „Pepco hat im fünften Quartal in Folge ein Umsatzwachstum auf vergleichbarer Fläche erzielt. Das ist ein Beleg für die strategischen Fortschritte, die wir machen“, erklärte er in einem Statement.

Die Marke Pepco verzeichnete im bisherigen Jahresverlauf ein flächenbereinigtes Umsatzwachstum um 4,2 Prozent ohne FMCG. Zuletzt konnte sie ihren Aufwärtstrend beschleunigen. In den letzten vier Wochen des Berichtszeitraums wurde ein Wachstum um 9,6 Prozent erreicht. Dies war nach Angaben des Einzelhändlers nicht zuletzt auf die positive Nachfrage nach den Frühjahr/Sommer- und Osterkollektionen zurückzuführen.

Die Gruppe setzte ihre Expansionsstrategie fest und erweiterte ihr Filialnetz in der ersten Hälfte des Geschäftsjahres um 31 Standorte, obwohl im Rahmen des Insolvenzverfahrens der deutschen Tochtergesellschaft zahlreiche Stores geschlossen wurden. Ende Februar betrieb Pepco damit 4.046 Geschäfte. Für den Juni ist der Markteintritt in Nordmazedonien geplant. Dann wäre das Unternehmen in 19 Ländern präsent. Für das gesamte Geschäftsjahr 2025/26 strebt das Unternehmen insgesamt rund 250 Netto-Neueröffnungen an.

Während die Marke Pepco Stärke zeigte, musste das Segment Dealz Einbußen hinnehmen. Auf vergleichbarer Basis schrumpften die Erlöse der Handelskette im ersten Halbjahr um 9,8 Prozent. Das Management unterstrich, dass der Verkaufsprozess von Dealz voranschreite und wie geplant im laufenden Geschäftsjahr abgeschlossen werden solle.

Das Management bestätigt seine Jahresprognosen

Mit Blick auf die Zukunft erwartet die Pepco Group eine „starke Gewinnentwicklung“ für das erste Halbjahr. Die Jahresprognosen blieben unverändert. Erwartet wird also weiterhin ein Umsatzwachstum zwischen sechs und acht Prozent erwartet. Das bereinigte Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) soll im Jahresvergleich um mindestens neun Prozent steigen. Beim bereinigten Nettogewinn wird sogar ein Wachstum um über 25 Prozent erwartet, was unter anderem auf niedrigere Zinsbelastungen nach der jüngsten Refinanzierung der Schulden zurückzuführen ist.

Die Gruppe bestätigte zudem, ihr Aktienrückkaufprogramm im Gesamtvolumen von 200 Millionen Euro in diesem Geschäftsjahr abzuschließen. Eine vierte Tranche im Umfang von 52,9 Millionen Euro begann am 10. März.

Seine vollständigen Halbjahresergebnisse will der Konzern am 21. Mai veröffentlichen.

Der schwedische Bekleidungskonzern Hennes & Mauritz AB musste im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2025/26 nicht zuletzt aufgrund negativer Währungseffekte einen erheblichen Umsatzrückgang hinnehmen. Ihren Gewinn konnte die Muttergesellschaft von Marken wie H&M, Cos, Weekday, & Other Stories und Arket allerdings kräftig steigern. Das geht aus einem am Donnerstag veröffentlichten Zwischenbericht hervor.

Demnach belief sich der Konzernumsatz in den Monaten Dezember bis Februar auf 49,6 Milliarden Schwedische Kronen (4,6 Milliarden Euro). Das entsprach einem Rückgang um zehn Prozent gegenüber dem Vorjahresquartal. Geprägt wurde die Entwicklung allerdings von den Effekten der Aufwertung der Schwedischen Krone. In den jeweiligen Lokalwährungen seien die Erlöse im ersten Quartal lediglich um ein Prozent zurückgegangen, erklärte das Unternehmen.

In allen Marktregionen musste der Konzern Einbußen hinnehmen. So sanken die Erlöse in den nordischen Ländern um drei Prozent, in Westeuropa um acht Prozent sowie in Ost- und Südeuropa jeweils um sieben Prozent. In Amerika lag das Minus bei 15 Prozent, in der Region Asien, Ozeanien und Afrika ging der Umsatz um 18 Prozent zurück.

Sparmaßnahmen und geringere Rabatte beflügeln das Ergebnis

Beim Ergebnis konnte die Unternehmensgruppe hingegen Fortschritte machen. Die Bruttomarge erhöhte sich im Vergleich zum Vorjahresquartal nicht zuletzt aufgrund geringerer Preisnachlässe von 49,1 auf 50,7 Prozent. Gleichzeitig konnte der Konzern seine Vertriebsgemeinkosten weiter verringern.

So stieg der operative Gewinn um 26 Prozent auf 1,5 Milliarden Schwedische Kronen. Das auf die Anteilseigner entfallende Nettoergebnis erreichte eine Höhe von 724 Millionen Schwedische Kronen (67 Millionen Euro) und übertraf das entsprechende Vorjahresniveau damit um 23 Prozent.

CEO Daniel Ervér hob die positiven Aspekte der aktuellen Resultate hervor. Nach einem schwachen Dezember habe sich die Nachfrage erholt, erklärte er in einem Statement. Aufgrund der positiven Resonanz auf die Frühjahrskollektionen sei der Umsatztrend zum Ende des Quartals positiv gewesen.

Gleichzeitig verwies Ervér auf die anhaltenden Fortschritte beim Ergebnis. „Dank einer weiterhin guten Kostenkontrolle, einer höheren Effizienz beim Produkteinkauf sowie externer Faktoren, die sich positiv auf die Einkaufskosten auswirkten, konnten wir sowohl die Bruttomarge als auch die operative Marge im Vergleich zum Vorjahresquartal steigern“, betonte er.

Das Management sieht einen leichten Aufwärtstrend beim Umsatz

In den ersten Wochen des zweiten Quartals beobachtete das Unternehmen eine Fortsetzung des leichten Aufwärtstrends. Im März seien die Erlöse nach jetzigen Erkenntnissen voraussichtlich währungsbereinigt um ein Prozent gestiegen, erklärte der Konzern. Er warnte allerdings davor, dass die Ergebnisbelastungen durch Rabatte im laufenden Quartal etwas höher ausfallen würden als im Vorjahreszeitraum.

Das Management zeigte sich zudem zuversichtlich, die Auswirkungen der Krise im Nahen Osten meistern zu können. „Das Unternehmen beobachtet die Entwicklungen im Nahen Osten und deren Auswirkungen auf den Welthandel sehr genau“, heißt es in einer Mitteilung. „Dank einer hohen Flexibilität in der Lieferkette und eines geringen Anteils an Luftfracht bestehen Möglichkeiten, den Warenfluss an die veränderten Bedingungen anzupassen. Die Märkte im Nahen Osten machen nur einen geringen Teil des Gesamtumsatzes des Unternehmens aus und werden über Franchisepartner bedient.“

Simon Porte Jacquemus soll rund fünf Prozent seines Modehauses an den auf Luxus spezialisierten kalifornischen Fonds Sandbridge Capital verkauft haben, berichtet das Branchenmagazin Modaes am Dienstag. Obwohl eine offizielle Bestätigung noch aussteht, ergänzt diese Transaktion den finanziellen Strukturierungsplan der Marke, die sich bereits in einer Phase der Diversifizierung und des operativen Wachstums befindet.

Mentor:innenkreis für die Expansion in den USA

Sandbridge Capital zeichnet sich durch die Erfahrung seiner Führungskräfte aus. Zu den Gründern gehört Domenico De Sole, der Architekt des weltweiten Erfolgs von Gucci und Mitbegründer von Tom Ford. Tommy Hilfiger fungiert als Berater. Die Präsenz von Investor:innen dieses Kalibers würde die internationale Glaubwürdigkeit von Jacquemus stärken.

Diese Partnerschaft könnte als Hebel dienen, um die Expansion in neue Segmente zu beschleunigen, insbesondere in den USA und im Beauty-Sektor, in dem der Fonds über umfassende Expertise verfügt.

Der Verkauf dieser Minderheitsbeteiligung erfolgt ein Jahr, nachdem L’Oréal eine Beteiligung von zehn Prozent erworben hat. Diese erste Partnerschaft zielte darauf ab, die zukünftige Duftlizenz zu sichern und die für 2027 geplante Einführung des ersten Jacquemus-Duftes zu unterstützen.

Parallel dazu wurden mit der Gründung der Holdinggesellschaft Jacquemus La Maison Mère im Mai 2025 die Aktivitäten „Jacquemus La Mode“ und „Jacquemus La Beauté“ unter einer einzigen Einheit zusammengefasst, mit einer geschätzten Bewertung von 576 Millionen Euro. Diese Struktur ermöglicht eine bessere Steuerung der Markendiversifizierung und bereitet die Ankunft neuer Finanzpartner:innen vor.

Professionalisierung der Unternehmensführung

Die Ernennung von Sarah Benady, einer ehemaligen Führungskraft bei Céline, zur Chief Executive Officer (CEO) verdeutlicht den Wunsch, das langfristige Wachstum zu strukturieren. Diese Kombination aus Minderheitsaktionär:innen, einer konsolidierten Holdinggesellschaft und einer erfahrenen Führung spiegelt einen Ansatz wider, bei dem Kreativität durch rigoroses Management und Partner:innen mit hohem Mehrwert unterstützt wird.

Sollte sich das Engagement von Sandbridge Capital bestätigen, würde dies eine Minderheits-, aber dennoch entscheidende Investition darstellen, die darauf abzielt, die Aktionärsbasis zu diversifizieren und eine ehrgeizigere internationale Expansion vorzubereiten. Als aktiver Investor im Bereich Verbrauchertechnologien könnte der Fonds operative Unterstützung bieten, um die Entwicklung im Beauty-Sektor zu strukturieren und die Präsenz der Marke in Schlüsselmärkten zu stärken.

Für Simon Porte Jacquemus symbolisiert dieser Schritt eine Reifephase: die Umwandlung eines noch weitgehend unabhängigen Modehauses in eine Einheit, die institutionelle Investor:innen anziehen kann und gleichzeitig ihre kreative DNA bewahrt. Dieser Schritt verdeutlicht die Komplexität von Bewertungsprozessen im zeitgenössischen Luxussegment, wo die Kombination aus externem Kapital und Professionalisierung zu einem Schlüsselfaktor für langfristige Nachhaltigkeit wird.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Einstieg von Sandbridge Capital, verbunden mit der Allianz mit L’Oréal und der Konsolidierung der Aktivitäten unter der Holdinggesellschaft, einen neuen Zyklus für das Modehaus einleitet. Es geht darum, kreativen Mut mit finanzieller Stabilität in Einklang zu bringen und die Marke gleichzeitig auf einen zunehmend anspruchsvollen internationalen Luxusmarkt vorzubereiten.

Der Hamburger Online-Händler Otto peilt bis zum Geschäftsjahr 2028 einen Umsatz von zehn Milliarden Euro an.

Im abgelaufenen Geschäftsjahr erreichte er rund 7,5 Milliarden Euro – rund sechs Prozent mehr als im Jahr zuvor, wie das Unternehmen in Hamburg mitteilte. Die Zahl der Kundinnen und Kunden sei um vier Prozent auf 12,6 Millionen Menschen gestiegen. Otto bietet mit seinen rund 6.100 Partnern auf der Plattform nach eigenen Angaben inzwischen rund 19 Millionen Artikel von rund 40.000 Marken.

Weitere Artikel und internationale Anbieter auf der Plattform

Und das Angebot soll weiter wachsen. Zuletzt habe der größte deutsche Onlineshop unter anderem haltbare Lebensmittel, Tiernahrung, Kosmetik und Erlebnisgutscheine in sein Angebot aufgenommen. Noch im Frühjahr sollen Bücher hinzukommen. Gleichzeitig sollen internationale Anbieter auf die Plattform geholt werden – in diesem Jahr aus den Niederlanden, Polen, Österreich, Frankreich und Spanien. Anfang 2027 soll Dänemark folgen.

Trotz des Umsatzwachstums bleibt die Unternehmensführung bei ihrem bereits veröffentlichten Plan, in Hamburg 460 Vollzeitstellen abzubauen. Dadurch sollen die jährlichen Kosten bis zum Geschäftsjahr 2027/28 um 110 Millionen Euro auf dann 500 Millionen Euro gesenkt werden. Bundesweit hat Otto den Angaben zufolge derzeit rund 4.900 Beschäftigte und ist Teil der international tätigen Otto Group mit ihren gut 36.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Freiwilligenprogramm mit Betriebsrat verabschiedet

„Die anstehenden Veränderungen werden wir so fair, respektvoll, transparent und sozialverträglich wie möglich gestalten“, sagte der Vorsitzende des Bereichsvorstands Otto, Boris Ewenstein. Es sei bereits gemeinsam mit dem Betriebsrat ein umfangreiches Freiwilligenprogramm verabschiedet worden, das ein Altersteilzeit-Angebot, die Möglichkeit zur einvernehmlichen Beendigung des Arbeitsverhältnisses oder einen Wechsel in eine Transfergesellschaft umfasse.

Nachfolgend die neuesten globalen Wirtschaftsentwicklungen vom Mittwochmorgen. Der Krieg im Nahen Osten geht inzwischen in seinen 26. Tag.

Ölpreis sinkt wieder

Die Ölpreise fielen am Mittwoch. Der Preis für Öl der Sorte Brent sank unter 100 US-Dollar pro Barrel. Dies geschah nach der Ankündigung des Iran, die Straße von Hormus wieder für als „nicht feindlich“ eingestufte Schiffe zu öffnen. Zudem wurde ein amerikanischer Friedensplan an Teheran übermittelt.

Gegen 7:40 Uhr GMT fiel der Preis für Brent-Nordseeöl, die weltweite Referenz auf dem Ölmarkt, um 4,95 Prozent auf 99,27 US-Dollar pro Barrel. Die amerikanische Referenzsorte West Texas Intermediate (WTI) verlor 4,13 Prozent und notierte bei 88,54 US-Dollar.

US-Präsident Donald Trump zeigte sich am Dienstag optimistisch bezüglich der Chancen auf eine Einigung mit dem Iran. „Wir befinden uns in Verhandlungen“, sagte er. Der Iran habe den USA „ein sehr großes Geschenk“ im Zusammenhang mit Kohlenwasserstoffen gemacht, „das viel Geld wert ist“, erklärte Trump, ohne weitere Details zu nennen.

Mehrere Medien, darunter die New York Times und der israelische Fernsehsender Channel 12, berichten, dass die Trump-Administration dem Iran über Pakistan einen 15-Punkte-Friedensplan übermittelt hat. Pakistan unterhält gute Beziehungen zu beiden Seiten. Einer der Punkte fordert, dass die Straße von Hormus für die Seeschifffahrt offen bleibt.

Europäische und asiatische börsen zeigen sich beruhigt

Die europäischen und asiatischen Börsen zeigen sich beruhigt. Bei Eröffnung legte Paris um 1,20 Prozent zu, Frankfurt um 1,43 Prozent und London um 0,63 Prozent.

Der Nikkei-Index in Tokio schloss mit einem Plus von 2,9 Prozent bei 53.749,62 Punkten. Der Shanghai Composite Index stieg um 1,3 Prozent auf 3.931,84 Punkte.

Der Hang Seng in Hongkong notierte gegen 7:30 Uhr GMT weiterhin im Plus (+0,5 Prozent auf 25.199,45 Punkte). Ähnlich entwickelten sich die Börsen in Sydney, Singapur, Mumbai, Bangkok, Jakarta, Wellington und Taipeh.

Am Devisenmarkt verlor der US-Dollar gegenüber der japanischen Währung. Ein US-Dollar wurde für 159,00 Yen gehandelt.

Gold hingegen legte um 2,79 Prozent zu und erreichte einen Preis von 4.562,59 US-Dollar pro Unze (31,1 g).

Öl: IEA nach Anfrage aus Japan „wenn nötig“ zur Freigabe weiterer Reserven bereit

Der Direktor der Internationalen Energieagentur (IEA) Fatih Birol erklärte am Mittwoch, er sei „bereit“, eine weitere Freigabe von Ölreserven zu veranlassen, „falls und wann dies notwendig wird“. Dies geschah am 26. Tag des Krieges im Nahen Osten, der die Preise für Kohlenwasserstoffe in die Höhe treibt.

Diese Äußerungen erfolgten als Reaktion auf eine Forderung der japanischen Premierministerin Sanae Takaichi. Sie hatte bei ihrem Treffen in Tokio gefordert, sich auf die „Durchführung“ einer solchen koordinierten Aktion „vorzubereiten“.

Der Iran hat erklärt, dass „nicht feindliche Schiffe“ die Straße von Hormus passieren dürfen. Voraussetzung sei die Einhaltung der Sicherheitsvorschriften, heißt es in einer an die Internationale Seeschifffahrts-Organisation (IMO) übermittelten Erklärung.

In der Erklärung heißt es: „Nicht feindliche Schiffe (...) können – unter der Bedingung, dass sie nicht an Aggressionsakten gegen den Iran teilnehmen oder diese unterstützen und die geltenden Sicherheitsvorschriften vollständig einhalten – eine sichere Durchfahrt durch die Straße von Hormus in Abstimmung mit den zuständigen Behörden erhalten“.

Der Krieg im Nahen Osten verursache einen „neuen Ölschock“, der das Wirtschaftswachstum Frankreichs belasten könnte. Dies erklärte der französische Wirtschaftsminister Roland Lescure am Dienstag in der Nationalversammlung.

„Es ist ein Ölschock. Wir haben in den letzten 50 Jahren etwa zehn davon erlebt“, sagte Lescure. „Die Annahme einer vorübergehenden Krise, deren wirtschaftliche Folgen mit dem Ende der Bombardierungen verschwinden würden, ist leider nicht mehr aktuell“, sagte er vor dem Finanzausschuss.

Die Wirtschaft ist derzeit von einer „globalen Unruhen getroffen“. Das französische Wachstum dürfte im ersten und zweiten Quartal aufgrund der Inflation durch steigende Energiepreise schwächer ausfallen als erwartet. Dennoch werde die Wirtschaft vorerst „standhalten“, teilte das französische Statistikamt Insee am Dienstag mit.

Nach einem Wachstum von 0,5 Prozent im dritten Quartal 2025 und einer Verlangsamung auf 0,2 Prozent im vierten Quartal prognostiziert das Institut erneut einen Anstieg des Bruttoinlandsprodukts (BIP) um 0,2 Prozent für das erste und zweite Quartal 2026. Dies geht aus seinem Konjunkturbericht hervor.

Selbst im Fall einer schnellen Beendigung des Iran-Kriegs dürften die wirtschaftlichen Verwerfungen nach Einschätzung der Deutschen Industrie- und Handelskammer (DIHK) länger anhalten. „Es wird Wochen dauern, Experten sagen bis zu Monaten, dass es dann wieder richtig läuft“, sagte DIHK-Außenwirtschaftschef Volker Treier in Berlin.

Längerer Anstieg der Ölpreise erwartet

Treier verwies auf zerstörte Infrastruktur für die Suche nach und Förderung von Gas in der Region, Probleme beim Abtransport per Schiff und Produktionsausfälle in Saudi-Arabien, Katar, Kuwait und im Irak. Mit Blick auf die Ölpreise sei es „nicht verwegen anzunehmen“, dass es über einen längeren Zeitraum zu einem um 40 bis 50 Prozent höheren Niveau komme.

Man sei schnell bei einem Zuwachs der Inflationsrate von einem halben Prozentpunkt gegenüber der Situation vor dem Krieg, sagte Treier. Auch die Störungen der Lieferketten unter anderem durch die Blockade der Straße von Hormus wirke sich aus. Zudem sei Dubai als wichtiger Umschlagpunkt für Luftfracht gestört.

Appell für Ausbau von Handelsbeziehungen

Das Wachstum von Deutschland als exportorientierter Volkswirtschaft leide schon seit Jahren unter Problemen im Welthandel, sagte Treier. Seit 2019 gebe es praktisch kein Wachstum. Bis zum Jahresbeginn sei das Bruttoinlandsprodukt in dieser Phase nur um 0,2 Prozent gewachsen. In der gleichen Zeit sei die Weltwirtschaft um 18 Prozent gewachsen, die USA um 16 Prozent, Italien um 6 Prozent und Frankreich um 5 Prozent.

Treier plädierte für einen Ausbau der Handelsbeziehungen mit anderen Ländern, wo immer möglich – so etwa mit Südamerika über das Mercosur-Abkommen oder über das jüngst zwischen der EU und Australien vereinbarte Freihandelsabkommen.

Teleshopping ist nicht tot, es ist nur auf das Smartphone umgezogen. Live-Shopping, eine Mischung aus Live-Video und Sofortkauf, revolutioniert den Online-Handel. Es bewegt Technologiegiganten, Marken und kleine Boutiquen dazu, in diesen Bereich zu investieren.

„Ein-Euro-Startpreis… 20 Sekunden zum Bieten. Drei, zwei, eins, los!“, ruft Hugo Carvalho, Gründer der Pariser Boutique Swave, die auf Sammler-Sneaker spezialisiert ist, vor seinen zahlreichen Bildschirmen. Er moderiert live auf der App Whatnot. Der junge Unternehmer agiert als Auktionator. Etwa 400 virtuell versammelte Personen bieten mit einem Klick auf ihrem Smartphone.

Live-Shopping ist das Teleshopping der neuen Generation. Es ermöglicht den Kauf von Produkten, die live von einem:einer Verkäufer:in, oft einem:einer Influencer:in, vorgestellt werden. Der Kauf erfolgt über ein Auktionssystem oder zu einem Festpreis.

„Das ist eine sehr gute Möglichkeit, unsere Restbestände zu verkaufen. Das macht etwa 20 Prozent unseres Umsatzes aus“, erklärt Hugo Carvalho gegenüber der Nachrichtenagentur AFP. „Es ermöglicht den Leuten auch, Paare zu einem fairen Preis zu bekommen.“ Gleichzeitig bietet es Interaktion mit den Menschen.

Live-Shopping wurde 2016 vom chinesischen Riesen Alibaba ins Leben gerufen. Der Markt wird auch heute noch von Asien angetrieben. Laut dem Beratungsunternehmen Grand View Research wird Asien 2025 66,8 Prozent der weltweiten Einnahmen ausmachen. Der Markt wird 2025 auf 173 Milliarden US-Dollar geschätzt und soll bis 2033 auf über 2,5 Billionen US-Dollar anwachsen.

TikTok Shop wächst kontinuierlich

Im Bewusstsein dieses Potenzials positionieren sich Giganten wie der US-amerikanische Konzern Amazon oder das chinesische Unternehmen TikTok auch in Frankreich. Ein Jahr nach seinem Start im Land zählt TikTok Shop fast 33.000 französische kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Die Plattform hat mehr als 29 Millionen Nutzer:innen in Frankreich und 200 Millionen in Europa.

„In den letzten sechs Monaten haben wir ein dreistelliges Wachstum des täglichen Bruttowarenwerts verzeichnet“, betont Mehdi Meghzifene, der Frankreich-Chef von TikTok, gegenüber AFP. Der Bruttowarenwert ist die Summe der getätigten Verkäufe. Meghzifene fügt hinzu, dass „Live-Shopping fast 20 Prozent davon ausmacht“.

Marken wie Samsung, Moulinex oder L’Oréal haben in das Netzwerk investiert. L’Oréal stützt sich auf eine Armee von 2.200 Influencer:innen, die zahlreiche kommerzielle Videos produzieren, sowohl live als auch aufgezeichnet. Der US-amerikanische Auktionsriese eBay, der sich stärker an Sammler:innen richtet, ist im Januar ebenfalls in Frankreich gestartet.

Laut einer Studie von Ifop für eBay kennen bereits 30 Prozent der Französ:innen und 56 Prozent der Generation Z das Konzept. Die Generation Z wurde zwischen Ende der 1990er- und Anfang der 2010er-Jahre geboren. Vor allem der spielerische Mechanismus regt zum Kaufen an. Der durchschnittliche Warenkorbwert steigt bei einem Live-Event auf 120 Euro. Das ist dreimal so hoch wie im klassischen E-Commerce.

Gegenüber TikTok pflegt eBay seine Andersartigkeit. „Wir sind nicht auf ‚Scrolling‘ ausgerichtet, also dem teils zwanghaften Durchscrollen von Inhalten. Wir sind kein soziales Netzwerk“, erklärt Sarah Tayeb, Geschäftsführerin von eBay Frankreich, gegenüber AFP. „Bei uns geht es um seltene Produkte. Produkte, bei denen man Verkäufer:innen, eine Geschichte und Details braucht“, sagt sie. Das gilt für Pokémon-Karten ebenso wie für Kunstwerke.

Um den Erfolg von Live-Shopping zu erklären, verweist sie auf eine veränderte „Beziehung zur Zeitlichkeit“ bei den jüngeren Generationen. „Dieses Publikum möchte nicht sieben Tage auf eine Auktion warten.“

Suchtpotenzial und Fälschungen

Die auf Live-Shopping spezialisierte App Whatnot verzeichnet in Frankreich ein spektakuläres Wachstum von 427 Prozent. Frankreich ist ihr wichtigster europäischer Markt. Das Unternehmen prognostiziert für 2025 ein weltweites Geschäftsvolumen von acht Milliarden Euro.

Ihr Frankreich-Geschäftsführer, Pierre Tettart, erklärt gegenüber AFP, dass der „unterhaltsame Teil den Handel menschlicher macht“. Dies sei ein Aspekt, „den wir mit dem klassischen E-Commerce verloren hatten“. Live-Shopping bietet „eine zusätzliche Einnahmequelle für unabhängige Boutiquen“. Anderen ermöglicht es, „eine Art virtuelles Geschäft zu schaffen“, fügt er hinzu.

Die Effizienz dieses Kanals wird durch künstliche Intelligenz optimiert. Dies wirft jedoch die Frage des übermäßigen Konsums auf. Pierre Tettart versichert, dass es „mögliche Schutzmaßnahmen gibt, zum Beispiel ein Ausgabenlimit“.

TikTok steht unter besonderer Beobachtung, insbesondere durch die Europäische Union. Die EU stuft die Benutzeroberfläche als „süchtig machend“ ein und droht mit hohen Geldstrafen. Ein französischer Parlamentsbericht über die psychologischen Auswirkungen von TikTok auf Minderjährige hat kürzlich auf die Gefahr von Live-Streams hingewiesen. Diese schaffen starke Kaufanreize und erleichtern die Bewerbung von „gefälschten, gefährlichen oder nicht konformen Produkten“.

Juristischer Sieg für das US-amerikanische Unternehmen Nike. Eine Jury an einem US-Bundesgericht hat einen Gesamtschadensersatz von elf Millionen US-Dollar zugesprochen. Der Betrag dient dem Schutz des Produktdesigns, dem sogenannten Trade Dress, des Sneaker Modells 'Dunk'. Er richtet sich auch gegen den weltweiten Verkauf gefälschter Nike-Produkte, die über soziale Medien und Influencer:innen-Netzwerke beworben wurden.

