Das US-Insolvenzgericht für den südlichen Bezirk von Texas hat den Sanierungsplan des US-amerikanischen Luxus-Einzelhandelsunternehmen Saks Global Enterprises LLC (Saks Global) genehmigt. Der Plan erhielt breite Unterstützung von den beteiligten Gläubiger:innen, wobei eine überwältigende Mehrheit dafür stimmte. Die Bestätigung des Plans ermöglicht es dem Unternehmen, das Chapter-11-Verfahren in den kommenden Wochen mit einer gestärkten finanziellen Grundlage zu verlassen.

„Die Genehmigung unseres Plans ist ein unglaublicher Erfolg für Saks Global. Die breite Unterstützung, die wir von unseren Kapitalpartner:innen, Markenpartner:innen und anderen wichtigen Stakeholder:innen erhalten haben, spiegelt das Vertrauen in unsere Zukunft wider“, sagte Geoffroy van Raemdonck, Chief Executive Officer (CEO) von Saks Global. Van Raemdonck fügte hinzu, dass das Unternehmen dank des Engagements seiner Kapitalpartner:innen und des Einsatzes seines Teams auf dem besten Weg sei, gestärkt und fokussierter aus der Krise hervorzugehen. Es sei für profitables und nachhaltiges Wachstum gut aufgestellt.

Nach Abschluss des Verfahrens wird die Verschuldung von Saks Global um fast 75 Prozent reduziert. Das Unternehmen wird über die notwendige Liquidität verfügen, um den Betrieb zu sichern und in seine Zukunft zu investieren. Der Plan legt den Grundstein für ein beschleunigtes Umsatzwachstum des Einzelhändlers, wobei der Fokus auf einem starken Verkauf zum vollen Preis liegt. Das Unternehmen strebt an, bis zum Geschäftsjahr 2030 einen Bruttowarenwert von insgesamt neun Milliarden US-Dollar sowie ein zweistelliges bereinigtes Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) zu erzielen.

Fortschritte auf dem Weg zu nachhaltigem Wachstum

Brandy Richardson, Chief Financial Officer von Saks Global, erklärte, dass das Unternehmen für den zukünftigen Erfolg gut aufgestellt sei. Die Schulden in der Bilanz würden nach Abschluss des Verfahrens deutlich reduziert sein. Zudem habe man bereits erhebliche Kosteneinsparungen durch die Optimierung von Standorten, Betriebsabläufen und Organisationsstrukturen erzielt.

In weniger als fünf Monaten hat Saks Global Fortschritte bei der Weiterentwicklung seines Geschäftsmodells erzielt, um eine nachhaltigere Zukunft zu sichern. Dazu gehören der Aufbau einer verbesserten Kapitalstruktur sowie die Stärkung der Beziehungen zu den Markenpartner:innen. Dies soll die Bereitstellung eines kuratierten Produktsortiments erleichtern.

Das Unternehmen hat zudem seine Filialstandorte und sein Lieferkettennetzwerk optimiert, um sein integriertes Einzelhandelsmodell zu unterstützen. Dieses stützt sich auf die leistungsstärksten Filialen in Märkten mit einer hohen Konzentration von Luxuskund:innen. Ergänzt wird es durch eigene E-Commerce-Plattformen und Remote-Selling-Dienste. Saks Global hat sich zudem auf sein Kerngeschäft im Luxussegment konzentriert. Dafür wurde der Großteil des Off-Price-Geschäfts gestrafft, um den Verkauf von Luxusartikeln zum vollen Preis zu priorisieren und die Unternehmensorganisation entsprechend dieser Strategie auszurichten.

Die Maßnahmen des Unternehmens sorgen für eine anhaltende Dynamik. Die Umsätze der fortgeführten Geschäftsbereiche zeigen eine stetige Verbesserung. Dies spiegelt eine stärkere Kundenbindung wider, die auf einen erhöhten Warenbestand zurückzuführen ist.

Die Modebranche blickt auf eine bewegte Woche zurück: Inditex meldete einen neuen Quartalsumsatzrekord von 8,75 Milliarden Euro, während die Fußball-Weltmeisterschaft die Branche in vielen Bereichen beschäftigt – von Kollaborationen bis hin zu einem starken Anstieg gefälschter Trikots. OTB übernahm sämtliche Anteile an Viktor&Rolf, und Omoda schluckte den niederländischen E-Commerce-Anbieter Wehkamp mit einem Umsatzziel von 600 Millionen Euro. Personell gab es ebenfalls Bewegung. Kik erhält einen neuen Geschäftsführer, Alexander McQueen einen neuen Chef.

Business

Geschäftszahlen

Inditex erzielte im ersten Quartal 2026 einen Rekordumsatz von 8,75 Milliarden Euro und wuchs damit um 5,75 Prozent. Eine Tiefenanalyse der Quartalskennzahlen zeigt jedoch auch, dass der Konzern gleichzeitig 106 Filialen schloss und dabei Höchstmargen erzielte. Auch Takko Fashion startete mit Rekordergebnissen ins neue Geschäftsjahr 2026/27 und verzeichnete Zuwächse sowohl beim Umsatz als auch beim Betriebsergebnis. Weniger gut lief es für Lascana: Der Hamburger Bekleidungsanbieter meldete einen Rückgang des Jahresumsatzes um zwei Prozent und konnte seinen bisherigen Wachstumstrend damit nicht fortsetzen.

Übernahmen

Die italienische Modegruppe OTB sicherte sich die restlichen Anteile an dem niederländischen Modehaus Viktor&Rolf und ist nun alleiniger Eigentümer. Der niederländische Modehändler Omoda übernahm den E-Commerce-Anbieter Wehkamp und gibt als gemeinsames Umsatzziel 600 Millionen Euro aus. In München wechselt Ludwig Beck den Mehrheitseigentümer: Alfons Doblinger übernimmt die Mehrheit an der Münchener Einzelhandels-Aktiengesellschaft.

Regulierung und Nachhaltigkeit: Der EU Green Deal verschärft die Anforderungen an Lieferketten und Berichtspflichten für die deutsche Modebranche erheblich – neue Gesetze wie die CSDDD, CSRD und ESPR betreffen Unternehmen unterschiedlicher Größe. Rückenwind gibt es derweil für das Thema Kreislaufwirtschaft: Laut einer aktuellen Studie wird der europäische Markt für Kreislaufmode bis 2030 auf 100 Milliarden Euro geschätzt, angetrieben durch Regulierungen und wachsende Investitionen.

WM-Sportswear

Capelli Sport setzt im WM-Jahr gezielt auf das Amateurfußball-Segment, expandiert in neue Märkte und sieht das Turnier als Wachstumschance. Wie der Einkaufsprozess für die Saison SS27 in der Praxis aussieht, zeigt ein Besuch im Wandergeschäft The World of Walking, dessen Inhaberin Sanne Dirven über Nachhaltigkeit und aktuelle Trends bei Outdoor-Bekleidung spricht. Jacquemus kollaboriert außerdem mit Nike und dem französischen Fußballverband und stattet die Spieler der französischen Nationalmannschaft mit einer Lifestyle-Kollektion für die Weltmeisterschaft aus. Parallel dazu meldet der Markenverband einen deutlichen Anstieg gefälschter Trikots: Laut einer Umfrage haben 19 Prozent der Deutschen im WM-Jahr bereits Fälschungen erworben. Unternehmen begegnen dem Trikot-Boom auf andere Weise: Eine Analyse erklärt, warum sich Gratis-Trikots zur WM für Firmen rechnen – durch gesteigerte Markensichtbarkeit und Möglichkeiten zur Datenerfassung.