Am US-Bundesgericht für den Central District of California verurteilte eine achtköpfige Jury den Influencer Nicholas Tuinenberg und seine Bekleidungsmarke Divide the Youth zu einem Schadensersatz von elf Millionen US-Dollar. Die Vorwürfe umfassen die Fälschung und Verletzung mehrerer ikonischer Marken von Nike. Dazu gehören die Namen Nike und Air Jordan, die Logos Swoosh und Jumpman sowie das Produktdesign der Nike Dunks.

Die Jury erklärte das Unternehmen Divide the Youth außerdem für die Verletzung des eingetragenen Produktdesigns des Dunk-Modells für haftbar, wie die Anwält:innen von DLA Piper, die Nike vertraten, in einer Mitteilung erklärten. Nike wurden acht Millionen US-Dollar Schadensersatz nach dem Lanham Act sowie drei Millionen US-Dollar Strafschadensersatz zugesprochen.

„Das Urteil ist ein wichtiger Schritt im weltweiten Kampf ikonischer Marken gegen Fälschungen. Es bestätigt, dass das Produktdesign der Nike Dunks auch dann verletzt wird, wenn Drittmarken den Swoosh ersetzen“, betonte Tamar Duvdevani, US-Leiterin der Abteilung für Marken-, Urheber- und Medienrecht bei der Kanzlei DLA Piper. Der Swoosh ist das berühmte Logo von Nike, das 1971 von der Grafikstudentin Carolyn Davidson an der Portland State University entworfen wurde.

Das Team von DLA Piper wurde von Tamar Duvdevani aus New York geleitet. Es umfasste die Partner:innen Staci Trager aus Los Angeles und Marc Miller aus New York sowie die Associates Oscar Orozco-Botello aus Los Angeles, Jared Greenfield, Maegan Stanley und Lucas Uhm, die alle aus New York stammen.

Der Secondhand-Modemarkt hat eine entscheidende Schwelle überschritten. Als der Online-Marktplatz eBay dem Erwerb der Secondhand-Plattform Depop durch Etsy für rund 1,2 Milliarden US-Dollar zustimmte, war das ein weiteres deutliches Signal: Resale ist längst kein Nischensegment des Einzelhandels mehr, sondern hat sich zu einem festen Bestandteil des Kaufverhaltens jüngerer Konsument:innen entwickelt.

Besonders für die Generation Z ist der Kauf von Secondhand-Kleidung zur Normalität geworden. Er bietet eine Kombination aus Erschwinglichkeit, Nachhaltigkeit und dem Entdecken von Neuem, mit der der traditionelle Einzelhandel oft nicht mithalten kann. Werte sind ihnen ebenso wichtig wie der Preis. Plattformen wie Vinted und Depop haben große Communities aufgebaut, die auf der Vorliebe für Kleidung basieren, die sich viele neu nicht leisten können und die zugleich die Umwelt weniger belastet. Dadurch wird Resale zu einem Mainstream-Kanal und nicht mehr nur zu einer Alternative. Im Frühjahr des vergangenen Jahres meldete Vinted starke Gewinne für 2024: Der Gruppenumsatz stieg um 36 Prozent auf 813,4 Millionen Euro. Secondhand verkauft sich gut, und ist ein großes Geschäft.

Die Zahlen spiegeln diesen Wandel wider. ThredUp prognostiziert, dass der globale Markt für Secondhand-Bekleidung bis 2028 ein Volumen von 350 Milliarden US-Dollar erreichen wird und damit schneller wächst als der traditionelle Einzelhandel. Eine Studie von PwC zeigt zudem, dass 80 Prozent der Verbraucher:innen bereit sind, mehr für nachhaltig produzierte Waren zu bezahlen. Dies markiert einen Wendepunkt für Modemarken. Die Resale-Wirtschaft wächst zwar schnell, doch ein Großteil dieser Aktivitäten fand bisher außerhalb des Markenökosystems statt.

Vorteile markeneigener Resale-Plattformen für die Kund:innenbindung

Wenn jemand gefragt wird, wo eine Jacke oder ein Paar Sneaker gekauft wurde, lautet die Antwort immer häufiger der Name einer Resale-Plattform – und nicht der der Marke, die das Produkt ursprünglich entworfen hat. Aus Nachhaltigkeitssicht ist dieser Wandel positiv: Er verlängert die Lebensdauer von Kleidung und reduziert Abfall. Auch aus Markensicht bietet er Chancen, da neue Märkte erschlossen werden. Gleichzeitig stellt er jedoch eine Herausforderung dar.

Findet die Kund:innenbeziehung auf einer Drittanbieter-Plattform statt, ist die Marke einen Schritt vom eigentlichen Erlebnis entfernt. Ihr Name wird nicht genannt, Zweitverkäufe können nicht nachverfolgt werden und ein wichtiger Markenmoment geht verloren. Das bedeutet weniger Einblick darin, wie Produkte gehandelt werden, und weniger Möglichkeiten, Kund:innenbindung aufzubauen und Wiederholungskäufe zu fördern. Zudem bleiben Erkenntnisse darüber begrenzt, wie Kund:innen nach dem Erstkauf mit den Produkten interagieren.

Viele Marken reagieren darauf, indem sie Resale ins eigene Haus holen. Zunehmend starten Händler:innen eigene Marktplätze für Secondhand-Ware oder Inzahlungnahmeprogramme. Dort können Kund:innen gebrauchte Produkte direkt über die Marke kaufen und verkaufen. Die Sportbekleidungsmarke Lululemon war mit ihrem Programm „Like New“ eine frühe Pionierin in diesem Bereich. Auch Labels wie Never Fully Dressed haben kürzlich Resale-Kanäle eingeführt, um Teil der Secondhand-Reise zu bleiben.

Es gibt mehrere Gründe, warum dieser Ansatz zunehmend attraktiv wird. Erstens ermöglicht er es Marken, die Kontrolle über das Kundenerlebnis zu behalten. Qualitätskontrollen, Preisgestaltung und Marken-Storytelling lassen sich so mit der übrigen Customer Journey in Einklang bringen. Anstatt dass Produkte anonym über Resale-Plattformen zirkulieren, bleibt die Marke Teil der Erzählung.

Erschließung neuer Kund:innensegmente mit Secondhand-Mode

Resale kann Marken auch dabei helfen, neue Kund:innen zu erreichen, die ihre Produkte bislang nicht gekauft haben. Studierende und preisbewusste Käufer:innen, für die Artikel zum vollen Preis unerschwinglich sind, können die Marke über Secondhand-Angebote entdecken. Laut ThredUp sind 40 Prozent der Resale-Kund:innen neu bei der jeweiligen Marke. Das zeigt, wie Secondhand als Einstiegspunkt und nicht nur als Zweitmarkt fungieren kann.

Die vielleicht interessanteste Chance liegt jedoch in der Verbindung von Resale und Kundenbindung. Kundenbindungsprogramme sollen Kund:innen im Ökosystem einer Marke halten, Wiederholungskäufe fördern, Engagement steigern und Anreize für eine Rückkehr schaffen. Wenn Resale über externe Marktplätze stattfindet, geht diese Verbindung verloren.

Wird Resale hingegen in das Markenumfeld integriert, kann Kundenbindung gezielt zur Steuerung von Verhalten eingesetzt werden. Marken könnten beispielsweise Treuepunkte vergeben, wenn Kund:innen gebrauchte Artikel kaufen, Produkte in Zahlung geben oder an Rücknahmeprogrammen teilnehmen. Teilnehmende könnten Prämien, Statusvorteile oder frühzeitigen Zugang zu neuen Kollektionen erhalten. Mit anderen Worten: Der Kauf von Secondhand-Ware wird Teil derselben Beziehung wie der Kauf von Neuware.

Dieser Ansatz verwandelt die Kreislaufwirtschaft in der Mode von einem separaten Marktplatz in eine fortlaufende Customer Journey. Kund:innen könnten zunächst einen Secondhand-Artikel erwerben, Punkte sammeln und diese später für ein Produkt zum vollen Preis einlösen. So wächst die Markenbeziehung über Zeit, anstatt über verschiedene Plattformen fragmentiert zu sein.

Aufbau von Markenrelevanz im Resale-Ökosystem

Dieser Ansatz unterstützt auch Nachhaltigkeitsziele auf praktische Weise. Die Förderung von Wiederverkauf, Produktrückgaben und Wiederverwendung verlängert Produktlebenszyklen und reduziert Abfall. Gleichzeitig machen Treueanreize dieses Verhalten für Kund:innen einfacher und attraktiver.

Für Händler:innen, die mit steigenden Kosten, sinkenden Margen und veränderten Verbrauchererwartungen konfrontiert sind, eröffnet Resale zudem eine neue kommerzielle Chance. Anstatt an Wert zu verlieren, sobald ein Produkt auf den Secondhand-Markt gelangt, können Marken entlang des gesamten Lebenszyklus partizipieren und vom zusätzlichen Engagement profitieren.

Marktplätze wie Depop oder Vinted haben starke Communities aufgebaut und werden weiterhin eine wichtige Rolle im Resale-Ökosystem spielen. Dennoch müssen Marken sich nicht ausschließlich auf sie verlassen – sie können sich selbst als relevante Akteure positionieren.

Die zentrale Frage lautet längst nicht mehr, ob Resale wichtig ist, sondern wie Marken darin relevant bleiben. Wenn die nächste Phase des Modeeinzelhandels durch Kreislaufwirtschaft, Nachhaltigkeit und Wertorientierung geprägt wird, werden jene Marken erfolgreich sein, die auch lange nach dem Erstkauf mit ihren Produkten verbunden bleiben. Indem Händler:innen Resale und Kundenbindung miteinander verknüpfen, haben sie die Chance, genau das zu erreichen: Sie bleiben präsent – unabhängig davon, ob Kund:innen etwas Neues kaufen oder einem Lieblingsstück ein zweites Leben geben.

Ein potenzieller Zusammenschluss von zwei Giganten der Mode- und Beauty-Welt steht bevor. Der spanische Konzern Puig, Eigentümer von Marken wie Carolina Herrera und Jean Paul Gaultier, und die US-amerikanische Unternehmensgruppe The Estée Lauder Companies, zu dem Tom Ford, Clinique und Mac gehören, haben Fusionsverhandlungen bestätigt. Ein Zusammenschluss würde den Grundstein für ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von fast 20 Milliarden US-Dollar (17 Milliarden Euro) legen.

Am späten Montagnachmittag gab die Geschäftsführung von Puig eine offizielle Erklärung ab. Darin wurde mitgeteilt, dass der spanische Mode- und Beauty-Anbieter Verhandlungen über eine mögliche Fusion mit The Estée Lauder Companies führt. Diese Information wurde zeitgleich von der Leitung des US-amerikanischen Kosmetikkonzerns bestätigt.

„Puig bestätigt, dass Gespräche über einen möglichen Zusammenschluss mit The Estée Lauder Companies Inc. geführt werden, der eine potenzielle Fusion der Geschäfte beider Unternehmen beinhalten würde“, teilte die Geschäftsführung von Puig in der Erklärung an die spanische Börsenaufsicht Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) mit. „Es wurde noch keine endgültige Entscheidung getroffen oder eine Vereinbarung erzielt.“ Weiter hieß es: „Solange keine Einigung besteht, kann weder eine Transaktion noch deren Bedingungen garantiert werden.“

Ein Gigant mit einem Umsatz von 20 Milliarden US-Dollar

Obwohl die Konditionen einer möglichen Fusion noch nicht feststehen, da es laut beiden Parteien noch keine formelle Vereinbarung gibt, lassen sich die Potenziale anhand der Jahresbilanzen für das Geschäftsjahr 2025 bewerten. Puig schloss das Geschäftsjahr mit einem Nettoumsatz von 5,0 Milliarden Euro ab. Das entsprach einem Plus von 5,3 Prozent gegenüber dem Vorjahr. The Estée Lauder Companies verzeichnete im Zeitraum vom ersten Juli 2024 bis zum 30. Juni 2025 einen Nettoumsatz von 14,3 Milliarden US-Dollar (12,4 Milliarden Euro), was einem Rückgang um 8,2 Prozent entspricht. Zusammen mit den Einnahmen von Puig ergäbe sich ein Gesamtumsatz von 17,4 Milliarden Euro.

Während bei den Umsätzen klar ist, welche Partei die dominantere Rolle in den Verhandlungen spielen dürfte, sieht es bei den Gewinnen anders aus. Puig schloss sein letztes Geschäftsjahr mit einem Nettogewinn von 617 Millionen Euro ab, ein Plus von 13,7 Prozent. Diese positive Entwicklung steht im Gegensatz zu The Estée Lauder Companies. Das Unternehmen beendete sein Geschäftsjahr 2024/25 mit einem Nettoverlust von 1,13 Milliarden US-Dollar. Dieses negative Ergebnis ist auf verschiedene Faktoren zurückzuführen, einschließlich der Umsetzung eines strategischen Restrukturierungsplans.

Der Verlust hätte die Gewinne von Puig aufgezehrt, wären da nicht die jüngsten positiven Zahlen des US-Unternehmens. In den ersten Monaten des laufenden Geschäftsjahres 2025/2026 hat The Estée Lauder Companies eine Trendwende geschafft. Im ersten Halbjahr, das am 31. Dezember endete, erzielte das Unternehmen einen Umsatz von 7,71 Milliarden US-Dollar, ein Plus von 4,7 Prozent. Der Nettogewinn belief sich auf 209 Millionen US-Dollar, verglichen mit einem Verlust von 746 Millionen US-Dollar im Vorjahreszeitraum.

Hinsichtlich der jeweiligen Börsenwerte wies Puig zum Handelsschluss am Montag eine Marktkapitalisierung von 8,77 Milliarden Euro und einen Unternehmenswert (EV) von 9,5 Milliarden Euro auf. The Estée Lauder Companies hatte eine Marktkapitalisierung von 26,7 Milliarden US-Dollar, was etwa 19,9 Milliarden Euro entspricht. Der Unternehmenswert (EV) lag bei 35,0 Milliarden US-Dollar. Sollte die Transaktion vollzogen werden, würde durch die Kombination dieser Werte ein Unternehmen mit einem Wert von fast 40 Milliarden Euro entstehen.

Zwei umfangreiche und diversifizierte Portfolios

Beide Unternehmen würden ihre umfangreichen Portfolios in das neue fusionierte Unternehmen einbringen. Puig wurde 1914 von Antonio Puig Castelló als Spezialist für Kosmetik und Düfte gegründet. In seiner 112-jährigen Geschichte hat das spanische Unternehmen ein breites und diversifiziertes Portfolio an Mode- und Beauty-Marken aufgebaut. Erst vor einer Woche hat Puig seine Führungsstruktur mit der Ernennung von Jose Manuel Albesa zum CEO neu geordnet. Das Portfolio umfasst Marken wie Rabanne, Carolina Herrera, Charlotte Tilbury, Jean Paul Gaultier, Nina Ricci, Dries Van Noten, Byredo, Penhaligon’s, L’Artisan Perfumeur, Uriage, Apivita, Dr. Barbara Sturm, Kama Ayurveda und Loto del Sur. Ergänzt wird es durch Lizenzen für Marken wie Christian Louboutin, Antonio Banderas und Adolfo Domínguez. Puig vertreibt seine Produkte in mehr als 150 Ländern weltweit.

The Estée Lauder Companies wurde 1946 von Estée und Joseph Lauder gegründet. Das Unternehmen ist weltweit einer der größten Hersteller und Vermarkter von Hautpflege, Make-up, Düften und Haarpflegeprodukten. Diese Artikel werden unter dem Dach von mehr als 20 bekannten Marken entwickelt und verkauft. Dazu gehören die Eigenmarke Estée Lauder, Aramis, Clinique, Lab Series, Origins, die Kosmetikmarke MAC, Bobbi Brown, La Mer, Aveda und Jo Malone London. Weitere Marken sind Bumble and Bumble, Darphin, Tom Ford, dessen alleiniger Eigentümer das Unternehmen ist, Smashbox Cosmetics, Aerin, Le Labo, Les Editions de Parfums Frédéric Malle, Glamglow, Kilian und Too Faced. Das Portfolio wird durch die koreanische Marke Dr.Jart+, die kanadische Deciem Beauty Group, Muttergesellschaft von The Ordinary und Niod, sowie Balmain Beauty, das über eine Lizenzvereinbarung geführt wird, vervollständigt. The Estée Lauder Companies vertreibt seine Produkte ebenfalls in rund 150 Ländern.

Die H&M Foundation, die gemeinnützige Organisation des schwedischen Bekleidungskonzern Hennes & Mauritz AB, bringt ein Open-Access-Toolkit auf den Markt, das es Marken, Lieferanten, politischen Entscheidungsträger:innen und Investor:innen ermöglicht, die sogenannte System Map des Unternehmens in ihre eigenen Geschäftsabläufe zu integrieren.

Die von der H&M Foundation 2024 eingeführte System Map dient als visueller Rahmen für die gesamte textile Wertschöpfungskette. Sie bildet Kohlenstoffemissionen und systemische Kräfteverhältnisse wie kulturelle Normen und Machtungleichgewichte ab. Damit will der Service die traditionelle Modebranche herausfordern. Er zeigt auf, wo durch Entscheidungen und strategische Veränderungen Maßnahmen entwickelt und Effekte erzielt werden können.

In Zusammenarbeit mit dem Technologieunternehmen Accenture hat H&M ein Toolkit entwickelt, das sowohl digital als auch im persönlichen Austausch vermittelt werden kann. Es umfasst eine Einführung in die System Map sowie drei Schulungsworkshops. H&M stellt den Branchenakteur:innen damit ein strukturiertes Programm zur Anwendung des Kits in ihrer eigenen Organisation zur Verfügung. Damit will das Unternehmen koordiniertere und gerechtere Klimastrategien fördern und Unternehmen dabei helfen, Ansatzpunkte zur Halbierung ihrer Emissionen zu identifizieren.

Anna Gedda, die CEO der H&M Foundation, erläuterte das Projekt: „Veränderung wird nicht von Inseln der Perfektion ausgehen. In einem so vernetzten System wie der Mode beeinflusst jeder Teil den anderen“, erklärte sie in einem Statement. „Die System Map hat geholfen, das sichtbar zu machen, und dieses Toolkit macht es nun nutzbar. Wenn wir die Emissionen jedes Jahrzehnt halbieren wollen, müssen wir aufhören, unsere Bemühungen getrennt voneinander zu optimieren, und anfangen, gemeinsam an den richtigen Hebeln zu ziehen.“

Die eskalierenden Spannungen zwischen dem Iran, Israel und den USA wirken sich allmählich auf die globale Modeindustrie aus. Händler äußern Bedenken über verspätete Lieferungen, steigende Transportkosten und mögliche Warenengpässe im gesamten Nahen Osten.

Über vorübergehende Ladenschließungen hinaus findet die eigentliche Störung bereits vorher statt – innerhalb der komplexen Logistiknetzwerke, die Kleidung und Accessoires von asiatischen Fabriken in die weltweiten Verkaufsregale transportieren.

Für eine Branche, die auf eng getakteten saisonalen Kalendern aufbaut, können selbst kleine Störungen schnell zu verpassten Verkaufschancen führen.

Der Nahe Osten spielt in diesem System eine doppelte Rolle. Er ist sowohl ein lukrativer Einzelhandelsmarkt als auch ein entscheidendes Logistikdrehkreuz für den Welthandel. Laut der Handelskammer von Dubai wurde der Modemarkt im Golf-Kooperationsrat (GCC) im Jahr 2024 auf rund 55 Milliarden US-Dollar (48 Milliarden Euro) geschätzt. Gestützt wird dies durch einen hohen Luxuskonsum, Tourismus und einige der weltgrößten Einkaufszentren in Städten wie Dubai, Doha und Riad.

Doch die strategische Lage der Region macht sie auch sehr anfällig für geopolitische Schocks.

Strategische Handelsrouten unter Druck

Der Nahe Osten liegt am Schnittpunkt einiger der wichtigsten Seewege der Welt. Der Suezkanal, das Rote Meer und die Straße von Hormus bilden zusammen eine wichtige Verkehrsader. Sie verbindet Produktionszentren in Asien mit den Verbrauchermärkten in Europa und darüber hinaus.

Nach Angaben der UNCTAD und der Internationalen Energieagentur passieren jährlich zwischen zwölf und 15 Prozent des Welthandels den Suezkanal. Für die Modebranche, die stark auf die Containerschifffahrt angewiesen ist, stellen diese Routen einen der effizientesten Wege dar. Sie verbinden Produktionsstätten in China, Bangladesch, Vietnam und Indien mit Händler weltweit.

Die zunehmenden regionalen Spannungen beginnen bereits, diese Warenströme zu stören. Reedereien, die in der Region tätig sind, mussten als Reaktion auf die sich verschlechternde Sicherheitslage Routen ändern, Frachtbuchungen aussetzen und Hafenanläufe streichen.

Nils Haupt, Senior Director Group Communications beim deutschen Schifffahrtsriesen Hapag-Lloyd, bestätigte, dass das Unternehmen seinen Betrieb in den letzten Tagen erheblich anpassen musste.

„Einige Häfen werden aufgrund der Sicherheitslage nicht mehr angelaufen“, sagte Haupt. „Einer davon ist Jebel Ali in Dubai, der normalerweise als wichtiges Drehkreuz für Fracht in der Region dient.“

Der Hafen von Jebel Ali dient als wichtiges Umverteilungszentrum für Waren, die im gesamten Golfgebiet transportiert werden. Eine Reduzierung der Schiffsanläufe dort kann sich daher auf die gesamte regionale Lieferkette auswirken.

Hapag-Lloyd hat auch die Buchungen für Lieferungen in mehrere Golfmärkte vorübergehend ausgesetzt. „Wir haben derzeit etwa sieben oder acht Länder, in denen wir keine Frachtbuchungen für den Import oder Export annehmen können“, erklärte Haupt.

Dazu gehören die Vereinigten Arabischen Emirate, der Irak, Kuwait, Katar, Bahrain, Oman und Teile von Saudi-Arabien, insbesondere die Häfen von Dammam und Jubail.

Die Störung führt dazu, dass Container, die bereits in der Region unterwegs sind, ihre Bestimmungsorte möglicherweise nicht erreichen. „Wir haben Container an Bord, die im Moment nicht ausgeliefert werden können“, sagte Haupt. „Wir müssen alternative Häfen finden, in denen wir sie vorübergehend entladen können.“

Modeanbieter sehen sich mit Unsicherheiten in der Lieferkette konfrontiert

Für Modehändler sind die Auswirkungen unmittelbar. Im Gegensatz zu vielen anderen Branchen arbeitet die Modebranche mit stark synchronisierten Produktions- und Vertriebsplänen. Saisonale Kollektionen werden Monate im Voraus hergestellt. Sie werden jedoch nach sorgfältig geplanten Einzelhandelskalendern an die Geschäfte geliefert. Jede Störung der Lieferzeiten kann sich daher auf den gesamten Verkaufszyklus auswirken.

Die meiste im Nahen Osten verkaufte Kleidung wird in Asien produziert. Sie wird per Containerschiff durch das Rote Meer und den Suezkanal transportiert, bevor sie die Vertriebszentren am Golf oder in Europa erreicht. Wenn Sicherheitsbedenken die Reedereien zwingen, Schiffe von diesen Korridoren umzuleiten, können die Folgen erheblich sein.

Nach Angaben des Schifffahrts-Analyseunternehmens Clarksons Research verlängert die Umleitung von Schiffen um das Kap der Guten Hoffnung an der Südspitze Afrikas die Lieferzeiten um zehn bis 14 Tage. Für Händler, die auf einen schnellen Lagerumschlag angewiesen sind, können solche Verzögerungen die Wirtschaftlichkeit von Saisonartikeln schnell untergraben.

„Die Lieferketten in der Modebranche sind stark von vorhersehbaren Lieferplänen abhängig“, bemerkte Haupt. „Im Moment sehen wir leichte Verzögerungen, aber wenn die Situation mehrere Wochen andauert, könnten wir Hafenüberlastungen, Stornierungen und Serviceänderungen erleben.“

Solche Störungen könnten sich letztendlich darauf auswirken, was die Verbraucher:innen in den Verkaufsregalen sehen. „Praktisch gesehen könnten Verzögerungen zu Warenengpässen oder verschobenen Produkteinführungen führen“, sagte er.

Händler, die in der gesamten Golfregion tätig sind, stehen daher möglicherweise vor einem schwierigen Spagat. Sie müssen die Lagerbestände aufrechterhalten und gleichzeitig die steigenden Logistikkosten kontrollieren.

Luftfracht bietet Geschwindigkeit – zu einem hohen Preis

Angesichts des Risikos von Lieferverzögerungen prüfen einige Modemarken bereits Alternativen zum Seetransport. Luftfracht bietet eine schnellere Lösung, ist aber mit einem deutlich höheren Preis verbunden. „Die Luftfrachtpreise sind um etwa 300 bis 400 Prozent gestiegen“, sagte Haupt.

Der Anstieg spiegelt sowohl die gestiegene Nachfrage als auch die verringerte Luftraumkapazität in Teilen des Nahen Ostens wider. Mehrere Golfstaaten – darunter die Vereinigten Arabischen Emirate, Katar, Bahrain und Kuwait – haben laut Betriebs-Updates der Reederei Maersk aus Sicherheitsgründen den Luftraum vorübergehend eingeschränkt oder Flüge umgeleitet.

Luftfracht wird typischerweise für hochwertige oder leichte Güter verwendet. Das macht sie zu einer potenziellen Option für Luxusmodeartikel oder dringende Nachlieferungen. Für große Mengen an Massenmarkt-Bekleidung ist sie jedoch selten rentabel.

„Bei Luftfracht zahlt man pro Kilogramm“, erklärte Haupt. „Für viele Waren ist das viel teurer als der Seetransport.“

Einige E-Commerce-Plattformen wie Shein und Temu setzen stark auf Luftfracht für kleine Paketsendungen. Dies ermöglicht es ihnen, auch bei Logistikstörungen schnelle Lieferzeiten beizubehalten. Traditionelle Modehändler arbeiten jedoch mit anderen Kostenstrukturen. Für viele von ihnen würde eine dauerhafte Abhängigkeit von der Luftfracht die Margen schnell schmälern.

Steigende Logistikkosten könnten die Verbraucher:innen erreichen

Reedereien warnen auch davor, dass die Gesamtkosten für den Warentransport wahrscheinlich steigen werden, wenn die Krise andauert. Mehrere Faktoren treiben die Logistikkosten in die Höhe. Dazu gehören steigende Treibstoffpreise, höhere Versicherungsprämien und zusätzliche Lagerkosten für Container, die in alternativen Häfen gestrandet sind.