Mode

Kollaborationen und Kollektionen: Under Armour und Marine Serre präsentieren eine Kapselkollektion, die Sportswear-Archivstücke der Nullerjahre mit den charakteristischen Mondmotiven der französischen Designerin vereint. Zara lanciert eine Capsule-Kollektion gemeinsam mit Marisa Berenson, der Enkelin der Modeschöpferin Elsa Schiaparelli und Ikone der siebziger Jahre.

Luxus und Recht

Laut einem Bericht von Kearney stabilisiert sich der Luxussektor im laufenden Jahr und schrumpft nicht – für 2026 wird ein Wachstum von zwei bis vier Prozent erwartet. Rechtlichen Gegenwind bekommt die Outdoor-Marke Patagonia: Das Unternehmen hat eine Markenrechtsklage gegen die Drag-Umweltaktivistin Pattie Gonia eingereicht.

Nachwuchs und Archiv: Die von Yohji Yamamoto entdeckte Designerin Kié Lee spricht in einem Interview über ihren Umzug von New York nach Antwerpen und den Einfluss der Einsamkeit auf ihre kreative Arbeit. In Paris kommen persönliche Archivstücke von Martin Margiela aus den Jahren 1984 bis 2008 unter den Hammer – eine historische Auktion für Sammlerinnen und Sammler.

Personalien

Kik vollzieht einen Führungswechsel: Seit dem 1. Juni leitet Ulrich Hanfeld als neuer Geschäftsführer den Textildiscounter aus Bönen. Bei Alexander McQueen übernimmt Gianfranco D'Attis ab dem 3. Juni die Leitung des Unternehmens und berichtet direkt an Kering-Chef Luca de Meo. Die Lanvin Group ernennt Xi Luo mit Wirkung zum 1. Juni zum neuen Finanzchef. Im Insolvenzverfahren von Saks Global legt der frühere Geschäftsführer Richard Baker Einspruch gegen den Reorganisationsplan nach Chapter 11 ein. Ruven Taieb, Store Manager bei Rendel, erklärt im Interview, warum gute Beratung keine Verkaufstaktik ist, sondern das Schaffen dauerhafter Kundenbeziehungen.

Einzelhandel

Das HDE-Konsumbarometer zeigt im Juni eine leichte Erholung der Verbraucherstimmung – das Niveau bleibt jedoch schwach. Parallel ruft Verdi erneut zu bundesweiten Warnstreiks im Handel auf und erhöht in den laufenden Tarifverhandlungen den Druck auf die Arbeitgeber. Stephanie Jechnerer, Chefin des Modehauses Frühauf, bekennt sich klar zum stationären Handel und setzt auf Rebranding sowie ein starkes Kundenerlebnis vor Ort. Ein Gastbeitrag skizziert, wie sich Einkaufsgebiete der Zukunft von der reinen Versorgungsfunktion zu ganzheitlichen Erlebnisplattformen wandeln müssen – weg von der einzelnen Filiale, hin zur vernetzten Quartiersstrategie.

Kultur

Die Austrian Fashion Association präsentiert in Brüssel das Modeprojekt „Here, There, Within", an dem 13 österreichische Designerinnen und Designer beteiligt sind. Die Ausstellung begreift Mode als kulturelles Ausdrucksmittel und gibt österreichischem Modeschaffen eine Bühne auf europäischer Ebene.

Pinterest hat seine Partnerschaft mit Amazon Web Services (AWS) erweitert und setzt damit verstärkt auf seine KI-Infrastruktur. Die Social-Media-Plattform hat eine Zusage in Höhe von vier Milliarden US-Dollar bestätigt. Damit sollen AWS Trainium und Graviton für das Training und den Betrieb von KI-Modellen im großen Stil bis 2031 genutzt werden.

Die Vereinbarung, die als der größte Infrastruktur-Deal in der Geschichte des Unternehmens gilt, sieht vor, dass Pinterest die speziellen Siliziumchips von Amazon einsetzt. Diese werden zum Hosten und Betreiben von Sprach- und Bild-Sprach-Modellen verwendet, die die personalisierte visuelle Suche und KI-gestützte Entdeckungen ermöglichen. Pinterest wird außerdem die Nutzung von Graviton, den AWS-Prozessoren für Cloud-Computing-Workloads, zum Betrieb von Entdeckungssystemen ausweiten.

Diese jüngste Vereinbarung erweitert die bestehende Beziehung zwischen Pinterest und AWS, die bis ins Jahr 2010 zurückreicht. Seit Beginn der Partnerschaft haben die beiden Unternehmen daran gearbeitet, die Zuverlässigkeit, Effizienz und Leistung von Pinterest zu verbessern. Gemeinsam haben sie auf AWS einen der nach eigenen Angaben „größten Data Lakes“ aufgebaut, ein Repository, das Rohdaten speichert.

Pinterest hat zudem den Einsatz von KI ausgeweitet, um die Entdeckungsfunktionen zu verbessern. Die Plattform hat Funktionen wie den ‘Taste Graph’ und den ‘Pinterest Assistant’ eingeführt. Diese bieten den Nutzer:innen fortschrittliche Empfehlungssysteme und dialogorientierte Entdeckungsoptionen, um das Online-Erlebnis zu verbessern und zu personalisieren.

Laut Matt Madrigal, Chief Technology Officer (CTO) von Pinterest, unterstützt die erneuerte Verpflichtung die nächste Wachstumsphase bei der Implementierung von KI-Modellen. AWS wird demnach weitere Flexibilität, Hardware-Optionen und eine effizientere Infrastruktur bereitstellen, um die KI-Vision von Pinterest zu beschleunigen.

„Diese strategische Partnerschaft wird dazu beitragen, die KI-Innovation bei Pinterest zu beschleunigen. Sie verbessert sowohl das Erlebnis für unsere Verbraucher:innen als auch die Leistung für Werbetreibende, indem wir unsere eigenen Modelle und die Verwendung von Open-Source-Modellen vorantreiben“, fügte Madrigal hinzu.

Der britische Outdoor-Ausrüster Equip Outdoor Technologies, Eigentümer der Marken Rab und Lowe Alpine, stellt die Weichen für eine neue Wachstumsphase. Das Unternehmen kündigte eine gestärkte Führungsstruktur, ein nachhaltigkeitsgebundenes Finanzierungspaket über 48,5 Millionen Pfund von HSBC UK sowie ehrgeizige Wachstumsziele für die kommenden Jahre an.