„Wir sehen Preissteigerungen im gesamten Transportsektor“, sagte Haupt. „Versicherungsverträge mussten neu verhandelt werden und die Preise für Schiffstreibstoff sind deutlich gestiegen.“

Seeversicherer haben laut Branchenberichten von Lloyd's List bereits zusätzliche Kriegsrisiko-Zuschläge für Schiffe eingeführt, die in Hochrisikogebiete am Golf und im Roten Meer einlaufen.

Für Modehändler, die bereits mit knappen Margen arbeiten, könnten diese zusätzlichen Kosten letztendlich an die Verbraucher:innen weitergegeben werden. „Ich würde davon ausgehen, dass die Kund:innen mit steigenden Preisen für Modeprodukte rechnen müssen“, sagte Haupt.

Widerstandsfähigkeit des Einzelhandels vor Ort: Einkaufszentren und Konsumverhalten

Während die Lieferketten unter wachsendem Druck stehen, deuten erste Signale von wichtigen Einzelhandelsstandorten am Golf auf ein differenzierteres Bild des Konsumverhaltens hin. Berichten zufolge ist die Place Vendôme Mall in Doha, eines der Wahrzeichen für Luxus-Shopping in der Region, „während der Ereignisse der letzten zwei Wochen voll betriebsfähig“ geblieben. Sie bietet weiterhin sowohl Einzelhandels- als auch grundlegende Dienstleistungen an.

Nach Angaben des Betreibers ist die Besucher:innenfrequenz während des Ramadan stabil geblieben. Es gab nur geringe Schwankungen im Vergleich zu den Vorjahren. Sie liegt sogar „im Einklang mit dem Vorjahreszeitraum mit einem Anstieg von zwei Prozent“. Das sind ermutigende Anzeichen inmitten der anhaltenden geopolitischen Unsicherheit.

In der Erklärung des Einkaufszentrums wurde betont, dass das Engagement von Anwohner:innen, Familien und Stammbesucher:innen robust geblieben ist, obwohl es „angesichts des aktuellen regionalen Kontexts eine leichte Verschiebung im Verhalten der Besucher:innen“ gegeben habe.

Diese relative Stabilität spiegelt die komplexe Struktur der Kundschaft am Golf wider. Vor den aktuellen Spannungen verzeichnete der Luxusmarkt des GCC ein solides Wachstum. Die Chalhoub Group schätzte den persönlichen Luxusmarkt der Region im Jahr 2023 auf 12,5 Milliarden US-Dollar, wobei High-End-Mode die globalen Durchschnittswerte übertraf.

Darüber hinaus wird prognostiziert, dass die Einzelhandelsausgaben im GCC bis 2028 auf 300 Milliarden US-Dollar steigen werden. Dies wird durch demografische Verschiebungen und einen starken städtischen Konsum angetrieben. Diese Zahlen deuten darauf hin, dass die Binnennachfrage bereits vor den jüngsten Schocks eine entscheidende Säule des Einzelhandelsmixes war.

Analyst:innen bleiben jedoch vorsichtig. Bain & Company schätzt, dass auf internationale Tourist:innen historisch gesehen etwa 50 bis 60 Prozent der Luxusumsätze in der Region entfallen. Sollten die Reisebeschränkungen andauern, könnte der Verlust dieser für Drehkreuze wie Dubai wichtigen Ströme die Gesamtleistung dennoch unter Druck setzen.

Betreiber im Reise-Einzelhandel ebenfalls betroffen

Während traditionelle Einkaufszentren mit Bestandsproblemen konfrontiert sind, ist auch der riesige Reise-Einzelhandelssektor der Region in Alarmbereitschaft. Lagardère Travel Retail, ein wichtiger Betreiber in den Duty-Free-Zentren am Golf, beobachtet die Situation genau.

„In diesem Stadium ist es für uns noch zu früh, die potenziellen Auswirkungen der aktuellen regionalen Spannungen auf unsere Geschäftstätigkeit genau einzuschätzen. Da sich die Situation weiterentwickelt, beobachten wir die Entwicklungen in der gesamten Region genau. Unsere absolute Priorität bleibt die Sicherheit und das Wohlergehen unserer Teams vor Ort, und wir stehen in regelmäßigem Kontakt mit unseren lokalen Teams, um sicherzustellen, dass sie die entsprechende Unterstützung erhalten“, erklärte Gaëtan Labardin, Corporate Communications & External Affairs Manager bei Lagardère Travel Retail.

Über den traditionellen Einzelhandel hinaus könnte die Krise auch den starken Reise-Einzelhandelssektor der Region beeinträchtigen. Der Golf hat sich zu einem der weltweit stärksten Drehkreuze für den Flughafen-Einzelhandel entwickelt. Allein in Dubai überstiegen die Duty-Free-Umsätze im Jahr 2025 2,3 Milliarden US-Dollar. Dies verdeutlicht das Ausmaß und die Widerstandsfähigkeit des Reise-Einzelhandels in der Region.

Jede anhaltende Störung des Flugverkehrs, sei es durch reduziertes Passagieraufkommen oder logistische Verzögerungen bei Produktlieferungen, könnte daher weitreichendere Auswirkungen auf das Einzelhandels-Ökosystem der Region haben.

Einkaufszentren, ein weiterer Eckpfeiler der Einzelhandelskultur am Golf, könnten ebenfalls die Auswirkungen spüren, wenn Störungen in der Lieferkette die Geschäfte daran hindern, neue Kollektionen aufzufüllen. Für Marken, die in einer Region tätig sind, in der Neuheiten und ein schneller Produktumschlag für das Interesse der Verbraucher:innen entscheidend sind, könnten Lagerengpässe die Verkaufsdynamik schnell dämpfen.

Ein widerstandsfähiges, aber fragiles System

Trotz der Unsicherheit betonen Logistikunternehmen, dass die globalen Lieferketten nach mehreren Jahren der Störungen zunehmend widerstandsfähiger geworden sind.

Die Schifffahrtsbranche hat in den letzten Jahren mehrere Krisen bewältigt. Dazu gehören die Covid-19-Pandemie, die Blockade des Suezkanals durch das Containerschiff Ever Given im Jahr 2021 und eskalierende geopolitische Spannungen in mehreren Regionen.

„Unsere Branche hat in den letzten Jahren viele Krisen erlebt“, sagte Haupt. „Diese Branche ist an Störungen gewöhnt. Aber was wir derzeit sehen, ein Krieg, an dem mehrere Länder beteiligt sind, ist besonders hart.“

Für Händler bleibt die entscheidende Variable die Zeit. Wenn die geopolitischen Spannungen schnell nachlassen, könnten die Störungen auf vorübergehende Verzögerungen und Kostensteigerungen beschränkt bleiben. Hält die Instabilität jedoch an, könnten sich die Folgen weiter entlang der Lieferkette ausdehnen. Das reicht von verspäteten Lieferungen und steigenden Einzelhandelspreisen bis hin zu einer geringeren Verfügbarkeit von Waren in den Geschäften.

In einer Branche, die auf Geschwindigkeit und Präzision aufbaut, erinnern die Ereignisse im Nahen Osten daran, dass selbst die ausgeklügeltsten globalen Lieferketten anfällig für geopolitische Schocks bleiben. Für Modehändler, die von konstanten Warenströmen und sorgfältig getimten saisonalen Markteinführungen abhängig sind, könnten die kommenden Wochen entscheidend sein.

Die Internationalisierung ist zu einer der größten Herausforderungen für Modemarken geworden, die über ihre lokalen Märkte hinaus wachsen wollen. Der Prozess ist oft mit wiederkehrenden Fehlern verbunden, die mit der Betriebsbereitschaft, Finanzstruktur und dem Verständnis des Zielmarktes zu tun haben.

Dieser Artikel ist Teil von „Dos and Don’ts“, einer neuen Serie von FashionUnited. Sie bündelt die Erfahrungen von Branchenexpert:innen, um die häufigsten Erfolge und Fehler in Schlüsselprozessen des internationalen Modegeschäfts aus praktischer Sicht zu beleuchten.

Manuela Gómez ist Leiterin für Internationalisierung bei Inexmoda. Die private kolumbianische Organisation konzentriert sich auf die Entwicklung und internationale Ausrichtung des Modesystems. Sie erklärt, dass sich der Ansatz in den letzten Jahren zu einer umfassenderen Sichtweise des Prozesses entwickelt habe. „Die Internationalisierung hat vor einigen Jahren eine eigenständige Richtung eingeschlagen. Die Vision war stärker darauf ausgerichtet, Marken auf internationale Märkte zu bringen.“

Basierend auf ihrer Erfahrung bei der Unterstützung aufstrebender Marken bei Expansionsprozessen stellt Gómez fest, dass viele Herausforderungen nicht das Produkt selbst betreffen. Vielmehr gehe es um den Grad der Vorbereitung, der erforderlich sei, um den Anforderungen internationaler Märkte gerecht zu werden.

Die „Dos“

Ein klares Leistungsversprechen vor der Marktwahl haben

Der erste Schritt bei der Internationalisierung einer Marke ist zu verstehen, was sie auszeichnet. Außerdem muss ihre Position auf dem Markt definiert werden.

„Das Wichtigste ist, dass eine Marke ein sehr klares Leistungsversprechen und Konzept haben muss. Nur so können die richtigen Märkte – oder, wie wir es nennen, die Marktnische – identifiziert werden“, rät Gómez.

Für sie beinhaltet diese Analyse das Verständnis des Konsument:innenverhaltens. Zudem müssen vergleichbare Marken im Zielmarkt untersucht werden, bevor Expansionsentscheidungen getroffen werden.

Logistik und Preisgestaltung als zentralen Bestandteil der Strategie verstehen

Eine der wichtigsten Lektionen aus der Arbeit mit Marken ist die Bedeutung von Logistik- und Preisstrukturen. Sie sind entscheidend für die Nachhaltigkeit des Prozesses.

„Viele Marken geraten ins ‚Tal des Todes‘, weil sie glauben, es gehe nur darum, das Produkt auf den Markt zu bringen. Dabei berücksichtigen sie nicht die Logistikkosten, die für die Gewinnmarge des Produkts entscheidend sind“, weiß Gómez.

Reaktionsfähigkeit vor der Skalierung sicherstellen

Die Internationalisierung erfordert von Marken ein klares Verständnis ihrer Produktions- und Finanzkapazitäten. „Eine sehr klare Reaktionsfähigkeit ist entscheidend“, erklärt Gómez. Sie merkt an, dass viele Marken Schwierigkeiten haben, auf die von internationalen Einkäufer:innen geforderten Mengen oder Handelsbedingungen zu reagieren. „Man kann ein sehr schönes Produkt haben, aber auf dem Weg dorthin ausbrennen.“

Die „Don’ts“

Sichtbarkeit nicht mit Internationalisierung verwechseln

Internationale Präsenz garantiert keine Kontinuität, wenn eine Marke ihre Anwesenheit nicht langfristig aufrechterhalten kann.

„Unser Ansatz ist es, eine Art ‚Soft Landing‘ zu fördern und zu unterstützen. Das bedeutet einen schrittweisen und geführten Eintritt in einen neuen Markt. Aber die Marke muss sich selbst tragen können. Wir sind in diesem Sinne nicht bevormundend“, erklärt Gómez.

Logistik- oder Bestandsrisiken nicht unterschätzen

Einer der häufigsten Fehler betrifft das Bestandsmanagement auf internationalen Märkten. „Zu viel Bestand mitzubringen ist fatal, denn die Rücksendung von Waren ist extrem kostspielig“, warnt Gómez.

Diese Art von Entscheidungen kann die Margen und die Markenpositionierung auf dem Markt direkt beeinflussen.

Internationale Märkte nicht betreten, ohne vom lokalen Markt gelernt zu haben

Der Heimatmarkt spielt eine Schlüsselrolle als Lernumfeld vor der Expansion. „Kolumbien – oder das Herkunftsland – ist ein Labor. Ein Konsumlabor. Ein Trendlabor“, sagt Gómez. Ihr zufolge ermöglicht das Verständnis des lokalen Konsument:innenverhaltens Marken, Fehler zu korrigieren, bevor sie sich komplexeren Märkten stellen.

Was sollte man beachten?

Die Internationalisierung wirkt sich auf alle Bereiche eines Unternehmens aus. Das reicht von den Kostenstrukturen über die Markenwahrnehmung bis hin zur Fähigkeit, nachhaltiges Wachstum zu erzielen. Wird der Prozess ohne ausreichende Vorbereitung durchgeführt, hängen Fehler oft mit Logistik, Preisgestaltung oder Produktionskapazitäten zusammen.

„Der Schlüssel ist, klar zu verstehen, was auf den externen Märkten geschieht. Vor allem aber muss man ein sehr klares Verständnis der eigenen Reaktionsfähigkeit haben“, erläutert Gómez.

Fallbeispiele

Die Präsenz der Plattform Colombiamoda in Miami während der Swim Week 2025 wurde durch die Casa Colombiamoda realisiert. Dies ist ein Raum, der Marken mit strategischen Einkäufer:innen verbinden soll. An dieser Ausgabe nahmen rund 20 kolumbianische Marken teil, die Teil der Transformations- und Internationalisierungsprogramme von Inexmoda waren. Dazu gehörten unter anderem Anthias, Antoine Atelier, Bamboleira, Bless hs, Cambil, Celestino, Clea, Gracies, Infinita es infinita; Matilda, Mayorga, Mia Mulatta, Plisse, Relicario, Simona, Tinta Latina und Toscano.

Bei diesen Prozessen erweisen sich eine vorherige Vorbereitung und eine strukturierte Unterstützung als entscheidend. So werden Chancen in konkrete Geschäftsergebnisse umgewandelt.

Wichtigste Erkenntnis

Gómez zufolge sollte die Internationalisierung als ein schrittweiser Prozess verstanden werden. Vorbereitung und Kontinuität sind dabei ebenso wichtig wie Präsenz.

Ihre wichtigste Empfehlung für Marken, die international expandieren wollen, fasst sie mit einer langfristigen strategischen Denkweise zusammen: „Betrachten Sie sich als globale Marke.“

Die Modewelt präsentiert sich in dieser Woche zweigeteilt. Während Schwergewichte wie Swarovski und Lululemon mit starken Zahlen glänzen und Marken wie Marc Cain oder On neue internationale Märkte erschließen, kämpft die deutsche Bekleidungsindustrie mit anhaltendem Kostendruck und den Folgen der Energiekrise. Zwischen zukunftsweisenden Farbtrends für das Jahr 2028 und strategischen Übernahmen wie dem Erwerb der Eterna-Markenrechte durch Olymp zeigt sich eine Branche, die trotz schwieriger Rahmenbedingungen konsequent auf Transformation setzt.

Business

Geschäftszahlen und Finanzen

Das Münchener Modehändler Ludwig Beck beendete das Jahr 2025 mit einem leichten Umsatzplus, während auch Swarovski und die Fila-Mutter Misto Holdings Steigerungen bei Umsatz und Ergebnis verzeichneten. Lululemon übertraf im vierten Quartal die eigenen Erwartungen trotz eines herausfordernden Marktumfelds.

Im Gegensatz dazu meldeten Wolford und dessen Mutterkonzern Lanvin Group zweistellige Umsatzrückgänge von 14 Prozent beziehungsweise fast 18 Prozent, und auch Lenzing verzeichnete ein Minus beim Umsatz, konnte jedoch das Betriebsergebnis verbessern.

Übernahmen und strategische Partnerschaften

Der Bekleidungshersteller Olymp sicherte sich durch den Erwerb der Markenrechte von Eterna eine stärkere Marktposition im Hemdensegment. Parallel dazu wurde die Tomorrow Group vom italienischen Investor Progetto 11 übernommen, was neue Wachstumsimpulse für das Unternehmen verspricht.

Industrie und Nachhaltigkeit

Die deutsche Bekleidungsbranche steht unter erheblichem Zugzwang, da der Krisenmodus und steigender Kostendruck die Unternehmen belasten.

Für die deutsche Tochter des Schweizer Recycling-Konzerns Texaid-Gruppe wurden Sanierungspläne gebilligt, während ein neues Whitepaper zur Dekarbonisierung zwar wichtige Ansätze liefert, jedoch Kernprobleme der Branche verpasst. Zudem beeinflusst die anhaltende Energiekrise die globalen Zentren der Bekleidungsproduktion massiv und zwingt zu strukturellen Anpassungen. Alexander McQueen plant unterdessen den Abbau von mehr als 50 Stellen in Italien.

Mode

Trends und Zukunftsprognosen

Das Trendforschungsinstitut WGSN und Coloro haben „Radiant Earth“ zur Farbe des Jahres 2028 gekürt, die bereits erste Impulse auf den Laufstegen setzt. Für die Saison Herbst/Winter 2027 zeichnen sich bei Schuhen Trends ab, die Komfort, Nachhaltigkeit und Nostalgie miteinander verbinden.

Kollektionen und Designer:innen

Die Ukrainian Fashion Week für die Saison Herbst/Winter 2026/27 setzte ein starkes Zeichen für kulturelle Kontinuität unter schwierigen Bedingungen. Inditex sorgte mit einer Zusammenarbeit zwischen Zara und John Galliano für Aufsehen, was in der Branche als strategischer Schachzug gewertet wird. Das junge Talent Max Alexander faszinierte zudem als Couture-Wunderkind das Publikum der Pariser Fashion Week.

Digitalisierung in der Mode

Ein gemeinsames Projekt von Lotta Ludwigson und Remei zeigt den digitalen Produktpass in Aktion und unterstreicht die Bedeutung von Transparenz. Diese Form der Digitalisierung gewinnt für die Rückverfolgbarkeit in der Lieferkette zunehmend an Relevanz.

Personalien

Führungswechsel und Neubesetzungen

Roberto Eggs übernimmt die Position des Geschäftsführers beim australischen Label Zimmermann, während Corey Moran zum Marketingleiter von Michael Kors ernannt wurde. Mango besetzte die Stelle der Markenleiterin mit Sara Donninelli, und bei Puig wurde Jose Manuel Albesa zum CEO befördert. Natasha Jeffers verantwortet künftig als Managing Director Global Trading die Handelsgeschäfte bei Asos.

Strategische Personalentscheidungen und Abschiede

Kering strukturierte die Führung um und ernannte Jean-Marc Duplaix zum Geschäftsführer der neuen Schmucksparte, während Pierre Houles die digitale Transformation des Konzerns leitet. Felix Sulzberger wird sein Amt als Verwaltungsratspräsident der Calida Group niederlegen. Lowa holte zudem einen neuen Verantwortlichen für den kommerziellen Bereich von Benetton, und Wolfgang Grupp kehrte in beratender Funktion in das Büro von Trigema zurück.

Gastdesignerin

Simone Rocha debütierte als Gastdesignerin bei der Pitti Uomo mit einer eigenständigen Kollektion für Menswear. Dieser Schritt markiert eine bedeutende Erweiterung ihres kreativen Portfolios.

Einzelhandel

Flagship-Stores und Neueröffnungen

Emporio Armani eröffnete seinen ersten Flagship-Store am Kurfürstendamm in Berlin, und Saint Laurent präsentierte ein renoviertes Flagship in Hamburg. On plant derweil den ersten Store in Österreich, während Marc Cain mit einer Eröffnung in Mexiko den internationalen Markt weiter erschließt. Intersport setzte mit einem neuen Superstore in Halle ein Zeichen für großflächigen Erlebnishandel.

Expansion und Standortveränderungen

Die Marke Selected startet mit eigenen Stores und einer Shop-in-Shop-Fläche bei Engelhorn in Deutschland. Blutsgeschwister vergrößerte die Präsenz in Hamburg durch einen Umzug innerhalb des Schanzenviertels, und in Hagen schließt Sinn zwar ein Outlet, verlängerte aber den Mietvertrag für das Haupthaus langfristig.

Kooperationen im Handel

Decathlon schließt eine neue Zusammenarbeit mit MediaMarktSaturn und zieht mit Verkaufsflächen in Märkte des Elektronikhändlers ein. Diese Partnerschaft zielt auf eine höhere Frequenz und Synergieeffekte zwischen Sport- und Technikangeboten ab.

Messen

Die Performance Days in München bestätigten ihren Status als Leitveranstaltung für Funktionstextilien und verzeichneten reges Interesse. In den Niederlanden gab es eine strategische Verschiebung, da die Gründer der Messe Shift Amsterdam die Modefabriek komplett übernommen haben und künftig auch verstärkt auf Damenmode setzen wollen.

Dieser Beitrag wurde mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz verfasst.

Die italienische Ermenegildo Zegna Group hat im Geschäftsjahr 2025 einen Umsatz von 1,9 Milliarden Euro erzielt. Dies entspricht einem organischen Wachstum von 1,1 Prozent, während der ausgewiesene Umsatz um 1,5 Prozent zurückging, wie der Mutterkonzern der Marken Zegna, Thom Browne, Tom Ford am Freitag verkündete. Der Nettogewinn stieg hingegen deutlich auf 109,5 Millionen Euro und lag damit um 20 Prozent über dem Vorjahreswert von 90,9 Millionen Euro. Zu dieser Entwicklung trugen insbesondere höhere Finanzerträge sowie Währungsgewinne in Höhe von 41,5 Millionen beziehungsweise neun Millionen Euro bei. Begünstigt wurde das Ergebnis zudem durch günstige Wechselkurse und einen niedrigeren effektiven Steuersatz von 22 Prozent gegenüber 30 Prozent im Jahr 2024.

Der Umsatz verteilte sich auf die drei Marken des Konzerns, wobei die Kernmarke Zegna mit 1,18 Milliarden Euro ein Wachstum von 1,5 Prozent verzeichnete. Tom Ford Fashion steuerte 317,1 Millionen Euro bei und legte um 0,8 Prozent zu, während Thom Browne mit 268,5 Millionen Euro einen deutlichen Rückgang von 14,7 Prozent hinnehmen musste und damit die Gesamtentwicklung belastete.

Das operative Ergebnis (Ebit) belief sich auf 163 Millionen Euro. Nach Bereinigung um Rückstellungen in Höhe von zehn Millionen Euro für erwartete Kreditverluste im Zusammenhang mit dem Chapter-11-Verfahren von Saks Global lag das Ebit bei 173 Millionen Euro. Die Bruttogewinnmarge verbesserte sich auf 67,5 Prozent nach 66,6 Prozent im Vorjahr, während der Bruttogewinn mit 1,294 Milliarden Euro nahezu stabil blieb. Der Betriebsgewinn ging hingegen auf 139,5 Millionen Euro zurück, verglichen mit 166,9 Millionen Euro im Jahr 2024.

Die Vertriebs-, allgemeinen und Verwaltungskosten stiegen auf 1,03 Milliarden Euro, was 53,9 Prozent des Umsatzes entspricht, gegenüber 1,01 Milliarden Euro beziehungsweise 51,8 Prozent im Vorjahr. Der Anstieg ist vor allem auf Investitionen in Personal, höhere IT-Ausgaben sowie den weiteren Ausbau des Einzelhandelsnetzes zurückzuführen. Zusätzlich wirkten sich Rückstellungen im Zusammenhang mit Saks Global sowie ein negativer operativer Hebel infolge schwächerer Umsätze, insbesondere bei Thom Browne, belastend aus. Die Marketingausgaben blieben mit 120,7 Millionen Euro nahezu auf Vorjahresniveau und entwickelten sich im Verhältnis zum Umsatz stabil.

Deutlich verbessert hat sich die Finanzlage der Gruppe: Zum 31. Dezember 2025 wies das Unternehmen eine Nettoliquidität von 52 Millionen Euro aus, nachdem ein Jahr zuvor noch eine Nettofinanzverschuldung von 94 Millionen Euro bestanden hatte. Vor diesem Hintergrund schlug die Gruppe eine Dividende von 0,12 Euro je Stammaktie vor. Laut Executive Chairman Ermenegildo 'Gildo' Zegna spiegeln die Ergebnisse eine Strategie wider, die auf gezieltes Wachstum, solide Cash-Generierung und konsequente Umsetzung ausgerichtet ist. Trotz eines weiterhin herausfordernden Marktumfelds sieht sich das Unternehmen finanziell gestärkt und flexibel aufgestellt. Für das laufende Jahr verweist das Management jedoch auf anhaltende Unsicherheiten, insbesondere durch geopolitische Entwicklungen im Nahen Osten, die die Nachfrage im Luxussegment beeinträchtigen könnten. Ungeachtet dessen hält die Gruppe an ihren Zielen bis 2027 fest und will ihren strategischen Kurs fortsetzen. Die Ergebnisse für das erste Quartal 2026 sollen am 30. April veröffentlicht werden.

Weiterentwicklung aller Marken in Fokus

Im Rahmen einer Telefonkonferenz mit Analyst:innen betonte das Unternehmen, dass die strategische Ausrichtung des Unternehmens die Grundlage für die aktuelle Geschäftsentwicklung bilde und zunehmend den zukünftigen Kurs bestimme. Trotz eines komplexen Marktumfelds bleiben gezieltes Wachstum, solide Cash-Generierung und die konsequente Umsetzung der Unternehmenspläne zentrale Prioritäten. Der Nahe Osten wird weiterhin als wichtige Region betrachtet, auch wenn kurzfristige Anpassungen aufgrund geopolitischer Entwicklungen notwendig sind.

Parallel dazu treibt die Gruppe die Weiterentwicklung ihrer Marken voran. Für Thom Browne ist eine Modenschau am 22. Juni in Mailand geplant. Zudem wurde zuletzt eine gemeinsame Sneaker-Kooperation mit Asics vorgestellt. Bei Tom Ford Fashion wurde die jüngste Kollektion unter der kreativen Leitung von Haider Ackermann in Paris präsentiert und als gestalterischer Dialog zwischen Gegensätzen inszeniert.

Auch die Kernmarke Zegna baut ihre Positionierung als Lifestyle-Marke weiter aus. Die in Mailand gezeigte Kollektion unter der Leitung von Alessandro Sartori griff auf Archive und persönliche Elemente der Unternehmerfamilie zurück. Ergänzend dazu erweitert das Unternehmen sein Portfolio im Duftsegment mit der Linie „Memorie“, die als „olfaktorische Garderobe“ konzipiert ist.

Darüber hinaus engagiert sich die Gruppe verstärkt im kulturellen Bereich. So ist Zegna offizieller Sponsor des italienischen Pavillons auf der Kunstbiennale Venedig 2026. Begleitend dazu ist eine Ausstellung der Künstlerin Chiara Camoni in der Oasi Zegna geplant.

International setzt das Unternehmen zudem auf exklusive Events zur Stärkung der Kundenbindung. So wird die Sommerkollektion 2027 von Zegna am 5. Juni in Los Angeles außerhalb des Kalenders der Mailänder Modewoche präsentiert, begleitet von der Eröffnung eines temporären Privatclubs, der „Villa Zegna“.

Ludwig Beck hat das Geschäftsjahr 2025 mit einem geringen Umsatzplus abgeschlossen.

Der Münchener Handelskonzern erzielte im Geschäftsjahr, das zum 31. Dezember endete, einen Bruttoumsatz von 88 Millionen Euro, teilte Ludwig Beck am Freitag mit. Damit lag dieser 0,9 Prozent über dem Vorjahr. Der Nettoumsatz stieg von 73,3 auf 74 Millionen Euro.