Equip setzt seinen Wachstumskurs fort und konnte den Umsatz im Geschäftsjahr 2026 auf 117 Millionen Pfund (137 Millionen Euro) steigern. Im Vorjahr hatte der Umsatz noch bei 106,4 Millionen Pfund (124 Millionen Euro) gelegen, 2024 bei 105,8 Millionen Pfund (124 Millionen Euro). Auf Basis dieser Entwicklung plant das Unternehmen nun ein jährliches Umsatzwachstum von 40 Prozent in den kommenden drei Jahren.

CEO Richard Leedham sieht das Unternehmen gut positioniert: Das Wachstum in Europa sowie die Expansion in Nordamerika und weiteren internationalen Märkten würden die Grundlage für die nächste Phase nachhaltiger Entwicklung schaffen.

Neue Führungsstruktur unterstützt Expansion

Zur Unterstützung des geplanten Wachstums hat Equip seine Führungsstruktur angepasst. Der bisherige Finanzchef Rob Maynard übernimmt die neu erweiterte Rolle des Chief Operating Officer (COO). Künftig verantwortet er zusätzlich die Bereiche Einkauf, Beschaffung, Bestandsmanagement, Analytik sowie IT und Systeme.

Verstärkung erhält das Unternehmen zudem durch Richard Pinner, der seit Mai 2026 als Buying and Sourcing Director tätig ist. Der ehemalige Manager von Pentland Brands bringt umfangreiche Erfahrung in den Bereichen globale Beschaffung und Produktentwicklung mit.

Millioneninvestition in neuen Logistikstandort

Kernstück der Wachstumsstrategie ist ein Finanzierungspaket von HSBC UK in Höhe von 48,5 Millionen Pfund (56 Millionen Euro). Mit den Mitteln will Equip einen neuen 2,4 Hektar großen Logistikstandort in Alfreton, Derbyshire, erwerben und ausbauen. Geplant ist unter anderem die Installation einer großflächigen Solaranlage.

Der neue Standort soll künftig sämtliche Lager- und Betriebsabläufe sowie die britische Produktion der Marke Rab bündeln. Das Unternehmen erwartet dadurch höhere Effizienz, zusätzliche Arbeitsplätze und eine langfristige Sicherung der regionalen Beschäftigung. Die Finanzierung wurde als Sustainability Improvement Loan strukturiert und ist an Nachhaltigkeitsziele gekoppelt. Damit würdigt HSBC die ESG-Leistungen des Unternehmens und dessen langfristige Nachhaltigkeitsstrategie. Erst kürzlich erhielten Equip und die Marke Rab die B-Corp-Zertifizierung. Weitere Informationen zu den Nachhaltigkeits- und Klimaschutzmaßnahmen will das Unternehmen im Rab Impact Report 2026 veröffentlichen, der am 11. Juni erscheint.

Der japanische Hersteller für Reißverschlüsse YKK baut seine Präsenz in Indien weiter aus und investiert 150 Millionen US-Dollar in den Bau eines neuen Werks im südindischen Bundesstaat Tamil Nadu. Die neue Produktionsstätte entsteht im Industriepark „Origins by Mahindra“ nahe Chennai und wird nach Angaben des Unternehmens die dritte Fabrik von YKK India sein.

Mit dem Ausbau reagiert der japanische Konzern auf die wachsende Bedeutung Indiens als globaler Produktionsstandort für Textilien und Bekleidung sowie auf die steigende Nachfrage im Inlands- und Exportgeschäft. Das neue Werk soll eng mit den bestehenden Fabriken im nordindischen Haryana zusammenarbeiten und modernste Produktionstechnologien integrieren.

Die Fabrik wird auf einem rund 150.000 Quadratmeter großen Grundstück errichtet und eine Gebäudefläche von knapp 75.000 Quadratmetern umfassen. Die Fertigstellung ist für Februar 2028 geplant.

Neben dem Ausbau der Produktionskapazitäten kündigt YKK an, vor Ort zusätzliche Arbeitsplätze schaffen und die regionale Entwicklung unterstützen zu wollen. Das Unternehmen ist seit 1995 in Indien aktiv und produziert sowie vertreibt dort Verschlusslösungen für die Bekleidungsindustrie.

Anlässlich der Tarifverhandlungen im Handel haben Beschäftigte den zweiten Tag in Folge zeitweise die Arbeit niedergelegt. Zu Kundgebungen in deutschen Städten erwartete die Gewerkschaft Verdi insgesamt mehr als 10.000 Teilnehmer:innen, wie Gewerkschaftssekretärin Johanna Kaufmann der Deutschen Presse-Agentur sagte.

Kaufmann zufolge sind die größten Kundgebungen in Erfurt, Bochum und Saarbrücken geplant. Aktionen sind auch in Berlin und Ingolstadt angekündigt.

Derzeit laufen bundesweit Verhandlungen im Einzelhandel und im Groß- und Außenhandel. Diese betreffen Verdi zufolge fünf Millionen Beschäftigte. Die Gespräche werden in den Tarifgebieten geführt. Verdi fordert eine Entgelterhöhung von sieben Prozent bei einer Laufzeit von zwölf Monaten, teils weichen die Forderungen in den Gebieten leicht voneinander ab.

Warnstreiks schon am Donnerstag

Verdi hatte schon am Donnerstag zu Warnstreiks aufgerufen, unter anderem wurde in Kiel demonstriert. Laut Handelsverband Deutschland hatten die Warnstreiks keine spürbaren Auswirkungen auf die Kund:innen. "Auch für heute ist nicht davon auszugehen, dass sich daran etwas ändert", sagte der Tarifgeschäftsführer Steven Haarke der Deutschen Presse-Agentur.

Die Arbeitgeber:innen haben bereits nahezu identische Angebote vorgelegt, die Verdi aber scharf zurückgewiesen hat. In Hamburg bieten die Einzelhändler in zwei Stufen über zwei Jahre insgesamt 3,5 Prozent mehr Entgelt. Im Groß- und Außenhandel offerieren in Nordrhein-Westfalen die Arbeitgeber:innen in zwei Schritten über zwei Jahre 3,4 Prozent mehr Geld.

Wann die Verhandlungen fortgesetzt werden, kann sich von Tarifgebiet zu Tarifgebiet unterscheiden.

Die britische Activewear-Marke Aybl ist in einen Rechtsstreit zwischen ihren Gründern und einem ihrem größten Aktionär verwickelt.

Lewis Morgan, ein Mitbegründer von Gymshark, verklagt Berichten der britschen Tageszeitung The Times zufolge die Brüder Reiss und Kristian Edgerton wegen seines Ausscheidens aus dem Unternehmen. Morgan hatte 2021 sieben Millionen Britische Pfund in Aybl investiert und dafür eine Beteiligung von 20 Prozent erhalten.

Morgan wirft vor, unter unfairen Umständen aus dem Unternehmen entfernt worden zu sein. Er behauptet, dass seine Position als Direktor und Mitarbeiter nach einer kurzfristig anberaumten Sitzung beendet wurde.

Aus den von The Times eingesehenen Gerichtsakten des High Court geht hervor, dass Änderungen in der Unternehmensstruktur von Aybl den Wert, zu dem Morgan seine Anteile verkaufen konnte, gemindert haben. Morgan behauptete außerdem, er sei aus dem Unternehmen gedrängt worden, nachdem er sich geweigert hatte, einen Teil seiner Beteiligung in einen geplanten Börsengang einzubringen.

Die Brüder Edgerton haben die Vorwürfe zurückgewiesen und als unbegründet bezeichnet. Sie argumentieren, dass Morgans Engagement bei dem in Dubai ansässigen Nahrungsergänzungsmittel- und Energy-Drink-Unternehmen Ownkind einen Interessenkonflikt darstellte. Das Unternehmen konkurriere mit den Expansionsplänen von Aybl, die über Bekleidung hinausgehen.

Der Rechtsstreit findet statt, während Aybl weiterhin auf einem schnellen Wachstumskurs ist. Die Athleisure-Marke meldete kürzlich für die 15 Monate bis Juni 2025 einen Umsatz von mehr als 72 Millionen Britischen Pfund. Der Gewinn nach Steuern hat sich auf 9,4 Millionen Britische Pfund mehr als verdoppelt.

Die kanadische Sportbekleidungsmarke Lululemon Athletica Inc. (Lululemon) hat ihre Finanzergebnisse für das erste Quartal des Geschäftsjahres 2026 vorgelegt. Der Berichtszeitraum endete am 4. Juni 2026. Die Zahlen zeigen ein stetiges internationales Wachstum bei gleichzeitiger Abschwächung im Heimatmarkt.

Laut offizieller Pressemitteilung erreichte der Gesamtnettoumsatz im Berichtszeitraum 2,47 Milliarden US-Dollar. Das entspricht einem Anstieg von vier Prozent gegenüber 2,37 Milliarden US-Dollar im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2025. Auf währungsbereinigter Basis stieg der Nettoumsatz um zwei Prozent.

Das Unternehmen verzeichnete unterschiedliche Entwicklungen in den verschiedenen geografischen Regionen. In Amerika sank der Nettoumsatz um drei Prozent, währungsbereinigt um vier Prozent. Der internationale Nettoumsatz wuchs hingegen um 22 Prozent. Auf währungsbereinigter Basis lag das Plus bei 16 Prozent, was die robuste Nachfrage in den Überseemärkten unterstreicht.

Vergleichbare Umsätze und Margenrückgänge

Die vergleichbaren Gesamtumsätze, die sowohl unternehmenseigene Einzelhandelsstandorte als auch den E-Commerce umfassen, stiegen im Quartal um ein Prozent. Auf währungsbereinigter Basis gingen sie jedoch um zwei Prozent zurück.

Die inländischen Vertriebskanäle blieben unter Druck. Die vergleichbaren Umsätze in Amerika sanken um fünf Prozent, währungsbereinigt um sechs Prozent. Die internationalen vergleichbaren Umsätze glichen diese Entwicklung teilweise aus und stiegen um 13 Prozent, währungsbereinigt um acht Prozent. Im internationalen Segment erzielte das chinesische Festland einen Anstieg der vergleichbaren Umsätze um 20 Prozent.

Der Bruttogewinn sank um drei Prozent auf 1,34 Milliarden US-Dollar gegenüber 1,38 Milliarden US-Dollar im Vorjahreszeitraum. Die Bruttomarge verringerte sich entsprechend um 410 Basispunkte auf 54,2 Prozent.

Der Nettogewinn belief sich auf 195,05 Millionen US-Dollar. Dies entspricht einem verwässerten Gewinn je Aktie (EPS) von 1,69 US-Dollar. Im Vergleich zum Vorjahreszeitraum, als ein Nettogewinn von 314,57 Millionen US-Dollar beziehungsweise 2,60 US-Dollar je verwässerter Aktie erzielt wurde, bedeutet dies einen deutlichen Rückgang.

Produktaktualisierungen und strategische Agilität

Die Finanzaktualisierung fällt mit organisatorischen Anpassungen nach Führungswechseln zusammen. Meghan Frank, Interims-Co-Chief Executive Officer (CEO) und Chief Financial Officer (CFO) von Lululemon, erklärte, dass das Team zwar schnell gehandelt habe, das Unternehmen derzeit jedoch Gegenwind bewältigen müsse, was zu Anpassungen der Jahresprognose geführt habe.

Frank erläuterte während der Investorenkonferenz, dass Wellen negativer Medienberichterstattung sowie Kommentare in sozialen Medien zu Produktzusammensetzungen und Proxy-Auseinandersetzungen den Kundenverkehr beeinträchtigt hätten. Dies habe insbesondere China und die USA betroffen.

Darüber hinaus räumte Frank ein, dass bestimmte Produkteinführungen die Erwartungen nicht erfüllt hätten. Um diesen Entwicklungen entgegenzuwirken, beschleunigt die Marke ihre Nachsteuerungskapazitäten um 20 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Dadurch kann sie schneller auf Verbraucherwünsche reagieren. Der Produktfokus verlagert sich dabei auf Oberbekleidung und Loungewear-Stoffe.

André Maestrini, Interims-Co-CEO, President und Chief Commercial Officer, bekräftigte, dass sich die Teams weiterhin auf die Kernprioritäten konzentrieren, um das Wachstum wieder anzukurbeln. Der Schwerpunkt liege dabei auf erfolgreichen Produktkapseln in den Bereichen Training, Tennis und Laufen.

Bestandskontrolle und Filialnetzentwicklung

Lululemon schloss das erste Quartal 2026 mit liquiden Mitteln in Höhe von 1,51 Milliarden US-Dollar ab. Darüber hinaus verfügte das Unternehmen über 593,60 Millionen US-Dollar an verfügbarer Kapazität im Rahmen seiner revolvierenden Kreditfazilität.

Die Gesamtbestände zum Quartalsende stiegen gegenüber dem ersten Quartal 2025 um zwei Prozent auf 1,69 Milliarden US-Dollar. Auf Stückzahlbasis sanken die Bestände jedoch um vier Prozent. Dies deutet auf ein gesünderes Bestandsmanagement und ein geringeres Volumenrisiko hin.

Im Berichtszeitraum verwendete das Unternehmen 358,30 Millionen US-Dollar für den Rückkauf von 2,20 Millionen eigenen Aktien.

Der Activewear-Händler baute seinen physischen Fußabdruck weiter aus. Im Quartal wurden netto fünf neue unternehmenseigene Standorte eröffnet, wodurch die globale Filialzahl auf 816 Geschäfte stieg.

Aktualisierter Finanzausblick

Für das zweite Quartal des Geschäftsjahres 2026 prognostiziert Lululemon einen Nettoumsatz zwischen 2,45 Milliarden US-Dollar und 2,48 Milliarden US-Dollar. Dies entspricht einem Rückgang von zwei bis drei Prozent. Der verwässerte Gewinn je Aktie wird voraussichtlich zwischen 1,76 US-Dollar und 1,81 US-Dollar liegen.