Das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) lag mit 10,2 Millionen Euro auf Vorjahresniveau. Das operative Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) konnte derweil von 3,4 auf 3,5 Millionen Euro leicht verbessert werden. Nach einem durch steuerliche Sondereffekte belasteten Vorjahr (-2,9 Millionen Euro) meldete das Unternehmen einen Gewinn von 100.000 Euro.

Trotz der Zuwächse lagen die Ergebnisse – besonders im umsatzstarken vierten Quartal – hinter den Erwartungen. Dies führte der Handelskonzern auf die starke Konkurrenz durch den Onlinehandel, Effekte des Black Friday und eine "aggressive Preispolitik” im Handel während des Weihnachtsgeschäfts zurück, heißt es aus München. Das eigenen Online-Geschäft bewegte sich 2025 auf Vorjahresniveau.

„Es war ohne Frage ein sehr anspruchsvolles Jahr“, so der Unternehmensvorstand. „Wir haben uns in einem Spannungsfeld aus verhaltenem Konsum, stark gestiegenen Kosten und sich weiter wandelnden Kund:innenbedürfnissen bewegt.“

Vorstand bleibt optimistisch

Für das laufende Geschäftsjahr erwartet der Vorstand weiterhin wirtschaftliche Unsicherheiten. Neben den bestehenden externen Einflüssen auf das Handelsgeschäft, bei denen man keine Änderungen erwartet, würden zusätzlich auch die Auswirkungen des Konflikts im Nahen Osten auf die Weltwirtschaftslage spürbar werden.

Dennoch blicke Ludwig Beck mit vorsichtigem Optimismus auf 2026. Das Unternehmen erwartet einen Bruttoumsatz auf Konzernebene zwischen 88 und 93 Millionen Euro sowie ein Ergebnis vor Steuern zwischen 0,5 und 1,9 Millionen Euro.

„Die Rahmenbedingungen bleiben herausfordernd, doch wir sehen Chancen in der weiteren Belebung der Innenstadt, im Tourismus und in der Stärke unseres Standorts München,“ so der Vorstand weiter.

Das Londoner Markenentwicklungsunternehmen Tomorrow Group hat mit Progetto 11 einen neuen Eigentümer gefunden. Progetto 11 ist die italienische Holdinggesellschaft des Onlinehändlers The Level Group. Andrea Ciccoli, Mitbegründer der The Level Group, bestätigte die Nachricht gegenüber dem Branchenmagazin WWD. Er erklärte, dass die Übernahme „die operative Kontinuität“ der Modeplattform sicherstellen würde.

Finanzielle Details wurden nicht bekannt gegeben. Es wurde jedoch bekannt, dass die bisherigen Aktionär:innen aus dem Unternehmen ausscheiden werden, darunter auch der Gründer und Chief Executive Officer (CEO) Stefano Martinetto. Die Showrooms von Tomorrow in Mailand, Paris und New York sollen weiterhin in Betrieb bleiben.

In einer Erklärung gegenüber WWD betonte Ciccoli die einzigartige Positionierung von Tomorrow. Gleichzeitig sei dies ein „Moment der Umbrüche im Großhandel und der Herausforderungen am Markt“. Die The Level Group werde helfen, die Plattform zu unterstützen, zu stabilisieren und ihre Entwicklung zu ermöglichen, um den Bedürfnissen der Marken gerecht zu werden“.

„Wir bringen eine digitale Direct-to-Consumer-Erfahrung mit. Daher ist dies eine Gelegenheit, den Wholesale-Ansatz von Tomorrow aus einer digitaleren, integrierten Perspektive neu zu interpretieren“, so Ciccoli weiter. „Mit unserer soliden finanziellen Basis können wir das Geschäft von Tomorrow beschleunigen und ihr Markenportfolio erweitern.“

Im vergangenen Jahr schien es bei der Tomorrow Group unter der Oberfläche finanziell zu brodeln. Die Gruppe ist Miteigentümerin von Marken wie Martine Rose, Coperni und Charles Jeffrey Loverboy.

Rose sagte ihre Show für Herbst 2026 ab. Berichten zufolge versucht die Designerin, den Anteil von Tomorrow am Unternehmen zurückzukaufen. Auch Coperni nahm nicht an der letzten Saison der Paris Fashion Week teil. Als Grund nannten die Gründer:innen der Marke eine scheiternde Beziehung zu Tomorrow.

In einem Interview mit WWD im vergangenen Jahr bestätigte Martinetto einen Umsatzrückgang bei Tomorrow für 2024. Das Unternehmen stieß zudem A-Cold-Wall und den Londoner Einzelhändler Machine-A ab und verkleinerte so sein Portfolio.

Cristian Musardo, Mitbegründer der The Level Group, erkannte den „strukturellen Wandel“ in der Branche und die Notwendigkeit für Plattformen, sich anzupassen.

„Unser unmittelbarer Fokus liegt darauf, die Kontinuität für die Marken, Teams und Partner:innen zu gewährleisten, die auf diese Plattform angewiesen sind. Gleichzeitig arbeiten wir daran, ein nachhaltigeres und integrierteres Modell für die Zukunft aufzubauen“, fügte Musardo hinzu.

Der US-amerikanische Bekleidungsanbieter Lands' End Inc. konnte im vierten Quartal des Geschäftsjahres 2025/26 nach einer Durstrecke wieder ein Umsatzplus erzielen. Der Gewinn ging allerdings nicht zuletzt aufgrund höherer Zollbelastungen zurück.

Wie das Unternehmen am Donnerstag mitteilte, belief sich der Umsatz im vierten Quartal, das am 30. Januar endete, auf 462,4 Millionen US-Dollar (400,9 Millionen Euro). Das entsprach einer Steigerung um 4,7 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum.

Höhere Zölle belasten das Ergebnis

Das Ergebnis wurde allerdings durch negative Sondereffekte belastet. Insbesondere die Auswirkungen der US-Zollpolitik machten dem Unternehmen zu schaffen. So sank der Nettogewinn, der im Vorjahresquartal bei 18,5 Millionen US-Dollar gelegen hatte, auf 12,3 Millionen US-Dollar (10,6 Millionen Euro). Bereinigt um Sondereffekte wie die Zusatzbelastungen durch Zollerhöhungen stieg der Quartalsüberschuss von 17,7 auf 23,6 Millionen US-Dollar.

CEO Andrew McLean zeigte sich mit der jüngsten Entwicklung zufrieden. „Das vierte Quartal war ein Wendepunkt für Lands' End. Wir sind dank unserer wichtigsten Geschäftsbereiche zum Umsatzwachstum zurückgekehrt“, erklärte er in einem Statement. „Damit konnten wir ein Jahr abschließen, in dem wir das Fundament für nachhaltiges, profitables und langfristiges Wachstum gestärkt haben.“

Im gesamten Geschäftsjahr sank der Umsatz um 2,0 Prozent auf 1,34 Milliarden US-Dollar. Der Nettogewinn schrumpfte von 6,2 auf 5,5 Millionen US-Dollar.

Lands’ End bringt seine geistigen Eigentumsrechte in ein Joint Venture mit WHP Global ein

Prognosen für das laufende Jahr mochte das Management nicht abgeben, da Lands’ End vor grundlegenden Veränderungen steht. Ende Januar hatte das Unternehmen mit dem Brand-Management-Konzern WHP Global vereinbart, seine vollständigen geistigen Eigentumsrechte in ein Joint Venture einzubringen, an dem beide Partner jeweils zur Hälfte beteiligt sein werden. Lands’ End erhält im Rahmen der Übereinkunft 300 Millionen US-Dollar, die zur Schuldentilgung eingesetzt werden sollen.

Der Abschluss der Transaktion wird für dieses Frühjahr erwartet. Danach wird Lands’ End die volle operative Kontrolle über den Groß- und Einzelhandelsvertrieb behalten, während WHP Global das Lizenzgeschäft und den Markenausbau übernehmen wird.

Vertrauen ist einer der am meisten unterschätzten Wachstumstreiber im Fashion-Wholesale.

Wholesale basiert auf langfristigen Partnerschaften, Transparenz und klar ausgerichteten Interessen. Marken sind auf verlässliche Handelspartner angewiesen. Händler wiederum erwarten Marken, die Margen schützen und Marktpositionierungen respektieren.

Doch die digitale Transformation hat eine neue Komplexitätsebene geschaffen.

Viele Plattformen im Markt arbeiten mit versteckten kommerziellen Interessen — sei es durch Marktplatzmodelle, Datenmonetarisierung, indirekte Wettbewerbssituationen oder transaktionsbasierte Geschäftsmodelle.

Das wirft eine zentrale strategische Frage auf:
Wie kann eine Modemarke Wholesale digitalisieren, ohne Vertrauen zu gefährden?

FIRE wurde auf einem klaren Grundprinzip aufgebaut: Unabhängigkeit.

Das versteckte Risiko digitaler Wholesale-Plattformen

Nicht jede digitale Wholesale-Lösung ist neutral.

Einige Anbieter:

• Betreiben eigene B2C-Marktplätze
• Monetarisieren Daten über Marken hinweg
• Aggregieren Performance-Informationen
• Schaffen indirekte Wettbewerbssituationen
• Verdienen an Transaktionsvolumen

Für Marken entstehen dadurch strukturelle Interessenkonflikte.

Retailer stellen sich berechtigte Fragen:

• Wem gehören die Daten?
• Wer sieht meine Performance?
• Bleiben meine Informationen vertraulich?
• Profitieren Wettbewerber indirekt von meinen Daten?

Im Wholesale kann bereits der Eindruck mangelnder Neutralität langfristige Beziehungen belasten.

Vertrauen, einmal beschädigt, lässt sich nur schwer wiederherstellen.

Unabhängigkeit als strategisches Fundament

FIRE betreibt keinen Marktplatz.
FIRE konkurriert nicht mit Retailern.
FIRE monetarisiert keine Transaktionsdaten.
FIRE aggregiert keine markenübergreifenden Informationen.

FIRE ist reine Wholesale-Infrastruktur.

Der einzige Zweck:
Die direkte Beziehung zwischen Marke und Handelspartner zu stärken.

Diese Unabhängigkeit schafft Klarheit:

• Daten gehören der Marke
• Retail-Beziehungen bleiben geschützt
• Kommerzielle Entscheidungen bleiben intern
• Keine Drittinteressen beeinflussen Prioritäten

FIRE ermöglicht — es greift nicht ein.

Warum Wholesale neutrale Infrastruktur braucht

Wholesale basiert auf Partnerschaft — nicht auf Plattformdominanz.

Einkäufer erwarten:

• Vertraulichkeit
• Faire Allokation
• Transparente Preislogik
• Klare Kommunikation
• Langfristige Stabilität

Sobald digitale Systeme auch nur den Eindruck verdeckter Interessen erzeugen, entstehen Reibungsverluste:
Vertriebsteams zögern.
Retailer werden vorsichtig.
Interne Compliance-Fragen nehmen zu.

Unabhängigkeit reduziert diese Hürden.

FIRE liefert Infrastruktur — keine Einflussnahme.

Datenhoheit und Transparenz

In modernen Wholesale-Organisationen sind Daten strategisches Kapital.

Vororder-Volumen
Reorder-Verhalten
Sell-out-Performance
Sortimentsanalysen
Margenstrukturen

Werden solche Informationen zentral aggregiert oder extern monetarisiert, verlieren Marken die volle Kontrolle.

Mit FIRE gilt:

• Alle Daten bleiben im Ökosystem der Marke
• ERP-Integrationen erfolgen über unabhängige Middleware
• Keine externe Verwertung von Retail-Informationen
• Keine markenübergreifende Vergleichsdaten ohne Zustimmung

Transparenz stärkt internes Vertrauen —
und externes Selbstbewusstsein.

Vertrauen als Wachstumsmultiplikator

Retailer bewerten heute nicht nur Kollektionen.
Sie bewerten auch die Systeme dahinter.

Eine unabhängige digitale Wholesale-Umgebung signalisiert:

• Partnerschaft auf Augenhöhe
• Respekt für Datenhoheit
• Langfristiges Denken
• Professionelle Infrastruktur

Retailer wissen:
Ihre Performance-Daten bleiben vertraulich.
Ihre Allokationsentscheidungen werden nicht beeinflusst.
Ihre Geschäftsbeziehung bleibt bilateral.

Vertrauen beschleunigt Geschäft.

Business Impact: Vertrauen messbar machen

Eine europäische Modemarke ersetzte eine marktplatzgebundene Wholesale-Lösung durch FIRE.
Innerhalb eines Jahres zeigten sich klare Effekte:

Business Impact

• +6,5 % höhere Vororder-Conversion
• +8,3 % stabilere Reorder-Strukturen
• –22 % geringere Onboarding-Hürden bei Retailern
• Schnellere Marktdurchdringung in Kernmärkten

Strategischer Impact

• Klare Daten-Governance
• Reduzierte Compliance-Risiken
• Gestärkte Positionierung als unabhängiger Partner

(Fiktive Beispielwerte, basierend auf realen Kundenstrukturen.)

Eine Plattform, die ermöglicht — nicht kontrolliert

FIRE positioniert sich nicht zwischen Marke und Käufer.

FIRE:

• Standardisiert Präsentationen
• Digitalisiert Workflows
• Schafft Echtzeit-Transparenz
• Unterstützt strategische Steuerung

Aber FIRE:

• Vermittelt keine Transaktionen
• Extrahiert keine Margen
• Beeinflusst keine Allokationen
• Monetarisiert keine Retail-Daten

Die Marke bleibt vollständig handlungsfähig.

Warum Unabhängigkeit jetzt entscheidend ist

Der Wholesale-Markt konsolidiert sich.
Daten werden zum strategischen Asset.
Margen stehen unter Druck.
Transparenzanforderungen steigen.

Marken, die auf neutrale Infrastruktur setzen, sichern sich:

• Strategische Autonomie
• Daten-Souveränität
• Vertrauen im Handel
• Langfristige Stabilität
• Nachhaltiges Wachstum

In einem komplexer werdenden Ökosystem ist Unabhängigkeit kein Detail.

Sie ist Wettbewerbsvorteil.

Fazit

Wholesale basiert auf Beziehungen.
Beziehungen basieren auf Vertrauen.
Und Vertrauen braucht Transparenz und Unabhängigkeit.

FIRE arbeitet ohne versteckte Agenden.
FIRE schützt Datenhoheit.
FIRE stärkt Retail-Partnerschaften.
FIRE ermöglicht Digitalisierung ohne Interessenkonflikt.

Für das Management bedeutet das Klarheit.
Für Vertriebsteams Glaubwürdigkeit.
Für Retailer Sicherheit.
Für das Unternehmen nachhaltiges Wholesale-Wachstum.

FAQ – Unabhängige Wholesale-Plattform

Was bedeutet eine unabhängige Wholesale-Plattform?
Eine unabhängige Wholesale-Plattform ist eine digitale Infrastruktur, die Marken beim Wholesale unterstützt, ohne selbst als Marktplatz aufzutreten oder Transaktionen zu monetarisieren. Die Plattform stellt Tools für Präsentation, Orderprozesse und Datenanalyse bereit, greift jedoch nicht in die Beziehung zwischen Marke und Retailer ein.

Warum ist Unabhängigkeit im digitalen Wholesale wichtig?
Unabhängigkeit verhindert Interessenkonflikte. Wenn Plattformen Marktplätze betreiben oder Daten monetarisieren, können Wettbewerbs- und Transparenzprobleme entstehen. Eine neutrale Wholesale-Infrastruktur schützt Retail-Beziehungen, stärkt Vertrauen und sichert langfristige Partnerschaften.

Wem gehören die Daten im Wholesale mit FIRE?
Bei FIRE bleiben alle Daten im Ökosystem der Marke. Retail-Performance, Vororder-Daten und Sortimentsinformationen werden nicht markenübergreifend aggregiert oder monetarisiert. Die Marke behält vollständige Kontrolle über ihre Wholesale-Daten.

Wie unterscheidet sich FIRE von Wholesale-Marktplätzen?
Wholesale-Marktplätze vermitteln Transaktionen zwischen Marken und Händlern und können Daten oder Margen monetarisieren. FIRE hingegen stellt eine unabhängige Infrastruktur bereit, die Marken direkt mit ihren Handelspartnern verbindet, ohne Marktplatzlogik oder externe Monetarisierung.

Über FIRE

FIRE ist eine unabhängige globale Wholesale-Plattform, entwickelt speziell für Modemarken.

Die Lösung verbindet digitale Produktpräsentation, einheitliche Vororder- und Nachorder-Workflows sowie Echtzeit-Performance-Transparenz — ohne Marktplatzkonflikte oder externe Monetarisierung.

• Unabhängiger digitaler Showroom
• Einheitliches Vororder- & Nachorder-Management
• Marktübergreifende Wholesale-Dashboards
• Neutrale Infrastruktur
• ERP-Integration via unabhängiger Middleware
• Go-live in wenigen Wochen

Erleben Sie Wholesale ohne versteckte Agenden:
https://www.fire-digital.com/de/produkte/produkte/uebersicht

Während des B Corp Month stellt das niederländische Lifestyle-Label by-bar vier Initiativen in den Mittelpunkt. Diese zeigen, wie das Label an einer bewussteren Zukunft arbeitet: die Stärkung von Frauen, mehr Transparenz in der Lieferkette, Offenheit bei den Produktionszahlen und die Verlängerung der Lebensdauer von Kleidung.

Stärkung von Frauen

Frauen sind das Herzstück von by-bar. Anlässlich des Internationalen Frauentags hat das Label sechs inspirierende Frauen aus dem eigenen Team in den Mittelpunkt gerückt. Vom Design über die Produktion und den Betrieb bis hin zum Marketing: Ihre Kreativität, ihr Fachwissen und ihr Engagement bilden die Grundlage für die zeitgenössischen und bewusst hergestellten Kollektionen des Labels.

Blick über den direkten Lieferanten hinaus

Für by-bar endet die Transparenz nicht beim ersten Glied der Lieferkette. Bei einer kürzlichen Reise nach Prato in Italien besuchte das Team auch Strickereien, Wäschereien und kleine Veredelungsbetriebe. Diese sind die spezialisierten Partner:innen hinter den Lieferant:innen.

Bei den Besuchen wurden unter anderem Arbeitsbedingungen, regionale Risiken, Löhne sowie Gesundheits- und Sicherheitsmaßnahmen besprochen. Neue Partner:innen wurden direkt in das Transparenzprogramm des Labels aufgenommen. Zusammen mit der Rückverfolgungsplattform Tex.tracer macht by-bar diese Schritte über einen QR-Code auf jedem Produkt nachvollziehbar.

Pflegen und reparieren

by-bar entwirft Kollektionen, die auf eine lange Lebensdauer ausgelegt sind. Mit der richtigen Pflege kann die Lebensdauer der Kleidung verlängert und die Umweltbelastung reduziert werden.

Offenheit bei Produktionszahlen

Neben der Transparenz in der Lieferkette prüft by-bar auch, wie das Label mehr Offenheit bei den Produktionszahlen bieten kann. Laut by-bar sollte echte Transparenz auch die Zahlen hinter den Kollektionen umfassen und nicht nur Materialien und Prozesse. Damit will das Label zu einer ehrlicheren Diskussion über Überproduktion in der Modeindustrie beitragen.

Mit diesen Initiativen will by-bar zeigen, dass Nachhaltigkeit ein kontinuierlicher Prozess ist. Gleichzeitig lädt das Label die Branche ein, den Dialog darüber fortzusetzen.

Der österreichische Faserhersteller Lenzing AG musste im Geschäftsjahr 2025 einen leichten Umsatzrückgang hinnehmen. Das Betriebsergebnis übertraf hingegen dank umfangreicher Sparmaßnahmen das Vorjahresniveau. Das geht aus einer Mitteilung hervor, die das Unternehmen am Donnerstag veröffentlichte.

Demnach belief sich der Konzernumsatz im vergangenen Jahr auf 2,6 Milliarden Euro. Das entsprach einem Minus von 2,3 Prozent gegenüber 2024. Die Geschäftsentwicklung sei insbesondere in der zweiten Jahreshälfte „von externen Faktoren wie internationalen Zollmaßnahmen, verhaltener Nachfrage und sinkenden Marktpreisen belastet“ worden, teilte das Unternehmen mit.

Der Konzern realisiert umfangreiche Kostensenkungen

Umfassende Reformen im Rahmen des laufenden Performance-Programms führten aber dazu, dass sich das um Restrukturierungsaufwendungen bereinigte Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) um 7,6 Prozent auf 425,6 Millionen Euro erhöhte. Nach eigenen Angaben konnte der Konzern im vergangenen Jahr Kosteneinsparungen im Umfang von mehr als 200 Millionen Euro erzielen. Der Nettoverlust, der im Vorjahr bei 138,3 Millionen Euro gelegen hatte, wurde trotz einmaliger Belastungen durch Wertberichtigungen auf 135,2 Millionen Euro verringert.

Das Vorstandsteam, das den Konzern seit dem Rücktritt von CEO Rohit Aggarwal gemeinsam führt, zeigte sich mit der Entwicklung insgesamt zufrieden. „Wir treiben die Transformation der Lenzing Gruppe weiter entschlossen voran. 2025 haben wir unter schwierigen Rahmenbedingungen wesentliche Fortschritte erzielt: ein höheres EBITDA, ein verbesserter Free Cashflow und deutliche Kosteneinsparungen“, erklärte es in einem Statement. „Mit dem Performance‑Programm, der organisatorischen Weiterentwicklung und gezielten Investitionen in unsere Standorte stärken wir die Profitabilität und setzen die Premiumisierungsstrategie konsequent fort. So schaffen wir Stabilität im Heute und Wachstumschancen für die Zukunft.“

Angesichts der volatilen Rahmenbedingungen gab sich das Management für 2026 allerdings vorsichtig. „Handelspolitische Unsicherheiten und geopolitische Spannungen – darunter auch die indirekten Auswirkungen des US-Iran-Konflikts auf Energiemärkte, Lieferketten und das Verbrauchervertrauen – bremsen die globale Entwicklung und führen zu eingeschränkter Visibilität. Die Preise im Markt für generische Fasern dürften aufgrund weiterer Kapazitätserweiterungen unter Druck bleiben“, heißt es in einer Mitteilung. Im ersten Quartal sei allerdings eine „leicht verbesserte Preisentwicklungen sowie Nachfrage im Zellstoff- und Fasergeschäft“ beobachtet worden.

Die Bekleidungsindustrie durchlebt derzeit eine Krise, bei der es weniger um Modetrends als um das schiere Überleben geht. Seit Mitte März 2026 sind die Energieversorgungsadern der Produktionszentren in Südasien unter der Last des Konflikts in Nahost so gut wie zusammengebrochen. Die Schließung der Straße von Hormus hat den stetigen Strom von Industriebrennstoff in ein Rinnsal verwandelt. Das lässt Heizkessel kalt und Fließbänder stillstehen.

Kalte Kessel und Gaskürzungen in Indien

In Nordindien ist die Lage katastrophal. Allein in Panipat, 95 Kilometer nördlich von Neu Delhi, einer Stadt, die normalerweise vom Geräusch der Webstühle erfüllt ist, mussten über 350 Färbereien den Betrieb einstellen. Dies sind keine kleinen Verluste. Diese Betriebe sind das Herzstück des Textilsektors und bereiten die Stoffe vor, die Exporthäuser weltweit beliefern.

Nitin Arora, Präsident des Färbereiverbandes der Stadt (Panipat Dyers’ Association), sagte kürzlich gegenüber der indischen Tageszeitung The Tribune, dass mehr als 100.000 Menschen, die direkt oder indirekt im Färbereisektor beschäftigt sind, gefährdet seien. Ebenso seien Exporthäuser „stark betroffen“. Über 150 Betriebe im Färberei-Cluster Sector-29 mussten wegen der Nichtverfügbarkeit von kommerziellem Flüssiggas (LPG) schließen.

Die Regierung hat eine Umstellung auf Biomasse vorgeschlagen. Die meisten Fabriken haben jedoch ihre kohlebefeuerten Thermostate vor Jahren abgebaut, um die Vorschriften für „grünes“ Gas zu erfüllen. Sie stecken nun zwischen einem Brennstoff, den sie nicht bekommen können, und einem, für dessen Verbrennung sie nicht mehr ausgerüstet sind.

Im Industriegebiet Faridabad im indischen Bundesstaat Haryana, wo 15.000 kleine und mittlere Unternehmen (KMU) aus der Bekleidungs- und Schuhbranche betroffen sind, ist die Stimmung düster. Raj Bhatia, Präsident der Industrieverbands der Stadt (Faridabad Industrial Association), merkte an, dass die „wirklichen Auswirkungen“ erst jetzt beginnen, da die „Sicherheitsbestände“ an Brennstoff und Rohstoffen zur Neige gingen. Wenn ein Kessel kalt wird, bleibt nicht nur eine Maschine stehen. Tausende von Arbeiter:innen, meist Frauen, verlieren ihre Schichten und ihre Löhne sinken. Zahlungsverzögerungen von 60 Tagen werden zur Norm und bringen kleine Unternehmen an den Rand des Kreditausfalls.

In den Textil- und Chemieclustern des Bundesstaates Gujarat hat die Landesregierung den industriellen Gasverbrauch um 50 Prozent gekürzt. Dies hat zu einem Preisanstieg von 30 bis 40 Prozent bei Basischemikalien und Farbstoffen geführt. Mayur Golwala, Sekretär des Handelsverbandes der Stadt, Sachin Industrial Society, warnte dem Branchenmagazin Apparel Resources zufolge, dass steigende Herstellungskosten Weber:innen zwingen könnten, die Produktion vorübergehend zu drosseln. Er fügte hinzu, dass Weber:innen die Produktion für zwei oder drei Tage pro Woche einstellen müssten, sollte der Betrieb unter den aktuellen Bedingungen finanziell unrentabel werden. Für Weber:innen in Surat ist ein Anstieg der Rohölpreise von 73 US-Dollar auf 100 US-Dollar (87,4 Euro) in einer einzigen Woche nicht nur eine Statistik; es ist der Todesstoß für Gewinnmargen.

Stromausfälle und Kapazitätsreduzierung in Bangladesch

Das Problem ist nicht auf Indien beschränkt. In Bangladesch, dem zweitgrößten Bekleidungsexporteur der Welt, bedroht das Energiedefizit die nationale Wirtschaft. Da das Land etwa 95 Prozent seines Brennstoffbedarfs aus dem Ausland bezieht, sind die Versorgungsrisiken real.

Berichten in der britischen Tageszeitung The Guardian zufolge hat die Regierung zu drastischen Maßnahmen gegriffen. Dazu gehören geplante Stromabschaltungen und frühe Ramadan-Ferien für Universitäten, um genügend Diesel für den Betrieb der Bekleidungsfabriken bereitzustellen. Doch selbst diese Notrationen reichen nicht aus. Viele Fabriken arbeiten nur noch mit 40 bis 50 Prozent ihrer Kapazität. Der Gasdruck ist von den erforderlichen zehn Pfund pro Quadratzoll (PSI) auf 1,5 PSI gefallen, was nicht ausreicht. Die Fabriken verpassen nicht nur Fristen, sondern verlieren auch die Fähigkeit, ihre Mitarbeitenden zu beschäftigen.