Für das gesamte Geschäftsjahr 2026 senkte das Unternehmen seine Prognose. Es erwartet nun einen Nettoumsatz zwischen 11,00 Milliarden US-Dollar und 11,15 Milliarden US-Dollar. Dies entspricht einer Stagnation bis hin zu einem Rückgang von einem Prozent gegenüber dem Geschäftsjahr 2025. Der verwässerte Gewinn je Aktie für das Gesamtjahr wird voraussichtlich zwischen 10,95 US-Dollar und 11,15 US-Dollar liegen.

Ein überraschender Deal: Der niederländische E-Tailer Wehkamp wird vom ebenfalls niederländischen Schuh- und Modehändler Omoda übernommen.

Eine entsprechende Vereinbarung zwischen Omoda Brands und der Wehkamp Retail Group Holding wurde bereits geschlossen, teilten die Vertragspartner:innen mit. Über die finanzielle Höhe der Transaktion wurden keine Angaben gemacht.

Damit kommt Wehkamp wieder in niederländische Hände. Die Wehkamp Retail Group Holding war seit 2015 im Besitz der britischen Private-Equity-Gesellschaft Apax Partners. Die Übernahme bedarf noch der Zustimmung aller erforderlichen Parteien, wie der niederländischen Behörde für Verbraucher:innen und Markt.

Durch die Übernahme erwirbt Omoda nicht nur Wehkamp, sondern auch Kleertjes.com. Omoda ist seit Jahren auf Expansionskurs und hat in den letzten Jahren bereits Assem, Shuz und Leurink in sein Portfolio aufgenommen. Inzwischen betreibt Omoda Brands 42 Omoda-Filialen und 20 Assem-Filialen.

Mit der Hinzunahme von Wehkamp und Kleertjes.com wird Omoda zu einem der größten niederländischen Mode- und Lifestyle-Händler. Nach eigenen Angaben kann Omoda dadurch mit bestehenden internationalen Plattformen konkurrieren. Die neue Gruppe wird einen Jahresumsatz von rund 600 Millionen Euro erzielen.

Neue Struktur

Zur Finanzierung der Übernahme wurde mit einem ‘niederländischen Family Office’ zusammengearbeitet. Dieses beteiligt sich an der Finanzierung und erhält dadurch eine Minderheitsbeteiligung an der neuen Gruppe. Die neue Gruppe wird von Jan Baan, Chief Executive Officer (CEO) von Omoda, geleitet. Martijn Hagman von der Wehkamp Retail Group (WRG) wird bis Ende 2027 Co-CEO der Gruppe.

Eine weitere Ergänzung des Teams ist Erik-Jan Mares, ehemaliger CEO von Zeeman. Er wird Vorsitzender des neu zu gründenden Aufsichtsrats von Omoda Brands.

Omoda will Wehkamp ‘noch persönlicher’ machen

„Die Übernahme der Wehkamp Retail Group passt zu unserer Ambition, eine Gruppe aufzubauen, die den niederländischen Modemarkt in seiner ganzen Breite bedienen kann“, so Baan. „Wehkamp gehört für uns zu den Ikonen des niederländischen Einzelhandels. Die Marke hat einen starken und loyalen Kundschaftsstamm sowie eine hochmoderne Logistik. Wehkamp hat im letzten Jahr bereits erste Schritte in Richtung einer klarer definierten Kollektion und einer deutlicheren Positionierung unternommen. Mit unserer Boutique-Vision können wir Wehkamp nun noch persönlicher gestalten.“

„Nachdem wir mit Omoda vor weniger als fünf Jahren die Erweiterung von Schuhen auf Kleidung eingeleitet haben, werden wir nach dieser Übernahme in allen Marktsegmenten mit separaten Marken aktiv sein. So können wir noch mehr Verbraucher:innen ein relevantes Boutique-Erlebnis bieten. Durch die Bündelung unserer Kräfte können wir unsere Entwicklung beschleunigen. Wir können zudem weiter in ein unverwechselbares Kundenversprechen und die zukünftige Positionierung all unserer Marken investieren.“

Martijn Hagman, CEO der WRG, ergänzt: „Die Übernahmebilanz der letzten Jahre zeigt, dass Omoda Brands in der Lage ist, aus Leidenschaft für Mode und Liebe zum Einzelhandel eine Transformation zu bewirken. Wir sind stolz darauf, dass Wehkamp nun wieder in niederländische Hände kommt. Wir werden mit Wehkamp und kleertjes.com Teil eines unternehmerischen Familienbetriebs mit langer Tradition. Ich bin überzeugt, dass Wehkamp auf diese Weise wieder zu dem wird, was es einmal war.“

Omoda und Wehkamp: Was die Übernahme für beide Seiten bedeutet

Wehkamp wird von der Schuhexpertise von Omoda Brands profitieren können, heißt es in der Pressemitteilung. Umgekehrt bietet Wehkamps starke Position in den Bereichen Home & Living, Beauty und Lingerie eine klare Chance für Omoda und Assem, zukünftig in diese Kategorien zu expandieren.

Besonders interessant ist, dass Wehkamp möglicherweise in den stationären Handel einsteigt. Die Pressemitteilung besagt, dass Wehkamp von der Offline-Erfahrung von Omoda Brands profitieren kann. Zukünftig soll die mögliche Eröffnung einiger physischer Einrichtungshäuser unter der Marke Wehkamp geprüft werden. Wehkamps Eigenmarke für Wohnaccessoires, Nous, ist kürzlich eine Kooperation mit der Einrichtungskette Loods5 eingegangen. Dadurch sind die Produkte erstmals in einem physischen Geschäft erhältlich.

Langfristig wollen die Parteien den Vertrieb aller Marken im Distributionszentrum der WRG in Zwolle bündeln. Dieser Plan wird in der kommenden Zeit weiter ausgearbeitet. „Die umfassende Expertise und Kapazität der WRG im Bereich Logistik und Fulfilment kann der Kombination erhebliche Synergievorteile bringen. Die gemeinsame Nutzung der technologischen Infrastruktur, die Ergänzung neuer Kategorien für die verschiedenen Marken und die Optimierung von Verträgen schaffen Raum für weiteres Rentabilitätswachstum.“

Wehkamp von Omoda gerettet

Dass Wehkamp übernommen wird, ist an sich nicht überraschend. Die Ergebnisse von Wehkamp sind seit Jahren rückläufig. Im Geschäftsjahr 2024-2025 sank der Umsatz um weitere 6,8 Prozent auf 514 Millionen Euro. Der Verlust stieg auf 89,1 Millionen Euro. Dieser Verlust wurde jedoch stark durch eine einmalige Goodwill-Abschreibung beeinflusst. Ohne diesen Posten hätte der Verlust 8,8 Millionen Euro betragen.

Seit 2022 leidet das Unternehmen unter Umsatzrückgängen. Der Umsatzgewinn im Geschäftsjahr 2021-2022 wurde hauptsächlich durch die Aufnahme von Kleertjes in das Portfolio erzielt.

Die Gewerkschaft Verdi weitet ihre Warnstreiks im Einzelhandel sowie im Groß- und Außenhandel aus. Betroffen sind heute und am Freitag Betriebe und Unternehmen der gesamten Handelsbranche in allen Bundesländern, wie die Gewerkschaft mitteilte.

„In Kiel nahmen heute rund 200 Beschäftigte des Handels vor allem aus Schleswig-Holstein an einer Demonstration teil. Wir sind nicht die Billigheimer der Nation“, sagte Verdi-Vorstandsmitglied Silke Zimmer auf der Abschlusskundgebung. „In einer Tarifrunde im Handel geht es eben nicht allein um Prozente, es geht um Anerkennung, es geht um Wertschätzung.“

Die Gewerkschaft wolle einen zügigen Tarifabschluss, sagte Zimmer. Dieser müsse der Leistung der Beschäftigten gerecht werden. „Wir wollen vor allen Dingen keinen weiteren Reallohnverlust, weil wir nämlich schlicht nicht mehr wissen, wie wir unser tagtägliches Leben finanzieren sollen.“

Knapp zwei Drittel aller Beschäftigten im Einzelhandel hätten nur einen Teilzeitjob, sagte Zimmer. „Und jedes Mal ist man darauf angewiesen, dass der Hausleiter, dass der Filialleiter noch ein paar Stunden rausrückt.“

Entgelterhöhung von sieben Prozent gefordert

Die Gewerkschaft fordert - unterschiedlich akzentuiert in den bundesweit 16 Tarifgebieten des Einzelhandels und den 20 Tarifgebieten im Groß- und Außenhandel - eine Entgelterhöhung von sieben Prozent, mindestens aber 225 Euro monatlich mehr, bei einer Laufzeit von zwölf Monaten.

Die Arbeitgeber schlugen im Groß- und Außenhandel laut Verdi eine Entgelterhöhung beginnend ab dem Monat nach Tarifabschluss von insgesamt 3,4 Prozent vor, allerdings mit einer doppelt so langen Laufzeit - was den Zuwachs halbiere.

Im Einzelhandel sieht das Angebot der Arbeitgeber demnach erst nach sechs Monaten ohne jede Steigerung eine Entgelterhöhung von zwei Prozent vor, dann nach weiteren drei Monaten ohne Steigerung 1,5 Prozent, ebenfalls bei 24 Monaten Laufzeit.

Bundesweite Warnstreiks

Verdi hatte zu bundesweiten Warnstreiks in der Tarifrunde für mehr als fünf Millionen Handels-Beschäftigte aufgerufen. In Baden-Württemberg, Bayern, Hessen, Nordrhein-Westfalen, Rheinland-Pfalz und dem Saarland haben die Geschäfte am Donnerstag wegen Fronleichnam ohnehin geschlossen.

Der Handelsverband Deutschland (HDE) hatte vor den Warnstreiks erklärt, keine spürbaren Auswirkungen für Kunden durch die Streikaktionen zu erwarten. Die Unternehmen seien gut vorbereitet, die internen Abläufe eingespielt.

Im Wholesale ist Geschwindigkeit kein operatives Detail.
Sie ist strategisch.

Kollektionen sind saisonal.
Preorder-Fenster sind fix.
Retailer erwarten sofortige Verfügbarkeit.
Märkte bewegen sich schnell.

Und dennoch behandeln viele Marken B2B-Commerce wie ein langwieriges IT-Programm.

Workshops.
Spezifikationen.
ERP-Anpassungen.
Interface-Programmierung.
Endlose Abstimmungen.

Während Systeme gebaut werden, verliert das Geschäft an Dynamik.

Geschwindigkeit entscheidet.
Denn Wholesale wartet nicht.

Das Problem ist nicht B2B – sondern die Projektlogik

B2B wird langsam, wenn es verstanden wird als:

• Individuelles Entwicklungsprojekt
• ERP-Erweiterung
• Neu gebautes Portal
• Komplexes Integrationsvorhaben mit mehreren Dienstleistern

Das führt zu:

• Hoher IT-Abhängigkeit
• Langen Konfigurationsphasen
• Interner Überlastung
• Verzögerter kommerzieller Aktivierung

Wholesale darf sich nicht nach Projektplänen richten.
Er muss sich nach Marktdynamik richten.

FIRE ist Software – kein Projekt

FIRE ist eine fertige SaaS Wholesale Sales Control Plattform.
Sie umfasst bereits:

• Digital Showroom
• Sales App
• Sales Table
• Vollständig integriertes B2B-Portal
• Strukturierte Preorder-Workflows
• Systematische Reorder-Logik
• Middleware-basierte ERP-Integration
• Echtzeit-Dashboards

Diese Elemente werden nicht individuell entwickelt.
Sie sind vorhanden.
Sie werden aktiviert.

Das ist der entscheidende Unterschied.

Geschwindigkeit entsteht durch Produktreife.
Nicht durch Individualentwicklung.

Schneller Go-live durch klare Architektur

Da FIRE als SaaS-Lösung bereitgestellt wird:

• Muss keine Systemarchitektur neu entworfen werden
• Ist kein ERP-Umbau erforderlich
• Entfallen lange Entwicklungszyklen
• Wird kein mehrjähriges Transformationsprogramm benötigt

Wholesale wechselt vom Projektmodus in den Betriebsmodus.

Aktivierung ersetzt Konstruktion.
Konfiguration ersetzt Engineering.

Strukturierter B2B-Commerce kann schnell live gehen, weil die Plattform bereits existiert.

Middleware reduziert ERP-Reibung

Ein wesentlicher Zeitfaktor klassischer B2B-Initiativen ist die tiefe ERP-Verzahnung.

FIRE trennt klar:
ERP bleibt transaktionales Rückgrat.
FIRE wird Execution- und Control-Layer.

Über eine unabhängige Middleware:

• Synchronisieren Produktdaten zuverlässig
• Bleiben Preise ERP-konsistent
• Werden Kundenkonditionen korrekt abgebildet
• Bleiben Order-Updates stabil

ERP muss nicht neu gedacht werden.
Wholesale muss nicht pausieren.

Diese strukturelle Trennung reduziert Komplexität deutlich und beschleunigt die Aktivierung signifikant.

Schnellere Aktivierung bedeutet frühere Umsatzwirkung

Je früher strukturierter B2B-Commerce aktiviert wird:

• Desto früher wird Preorder-Performance sichtbar
• Desto früher kann Reorder systematisch gesteuert werden
• Desto früher arbeiten Sales-Teams in einem integrierten System
• Desto früher reduziert sich Abstimmungsaufwand
• Desto früher verbessert sich die Margensteuerung

Geschwindigkeit ist kein technischer KPI.
Sie ist ein kommerzieller Hebel.

Geschwindigkeit schafft Datenvorsprung

Jede verzögerte Aktivierung bedeutet:

• Keine saubere SKU-Entscheidungsverfolgung
• Keine strukturierte Reorder-Intelligenz
• Keine langfristige Kundenhistorie
• Keine AI-fähige Datengrundlage

Sobald FIRE live ist, beginnt strukturierte Datenerfassung entlang der gesamten Wholesale-Journey:

• Showroom-Interaktion
• Sales-App-Nutzung
• Preorder-Entscheidungen
• Reorder-Trigger
• Account-Entwicklung über Saisons hinweg

Geschwindigkeit beschleunigt Intelligenz.
Intelligenz schafft Wettbewerbsvorteil.