Webereischließungen in Pakistan

In Pakistans Textilhochburgen Faisalabad und Karatschi hat die Situation einen kritischen Punkt erreicht. Die Regierung kämpft inmitten einer schweren Devisenkrise damit, wiederverdampftes Flüssigerdgas (RLNG) zu subventionieren. Die englischsprachige Tageszeitung The Dawn berichtete kürzlich, dass Hunderte kleiner bis mittlerer Webereien auf unbestimmte Zeit hätten schließen müssen. Grund dafür sei eine Kombination aus um 40 Prozent höheren Stromtarifen und unregelmäßigem Gasdruck, der ein gleichmäßiges Färben von Stoffen unmöglich mache.

Notbetrieb in Fabriken in Sri Lanka

Obwohl die Wirtschaft in Sri Lanka Anzeichen einer Erholung zeigt, steht der Bekleidungssektor, der Hauptexporteur des Landes, unter doppeltem Druck. Laut der Tageszeitung The Island hat die Handelskammer von Ceylon festgestellt, dass hohe Stromkosten die Fabriken zwingen, im Notbetrieb zu arbeiten. Dies führe zu einer Abwanderung von Aufträgen zu afrikanischen Wettbewerber:innen, wo Energiekosten niedriger seien.

Unberechenbare Stromversorgung in Kambodscha und Vietnam

Vietnam, ein wichtiger Standort im globalen Bekleidungshandel, kämpft mit Lastabwürfen in seinen nördlichen Produktionszentren. Die Krise wird durch die extremen Hitzewellen Anfang 2026 verschärft, die die Wasserkraftreservoirs erschöpft haben. Dir englischsprachige Tageszeitung The Saigon Times berichtet, dass große Schuh- und Bekleidungslieferanten für globale Einkäufer:innen aufgefordert würden, sich „selbst zu regulieren“ und den Stromverbrauch um 15 Prozent zu senken. Dies führe zu teuren Investitionen in Dieselgeneratoren, die die ohnehin schon knappen Gewinnmargen aufzehrten.

In Kambodscha hat der Verband der Bekleidungsherstellenden GMAC (Garment Manufacturers Association) über die Tageszeitung The Phnom Penh Post Bedenken hinsichtlich der Unvorhersehbarkeit des regionalen Stromnetzes geäußert.

Globaler Handel orientiert sich neu

Ein weiterer Faktor der Energiekrise ist der dauerhafte Vertrauensverlust. Internationale Einkäufer:innen, aufgeschreckt durch die Instabilität, suchen bereits nach „sichereren“ Häfen. Eine massive Umleitung von Aufträgen ist zu beobachten, da Marken befürchten, dass ihre saisonalen Kollektionen auf Schiffen oder an Flughäfen festsitzen könnten, so Insider:innen laut The Federal. Sollte Südasien in den nächsten Wochen keine stabile und erschwingliche Energieversorgung sicherstellen können, könnte der Ruf seiner Produktionszentren, der über Jahrzehnte aufgebaut wurde, gefährdet sein.

Der österreichische Schmuckanbieter Swarovski konnte im Geschäftsjahr 2025 Zuwächse beim Umsatz und Ergebnis erzielen.

Am Mittwoch teilte die Unternehmensgruppe mit, dass der Jahresumsatz eine Höhe von 1,97 Milliarden Euro erreichte. Das entsprach einem währungsbereinigten Wachstum um sechs Prozent gegenüber dem Vorjahr.

Auf vergleichbarer Basis stiegen die Erlöse um neun Prozent. Dabei wurden in neun der zehn wichtigsten Märkte des Unternehmens Zuwächse verzeichnet. Positiv entwickelten sich demnach alle Regionen und Vertriebskanäle. Stärkster Wachstumsmotor war Nordamerika mit einem Plus von zehn Prozent an.

Das Betriebsergebnis wächst zweistellig

Das Ergebnis vor Zinsenn, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) stieg im Vergleich zum Vorjahr um zwölf Prozent. Dies ging einher mit einer starken Cash-Conversion. Das Unternehmen begründete diese Resultate mit der „systematischen Umsetzung“ seiner Strategie „Luxignite“.

CEO Alexis Nasard unterstrich, dass der Fortschritt trotz eines herausfordernden Umfelds anhalte. „Die Umsetzung der Luxignite-Strategie liefert die beabsichtigten Effekte“, erklärte er in einem Statement.

Für 2026 rechnet das Unternehmen mit einem weiterhin herausfordernden Geschäftsumfeld. Gründe seien die volatile Geopolitik und die schwache Verbraucherstimmung. Trotz des Gegenwinds will die Gruppe an ihrer aktuellen Strategie festhalten, deren Ziel langfristige Wertschöpfung ist.

Swarovski hat seinen Sitz in Männedorf in der Schweiz und in Wattens in Österreich. Das Unternehmen ist in mehr als 140 Ländern tätig. Es betreibt rund 2.200 Boutiquen.

Das südkoreanische Bekleidungskonzern Misto Holdings – ehemals bekannt als Fila Holdings – hat seine Finanzergebnisse für das vierte Quartal und das Gesamtjahr 2025 veröffentlicht.

Im vergangenen Geschäftsjahr erzielte die in Seoul ansässige Gruppe demnach einen Umsatz in Höhe von 4,47 Billionen südkoreanischen Won (2,6 Milliarden Euro). Dies entspricht einem Anstieg um 4,7 Prozent im Jahresvergleich. Das Betriebsergebnis wuchs gegenüber dem Vorjahr um 31,6 Prozent und erreichte 474,8 Milliarden südkoreanische Won (276,5 Millionen Euro).

Im vierten Quartal stieg der Umsatz um 6,3 Prozent auf 915,2 Milliarden südkoreanische Won. Das Unternehmen führte die Ergebnisse auf rentabilitätsorientierte Maßnahmen und die strategische Umstrukturierung seines US-Geschäfts zurück. Das Wachstum wurde demnach trotz anhaltender makroökonomischer Unsicherheit erreicht. Dazu trugen nicht zuletzt solide Resultate der Golf-Tochtergesellschaft Acushnet bei.

Misto-Segment erzielt Rentabilitätswende

Im Segment Misto, das die Marke Fila umfasst, sank der Jahresumsatz um 9,6 Prozent auf 829,60 Milliarden südkoreanischen Won. Begründet wurde dies mit Lagerräumungen und Umstrukturierungsmaßnahmen auf dem US-Markt. Trotz des Umsatzrückgangs verbesserte sich das Betriebsergebnis des Segments auf 74,7 Milliarden südkoreanische Won.

Die Resultate markierten nach Angaben des Konzerns eine bedeutende Wende für die Sparte, die in den letzten drei Monaten des Jahres 2025 ihr viertes aufeinanderfolgendes profitables Quartal verzeichnete. Auf dem südkoreanischen Heimatmarkt erlebte Fila eine stabile Nachfrage, insbesondere bei Schuhen.

China entwickelt sich zum wichtigsten Wachstumstreiber

Zu einem zentralen Wachstumsmotor für die Gruppe entwickelte sich das Geschäft in Großchina, das im zurückliegenden Geschäftsjahr dreistellige Steigerungsraten erzielte. Misto Holdings baute dort die regionale Präsenz seiner Marken Marithé+François Girbaud, Matin Kim, Rest & Recreation und Raive aus.

Auch das Acushnet-Segment behielt eine stabile Dynamik bei. Der Umsatz der Golf-Sparte stieg im vierten Quartal um 10,9 Prozent auf 698,30 Milliarden südkoreanische Won. Das Wachstum wurde durch starke Verkäufe der Titleist T-Series Eisen und SM10 Wedges sowie höhere Durchschnittsverkaufspreise für FootJoy-Golfschuhe gestützt.

Das Management setzt auf weiteres Wachstum

Misto Holdings machte nach eigenen Angaben Fortschritte bei seiner Kapitalallokationsstrategie und schüttete 2025 rund 285,4 Milliarden südkoreanische Won durch Dividenden und Aktienrückkäufe an die Aktionär:innen aus. Dies entsprach 57,1 Prozent des von der Gruppe festgelegten Dreijahresziels für Aktionärsrenditen.

Ho Yeon (Aaron) Lee, Chief Financial Officer (CFO) von Misto Holdings, erklärte: „2025 war ein bedeutsames Jahr, in dem wir nach unserer Unternehmensumbenennung unsere Identität als globales Markenportfolio-Unternehmen weiter geschärft haben. Basierend auf der Expansion unseres Großchina-Geschäfts, der verbesserten Rentabilität im Misto-Segment und dem soliden Wachstum von Acushnet haben wir die Stabilität unserer Erträge gestärkt."

Lee fügte hinzu, dass sich die Gruppe weiterhin auf die Steigerung des Markenwerts und ein rentabilitätsorientiertes Management konzentrieren werde, um nachhaltiges Wachstum zu unterstützen.

Misto Holdings wurde im April 2025 von Fila Holdings umbenannt, um das diversifizierte Portfolio des Konzerns widerzuspiegeln. Dieses umfasst Marken wie Titleist, FootJoy und Kjus.

Die insolventen deutschen Tochtergesellschaften des Schweizer Recycling-Konzerns Texaid sind bei ihren Sanierungsbemühungen einen entscheidenden Schritt vorangekommen.

Die Sanierungspläne für die ReSales Textilhandels- und Recycling GmbH, die Texaid Collection GmbH sowie die Texaid Beteiligungsverwaltung Deutschland GmbH seien von den Gläubiger:innen einstimmig gebilligt worden, teilte das Unternehmen am Mittwoch mit. Damit sei „der Weg für eine umfassende und nachhaltige Neuaufstellung der Gruppe frei“.

Dirk Andres, der im Rahmen des laufenden Insolvenzverfahrens als Generalbevollmächtigter fungiert, sieht nun gute Zukunftschancen für die betroffenen Firmen. „Mit der erwarteten Aufhebung des Verfahrens zum 31.03.2026 kann die Texaid-Gruppe Deutschland die Eigenverwaltung verlassen und sich wieder vollständig ihrer Kernaufgabe in der Kreislaufabfallwirtschaft widmen“, erklärte er in einem Statement. „Die Unternehmen sind nun wirtschaftlich solide aufgestellt und können gestärkt in die Zukunft gehen.“

Auch Geschäftsführer Martin Böschen stimmte die Entscheidung zuversichtlich. „Die breite Zustimmung unserer Gläubiger ist ein starkes Signal und ein zentraler Meilenstein für unseren Zukunftskurs“, betonte er. „In den vergangenen Monaten haben wir gemeinsam intensiv an tragfähigen Lösungen gearbeitet und wichtige Sanierungsmaßnahmen bereits umgesetzt. Die heutige Entscheidung bestätigt diesen eingeschlagenen Weg.“

Nach Angaben des Unternehmens werden durch das Sanierungskonzept „mehr als 600 Arbeitsplätze erhalten sowie zentrale Leistungen im Bereich Alttextilien gesichert“.

Der schwedische Modekonzern H&M sieht sich mit einer erneuten Forderung nach einem Verbot von Mohair konfrontiert. Grund dafür ist eine neue Untersuchung auf Farmen, die nach dem Responsible Mohair Standard (RMS) zertifiziert sind. Diese Untersuchung soll Beweise für Tierquälerei aufgedeckt haben.

Die Tierschutzorganisation People for the Ethical Treatment of Animals (PETA) hat bei H&M einen Aktionärsantrag eingereicht. Darin wird der Einzelhändler aufgefordert, ein Verbot des Materials wieder einzuführen. Diese Richtlinie wurde 2018 umgesetzt, aber 2020 wieder aufgehoben.

H&M hob Mohair-Verbot 2020 auf

Die Tierschutzorganisation erklärte, dass sie den Druck nach einer „belastenden“ neuen Untersuchung ihres asiatischen Zweigs erhöht hat. Die Untersuchung betraf RMS-zertifizierte Farmen. Darunter war auch ein Standort, der das südafrikanische Landwirtschaftsunternehmen BKB Ltd., einen Partner von H&M, beliefert.

Laut PETA Asia deckte die Untersuchung Beweise für Tierquälerei an Ziegen auf, die für den Rohstoff geschoren werden. Die Organisation beschrieb Vorwürfe, wonach Arbeiter:innen die Tiere schlugen und in einigen Fällen verletzten.

Infolgedessen erhöht PETA den Druck auf H&M. Der Konzern hatte ursprünglich 2018 nach einer früheren PETA-Enthüllung über südafrikanische Farmen ein Mohair-Verbot eingeführt.

Der Einzelhändler führte das Material 2020 wieder in seine Produktion ein. Dies geschah unter dem RMS, einer Zertifizierung von Textile Exchange. Der Standard soll Mohair verifizieren und kennzeichnen, das auf Farmen produziert wird, die Tierschutz und Umwelt respektieren.

PETA stellt Zertifizierungen von Textile Exchange weiterhin infrage

Trotz dieser Behauptungen hat PETA die Zertifizierungen von Textile Exchange im Laufe der Jahre immer wieder infrage gestellt. Dies betrifft insbesondere den Responsible Wool Standard (RWS). Die Organisation hält diesen für unzureichend, da er das Mulesing-Verfahren ausschließt.

Als Reaktion auf die jüngste Kampagne von PETA erklärte ein:e Sprecher:in von Textile Exchange, dass man solche Vorwürfe ernst nehme, und fügte hinzu: „Unsere Standards basieren auf der Ansicht, dass tierische Fasern in der Mode-, Bekleidungs- und Textilindustrie eine Rolle spielen können, wenn sie verantwortungsvoll produziert werden. Wir erkennen an, dass einige Organisationen die Verwendung von Tierfasern gänzlich ablehnen; unser Fokus liegt darauf, die Praktiken dort zu verbessern, wo diese Rohstoffe hergestellt werden.“

Die Organisation führt weiter aus, dass Verifizierungssysteme von Drittanbietern wie das ihre klare Kriterien festlegen. Diese werden durch unabhängige Prüf- und Rechenschaftsmechanismen ergänzt. Dadurch wird das Risiko verringert, dass Aktivitäten unnötigen Schaden verursachen, da eine offizielle Plattform zur Untersuchung und Analyse von Beschwerden geschaffen wird.

Glaubwürdige Bedenken können zur Aussetzung oder zum Entzug einer Zertifizierung führen, wenn die Nichteinhaltung bestätigt wird.

„Es ist auch wichtig anzuerkennen, dass die Mohair-Produktion ländliche Gemeinschaften und Bauernfamilien unterstützt. Die Stärkung von Standards und Aufsicht ist unerlässlich, um die Ergebnisse für die Tiere zu verbessern und gleichzeitig diese Lebensgrundlagen zu erhalten“, so der Sprecher. „Textile Exchange wird weiterhin mit Zertifizierungsstellen, Lieferkettenpartnern und Interessengruppen zusammenarbeiten. So soll sichergestellt werden, dass zertifizierte Systeme die höchstmöglichen Tierschutzstandards einhalten und kontinuierliche Verbesserungen in der gesamten Branche vorangetrieben werden.“

Antrag von PETA wird auf H&M-Hauptversammlung behandelt

In ihrem Aktionärsantrag fordert PETA H&M auf, sich erneut zum Mohair-Verbot zu bekennen. Darüber hinaus hat die Organisation den Vorstand aufgefordert, „die Entwicklung eines Plans zum schrittweisen Verzicht auf alle verbleibenden Materialien tierischen Ursprungs in Betracht zu ziehen“.

Der Antrag besagt, dass H&M eine „Verpflichtung“ hat, „den Kurs zu korrigieren und seine Tierschutzverpflichtungen einzuhalten“. Dies gelte insbesondere vor dem Hintergrund der öffentlichen Kritik wegen Greenwashing-Vorwürfen.

PETA fuhr fort: „Humane Washing – die Darstellung der Behandlung von Tieren als ethischer, mitfühlender oder ‚humaner‘ als sie tatsächlich ist – stellt ein vergleichbares Reputations- und Rechtsrisiko dar.“

„Die H&M Group kann zukünftige negative Auswirkungen abwenden und gleichzeitig ihr Versprechen einhalten, ethisch, transparent und verantwortungsbewusst zu handeln. Dies kann durch die Wiedereinführung des Mohair-Verbots und die Entwicklung eines Plans zum schrittweisen Ausstieg aus allen verbleibenden tierischen Materialien geschehen.“

H&M Group bekräftigt Engagement für Tierschutz

Als Reaktion auf die jüngste Aktion von PETA teilte H&M FashionUnited mit, dass man den Antrag der Organisation für die bevorstehende Hauptversammlung zur Kenntnis genommen habe. Der Konzern bekräftigte, dass Tierschutz für die Gruppe wichtig sei. H&M betonte, dass tierische Fasern nur „von zertifizierten Farmen und, wo Qualität und Verfügbarkeit es zulassen, aus recycelten Quellen“ bezogen werden.

„Wir sind uns der Herausforderungen bei der Beschaffung von Tierfasern bewusst und erkennen unsere Grenzen an, da Marken wie unsere Tierfasern nicht direkt einkaufen“, heißt es in der Erklärung weiter. „Deshalb verlassen wir uns auf glaubwürdige Nachhaltigkeitsstandards und Zertifizierungen mit starken Governance-Strukturen, die Transparenz, Rechenschaftspflicht und kontinuierliche Verbesserung gewährleisten.“

In Bezug auf Mohair im Speziellen erklärte H&M, dass das Material nur von Farmen bezogen wird, die nach RMS zertifiziert sind. „Wir nehmen alle Vorwürfe von Tierschutzverstößen sehr ernst. Für weitere Informationen über den Standard und laufende Untersuchungen verweisen wir auf Textile Exchange.“

SeaDyes, ein Start-up, das Farbstoffe auf Algenbasis für Textilien entwickelt, hat sich eine Finanzierung in Höhe von 200.000 Britischen Pfund gesichert. Das Unternehmen strebt nun weitere Investitionsmöglichkeiten und die Kommerzialisierung seines Produkts an.

Das Unternehmen wurde im Juli 2023 von der Biotech-Innovatorin Jessica Giannotti gegründet. Im Jahr 2025 schloss es sich als Spin-in dem James Hutton Institute an, Schottlands wissenschaftlichem Forschungsinstitut für nachhaltiges Ressourcenmanagement.

Das Unternehmen hat seinen Sitz auf dem Invergowrie-Campus des Instituts und treibt die Entwicklung seiner proprietären Technologie weiter voran. Diese bietet eine „nachhaltige, ungiftige Alternative zu Farbstoffen auf Erdölbasis“.

Seit seiner Gründung hat SeaDyes nach eigenen Angaben bereits brauchbare Prototypen für Farbstoffe entwickelt. Zudem hat das Unternehmen mit über 100 potenziellen Kund:innen Kontakt aufgenommen. Darüber hinaus wurden mehrjährige Forschungs-, Entwicklungs- und Handelspartnerschaften mit Branchenführer:innen geschlossen.

Die Finanzierung wurde im Rahmen der ‚Company Creation‘-Phase des ‚High Growth Spinout Programme‘ von Scottish Enterprise bereitgestellt. Damit tritt SeaDyes nun in seine nächste Wachstumsphase ein und sucht weitere Investitionen von neuen Partner:innen, während es sich auf die Kommerzialisierung vorbereitet.

In einer Erklärung sagte Leah Pape, Leiterin für wachstumsstarke Dienstleistungen bei Scottish Enterprise: „Diese Gründungsfinanzierung ist ein entscheidender Schritt für SeaDyes. Sie stellt das Kapital und die strukturierte Unterstützung bereit, die notwendig sind, um den Weg zur Ausgründung zu beschleunigen.“

„Sie wird es dem Team ermöglichen, ein solides kommerzielles Angebot zu entwickeln und das Unternehmen für Investitionen zu positionieren. SeaDyes kann sich so als wachstumsstarkes Unternehmen etablieren, das nachhaltigere Praktiken in der gesamten Textilindustrie vorantreibt und gleichzeitig das industrielle Biotechnologie-Ökosystem Schottlands stärkt.“

Möglicherweise gibt es neue Fälle von Arbeitskräfteausbeutung in der Modebranche. Am Dienstag wurde bekannt, dass die Mailänder Staatsanwaltschaft eine dringende gerichtliche Überprüfung für zwei italienische Bekleidungsunternehmen angeordnet hat: die Dama Spa, Inhaberin der Marke Paul & Shark, und die Alberto Aspesi Spa. Die Untersuchung erfolgt im Rahmen von Ermittlungen wegen des Verdachts der Ausbeutung von Arbeitskräften.

Zu den Beschuldigten in der Untersuchung der Staatsanwält:innen Paolo Storari und Daniela Bartolucci gehört laut Il Sole 24 Ore Radiocor auch der Manager Andrea Dini, Chief Executive Officer (CEO) von Dama. Gegen das Unternehmen wird zudem wegen der Verwaltungshaftung von Körperschaften ermittelt.

Il Sole 24 Ore Radiocor zitiert aus dem Ermittlungsdekret: „In Bezug auf die Luxusmodemarken wurde bei den durchgeführten Prüfungen festgestellt, dass sowohl die Dama Spa als auch die Aspesi Spa einen allgemeinen Mangel an Organisationsmodellen“ sowie „ein fehlerhaftes internes Auditsystem aufweisen“.

„Ethikkodizes sowie Management- und Kontrollmodelle sind wertlos, wenn zur Erzielung des größtmöglichen Gewinns zu den niedrigsten Kosten ein Produktionssystem zugelassen wird, das auf der Ausbeutung von Arbeitskräften beruht“, betonte die Mailänder Staatsanwaltschaft.

Dies stehe im Widerspruch zu der Absichtserklärung, die am 26. Mai 2025 in der Präfektur Mailand unterzeichnet wurde. An der Unterzeichnung nahmen die repräsentativsten Gewerkschaften und Arbeitgeber:innenverbände auf nationaler Ebene teil. Ziel der Vereinbarung ist es, die Einhaltung der Gesetze in der Produktionskette der Modebranche zu gewährleisten.

Kürzlich äußerte sich Paolo Storari auf einer Konferenz in Mailand zu Unternehmensrichtlinien und Organisationsmodellen, die sich ändern müssen. Diese Änderungen seien nicht nur notwendig, um zu verhindern, dass Manager:innen Straftaten begehen, sondern sollen auch vermeiden, dass Akteur:innen in der Lieferkette begünstigt werden, die unter ausbeuterischen Arbeitsbedingungen operieren.

Angesichts der zunehmenden Einschränkungen für den Seeverkehr in der Straße von Hormus führt die französische Reederei- und Logistikgruppe CMA CGM umfassende multimodale Lösungen ein. Ziel ist es, die Kontinuität der Lieferketten in den Nahen Osten zu gewährleisten, ohne Schiffe und Besatzungen den Hochspannungsgebieten auszusetzen.

Die CMA CGM Gruppe passt ihre operativen Maßnahmen im Nahen Osten an. Angesichts der aktuellen Instabilität hat sich die drittgrößte Reederei der Welt für alternative Routen entschieden. Diese kombinieren See-, Straßen- und Schienenverkehr, um die Vereinigten Arabischen Emirate, den Irak, Katar, Bahrain, Kuwait und Saudi-Arabien zu versorgen.

Strategische Neuorganisation der Warenströme

Um die Kontinuität der Lieferketten aufrechtzuerhalten, stützt sich die Gruppe auf drei Umgehungsachsen: Zum einen über den Hub der Vereinigten Arabischen Emirate: Die Häfen von Khor Fakkan, Fudschaira und Sohar, die außerhalb der Straße von Hormus liegen, dienen nun als Eingangspunkte. Die Waren werden anschließend per LKW oder Zug in die Industriegebiete von Jebel Ali, Khalifa und Schardscha transportiert.

Zum anderen nutzt sie den Korridor über das Rote Meer via Dschidda: Der saudische Hafen wird zu einer wichtigen Umschlagplattform. Von Dschidda aus ermöglichen Straßenverbindungen die Belieferung von Dammam, Kuwait und dem Irak, wodurch die Durchfahrt durch die Meerenge vollständig vermieden wird.

Letztlich nutzt die Gruppe die omanische Anbindung: Das Sultanat Oman ergänzt das System mit Straßenverbindungen in die Emirate und Zubringerdiensten in den nördlichen Golf.

Resilienztest für Einzelhandel und Industrie

Diese Neuorganisation erfolgt zu einer Zeit, in der die Sicherheit der Besatzungen oberste Priorität hat. Für Kund:innen, insbesondere in der Mode- und Textilbranche, vermeiden diese multimodalen Lösungen Lieferengpässe, erfordern jedoch ein komplexeres Logistikmanagement.

Im Jahr 2025 transportierte CMA CGM mehr als 24 Millionen TEU-Container. Diese Einsatzfähigkeit wird durch die Tochtergesellschaft CEVA Logistics unterstützt, die im vergangenen Jahr 15 Millionen Sendungen abwickelte. Sie ermöglicht es der Gruppe, eine Alternative zu traditionellen Seewegen anzubieten, wenn der geopolitische Kontext dies erfordert.

Mit dieser Maßnahme bestätigt die Reederei aus Marseille ihren Wandel zu einem globalen Logistikanbieter, der in der Lage ist, Risiken zu antizipieren, um den reibungslosen internationalen Handel zu gewährleisten.

Der kanadische Sportswear-Anbieter Lululemon Athletica Inc. konnte im vierten Quartal des Geschäftsjahres 2025/26 die eigenen Prognosen für den Umsatz und Gewinn übertreffen. Allerdings sah sich das Unternehmen weiterhin mit einem schwierigen Einzelhandelsumfeld in Amerika konfrontiert, das zu rückläufigen Resultaten in den eigenen Stores und verstärkten Rabattaktionen führte.

Im vierten Quartal, das am 1. Februar endete, belief sich der Umsatz auf 3,64 Milliarden US-Dollar (3,16 Milliarden Euro). Damit übertraf er das Niveau des Vorjahreszeitraums um ein Prozent. Ohne Berücksichtigung der 53. Verkaufswoche im vorherigen Geschäftsjahr erhöhte sich der Umsatz um sechs Prozent.

Allerdings sah sich das Unternehmen in seinen Heimatmärkten mit erheblichem Gegenwind konfrontiert. Der Nettoumsatz in Amerika sank um vier Prozent, während die vergleichbaren Umsätze in der Region um ein Prozent zurückgingen.

Priorität für das laufende Geschäftsjahr habe nun „die Verbesserung unserer Vollpreisverkäufe, insbesondere in Nordamerika“, erklärte Interims-Co-CEO und Chief Financial Officer (CFO) Meghan Frank. „Dies wird es uns ermöglichen, unsere Markengesundheit zu stärken und langfristiges Wachstum sowie Wertschöpfung für unsere Aktionär:innen zu erzielen."