Executive-Perspektive

Für Entscheider lautet die entscheidende Frage nicht:
„Wie komplex wird dieses Projekt?“

Sondern:
„Wie schnell aktivieren wir strukturierte Wholesale-Steuerung?“

Marken verlieren Zeit nicht, weil B2B komplex ist.
Sie verlieren Zeit, weil sie B2B als individuelles IT-Projekt behandeln.

FIRE ersetzt diese Projektlogik durch eine skalierbare SaaS-Architektur.

Executive Summary

Klassische B2B-Initiativen bremsen Wholesale durch:

• Individuelle Entwicklung
• ERP-lastiges Engineering
• Fragmentierte Systemlandschaften
• Lange Konfigurationszyklen

Moderner Wholesale benötigt:

• Eine fertige SaaS-Plattform
• Integrierten Showroom, Sales App und B2B
• Middleware-basierte ERP-Synchronisation
• Echtzeit-Transparenz
• Strukturierte Preorder- und Reorder-Workflows
• Kontinuierliche AI-fähige Datenerfassung

FIRE bringt B2B-Commerce besonders schnell live, weil es eine reife Wholesale Sales Control Plattform ist – kein individuelles IT-Projekt.

Geschwindigkeit entscheidet.
Denn Wholesale wartet nicht.

FAQ – B2B-Commerce Geschwindigkeit im Wholesale

Warum dauern viele B2B-Commerce-Projekte im Wholesale so lange?
Viele B2B-Projekte werden als individuelle IT-Entwicklungsprogramme umgesetzt. Dabei werden Portale neu gebaut, ERP-Systeme angepasst und komplexe Integrationen entwickelt. Diese Vorgehensweise führt zu langen Projektlaufzeiten, hoher IT-Abhängigkeit und verzögerter Markteinführung.

Warum ist Geschwindigkeit im Wholesale besonders wichtig?
Wholesale ist stark von saisonalen Verkaufszyklen geprägt. Kollektionen werden zu festen Zeitpunkten präsentiert, Preorder-Fenster sind begrenzt und Märkte reagieren schnell auf Trends. Wenn B2B-Systeme zu spät live gehen, verpassen Marken wichtige Verkaufsphasen.

Welche Rolle spielt die Architektur bei der Geschwindigkeit eines B2B-Projekts?
Die Systemarchitektur bestimmt, wie schnell eine Lösung implementiert werden kann. SaaS-Plattformen mit klarer Integrationsstruktur benötigen deutlich weniger Entwicklungszeit als individuell entwickelte Systeme, da viele Funktionen bereits vorhanden sind.

Warum verlangsamen ERP-getriebene Projekte häufig B2B-Initiativen?
ERP-Systeme sind für Transaktionen und Finanzprozesse optimiert, nicht für schnelle Verkaufsprozesse im Wholesale. Wenn B2B-Commerce vollständig im ERP implementiert wird, entstehen komplexe Anpassungen und lange Entwicklungszyklen.

Welche Vorteile bietet eine SaaS-Plattform für B2B-Commerce?
SaaS-Plattformen stellen eine fertige Infrastruktur bereit, die nur noch konfiguriert werden muss. Dadurch entfallen lange Entwicklungsphasen, Updates werden zentral bereitgestellt und Unternehmen können schneller mit strukturierten Verkaufsprozessen starten.

Wie kann Middleware die Integration beschleunigen?
Middleware verbindet verschiedene Systeme wie ERP, CRM und Verkaufsplattformen. Sie ermöglicht stabile Datenflüsse, ohne dass Kernsysteme verändert werden müssen. Dadurch werden Integrationen einfacher und schneller umsetzbar.

Welche Auswirkungen hat ein schneller Go-live auf den Vertrieb?
Wenn eine Plattform schnell live geht, können Sales-Teams früher mit strukturierten Prozessen arbeiten. Preorder, Reorder und Performance-Analyse werden früher sichtbar, was die Steuerung von Umsatz und Sortiment verbessert.

Warum ist Time-to-value im Wholesale besonders relevant?
Im Wholesale entstehen Umsatzpotenziale zu bestimmten Zeitpunkten im Jahr. Eine Lösung, die erst nach mehreren Saisons live geht, verpasst wichtige Marktchancen. Schnelle Aktivierung ermöglicht es Unternehmen, früher von strukturierten Prozessen zu profitieren.

Welche Rolle spielen Daten bei der schnellen Aktivierung von Wholesale-Systemen?
Sobald eine Plattform live ist, können Interaktionen, Orders und Marktreaktionen systematisch erfasst werden. Diese Daten bilden die Grundlage für bessere Forecasts, Reorder-Strategien und langfristige Entscheidungsanalysen.

Wie beschleunigt FIRE den Go-live von B2B-Commerce im Wholesale?
FIRE ist eine fertige SaaS Wholesale Sales Control Plattform, die Showroom, Sales App, B2B-Portal und Preorder-Prozesse bereits integriert enthält. Dadurch müssen Unternehmen keine individuelle Lösung entwickeln, sondern können strukturierte B2B-Prozesse schnell aktivieren.

Über FIRE

FIRE ist die führende Wholesale Sales Control Plattform für Fashion Brands und saisonale B2B-Organisationen.
FIRE vereint:

• Digital Showroom
• Sales App
• Sales Table
• Integriertes B2B-Portal
• Strukturierte Preorder- und Reorder-Workflows
• Middleware-basierte ERP-Integration
• Echtzeit-Dashboards
• Datenerfassung entlang der gesamten Wholesale-Journey
• AI-fähige Longitudinaldaten
• Private-Cloud-SaaS-Architektur
• Premium digitales Marken- und Produkterlebnis

Erleben Sie, wie strukturierter B2B-Commerce mit Marktdynamik aktiviert wird:
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In der Eurozone sind die Einzelhandelsumsätze im April stärker als erwartet gefallen. Die Erlöse sanken im Vergleich zum Vormonat um 0,4 Prozent, wie das europäische Statistikamt Eurostat am Donnerstag in Luxemburg mitteilte. Volkswirte hatten im Schnitt nur einen Rückgang um 0,3 Prozent erwartet. Ausschlaggebend war ein deutlicher Umsatzrückgang an den Tankstellen infolge eines kräftigen Anstiegs der Preise für Benzin und Diesel nach dem Ölpreisschubs zu Beginn des Iran-Kriegs.

Allerdings wurden die Umsätze im Vormonat deutlich nach oben revidiert. Demnach sind die Erlöse im Einzelhandel im März um 0,8 Prozent im Monatsvergleich gestiegen. Zuvor hatte Eurostat einen Rückgang um 0,1 Prozent gemeldet.