Internationale Expansion gleicht Abkühlung im Heimatmarkt aus

Das globale Geschäft des Konzerns bot einen notwendigen Puffer gegen die Abschwächung in Nordamerika. Der internationale Umsatz stieg um 17 Prozent (währungsbereinigt + 14 Prozent). Auf vergleichbarer Basis stiegen die internationalen Umsätze im Schlussquartal sogar um 20 Prozent.

Im gesamten Geschäftsjahr 2025/26 erreichte der Umsatz eine Höhe von 11,1 Milliarden US-Dollar (9,6 Milliarden Euro). Dies entspricht einem Anstieg von fünf Prozent im Jahresvergleich.

Trotz des Umsatzwachstums geriet das Ergebnis unter Druck. Die Bruttomarge sank im Jahresvergleich um 260 Basispunkte auf 56,6 Prozent. Das Betriebsergebnis schrumpfte um zwölf Prozent auf 2,20 Milliarden US-Dollar, der Nettogewinn ging um 13 Prozent auf 1,58 Milliarden US-Dollar (1,37 Milliarden Euro) zurück. Der verwässerte Gewinn pro Aktie, der im Vorjahr bei 14,64 US-Dollar gelegen hatte, verringerte sich auf 13,26 US-Dollar.

Lululemon holt früheren Levi-Strauss-CEO Chip Bergh in den Verwaltungsrat

Um seine Einzelhandelskompetenz zu stärken, hat Lululemon Chip Bergh mit sofortiger Wirkung in seinen Verwaltungsrat berufen. Bergh war von 2011 bis 2024 President und CEO des US-amerikanischen Denim-Riesen Levi Strauss & Co. gewesen. Er ersetzt David Mussafer, der bei der Jahreshauptversammlung 2026 nicht zur Wiederwahl antreten wird.

Marti Morfitt, die Executive Chair von Lululemon, erklärte: „Chip Bergh ist ein Branchenführer mit nachgewiesener Erfolgsbilanz bei erfolgreichen Transformationen. Wir sind überzeugt, dass der Verwaltungsrat von seiner umfassenden Marken- und Einzelhandelsexpertise profitieren wird."

Die Ernennung erfolgte vor dem Hintergrund der weiterhin andauernden Suche nach einem permanenten CEO. Seit dem Rücktritt von Calvin McDonald führen Meghan Frank und Chief Commercial Officer und President André Maestrini das Unternehmen übergangsweise als Interim-Co-CEOs.

Investor:innen äußern Bedenken

Der Präsentation der aktuellen Resultate war eine kritische Stellungnahme von Lululemon-Gründer und Großaktionär Chip Wilson vorausgegangen. Wilson hatte Bedenken hinsichtlich der „kreativen Kraft" des Unternehmens und seiner Abhängigkeit von Rabatten zum Abbau von Lagerbeständen in den USA und Kanada geäußert.

Während der Telefonkonferenz zu den Quartalszahlen befragten Investor:innen und Analyst:innen das Führungsteam zu den Strategien, um potenzielle Zollerhöhungen abzumildern, und zum Zeitplan für die Verbesserung der Vollpreisverkäufe. Frank betonte, dass die Verbesserung des Vollpreisabsatzes eine „zentrale Priorität" für das laufende Geschäftsjahr sei, insbesondere um die Markengesundheit in Nordamerika zu schützen.

Das Management prognostiziert Umsatzzuwächse

Für das erste Quartal 2026 prognostiziert das Unternehmen einen Nettoumsatz zwischen 2,40 Milliarden US-Dollar und 2,43 Milliarden US-Dollar. Dies entspricht einer Wachstumsrate von einem bis drei Prozent. Für das Gesamtjahr erwartet Lululemon einen Umsatz zwischen 11,35 Milliarden US-Dollar und 11,50 Milliarden US-Dollar. Dies entspricht einem Wachstum von zwei bis vier Prozent. Der verwässerte Gewinn je Aktie wird für das Jahr in einer Spanne von 12,10 US-Dollar bis 12,30 US-Dollar erwartet.

Das Unternehmen beendete das vergangene Geschäftsjahr mit 811 eigenen Filialen, nachdem im Jahr 2025 netto 44 neue Standorte eröffnet worden waren.

Die Geschäftsführung konzentriert sich nach eigenen Angaben weiterhin darauf, die Markteinführungszeiten zu beschleunigen und Qualitätsstandards aufrechtzuerhalten. Wilson hatte zuletzt die Produktangebote für die vergangenen Saisons als „abgestanden und vorhersehbar" kritisiert.

Die schwedische Sportmodemarke Björn Borg hat eine dreijährige strategische Partnerschaftsvereinbarung mit der schwedischen Warenhauskette Åhléns und dem belgischen Einzelhändler Inno unterzeichnet. Die Zusammenarbeit konzentriert sich auf die Entwicklung und Distribution neuer, ergänzender Lifestyle-Kategorien über physische und digitale Vertriebskanäle.

Der geschätzte Gesamtwert der Vereinbarung im Einzelhandel liegt zwischen 200 Millionen und 300 Millionen Schwedischen Kronen (27,9 Millionen Euro) über die dreijährige Laufzeit. Dies schließt das bestehende Geschäft zwischen den Unternehmen ein. Der Schritt signalisiert das konzertierte Bestreben von Björn Borg mit Sitz in Stockholm, die Marktreichweite über die Kernsegmente Unterwäsche und Sportbekleidung hinaus zu erweitern.

Die Partnerschaft wird die Einführung von Kategorien ermöglichen, die speziell auf die schwedischen und belgischen Märkte zugeschnitten sind. Diese Produkte sind für einen schrittweisen Roll-out in den stationären Filialen und E-Commerce-Plattformen der Warenhäuser während der Vertragslaufzeit geplant.

Strategisches Wachstum durch Warenhaus-Netzwerke

Henrik Bunge, Chief Executive Officer (CEO) von Björn Borg, betonte, dass beide Partner bedeutende Marktpositionen innehaben. Diese stimmen mit dem aktuellen Sortiment und der strategischen Ausrichtung der Marke überein. Bunge erklärte, dass die Partnerschaft es der Marke ermöglicht, die „Präsenz zu erweitern, attraktive Angebote zu entwickeln und neue Konsument:innen auf relevante und inspirierende Weise zu erreichen.“

Die ersten Produkteinführungen sind für Herbst/Winter 2026 geplant. Die Zusammenarbeit nutzt die kommerzielle Infrastruktur von Åhléns, das 52 Warenhäuser in Schweden betreibt, und Inno. Inno ist ein Premium-positionierter Einzelhändler mit starker Präsenz in Brüssel und anderen großen belgischen Städten, der bis Mitte 2024 noch zum deutschen Warenhauskonzern Galeria gehört hat und dann vom Åhléns-Mehrheitseigner Axcent of Scandinavia übernommen wurde.

Ayad Al-Saffar, CEO von Axcent of Scandinavia, hob das Potenzial für Wertschöpfung im Warenhaus-Umfeld hervor. Al-Saffar bemerkte, dass seine Teams verstehen, wie man attraktive Angebote für ihre spezifischen Kundschaftsstämme entwickelt. Dies bietet eine Grundlage für Wachstum für alle beteiligten Parteien.

Finanzieller und operativer Kontext

Björn Borg meldete 2025 einen Konzernumsatz von 1,04 Milliarden Schwedischen Kronen. Die Niederlande und Schweden bleiben die Hauptmärkte. Die Marke ist derzeit in etwa 20 Ländern aktiv. Das Portfolio umfasst Unterwäsche, Sportbekleidung, Schuhe und Taschen sowie lizenzierte Brillen.

Åhléns wurde 1899 gegründet und erwirtschaftet jährliche Umsätze von etwa 4,9 Milliarden Schwedischen Kronen. Das Unternehmen beschäftigt rund 3.000 Mitarbeitende. Das Unternehmen zieht jährlich etwa 60 Millionen Besucher:innen in seinem Netzwerk an und umfasst Tochtergesellschaften wie Åhléns Outlet und Designtorget. Inno agiert als führendes Warenhaus in Belgien und pflegt ein Premium-Profil in den Bereichen Mode, Beauty und Lifestyle.

Die Dekarbonisierung der Lieferketten der Modebranche ist kein nebensächliches Nachhaltigkeitsziel mehr, sondern eine zentrale finanzielle Notwendigkeit. So argumentiert das jüngst veröffentlichte Whitepaper „Accelerating Fashion Decarbonisation: An Efficient Approach to Unlocking Corporate Value and Financing the Supply Chain Transition“ (Beschleunigung der Dekarbonisierung in der Modebranche: Ein effizienter Ansatz zur Freisetzung von Unternehmenswert und zur Finanzierung des Lieferkettenwandels). Es wurde von der H&M Group und Finanzdienstleister Ernst and Young (EY) unter Mitwirkung von Großbank HSBC und dem Apparel Impact Institute verfasst.

In sechs Kernpunkten fasst das Whitepaper zusammen, welche Schritte notwendig sind, um die Dekarbonisierung effektiv anzugehen. Dazu gehört als erstes die Verlagerung der Verantwortung für den Klimaschutz von der Nachhaltigkeitsabteilung in die Finanzabteilung. CFOs haben die Pflicht, so die Argumentation, die langfristige Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens gegen Klimarisiken zu schützen, wie etwa physische Störungen in Produktionszentren und strengere globale Kohlenstoffregulierungen. Dekarbonisierung wird eher als Risikomanagementstrategie denn als Kostenfaktor dargestellt, die unerlässlich ist, um den Unternehmenswert zu schützen und das Vertrauen der Investor:innen in einem zunehmend ESG-regulierten Markt zu erhalten.

Vom Nachhaltigkeitsziel zur finanziellen Notwendigkeit

Als zweites wird die Schließung der „Scope 3“-Finanzierungslücke genannt. Ein erheblicher Teil des ökologischen Fußabdrucks der Modeindustrie (bis zu 99 Prozent bei einigen Marken und Einzelhandelsunternehmen) liegt in den „Scope 3“-Emissionen – also jenen, die in der Lieferkette entstehen. Die Publikation identifiziert eine massive Finanzierungslücke, da es einzelnen Lieferbetrieben oft an Kapital oder Anreizen fehlt, in kostenintensive Projekte mit langen Amortisationszeiten wie die Elektrifizierung von Fabriken oder erneuerbare Energien zu investieren. Das Whitepaper fordert „Blended Finance“-Modelle, die privates Kapital mit öffentlichen und philanthropischen Mitteln kombinieren, um die Kapitalkosten für diese Herstellenden zu senken.

Eine Verlagerung vom Einzelgang zum kollektiven Handeln wird als dritter Kernpunkt genannt. Der Bericht hebt das „Trittbrettfahrer-Problem“ hervor: Wenn eine Marke in die ökologische Modernisierung einer Lieferfabrik investiert, kommen die CO2-Vorteile jeder anderen Marke zugute, die ebenfalls dort herstellen lässt. Um dies zu überwinden, befürwortet das Whitepaper eine „aggregierte Multi-Marken-Finanzierung“. Durch die Bündelung von Investitionen mehrerer Marken, die dieselben Lieferbetriebe nutzen, könne die Branche Skaleneffekte erzielen und die finanzielle Last gerechter verteilen, wodurch die „grüne“ Produktionskapazität für alle wachse.

Ebenfalls essenziell ist die Umstellung auf erneuerbare Energien und Materialinnovationen. Technisch konzentriert sich der vorgeschlagene Fahrplan darauf, die Produktionsbasis – primär in Süd- und Südostasien – weg von Kohle hin zu erneuerbarem Strom und kohlenstoffarmer thermischer Energie zu verlagern. Dies erfordert nicht nur Hardware-Upgrades (wie hocheffiziente Kessel), sondern systemische Veränderungen wie Stromabnahmeverträge (PPAs). Das Whitepaper betont, dass zwar 47 Prozent des Netto-Null-Ziels der Branche mit bestehender Technologie erreicht werden können, die verbleibenden 53 Prozent jedoch auf der Skalierung innovativer Materialien der nächsten Generation beruhen, die derzeit unterfinanziert sind.

Eine zentrale Hürde ist dem Bericht zufolge der Mangel an standardisierten Daten. Lieferbetriebe sind derzeit von den unterschiedlichen Berichtsanforderungen verschiedener Marken überfordert. Es werden daher als fünfter Kernpunkt standardisierte Wirkungsmetriken und einen einheitlichen Governance-Rahmen gefordert. Durch die Standardisierung der Messung und Berichterstattung von CO2-Einsparungen könnten Finanzinstitute die Wirkung ihrer „grünen Kredite“ leichter verifizieren, was die Modebranche zu einem attraktiveren Ziel für den allgemeinen Klimafinanzmarkt mache.

Zum Schluss fordert das Whitepaper die Entkopplung von Wachstum und CO2-Ausstoß, um ihren finanziellen Erfolg zu messen. Dies beinhaltet den Schritt über die reine Effizienz hinaus hin zu zirkulären Geschäftsmodellen. Das Endziel sei eine „Netto-Null-Wertschöpfungskette“, in der Wachstum durch die Langlebigkeit und das Recycling von Kleidungsstücken vorangetrieben werde, anstatt durch das Volumen neu produzierter Materialien. Dieser Übergang erfordere von Marken, als „aktive Gestalter“ ihrer Lieferketten aufzutreten und nicht nur als transaktionale Kund:innen.

Mängel des Ansatzes

Obwohl das Whitepaper einen robusten Rahmen und gute Ansatzpunkte bietet, weist es mehrere potenzielle Mängel und strategische blinde Flecken auf: Zum einen das „Volumen-Problem“, da auf die derzeitige Überproduktion von Bekleidung und die damit verbundenen Probleme nicht eingegangen wird. Schaut man sich die Mitverfassenden an, die ein von Fast-Fashion profitierendes Unternehmen einschließen, so ist dies wenig verwunderlich.

Die meisten beschriebenen Dekarbonisierungsbemühungen sind daher „Effizienzmaßnahmen“, das heißt mehr produzieren mit weniger CO2. Wenn die Branche ihr Produktionsvolumen weiterhin mit den derzeitigen Raten steigert, werden die Effizienzgewinne wahrscheinlich durch das schiere Ausmaß des Outputs zunichtegemacht. Das Whitepaper streift das Thema Entkopplung zwar, schreibt jedoch eine Reduzierung der Produktion nicht als primären Hebel für die Dekarbonisierung vor.

Zudem beschreibt es Marken als „Gestalter“, übersieht dabei aber oft die Machtdynamiken der Modebranche, insbesondere das Machtungleichgewicht zwischen Lieferbetrieben und Marken und Einzelhandelsunternehmen. Lieferant:innen arbeiten mit hauchdünnen Margen, die von letzteren diktiert werden. Von ihnen also zu erwarten, dass sie „grüne Schulden“ aufnehmen – selbst zu günstigen Konditionen –, könnte zu weiterer finanzieller Fragilität der Herstellenden führen, wenn Marken keine langfristigen Abnahmegarantien zur Deckung dieser Schuldentilgungen bieten.

Ein weiteres Manko ist, dass sich Blended Finance stark auf öffentliches und philanthropisches „katalytisches“ Kapital stützt, um private Investitionen abzusichern. Es herrscht jedoch ein weltweiter Mangel an solchem Kapital. Das Whitepaper geht aber davon aus, dass diese Mittel der Modebranche bereitwillig zur Verfügung stehen werden. Der Sektor muss jedoch mit vorrangigen Bereichen wie Infrastruktur, Gesundheit und Energie um die begrenzten öffentlichen Klimagelder konkurrieren.

Auch bei den geopolitischen und infrastrukturellen Barrieren ist nicht alles im Lot. Der vorgeschlagene Fahrplan setzt auf „Renewable Energy PPAs“ und die „Dekarbonisierung des Stromnetzes“ in Ländern wie Bangladesch, Vietnam und Indien. Diese sind oft staatlich kontrolliert oder unterliegen instabilen politischen Bedingungen. Das Finanzmodell einer Marke kann die Entscheidung einer nationalen Regierung, Kohle weiterhin zu subventionieren, oder deren Unfähigkeit, ein modernes, flexibles Stromnetz aufzubauen, kaum überwinden.

Letztendlich muss die Datenverifizierbarkeit und „Greenwashing“-Risiken differenzierter betrachtet werden: Die Abhängigkeit von standardisierten Metriken ist ein zweischneidiges Schwert. Wie die Kontroverse um den Higg Index gezeigt hat, können standardisierte Werkzeuge manipuliert werden oder auf fehlerhaften Lebenszyklusanalysen (LCA) basieren. Ohne unabhängige Überprüfung der CO2-Reduktionen auf Fabrikebene durch Dritte könnten die vorgeschlagenen Finanzierungsmodelle unbeabsichtigt Greenwashing-Projekte finanzieren, die zwar auf dem Papier Einsparungen zeigen, aber keine reale Wirkung entfalten.

Der chinesische Modekonzern Lanvin Group musste im Jahr 2025 erhebliche Umsatzeinbußen hinnehmen. Das geht aus einem Zwischenbericht hervor, den die Muttergesellschaft der Marken Lanvin, Wolford, Sergio Rossi und St. John am Dienstag veröffentlichte. Die Resultate spiegelten demnach das schwierige Marktumfeld und umfangreichen internen Umstrukturierungen wider.

Vorläufigen Zahlen zufolge erreichte der Konzernumsatz aus fortgeführten Geschäften – also ohne die Beiträge der kürzlich veräußerte Marke Caruso – eine Höhe 240,5 Millionen Euro. Dies entspricht einem Rückgang um 17,6 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Das Management führte die Einbußen auf die anhaltende Marktvolatilität und die Umsetzung strategischer Initiativen zurück, bei denen der Konzern die langfristige Markenpositionierung gegenüber kurzfristigem Volumen priorisiert.

Operative Veränderungen prägten das vergangene Jahr

Das Geschäftsjahr 2025 war nach Angaben des Unternehmens von operativen Veränderungen bei den vier Kernmarken der Gruppe geprägt. Das französische Couture-Haus Lanvin begann unter Kreativdirektor Peter Copping einen kreativen Wandel. Coppings Debütkollektion habe in der Branche ein positives Feedback erhalten, erklärte der Konzern. Dies hat sich in einer ermutigenden Orderdynamik in der Kategorie Damenmode niedergeschlagen. Das Unternehmen gab zudem die Ernennung von Barbara Werschine zur stellvertretenden CEO von Lanvin bekannt.

Der österreichische Bekleidungsanbieter Wolford ernannte Marco Pozzo zum CEO und verzeichnete zuletzt eine Stabilisierung der operativen Performance, wobei sich Produktions- und Logistikbedingungen verbesserten. Die Marke meldete zudem Fortschritte in ihren E-Commerce- und Wholesale-Kanälen.

Der amerikanische Strickwarenspezialist St. John zeigte indessen dank einer treuen Stammkundschaft Widerstandsfähigkeit auf dem nordamerikanischen Markt. Mandy West war vor wenigen Tagen zur neuen Geschäftsführerin der Marke ernannt worden.

Das italienische Schuhlabel Sergio Rossi setzte seinen Wandel zu einem Asset-Light-Geschäftsmodell fort. Diese Transformation umfasste Anpassungen der Fertigungsstrukturen zur Erhöhung der Lieferkettenflexibilität.

2026 soll das laufende Transformationsprogramm weitgehend abgeschlossen werden

Die Resultate in den einzelnen Marktregionen entwickelten sich im vergangenen Jahr unterschiedlich. Nordamerika blieb der stabilste Markt für die Gruppe. In der Region EMEA, die Europa, den Nahen Osten und Afrika umfasst, sowie in Großchina machten sich hingegen die schwierigeren Rahmenbedingungen bemerkbar. Diese Märkte waren vom vorsichtigen Orderverhalten der Wholesale-Partner und veränderten Konsumgewohnheiten betroffen.

Mit Blick auf 2026 erwartet die Lanvin Group, ihr aktuelles Transformationsprogramm weitgehend abzuschließen. Die Strategie für das kommende Jahr sieht eine Vertiefung der Markenpräsenz in den Heimatmärkten vor. Zudem sollen weitere Asset-Light-Initiativen und strategische Partnerschaften geprüft werden. Die Gruppe will nach eigenen Angaben die kreative Erneuerung ihrer Marken und eine schlankere Betriebsstruktur nutzen, um sich in der sich wandelnden Luxuslandschaft zu behaupten.

Die deutsche Modebranche blickt auf ein ernüchterndes Jahr 2025 zurück und sieht sich auch im laufenden Geschäftsjahr mit massiven strukturellen und konjunkturellen Hürden konfrontiert. Auf der Jahrespressekonferenz des Verbandes German Fashion zeichneten der neu gewählte Präsident Justus Lebek und Hauptgeschäftsführer Thomas Lange das Bild einer Branche, die zwischen geopolitischen Spannungen, regulatorischem „Bürokratie-Wahnsinn“ und einer historischen Konsumflaute um ihre Wettbewerbsfähigkeit kämpft.

Umsatzrückgänge im zweiten Jahr in Folge

„Der Gesamtumsatz im Bekleidungsgewerbe lag 2025 im Vergleich zum Vorjahr bei minus 1,4 Prozent. Dieses Ergebnis setzt sich aus einem Rückgang des Inlandsumsatzes um 2,1 Prozent und einem Minus von 0,5 Prozent im Auslandsgeschäft zusammen“, erläuterte Lebek. Die statistischen Fakten für 2025 lassen wenig Raum für Optimismus. „Wir haben im zweiten Jahr in Folge einen negativen Umsatzverlauf“, betonte Lange.

Besonders hart traf es die sonstige Oberbekleidung (-2,2 Prozent) und das Segment Wäsche (-3,3 Prozent). Einzig die Herstellenden von Berufs- und Schutzbekleidung und Strumpfwaren bildeten mit einem Plus von 3,3 Prozent und 4 Prozent einen Lichtblick, wenngleich auch hier die Sorge um die schwächelnde deutsche Industrie als Hauptabnehmer wächst.

Hoffnungsträger und Verlierer im Export

Globale Krisen, Lieferkettenprobleme, schwache Inlandsnachfrage und hohe Nachhaltigkeitskosten belasten die Branche und sorgen für eine anhaltend angespannte Lage. Erstmals seit Jahrzehnten schwächelte der Export als Wachstumsmotor der deutschen Bekleidungsindustrie mit einem deutlichen Rückgang von drei Prozent. Trotz der trüben Gesamtlage gab es Verschiebungen im Exportmarkt: Während das Geschäft mit Österreich (-7,2 Prozent) und Russland weiter einbrach, entwickelten sich Polen (+4 Prozent) und die Schweiz (+3,5 Prozent) zu wichtigen Stützen.

Überraschend positiv zeigten sich die USA trotz der dortigen Zoll-Diskussionen. Für den Verband ein Zeichen, dass die höheren Preise im dortigen Markt von den Verbraucher:innen akzeptiert beziehungsweise durch die Importierenden nicht weitergegeben werden. In der Beschaffung verliert die Türkei massiv an Boden (-10,5 Prozent), getrieben von enormen Preissteigerungen, während Länder wie Ägypten und Portugal als Near-Shoring-Alternativen zweistellige Zuwächse verzeichneten.

Basierend auf der Außenhandelsstatistik bleibt die Rangfolge der zehn wichtigsten Exportmärkte der deutschen Bekleidungsbranche unverändert. Zu ihnen zählen Polen, die Schweiz, Österreich, die Niederlande, Frankreich, Belgien, Italien, Spanien, Tschechien und das Vereinigte Königreich.

Moderater Anstieg bei Importen

Bei den Bekleidungsimporten verzeichnen die 25 wichtigsten Beschaffungsländer der gesamten deutschen Modebranche inklusive der Handelsunternehmen einen Anstieg des Einfuhrwertes um rund 9 Prozent. „Diese Entwicklung ist ein ermutigendes Signal: Nach Jahren des Minus stabilisiert sich die Produktion wieder“, so der Verband.

Zu den zentralen Produktionsländern zählen weiterhin China, Bangladesch, die Türkei, Vietnam, Kambodscha, Indien, Pakistan, Italien, Myanmar und Tunesien. Der starke Zuwachs beim wichtigsten Importland China (+17 Prozent) sollte mit Vorsicht betrachtet werden, da diese Zahlen teilweise auch Direktimporte chinesischer Fast-Fashion-Anbieter nach Deutschland einschließen.

Die als Nearshoring-Alternativen etablierten Standorte in Nordafrika bleiben klar im Aufwärtstrend: Ägypten verzeichnet ein beeindruckendes Plus von rund 42 Prozent, Tunesien wächst um 7 Prozent und Marokko um 9 Prozent. Portugal, traditionell ein höherpreisiger Produktionsstandort, legt mit rund 17 Prozent deutlich zu.

Zu den größten Importgewinnern zählt zudem Vietnam mit einem Anstieg von rund 21 Prozent auf bereits hohem nominalem Niveau. Damit rangiert Vietnam – nach China – auf Platz zwei der dynamischsten Importländer noch vor Bangladesch.

Konsumklima am Gefrierpunkt und Logistik-Chaos

Lebek verdeutlichte die dramatische Lage auf Nachfrageseite: Mit einem Konsumklima von -24,7 Punkten und einer Sparneigung auf dem höchsten Stand seit der Finanzkrise 2008 herrscht bei den Endverbraucher:innen extreme Verunsicherung. „Mode wird in solchen Zeiten bewusster und zurückhaltender gekauft“, so Lebek. Neben den steigenden Lebenshaltungskosten verunsicherten vor allem geopolitische Krisen – wie der jüngste Konflikt im Iran – sowie die Angst vor strukturellen Veränderungen durch künstliche Intelligenz die Menschen.

Ein zentrales Thema waren die massiven Störungen in den Lieferketten. Die Seefrachtkosten haben sich dem Verband zufolge teilweise verdoppelt; Containerpreise schwanken extrem zwischen 2.000 und über 10.000 US-Dollar. „Früher konnte man Preisvereinbarungen über 12 Monate treffen, das ist heute nicht mehr denkbar. Wir agieren tagsaktuell“, beschrieb Lebek die Herausforderungen für mittelständische Unternehmen.

Kritik an „Bürokratie-Verdichtung“ und unfairem Wettbewerb durch Ultra-Fast-Fashion

Kritik übten die Verbandsvertreter:innen an der Flut neuer Regulierungen aus Brüssel und Berlin. Ob Ökodesign-Verordnung, digitaler Produktpass oder neue Verpackungsrichtlinien – die Branche fühlt sich durch administrative Hürden gelähmt. Lange warnte vor einer „Komplizität statt Vereinfachung“: Während Ausnahmen für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ab 2023 geschaffen würden, stiegen gleichzeitig die Berichtspflichten darüber, was eine bürokratische Verpflichtung bedeutet. „Für ein mittelständisches Unternehmen ist es kaum noch möglich, diesen Wahnsinn ohne den Aufbau ganzer Inhouse-Abteilungen zu bewältigen“, ergänzte Lebek, der auch geschäftsführender Gesellschafter des deutschen Bekleidungsanbieters Lebek International Fashion ist.

Ein wunder Punkt bleibt der Umgang mit asiatischen Plattformen wie Shein oder Temu. Diese würden regulatorische Anforderungen oft umgehen, während die deutsche Industrie unter strengen Kontrollen stehe. Der Verband fordert hier einen „fairen Wettbewerb“. Es fehle oft am Vollzug der Marktüberwachung; deutsche Behörden würden lieber heimische Firmen kontrollieren, da hier der Zugriff einfacher sei. „Wer hier etwas verkauft, muss die Regeln einhalten, die für alle gelten“, forderte Lange mit Blick auf die Forderung nach einem europäischen Haftungsbevollmächtigten für Drittland-Importe.

Fazit und Ausblick: Stabilität gefordert

Für das laufende Jahr 2026 sieht die Branche noch keine spürbare Wende. Die ersten acht Wochen zeigten weiterhin eine deutliche Zurückhaltung. Lebek schloss mit einem dringenden Appell an die Politik: „Unsere Branche braucht jetzt vor allem Verlässlichkeit und wirtschaftspolitische Stabilität, damit Unternehmen investieren, transformieren und wachsen können. Wenn es gelingt, das Konsumvertrauen zu stärken und gleichzeitig praktikable Rahmenbedingungen für die Transformation zu schaffen, bin ich überzeugt, dass unsere Branche auch in Zukunft eine starke Rolle spielen wird.“

„Mit Blick auf 2026 ist davon auszugehen, dass unsere Unternehmen – ähnlich wie bereits 2025 – mit einer vorsichtigen Grundhaltung und klarem Fokus auf konsequentes Kostenmanagement agieren werden. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen bleiben anspruchsvoll: Insbesondere in den Bereichen Nachhaltigkeit, Beschaffung sowie Export und neue Markterschließungen sind weiterhin erhebliche Investitionen erforderlich. Gleichzeitig besteht unverändert eine hohe Nachfrage nach Produzent:innen, die logistisch zuverlässig liefern und gemäß europäischen Standards fertigen können. Vor diesem Hintergrund dürfte sich der Trend zum Nearshoring – insbesondere in nordafrikanische Länder – auch im Jahr 2026 fortsetzen“, fasst Lebek die Erwartungen für die kommende Entwicklung zusammen.

Eine Koalition führender Modeverbände fordert Schutzmaßnahmen für aufstrebende Designer:innen inmitten der laufenden Umstrukturierung von Saks Global.

In einem gemeinsamen Brief, der dem Fachmagazin WWD vorliegt, haben der Council of Fashion Designers of America (CFDA), der British Fashion Council (BFC), die Camera Nazionale della Moda Italiana (CNMI) und die Fédération de la Haute Couture et de la Mode (FHCM) Geoffroy van Raemdonck, den Chief Executive Officer (CEO) des insolventen Einzelhändlers, aufgefordert, eine „faire und verantwortungsvolle“ Behandlung junger Marken sicherzustellen, während ausstehende Zahlungen geklärt werden.

Die Sorge bezieht sich auf Berichte, wonach einige unabhängige Designer:innen für bereits gelieferte Waren möglicherweise nicht bezahlt werden. Die Organisationen warnten, dass solche Verluste erheblich sein könnten: „Für viele dieser Unternehmen ist der Verlust der Bezahlung für erfüllte Aufträge nicht nur ein finanzieller Rückschlag, sondern eine direkte Bedrohung für ihre Fähigkeit, den Betrieb aufrechtzuerhalten.“

Der Brief soll ein strukturelles Ungleichgewicht in der Branche aufzeigen. Unabhängige Labels verfügen nicht über die finanziellen Mittel großer Luxuskonzerne. Daher sind verspätete oder gekürzte Zahlungen besonders schädlich für den Cashflow, die Produktionszyklen und die Lohnabrechnung.

Darüber hinaus betonte die Gruppe, dass aufstrebende Marken für Innovation und langfristiges Wachstum der Branche entscheidend sind. Sie fügte hinzu, dass „die Zukunftsfähigkeit der Mode auf einem System beruht“, in dem kleinere Akteur:innen ohne übermäßiges finanzielles Risiko wachsen können.

„Die anhaltende Stärke unserer Branche hängt von der Unterstützung der nächsten Generation von Designer:innen ab. Eine faire Behandlung würde jetzt ein starkes Zeichen für das Engagement von Saks Global für die kreative Gemeinschaft setzen, von der die Mode letztendlich abhängt“, so der Brief abschließend.

In einer Erklärung gegenüber WWD erklärte Van Raemdonck, dass Zahlungen, die vor dem Insolvenzantrag fällig waren, rechtlichen Beschränkungen unterliegen und im Rahmen des Gerichtsverfahrens abgewickelt werden. Verpflichtungen, die nach dem Antrag entstanden sind, werden hingegen im normalen Geschäftsverlauf erfüllt.

Er fügte hinzu, dass das Unternehmen das „Vertrauen“ zu den Lieferant:innen „wieder aufbaut“. Er hob auch die Wiederaufnahme der Lieferungen von fast 600 Marken hervor und verwies auf Einzelhandelseinnahmen in Höhe von 1,4 Milliarden US-Dollar.

Saks hat zudem ausgewählte unabhängige Labels als „kritische Lieferant:innen“ eingestuft, obwohl nicht alle diesen Status erhalten haben. Ein:e Lieferant:in berichtete von Teilrückzahlungen von rund 20 Prozent der ausstehenden Beträge, während die Geschäfte mit Saks weiterlaufen. Saks hat sich verpflichtet, die Zusammenarbeit mit dem:der Lieferant:in fortzusetzen.

Der deutsche Sportartikelanbieter Puma SE und der Handballverein VfL Gummersbach haben am Montag eine langfristige Partnerschaft verkündet. Demnach wird Puma aber der kommenden Saison 2026/27 offizieller Ausrüster des Clubs.

Die Zusammenarbeit umfasse „das Bundesligateam, die Handballakedemie und den Verwaltungsbereich sowie das gesamte Merchandising des Traditionsvereins“, heißt es in einer Mitteilung. Darüber hinaus werde Puma-CEO Arthur Hoeld in den Wirtschaftsrat des Clubs einziehen und dort „seine unternehmerische Perspektive und sein internationales Netzwerk“ einbringen.

Hoeld erläuterte die Gründe für die Kooperation. „Der VfL Gummersbach ist einer der großen Namen im europäischen Handball. Puma und der VfL stehen beide für Tradition, Geschichte und sportlichen Erfolg. Genau deshalb passt diese Partnerschaft so gut zusammen“, erklärte er in einem Statement. „Handball ist eine olympische Kernsportart mit enormem Potenzial. Die langfristige Zusammenarbeit unterstreicht unseren Anspruch an Performance auf höchstem Niveau.“

VfL-Geschäftsführer Christoph Schindler unterstrich die Tragweite der Zusammenarbeit. „Mit Puma gewinnen wir nicht nur einen Ausrüster, sondern einen globalen Partner, der unsere Vision teilt: den VfL Gummersbach und den Handball noch attraktiver zu machen und dabei auch neue Wege zu gehen“, betonte er. „Gemeinsam wollen wir den Verein weiterentwickeln, neue Zielgruppen erreichen und eine starke Community rund um den VfL aufbauen.“

Der US-amerikanische Faser- und Technologieanbieter The Lycra Company hat einen freiwilligen Chapter-11-Antrag beim US-Insolvenzgericht für den südlichen Bezirk von Texas eingereicht. Der Schritt sei vor dem Hintergrund einer Restrukturierungsvereinbarung (RSA) mit der großen Mehrheit seiner Gläubiger erfolgt, erklärte das Unternehmen. Ziel sei es, auf diesem Weg rund 1,2 Milliarden US-Dollar (1,0 Milliarden Euro) an langfristigen Schulden abzubauen. Zudem solle eine nachhaltige Kapitalstruktur geschaffen werden, um das Unternehmen langfristig finanziell zu stabilisieren.

Die RSA wird nach Angaben von Inhabern des vorrangig besicherten Darlehens sowie der 16-prozentigen und 7,5-prozentigen vorrangig besicherten Anleihen des Unternehmens unterstützt. Diese Stakeholder hätten zugesagt, einen vorab vereinbarten Sanierungsplan („Prepackaged Plan“) zu billigen. Zur Umsetzung sei der freiwillige Chapter-11-Antrag für The Lycra Company und weitere zugehörige Gesellschaften erfolgt.

Das Chapter-11-Verfahren soll zügig abgeschlossen werden

Das Management rechnet aufgrund der nahezu einstimmigen Unterstützung der Stakeholder mit einem zügigen Abschluss der finanziellen Restrukturierung. Erwartet wird demnach, das Chapter-11-Verfahren innerhalb von 45 Tagen abzuschließen. Der Vereinbarung waren mehrmonatige Gespräche über die Rekapitalisierung des Unternehmens vorangegangen.

CEO Gary Smith erklärte, dass die Maßnahme einen „bedeutenden Meilenstein“ darstelle. Das Unternehmen ergreife „entschlossene Maßnahmen, um Schulden abzubauen und seine finanzielle Basis zu stärken“.

Das Unternehmen sichert sich finanzielle Unterstützung und will den normalen Geschäftsbetrieb aufrechterhalten

The Lycra Company hat nach eigenen Angaben die üblichen Sofortmaßnahmen beantragt, um während des gesamten Restrukturierungsprozesses den normalen Geschäftsbetrieb aufrechterhalten zu können. Diese Anträge sollen es ermöglichen, alle gültigen Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten und Zulieferern vollständig zu begleichen.

Zur Unterstützung des laufenden Betriebs hat das Unternehmen Zusagen für eine Zwischenfinanzierung in Höhe von 75 Millionen US-Dollar erhalten. Darüber hinaus wurden mehr als 75 Millionen US-Dollar an Anschlussfinanzierung zugesichert. Diese soll die Zwischenfinanzierung nach Abschluss des Chapter-11-Verfahrens ablösen und dem Unternehmen das notwendige Kapital für zukünftiges Wachstum verschaffen.

Der französisch-italienische Brillenkonzern EssilorLuxottica und das italienische Modehaus Dolce & Gabbana haben ihre bestehende Lizenzvereinbarung bis 2050 verlängert. Die Vereinbarung umfasst die Entwicklung, die Produktion und den weltweiten Vertrieb von Korrektions- und Sonnenbrillen der Marke Dolce & Gabbana.

„Mit einem Zeithorizont von 25 Jahren unterstreicht die Zusammenarbeit die Weiterentwicklung unseres Partnerschaftsmodells, das zunehmend langfristig ausgerichtet ist“, erklärte Francesco Milleri, der Chairman und CEO von EssilorLuxottica, in einem Statement. „Dies ermöglicht eine tiefgreifende Integration von Werten, strategischen Visionen und Produktkultur, um so solide und dauerhafte Fortschritte zu erzielen.“

Auch Alfonso Dolce, der CEO von Dolce & Gabbana, würdigte die Zusammenarbeit. „Seit 2004 pflegen EssilorLuxottica und Dolce & Gabbana eine solide Partnerschaft, die starke Geschäftsergebnisse mit einer kreativen Vision und der Entwicklung eines gemeinsamen Projekts verbindet“, erklärte er. „Die Festigung dieser langfristigen Partnerschaft bestätigt unser gegenseitiges Vertrauen in die Zukunft und die Chancen, die beide Unternehmen durch die weitere Zusammenarbeit in den kommenden Jahren ergreifen können.“

Während der Inditex-Konzern in Madrid seine starken Jahresergebnisse für das Geschäftsjahr 2025 feierte, trübte der Kosmetikkonzern The Estée Lauder Companies (ELC) die Stimmung. ELC reichte im Vereinigten Königreich eine Klage gegen den Mutterkonzern des spanischen Modefilialisten Zara ein. Die Klage basiert auf einer angeblichen Markenrechtsverletzung. Diese soll im Rahmen der Zusammenarbeit zwischen Zara und der britischen Parfümeurin Jo Malone stattgefunden haben.

Zur Einordnung: Die in London ansässige Duft- und Hautpflegemarke wurde 1990 von Malone gegründet. Nur neun Jahre später, als die Gründerin 35 Jahre alt war, erwarb ELC das Unternehmen. Der Wert des Geschäfts wurde nie offiziell bekannt gegeben, soll aber bei rund 100 Millionen US-Dollar gelegen haben. Die Bedingungen umfassten mehrere Klauseln. Dazu gehörten der Verkauf des Namens Jo Malone und die Übertragung aller Markenrechte an den US-Kosmetikriesen. Die Vereinbarung sah auch vor, dass Malone und ihr Managementteam bei der Marke bleiben würden, wobei die Gründerin als Kreativdirektorin fungieren sollte. Sie verließ diese Position jedoch 2006, sieben Jahre nach der Übernahme durch ELC im Jahr 1999.

Im Rahmen einer Ausstiegsvereinbarung mit dem US-Unternehmen war Jo Malone an eine fünfjährige Wettbewerbsverbotsklausel gebunden. Diese hinderte sie daran, im selben Sektor zu arbeiten oder den Namen Jo Malone für kommerzielle Zwecke zu verwenden. Die Marke blieb gemäß dem Kaufvertrag von 1999 Eigentum von The Estée Lauder Companies (ELC). Diese beiden Klauseln sind entscheidend, um die jüngste berufliche Laufbahn der britischen Parfümeurin zu verstehen. Nach Ablauf der Wettbewerbsverbotsfrist im Jahr 2011 kehrte sie in die Parfümerie zurück und gründete eine neue Duftmarke, Jo Loves. 2025 begann diese Marke eine Zusammenarbeit mit Inditex. Ziel war die Entwicklung einer kompletten Kollektion von Parfums und Eaux de Parfum für die Hauptmodekette Zara.

Zara x Jo Loves: Ursprung der Kontroverse

Die Zusammenarbeit zwischen Zara und Jo Loves ist der Grund für die Klage von ELC gegen das spanische Unternehmen, die Duftmarke und ihre Gründerin Malone. Die Produkte sind bei den Verbraucher:innen sehr beliebt geworden und in den Sozialen Medien viral gegangen, beworben von zahlreichen Content Creator:innen. Laut der britischen Finanzzeitung Financial Times wurde die Klage am späten Mittwoch, dem 11. März 2026, im Vereinigten Königreich eingereicht.

Der US-Kosmetikriese wirft Malone Vertragsbruch, Verletzung eingetragener Markenrechte sowie Irreführung und Täuschung der Verbraucher:innen vor. Die Klage richtet diese letzteren Vorwürfe auch gegen die neue Marke der Parfümeurin, Jo Loves, und die britische Tochtergesellschaft von Inditex. Die vorgelegten Beweise konzentrieren sich auf die Verpackung der Düfte, die im Rahmen der Zusammenarbeit von Zara und Jo Loves entwickelt wurden. Auf der Verpackung und in den Produktbeschreibungen im offiziellen Onlineshop von Zara steht: „Kreiert von Jo Malone CBE, Gründerin von Jo Loves“. The Estée Lauder Companies (ELC) argumentiert, dass diese neun Wörter ihre Rechte als Eigentümerin des Namens Jo Malone verletzen. Dies sei trotz des Versuchs der Fall, den Text durch die Hervorhebung des Namens der Parfümeurin als Gründerin von Jo Loves und ihres Status als Commander of the Order of the British Empire (CBE) einzuordnen.

„Als Frau Jo Malone die Marke 1999 an The Estée Lauder Companies verkaufte, stimmte sie klaren Vertragsbedingungen zu. Diese beinhalteten den Verzicht auf die Verwendung des Namens Jo Malone in bestimmten kommerziellen Kontexten, einschließlich der Vermarktung von Düften“, sagte ein:e Sprecher:in von ELC der Financial Times. Im Gegenzug habe die Parfümeurin, die derzeit in Dubai lebt, „eine Entschädigung als Teil dieser Vereinbarung erhalten und sich viele Jahre lang an deren Bedingungen gehalten.“ Jedoch „geht die Verwendung des Namens ‚Jo Malone‘ durch Frau Malone im Zusammenhang mit jüngsten kommerziellen Projekten über diese rechtliche Vereinbarung hinaus und untergräbt den einzigartigen Wert der Marke Jo Malone London“. Der:die Sprecher:in fügte hinzu, dass „wir das Recht von Frau Malone respektieren, neue“ berufliche „Möglichkeiten zu verfolgen. Rechtsverbindliche vertragliche Verpflichtungen können jedoch nicht ignoriert werden. Im Falle eines Verstoßes gegen solche Bedingungen werden wir die Marke schützen, in die wir investiert und die wir über Jahrzehnte aufgebaut haben.“

Risiken beim Verkauf des eigenen Namens

Hintergrund dieser Kontroverse, die The Estée Lauder Companies, Jo Malone und Inditex vor Gericht bringen wird, ist das Bedauern vieler Kreativer. Angelockt von lukrativen Verträgen verkaufen sie schließlich Geschäftsprojekte, die sie unter ihrem eigenen Namen gestartet und entwickelt haben. Dieser Schritt birgt erhebliche Risiken, insbesondere für Personen, die für ihren Unternehmergeist bekannt sind. Es ist ein Weg, den bereits Persönlichkeiten wie der US-amerikanische Designer Roy Halston, der französische Couturier Christian Lacroix, die Designerin Kate Spade, ihre Kollegin Donna Karan, die Make-up-Artistin Bobbi Brown, der belgische Designer Martin Margiela und in diesem Fall die Parfümeurin Jo Malone eingeschlagen haben. Oft folgt darauf eine Phase kreativer und/oder persönlicher Frustration.

Anfang des Monats musste der insolvente Bekleidungsanbieter Eterna Mode GmbH nach einer gescheiterten Investorensuche die Einstellung des Geschäftsbetriebs verkünden. Trotzdem hat die Traditionsmarke eine Zukunft. Am Montag verkündete die ebenfalls auf Hemden und Blusen spezialisierte Olymp Bezner KG den Erwerb der Markenrechte von Eterna.

Mark Bezner, der Inhaber und CEO von Olymp, erläuterte die Gründe für den Kauf. „Wir haben großen Respekt vor der unternehmerischen Leistung unseres langjährigen Marktbegleiters Eterna, der den deutschen und europäischen Hemdenmarkt jahrzehntelang mit Olymp geprägt hat“, erklärte er in einem Statement. „Beide Marken eint seit jeher der ausgeprägte Sinn für Qualität, das Gespür für zeitlose Eleganz und das Streben nach dem perfekten Hemd. Wir prüfen bereits verschiedene Szenarien, wie wir die Marke Eterna für die vielen treuen Markenanhänger und Handelspartner wieder erfolgreich im Markt etablieren können.“

„Wertvolle Bereicherung des wachsenden Marken- und Produktportfolios von Olymp“

Der Erwerb der Markenrechte an der Kernmarke Eterna sowie der weiteren eingetragenen Markenzeichen von der Eterna Mode GmbH stelle „eine wertvolle Bereicherung des wachsenden Marken- und Produktportfolios von Olymp“ dar, teilte die neue Eigentümerin mit. Die Marken Eterna und Olymp würden sich angesichts „heterogener Kollektionsaussagen, Marktabdeckungen, Zielgruppenansprachen und Sortimentsverankerung im Handel ergänzen“. Somit biete die Akquisition der Olymp Bezner KG „viele Möglichkeiten, sich künftig noch breiter und variabler in einem anhaltend herausfordernden Marktumfeld in der Modebranche zu positionieren“.

Die in Passau ansässige Eterna Mode GmbH hatte kurz vor Weihnachten ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung beantragt. Seinerzeit hatte das Unternehmen die Fortsetzung des Geschäftsbetriebs verkündet. Ein im Rahmen des Verfahrens eingeleiteter Investorenprozess führte allerdings nicht zum Erfolg. So musste Eterna Anfang März die Einstellung der Geschäftsaktivitäten beschließen, die im Sommer vollzogen werden soll. Gleichzeitig war aber bereits ein Verkauf der Markenrechte angekündigt worden.

Ein weiterer juristischer Sieg für eines der berühmtesten Logos der Welt: das Lacoste-Krokodil. Das französische Unternehmen kennzeichnet damit seine berühmten Poloshirts und seine gesamte Bekleidung.

Crocodile International, ein Bekleidungsunternehmen aus Singapur, verwendet seit vielen Jahren ein Krokodil-Logo, insbesondere in Asien. Im Laufe der Zeit kam es in verschiedenen Ländern zu Konflikten, da beide Marken auf ein ähnliches Tiersymbol setzen.

Gericht verbietet Nutzung des Logos von Crocodile International in Indien

Eine dieser Auseinandersetzungen landete vor dem High Court of Delhi in Indien. Die zentrale Frage war in ihrer Form einfach, aber juristisch komplex: Durfte Crocodile International weiterhin Kleidung mit seinem Logo in Indien verkaufen oder war es dem berühmten Symbol von Lacoste zu ähnlich?

Das endgültige Urteil wurde am 9. März verkündet. Das Gericht bestätigte, dass das Logo von Crocodile International dem von Lacoste zu ähnlich sei. Damit bekräftigte es das Verbot seiner Verwendung in Indien.

Der High Court of Delhi soll seine endgültige Entscheidung getroffen haben, berichtet die Plattform Lux Juris. Das Gericht stellte sich weitgehend auf die Seite von Lacoste und entschied, dass Crocodile International das umstrittene Logo in Indien nicht verwenden darf.

Einer der ersten Streitfälle zwischen Lacoste und Crocodile International ereignete sich 1971 in Japan. Crocodile International focht den Markteintritt von Lacoste an. Lacoste verteidigte sich mit der Erklärung, dass die Öffentlichkeit die Marke hauptsächlich am Namen „Lacoste“ und nicht nur am Krokodilsymbol erkenne.

Eine weitere Auseinandersetzung folgte 1980 in Singapur. Crocodile International widersprach den Aktivitäten des lokalen Partners von Lacoste und forderte diesen auf, die Verwendung des Logos einzustellen. Lacoste entgegnete, dass seine Markenidentität hauptsächlich auf dem Wort „Lacoste“ beruhe. Das Tiersymbol sei nicht dazu gedacht, das von Crocodile International zu kopieren.

Nach diesen wiederholten Auseinandersetzungen versuchten beide Unternehmen, weitere Konflikte durch eine Vereinbarung zu vermeiden, erklären Expert:innen von Lux Juris. Im Juni 1983 unterzeichneten die beiden Parteien ein Abkommen. Dieses erlaubte es jedem Unternehmen, sein eigenes Logo in bestimmten Teilen Asiens weiterhin zu verwenden. Die Vereinbarung listete die Orte auf, an denen beide Unternehmen tätig sein konnten, ohne sich gegenseitig zu stören; dazu gehörten Taiwan, Singapur, Indonesien, Malaysia und Brunei. Die Unternehmen einigten sich auch darauf, zusammenzuarbeiten, falls andere Firmen versuchen sollten, ihre Logos zu kopieren.

Die Vereinbarung galt jedoch nur für die im Dokument ausdrücklich genannten Länder. Indien gehörte nicht dazu. Dieses Detail wurde später im Fall vor dem High Court of Delhi entscheidend.

Crocodile International bezog sich später auf einen Brief vom August 1985. In diesem Schreiben schlug das Unternehmen vor, dass die gleiche Vereinbarung zwischen den beiden Marken auch für andere Länder gelten sollte, darunter Indien, Korea, Bangladesch und Pakistan.

In dem Brief wurde auch erwähnt, dass Crocodile International bestimmten Markenanmeldungen von Lacoste an diesen Standorten nicht widersprechen würde.

Laut Crocodile International zeigte dieser Brief, dass beide Unternehmen informell vereinbart hatten, sich in Märkten außerhalb der im Abkommen von 1983 genannten nicht gegenseitig zu behindern. Lacoste akzeptierte diese Auslegung nicht. Das Unternehmen argumentierte, der Brief sei lediglich ein einseitiger Vorschlag gewesen, der nie zu einer formellen Vereinbarung wurde.

Im Laufe der Zeit bauten beide Unternehmen Beziehungen zum indischen Markt auf. Lacoste sicherte sich 1983 den Schutz seines Logos in Indien und begann 1993 mit dem Verkauf von Produkten über einen lokalen Partner. In den 1990er Jahren investierte das Unternehmen in Werbung, um seine Präsenz im Land zu stärken.

Crocodile International besaß eine ältere Markenregistrierung in Indien aus dem Jahr 1952. Im Jahr 1990 erhielt es eine weitere Registrierung für den Namen „Crocodile“ zusammen mit einem Logo. Allerdings begann Crocodile International erst viel später mit dem Verkauf von Kleidung in Indien. Die Werbung startete 1997 und die Geschäfte, genannt Crocodile Galleries, eröffneten 1998.

Als beide Marken expandierten, begann Crocodile International, das Krokodilsymbol ohne das Wort „Crocodile“ daneben zu verwenden. Dadurch wurde das Logo dem von Lacoste sehr viel ähnlicher. Lacoste reichte daraufhin eine Klage beim High Court of Delhi ein, um Crocodile International die Verwendung der Marke zu untersagen.

Nach dem Vergleich der beiden Logos kam das Gericht zu dem Schluss, dass das Krokodil von Crocodile International dem Emblem von Lacoste zu ähnlich sehe. Es stellte Ähnlichkeiten in Form, Haltung und Gesamterscheinung fest.

Aufgrund dieser Ähnlichkeiten entschied der:die Richter:in, dass Kund:innen die beiden Marken verwechseln könnten. Es wurde festgestellt, dass Crocodile International das umstrittene Logo in Indien nicht verwenden darf. Das Gericht wies das Argument zurück, dass die Vereinbarung von 1983 Crocodile International erlaube, in Indien frei zu agieren. Da Indien nicht in der Vereinbarung aufgeführt war, war das Dokument nicht anwendbar. Auch der Brief von 1985 wurde als zu vage für eine verbindliche Vereinbarung erachtet.

Gericht in Delhi weist Urheberrechtsklage von Lacoste zurück

Lacoste war jedoch nicht an allen Fronten erfolgreich. Das Gericht wies die Urheberrechtsklage zurück. Es befand, dass visuelle Ähnlichkeiten zwischen zwei realistischen Darstellungen eines Krokodils nicht zwangsläufig auf ein Plagiat hindeuten, angesichts der begrenzten Möglichkeiten, das Tier darzustellen. Auch der Vorwurf des ‘Passing off’ wurde abgewiesen. Lacoste hatte zum Zeitpunkt des Markteintritts von Crocodile International im Jahr 1998 keine ausreichenden Beweise für seinen Ruf in Indien vorgelegt.

Nach der Entscheidung von 2024 legten beide Unternehmen Berufung gegen Teile des Urteils ein. Crocodile International legte Berufung gegen die Feststellung der Logo-Ähnlichkeit ein. Lacoste akzeptierte die Entscheidung zur Markenrechtsverletzung, legte aber Berufung gegen die Abweisung seiner Urheberrechts- und ‘Passing off’-Ansprüche ein.

Da beide Parteien Berufung einlegten, schaltete sich die zuständige Kammer des High Court of Delhi ein, um die Angelegenheit erneut zu prüfen. Am 9. März 2026 wurde das endgültige Urteil verkündet.

Darüber hinaus hoben die Richter:innen die frühere Urheberrechtsentscheidung auf. Das Gericht erklärte, dass ein Krokodil auf viele verschiedene Weisen gezeichnet werden kann. Das erstinstanzliche Gericht sei zu voreilig gewesen mit der Behauptung, dass alle Zeichnungen eines Krokodils zwangsläufig gleich aussehen. Es kam daher zu dem Schluss, dass das Logo von Crocodile International wichtige visuelle Merkmale des Lacoste-Krokodils kopiert hatte.

Das Gericht bestätigte jedoch die Abweisung des ‘Passing off’-Anspruchs, da Lacoste 1998 keinen ausreichend etablierten Ruf in Indien nachweisen konnte. Der Einwand von Crocodile International, Lacoste habe zu lange mit der Anfechtung des Logos gewartet, wurde ebenfalls zurückgewiesen.

Die Entscheidung des High Court of Delhi schließt das indische Kapitel des langjährigen Streits zwischen Lacoste und Crocodile International ab.

Ein Thema stellte der Berliner Online-Modehändler Zalando SE besonders in den Vordergrund, als er am vergangenen Donnerstag seine aktuellen Jahresresultate sowie die Marschroute für die Zukunft präsentierte: den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Davon verspricht sich das Management zukünftige Wachstumsimpulse. Es konnte aber auch bereits konkrete positive Effekte beziffern. „Für uns bei Zalando ist KI mehr als ein Werkzeug. Sie ist ein starker Katalysator für Innovationen, die Wachstum und Effizienz steigern“, betonte Co-CEO David Schröder im Rahmen der Präsentation.

Erfolge beim Einsatz von KI erzielte der E-Commerce-Spezialist demnach in ganz verschiedenen Bereichen – vom digitalen Auftritt über den Verkaufsprozess bis zur Logistik. Sie demonstrierten die umfassende Integration von KI-Lösungen in das Geschäftsmodell und erhöhten nach Angaben des Konzerns bereits im vergangenen Jahr „die Effizienz und Produktivität im gesamten Unternehmen“. Dabei stützt sich Zalando auf einen gewaltigen Datenbestand, der über Jahre aufgebaut wurde und nun die Grundlage für neue, differenziertere Anwendungen bildet.

Massive Ausweitung der KI-basierten Content-Produktion

Besonders tiefgreifend waren die Auswirkungen auf das Marketing. 2025 habe das Unternehmen „seine KI-generierten Produktinhalte innerhalb eines Jahres von fast Null auf 90 Prozent“ skaliert, erklärte Zalando und benannte die konkreten Vorteile: „Dies reduzierte die Erstellungszeit für Kampagnen von sechs Wochen auf wenige Tage und steigerte die Anzahl der erstellten Inhalte um 70 Prozent.“ Die Geschwindigkeits- und Produktivitätsvorteile seien ohne eine Erhöhung der entsprechenden Kosten erzielt worden, betonte das Management.

Graduelle Verbesserungen konnte der Onlinehändler auch in anderen Anwendungsbereichen präsentieren: Durch die präzise Personalisierung der Angebote sei die Anzahl der Artikel in den Warenkörben der Kund:innen um 13 Prozent gestiegen, gleichzeitig sei die Zahl der „größenbedingten“ Retouren durch datenbasierte, KI-gestützte Größenempfehlungen um acht Prozent verringert worden. Hoffnungen setzt das Unternehmen auch in die weitere Optimierung seines KI-gesteuerten Discovery-Feeds, mit der die Personalisierung des Such- und Einkaufserlebnisses weiter vertieft werden soll.

Fortschritte in der Logistik und IT-Entwicklung

Fortschritte machte Zalando auch bei der Planung seiner Lieferprozesse. Durch den Einsatz von KI-Modellen sei die Echtzeit-Präzisierung von Lieferterminen im Laufe des vergangenen Jahres um 22 Prozentpunkte verbessert worden, erklärte das Unternehmen. Dies sei ein signifikanter Fortschritt in einem Bereich, der bei den Kund:innen hohe Priorität habe.

Auch in der IT-Entwicklung, für die bei Zalando 3.000 Mitarbeiter:innen zuständig sind, führte der Einsatz von KI-Tools zu einer erheblichen Beschleunigung. Das Unternehmen habe im vergangenen Jahr „einen Zuwachs von über 20 Prozent bei Code-Änderungen“ registriert, erklärte das Management.

„Wir bewegen uns schneller als je zuvor“, betonte Co-CEO Robert Gentz im Rahmen der Präsentation. Projekte, die früher Jahre in Anspruch genommen hätten, könnten nun innerhalb von Wochen realisiert werden.

Zalando will Vorreiter beim „Agentic Commerce“ werden

Die nächsten Schritte hat das Management schon im Visier. So setzt Zalando darauf, in Europa eine Vorreiterrolle im Agentic Commerce einzunehmen. Dies sei „ein Zukunftsmarkt, der bis 2030 voraussichtlich einen Anteil von 15 Prozent am Online-Einzelhandel erreichen wird“, erklärte das Unternehmen.

„Als einer von nur zwei europäischen Startpartnern für Googles Universal Commerce Protocol baut Zalando das Fundament für die Entdeckung und den Kauf von Mode- und Lifestyle-Produkten direkt über KI-Chatbots wie Gemini“, heißt es in einer Mitteilung. „Da Zalando von Conversational-AI-Systemen schon heute bevorzugt als Modeplattform empfohlen wird, sichert sich das Unternehmen durch diese frühe Integration den Zugang zu neuen Zielgruppen.“

Das britische Modehaus Alexander McQueen leitet ein Entlassungsverfahren für 54 Mitarbeitende in Italien ein.

„Hinsichtlich der Eröffnung des gestern, am 12. März, von Alexander McQueen eingeleiteten Massenentlassungsverfahrens, das 54 von insgesamt 181 Mitarbeitenden betrifft, äußern wir unsere große Besorgnis und unseren klaren Widerstand gegen eine Entscheidung, die Gefahr läuft, äußerst relevante soziale und beschäftigungspolitische Auswirkungen zu haben“, teilten die italienischen Gewerkschaften Filctem Cgil, Femca Cisl, Uiltec Uil mit. Bereits vor einiger Zeit hatten die Gewerkschaften große Bedenken hinsichtlich der Zukunft der zum französischen Luxusgüterkonzern Kering gehörenden Marke geäußert.

„Die angekündigte Zahl der Entlassungen stellt einen sehr erheblichen Abbau der Belegschaft dar. Dies hat schwerwiegende Folgen, nicht nur für die direkt betroffenen Personen und ihre Familien, sondern auch für die Arbeitsorganisation, den Gesamtzusammenhalt des Unternehmens und die damit verbundenen Zulieferbetriebe“, heißt es in der Mitteilung der Arbeitnehmervertreter:innen. Sie fordern „die Aufnahme eines ernsthaften, transparenten und tiefgehenden Dialogs mit den Gewerkschaftsorganisationen“, um „alle möglichen Lösungen zu prüfen, die dazu beitragen, die angekündigten Entlassungen zu reduzieren oder zu vermeiden“.

Die Kering-Gruppe bestätigt die Einleitung des Massenentlassungsverfahrens für die Aktivitäten der Marke in Italien. Kering fügt hinzu, dass „die Entscheidung, obwohl schwierig, mit der im November angekündigten strategischen Überprüfung der weltweiten Aktivitäten der Marke übereinstimmt“. Sie sei „Teil der Bemühungen der Gruppe, das Unternehmen in den nächsten drei Jahren wieder zu einer nachhaltigen Rentabilität zu führen und gleichzeitig die Grundlagen für seine langfristige Zukunft zu schaffen“.

Gewerkschaften fordern interne Versetzungen

„Wir werden den Dialog mit unseren Mitarbeitenden und ihren Vertreter:innen in dieser kritischen Zeit fortsetzen und sind fest entschlossen, sie während des gesamten Prozesses und der Übergangsphase zu unterstützen“, erklärt das Unternehmen in einer Mitteilung.

Im Detail fordern die Gewerkschaften ein sofortiges Treffen. Dort soll die Aktivierung von sozialen Abfederungsmaßnahmen besprochen werden. Diese seien ein vorrangiges Instrument, um die schwierige Phase zu bewältigen und die Arbeitsplätze zu sichern. Zudem fordern sie, die Entlassungen durch interne Versetzungsmöglichkeiten innerhalb der Gruppe aufzufangen. Dabei sollen die beruflichen Qualifikationen der betroffenen Arbeitnehmer:innen berücksichtigt und jede mögliche Wiederanstellung gefördert werden.

Ein weiterer Diskussionspunkt ist die freiwillige Kündigung als einziges Kriterium für die Auswahl der zu entlassenden Mitarbeitenden. Damit sollen einseitige und traumatische Entscheidungen vermieden werden.

„Die Arbeitnehmer:innen dürfen nicht als bloße Anpassungsvariable betrachtet werden. Aus diesem Grund wird die Gewerkschaft die Entwicklung des Verfahrens mit größter Aufmerksamkeit verfolgen. Ziel ist es, die Beschäftigung, die Rechte und die Würde aller beteiligten Personen zu schützen“, so die Arbeitnehmervertreter:innen abschließend.

Der österreichische Bekleidungsanbieter Wolford AG musste auch im Geschäftsjahr 2025 erhebliche Umsatzeinbußen hinnehmen. Vorläufigen Zahlen zufolge lag der Umsatz im vergangenen Jahr bei 76 Millionen Euro und damit um 14 Prozent unter dem Niveau von 2024, erklärte das zum chinesischen Modekonzern Lanvin Group gehörende Unternehmen am Montag in einer Ad-hoc-Mitteilung.

Der Umsatzrückgang war nach Angaben des Legwear-Spezialisten vor allem auf schwache Resultate in den ersten sechs Monaten des Jahres zurückzuführen. „Die Ergebnisse der ersten Jahreshälfte 2025 wurden maßgeblich durch Nachwirkungen der Herausforderungen des Vorjahres sowie durch die fortdauernde Übergangsphase beeinflusst – darunter makroökonomische Unsicherheiten und logistische Störungen“, teilte Wolford mit. „Diese Faktoren erklären 78 Prozent der Abweichung gegenüber dem Vorjahr.“ Im zweiten Halbjahr hätten die Resultate aber „eine stetige Verbesserung“ erkennen lassen.

Alle Marktregionen erleiden zweistellige Einbußen

Den vorliegenden Zahlen zufolge musste das Unternehmen im vergangenen Jahr in allen Marktregionen zweistellige Umsatzeinbußen hinnehmen. So gingen die Erlöse in der Region EMEA, die Europa, den Nahen Osten und Afrika umfasst, um zwölf Prozent zurück. In Großchina sanken sie um 18 Prozent, in Nordamerika um 19 Prozent.

Nicht zuletzt aufgrund von Filialschließungen schrumpfte der Umsatz in den eigenen Stores und Outlets um 27 Prozent. Auf vergleichbarer Basis habe das Filialnetz aber „Anzeichen einer Erholung“ erlebt und ein „mittleres einstelliges Wachstum“ erzielt. Im E-Commerce gingen die Erlöse um 15 Prozent zurück. Positiv entwickelte sich hingegen das Großhandelsgeschäft mit einem Plus von 17 Prozent.

Für 2026 liege der Fokus nun „auf der Umsetzung der neuen Produktstrategie und der Stärkung des Go-to-Market-Modells, mit dem Ziel, die Markenrevitalisierung weiter voranzutreiben“, teilte Wolford mit.

Millionen retournierte Produkte, eine zunehmende Regulierung und ein rasant wachsender Re-Commerce-Markt machen den Umgang mit Rücksendungen zu einem strategischen Thema für die Modebranche. Ernst Lameyer, Gründer von Save Our Returns, erklärt, warum Transparenz künftig Pflicht wird, welche Risiken in intransparenten Prozessen liegen und weshalb professionelle Retourenstrategien auch wirtschaftliche Chancen eröffnen.

Retouren gehören zwar zum Geschäftsmodell des Mode-Onlinehandels, dennoch bleiben sie oft eine Black Box. In vielen Unternehmen werden Rücksendungen vor allem als Kostenfaktor betrachtet, während der tatsächliche Umgang mit unverkaufter oder retournierter Ware häufig intransparent bleibt und kaum extern überprüfbar ist. Gerade in der Modebranche mit ihren hohen Rücksendequoten entsteht so eine „Black Box“, in der Warenströme, Zweitverwertung und mögliche Entsorgung oft nur unzureichend dokumentiert sind.

Mit der kommenden EU-Ökodesign-Verordnung könnte sich das jedoch ändern. Ab Juli 2026 greift ein EU-weites Vernichtungsverbot für unverkaufte Waren. Unternehmen mit mehr als 50 Millionen Euro Jahresumsatz müssen künftig offenlegen, was mit unverkaufter oder retournierter Ware passiert. Gleichzeitig wächst der Druck von Öffentlichkeit und Politik, Warenvernichtung zu vermeiden und Produkte stärker im Kreislauf zu halten.

Genau hier setzt die Initiative Save Our Returns an. Das Unternehmen zertifiziert Retourenprozesse von Marken und Händler:innen und will belastbare Transparenz in den Markt bringen. Im Interview erklärt Lameyer wie Audits funktionieren, warum Retouren zunehmend auch ein Reputations- und Führungsrisiko darstellen – und weshalb professionell organisierte Retourenprozesse für die Modebranche künftig nicht nur regulatorische Pflicht, sondern auch wirtschaftliche Chance sein können.

Herr Lameyer, was genau ist Save Our Returns?

Ernst Lameyer: Wir haben Save Our Returns 2020 gegründet, als das Thema Warenvernichtung politisch an Dynamik gewann. Wir prüfen und zertifizieren Retourenprozesse von Händler:innen und Marken. Ziel ist es, transparent zu machen, dass retournierte Ware nicht vernichtet, sondern wieder in den Kreislauf zurückgeführt wird – etwa durch Aufbereitung oder Re-Commerce. Die Prüfung erfolgt über ein unabhängiges Audit durch die Dekra [Anm.d.Red.: deutsche Prüfgesellschaft im Sachverständigenwesen], bei dem Prozesse, Warenströme und Entsorgungsmengen kontrolliert werden.

Warum gewinnt das Thema jetzt an Bedeutung?

Ab Juli 2026 greift die EU-Ökodesign-Verordnung. Unternehmen ab 50 Millionen Euro Jahresumsatz müssen dann dokumentieren, welche unverkauften oder retournierten Waren sie vernichten und warum. Illegale Entsorgung kann mit bis zu 100.000 Euro Bußgeld geahndet werden, fehlende Berichterstattung mit bis zu 10.000 Euro. So jedenfalls ist der aktuelle Stand, der aber noch nicht final in Deutschland verabschiedet ist. Die Branche muss also transparenter werden. Bislang war es undenkbar, dass Unternehmen darüber Auskunft geben müssen, wie viel Ware retourniert und was nicht verkauft wurde.

Wie groß ist das Retourenproblem in Deutschland?

Verlässliche Daten fehlen bislang, der Markt gilt als „Black Box“. Bezogen auf den gesamten E-Commerce gehen Schätzungen von rund 530 Millionen retournierten Artikeln pro Jahr aus. Etwa 20 bis 25 Millionen davon werden vernichtet. Dabei ist Entsorgung nur bei klar nachvollziehbaren Gründen zulässig, etwa bei Beschädigung oder Fälschungen.

Aus der Praxis lässt sich vermuten, dass die tatsächlichen Mengen in bestimmten Segmenten noch höher sind. Gerade hochwertige Marken haben in der Vergangenheit teilweise bewusst vernichtet, um Markenimage und Exklusivität zu schützen. Solche Praktiken werden künftig regulatorisch nicht mehr zulässig sein.

Besonders die Modebranche ist vom Retourenproblem betroffen, weil hier Mehrfachbestellungen von Größen und Farben üblich sind. Hinzu kommt, dass Deutschland wegen besonders großzügiger Rückgaberegelungen als „Retourenweltmeister“ gilt. Und wenn man sich ansieht, wie der E-Commerce in den letzten Jahren gewachsen ist und noch weiterhin wächst, dann ist auch klar, wie sich das Thema Retouren weiterentwickeln wird. Genau hier setzen wir an. Gute Retouren-Lösungen werden immer mehr an Bedeutung gewinnen.

Was will Save Our Returns konkret erreichen?

Die Initiative will die „Black Box“ Retouren öffnen. Ziel ist es, Unternehmen mit funktionierenden und transparenten Prozessen zu zertifizieren und langfristig eine Marke aufzubauen, die auch für Verbraucher:innen Orientierung bietet.

Gleichzeitig sollen Marken, Handel und Konsument:innen stärker sensibilisiert werden. Alle können dazu beitragen, dass Retouren reduziert werden und – wenn Retouren anfallen – dass die Ware wieder zurück in den Warenkreislauf kommt.

Aber werden Unternehmen problematische Ware nicht über Dritte weiterhin entsorgen können?

Auslagern schützt nicht vor Kontrolle. Es gab in der Vergangenheit Fälle, in denen Marken öffentlich angekündigt haben, Ware einer Zweitverwertung zuzuführen – und externe Beobachter:innen mithilfe von Trackern das Gegenteil nachweisen konnten. Das führte zu erheblichen Reputationsschäden.

Genau deshalb setzt Save Our Returns auf unabhängige Audits. Einzelne Prozessschritte lassen sich vielleicht kaschieren, Mengen jedoch nicht.

Wie läuft eine Zertifizierung ab?

Zunächst wird im Rahmen eines Pre-Audits der gesamte Retourenprozess analysiert. Unternehmen müssen ihre Warenflüsse – von A-Ware über B-Ware bis zur möglichen Entsorgung – transparent darstellen. Anschließend überprüft ein externer Auditor von Dekra vor Ort, ob die Prozesse eingehalten werden. Die konkreten Daten bleiben vertraulich, sollen aber perspektivisch helfen, belastbare Branchenzahlen zu gewinnen.

Was bedeutet das für Modeunternehmen?

Retouren müssen strategisch integriert werden. Dazu gehören eine saubere Dokumentation, die systematische Auswertung von Retourengründen und eine klare B-Ware- oder Secondhand-Strategie. Bei professionell aufgestellten Unternehmen werden Retourengründe systematisch ausgewertet. Häufen sich Rücksendungen bei einem Artikel, wird dieser überprüft und mit dem Lieferanten gesprochen. Die Daten fließen in Produktentwicklung und Qualitätssicherung ein.

Entscheidend ist außerdem, dass retournierte Ware möglichst schnell wieder in den Verkauf gelangt. Die großen Logistiker:innen sind hier in den letzten Jahren sehr professionell geworden. Es gibt Unternehmen, die eine Retoure innerhalb von einer halben Stunde wieder im Shop haben. Wer Retouren nur „nebenbei“ abwickelt, wird künftig wirtschaftlich und regulatorisch unter Druck geraten.

Gleichzeitig wächst der Re-Commerce-Markt stark, zuletzt um 21 Prozent. Perspektivisch könnte er bis zu 25 Prozent des gesamten E-Commerce ausmachen. Große Marken aus anderen Branchen – etwa im Elektronikbereich – verkaufen seit Jahren erfolgreich geprüfte Ware erneut. Damit wird der professionelle Umgang mit Retouren wirtschaftlich immer relevanter.

Was denken Sie, wird das Modell der kostenlosen Retoure verschwinden?

Nicht zwingend. Wahrscheinlicher ist eine Professionalisierung: bessere Größenberatung, datenbasierte Produktoptimierung und stärkere Integration von Re-Commerce und B-Ware. Ziel ist nicht, den Service zurückzudrehen, sondern ihn verantwortungsvoller zu gestalten.

Für wen ist die Zusammenarbeit mit Save Our Returns besonders interessant?

Gerade Marken haben ein großes Reputationsrisiko. Sobald ich als Marke meine B-Ware oder meine Retouren an Dritte abgebe, habe ich keine Kontrolle mehr darüber. Auch Vernichtung oder Intransparenz können Imageschäden verursachen. Wir sehen aber gerade, dass der Secondhand-Markt wächst und immer mehr Unternehmen versuchen, ihre gebrauchten Produkte wieder zurückzukaufen und im Shop zu integrieren. Warum sollte man also nicht auch B-Ware oder Retouren wieder in die eigenen Hände nehmen und selbst verkaufen? Darüber können neue Zielgruppen erreicht werden. Ein professionelles Retouren- und Re-Commerce-Management eröffnet neue Umsatzchancen und stärkt außerdem die Kundschaftsbindung.

Wer kümmert sich um die Retouren? Können das nur noch externe Dienstleister?

Retouren sind komplexer als normale Logistik. Pakete müssen geöffnet, die Ware geprüft, gereinigt, neu aufbereitet und bewertet werden. Deshalb wird dieser Bereich häufig an spezialisierte Dienstleisternde ausgelagert. Große Logistiker:innen haben dafür eigene Einheiten aufgebaut. Der Retourenprozess entwickelt sich zunehmend zu einem eigenständigen Logistikfeld mit Spezialisierung, Fachkräften und strategischer Bedeutung. Es ist faszinierend, wie gut einzelne Dienstleister:innen es schaffen, die Ware wieder aufzubereiten – beispielsweise WKS.

Was ist Ihre zentrale Botschaft?

Retouren sind kein Randthema mehr. Mit der neuen Regulierung werden Transparenz und Kreislaufführung zur Pflicht. Wer jetzt saubere Prozesse etabliert, reduziert nicht nur Risiken, sondern erschließt wirtschaftliches Potenzial.

Gleichzeitig sollen auch Verbraucher:innen stärker einbezogen werden – mit dem Bewusstsein, dass eine Retoure nicht folgenlos ist. Ziel ist es nicht, das System der kund:innenfreundlichen Rückgabe abzuschaffen, sondern es verantwortungsvoller und transparenter zu gestalten. Darüber hinaus planen wir Aufklärungskampagnen – von Social Media über Verbraucher:innenmessen bis hin zu Bildungsprojekten. Die Initiative versteht sich als Plattform, die Handel, Marken, Politik, Verbände und Verbraucher:innen zusammenbringt, um das Thema nicht über Skandale, sondern über positive Lösungen weiterzuentwickeln.

Der Handelsverbund Sport 2000 Group International konnte im Geschäftsjahr 2025 deutliche Zuwächse erzielen. Am Montag erklärte das Unternehmen, dass der Handelsbruttoumsatz im vergangenen Jahr eine Höhe von 5,3 Milliarden Euro erreichte. Auf Like-for-like-Basis bedeutete das eine Steigerung um 8,2 Prozent gegenüber dem Vorjahr.

Damit habe sich der Verbund, der mit insgesamt rund 2.000 Händler:innen und knapp 3.000 Stores in 17 Ländern vertreten ist, „deutlich dynamischer als der Markt“ entwickelt, heißt es in einer Mitteilung. Wachstumstreiber seien „die konsequente Umsetzung der internationalen Home of Experts-Positionierung, erfolgreiche Retailformate sowie die enge Abstimmung zwischen internationaler Strategie und nationaler Marktexpertise“ gewesen.

Wachstumstreiber sind die Kategorien Outdoor und Running

Nach Angaben des Verbunds entwickelten sich zuletzt insbesondere die Kategorien Outdoor und Running positiv. „Während sich der Outdoor-Markt insgesamt weitgehend stabil entwickelt, wächst das Segment insbesondere in Deutschland überdurchschnittlich“, teilte das Unternehmen mit. „Besonders die Gewinnung großer, prominenter Outdoorhändler stärkt diese Entwicklung.“

Der Bereich Running sei „in den letzten beiden Jahren der klare Wachstumssieger“ gewesen, erklärte der Verbund. „Der Markt boomt durch die Erschließung neuer, jüngerer Zielgruppen.“ Sport 2000 konnte in dieser Kategorie demnach unter anderem von der Expansion seines Spezialformats „Absolute Run“ profitieren.

Das Unternehmen will nun seine weltweite Präsenz weiter ausbauen. Neben Europa stünden „insbesondere Märkte in der EMEA-Region sowie ausgewählte Länder in Südamerika im Fokus der internationalen Expansion“, erklärte der Verbund.

„Wir sind in Europa verwurzelt, denken unsere Expansion aber global“, betonte CEO Margit Gosau in einem Statement. „Unser Anspruch ist es, gemeinsam mit starken regionalen Partner:innen neue Märkte zu erschließen und Sport 2000 Group International als führende Retail-Service-Organisation im spezialisierten Sportfachhandel weltweit weiter auszubauen.“

Die französische Marke Flotte, gegründet im September 2020 von Lyly Wu und Mickaël Pan, erreicht einen wichtigen Meilenstein in ihrer Entwicklung. Das für seine farbenfrohe Regenbekleidung und seine Lifestyle-Positionierung bekannte Unternehmen gab am Freitag eine Finanzierungsrunde in Höhe von drei Millionen Euro bekannt.

Die Transaktion wurde mit dem belgischen Investmentfonds Akiles und dem Fonds Time 4 durchgeführt. Time 4 ist eine Struktur, die im März 2026 von der Risikokapitalgesellschaft Daphni ins Leben gerufen wurde. Bemerkenswert in der aktuellen Landschaft der Mode-Start-ups ist, dass Flotte seit dem ersten Geschäftsjahr profitabel ist und bereits Tausende von Teilen verkauft hat. Das Unternehmen erwirtschaftet heute die Hälfte seines Umsatzes im Großhandel und die andere Hälfte im Direktvertrieb.

Mit dieser Kapitalzufuhr will die Marke ihre Expansion sowohl auf dem nationalen als auch auf dem internationalen Markt beschleunigen. Die Mittel werden für drei Hauptbereiche eingesetzt: die Beschleunigung des kommerziellen Wachstums, die Strukturierung der internen Organisation und die Stärkung der Markenpräsenz außerhalb Frankreichs.

„Diese Finanzierungsrunde ist ein wichtiger Meilenstein in der Geschichte von Flotte“, so Lyly Wu und Mickaël Pan, die Mitgründer:innen von Flotte. „Seit den Anfängen baut die Marke auf starkem und profitablem Wachstum auf. Jetzt wollten wir uns mit Partner:innen umgeben, die uns in einer neuen Beschleunigungsphase begleiten können, während wir unserer Vision treu bleiben.“

Die Marke erklärt in einer Pressemitteilung, dass die Gründer:innen die Mehrheitsbeteiligung am Unternehmen behalten. Dies gewährleistet die Kontinuität der kreativen und strategischen Vision des Unternehmens.

Flotte hat eine Boutique im Pariser Stadtteil Marais, ein Netzwerk von mehr als 500 Händler:innen und eine starke digitale Präsenz. Das Unternehmen wird bald eine Boutique in Lyon sowie in mehreren anderen Städten eröffnen.