Im Vergleich zum Vorjahresmonat stiegen die Einzelhandelsumsätze im April um 1,0 Prozent. In dieser Betrachtung war ein Zuwachs um 0,3 Prozent erwartet worden

Der Wachstumstrend des Hamburger Bekleidungsanbieters Lascana wurde im vergangenen Jahr vorerst gestoppt. Am Donnerstag teilte das zum Handels- und Dienstleistungskonzern Otto Group gehörende Unternehmen mit, dass es im Geschäftsjahr 2025/26 einen Umsatz in Höhe von 541 Millionen Euro erzielt hat. Das entsprach einem Rückgang um zwei Prozent gegenüber dem Vorjahr. Zuvor hatte Lascana mehrere Jahre lang stetige Zuwächse erzielen können.

Der Grund für den Rückgang war nach Angaben des Unternehmens ein Umsatzminus von 32 Prozent in den USA. Die erheblichen Einbußen waren demnach vor allem auf „die Zollpolitik der US-Regierung“ sowie „die Einstellung des Geschäftsbetriebs der zur Bonprix-Gruppe gehörenden Konzerngesellschaft Venus“ zurückzuführen. In Deutschland konnte Lascana hingegen ein Umsatzplus von einem Prozent erzielen.

Jens Fehnders, der Gründer und Geschäftsführer von Lascana, kommentierte die aktuellen Zahlen. „Natürlich hätten wir uns gewünscht, auch im abgelaufenen Geschäftsjahr wieder im weltweiten Umsatz eine Steigerung zu erzielen, aber die unkalkulierbaren Entwicklungen im USA-Markt lagen außerhalb unserer Einflussmöglichkeiten“, erklärte er. „Wir freuen uns aber sehr, dass wir im mehr als schwierigen deutschen Markt den Rekordumsatz des Vorjahres sogar noch einmal leicht übertreffen konnten.“

Nach Umsatzeinbruch: Lascana stellt sein US-Geschäft neu auf

Auf die Probleme in den USA reagierte das Unternehmen mit der Entscheidung, seinen dortigen Ansatz „komplett neu aufzustellen“. Nach dem „Wegfall des Wholesale-Geschäftes (Venus)“ sei das Geschäftsmodell nun „von einem reinen B2C-Business hin zu einem hybriden Multichannel-Geschäft durch eine gerade begonnene Skalierung des neu gestarteten Marktplatzgeschäftes“ weiterentwickelt worden. Erste Erfolge der Neuausrichtung beobachtete Lascana im ersten Quartal des laufenden Jahres, in dem die US-Umsätze um 40 Prozent anstiegen.

Angesichts dieser positiven Entwicklung blickt Fehnders zuversichtlich auf das laufende Geschäftsjahr. „Wir wissen, dass die entscheidenden Monate bei unseren sehr sommerlich ausgerichteten Sortimenten immer der Juni und Juli sind und dann der Bedarf an Bademode und Beachwear stark anzieht und seinen Höhepunkt erreicht“, erklärte er. „Wenn das Wetter mitspielt, sind wir überzeugt davon, dass wir, auch unterstützt durch das neu ausgerichtete USA-Business, eine gute Umsatzentwicklung und vielleicht sogar einen neuen Umsatzrekord erzielen können, zumal der April und Mai bereits starke Zuwächse erbracht haben.“

Der europäische Markt für Kreislaufwirtschaft in der Mode könnte bis 2030 die 100-Milliarden-Euro-Marke überschreiten. Diese Zahl wurde am Donnerstag von der Fédération de la mode circulaire (FMC) veröffentlicht. Sie verdeutlicht die wirtschaftliche Stärke eines Marktes, der einst eine Nische war, aber heute für die Unternehmen der Branche Priorität hat.

Ein enormes wirtschaftliches Gewicht

Die Prognose von 100 Milliarden Euro für die Kreislaufwirtschaft in der Mode im Jahr 2030 entspricht mehr als 58 Prozent des aktuellen Umsatzes der gesamten europäischen Textilindustrie. Dieser liegt laut Daten von Euratex bei 170 Milliarden Euro. Das wirtschaftliche Gewicht der vier Säulen der Kreislaufwirtschaft – neu erfinden, wiederverwenden, reparieren und recyceln – stellt somit mehr als nur eine Chance dar, sondern die Zukunft.

Produkte aus Ökodesign machen derzeit etwa sechs Prozent des europäischen Modemarktes aus. Angetrieben durch regulatorische Entwicklungen könnte ihr Anteil bis 2030 auf fast 15 Prozent steigen. Damit könnten sie allein rund 71 Milliarden Euro erwirtschaften. Die FMC erinnert daran, dass die Designphase für fast 80 Prozent der Umweltauswirkungen eines Artikels verantwortlich ist. Daher ist dieser Schritt entscheidend, um die großflächige Entwicklung von Reparatur-, Wiederverwendungs- und Recyclingmodellen zu gewährleisten.

Europäische Gesetzgebung: Ein Katalysator für Investitionen

Vor allem aber unterstreicht der Bericht die entscheidende Rolle neuer Vorschriften bei der Förderung von Nachfrage und Investitionen. Die Harmonisierung der Systeme zur erweiterten Herstellerverantwortung (EPR) erweist sich als einer der wirksamsten Hebel zur Strukturierung des Marktes.

Europa produziert jährlich rund 12,6 Millionen Tonnen Textilabfälle. Davon werden heute jedoch nur etwa 20 Prozent getrennt gesammelt. Durch die Übertragung der Entsorgungskosten auf die Hersteller:innen ermöglicht die EPR die Finanzierung der notwendigen Infrastruktur für Sammlung, Sortierung und Recycling. Hinzu kommen der digitale Produktpass DPP und Projekte für eine Kreislauf-Mehrwertsteuer. Diese sollen die Rückverfolgbarkeit, Transparenz und Wettbewerbsfähigkeit der Branche erhöhen.

Eine strategische Neuausrichtung der Wertschöpfungsketten

Die Unterstützung lokaler Reparaturdienste und des Recyclings stärkt die Widerstandsfähigkeit strategischer textiler Lieferketten und schafft langfristig Werte. Mina Bishop, Senior Managerin für Kreislaufwirtschaft bei KPMG, erklärt die Bedeutung dieses Wandels: „Jahrelang wurde die Kreislaufwirtschaft in der Mode ausschließlich als Nachhaltigkeitsthema behandelt. Unsere Studie zeigt, dass es sich auch um ein strategisches und industrielles Thema handelt.“

Maxime Delavallée, Präsident der Fédération de la mode circulaire, bestätigt die Schlüsselrolle der öffentlichen Institutionen: „Unsere Studie zeigt, dass Regulierung ein starker Beschleuniger für die Kreislaufwirtschaft in der Mode sein kann.“ Er merkt an, dass angepasste steuerliche Maßnahmen, wie eine Kreislauf-Mehrwertsteuer, dazu beitragen würden, Reparatur und Wiederverkauf finanziell attraktiver zu machen. Dies würde es dem europäischen Markt ermöglichen, einen erheblichen Teil der für 2030 identifizierten Chancen im Wert von 104 Milliarden Euro zu nutzen.

Nach der Präsentation der Geschäftszahlen des spanischen Modekonzerns Inditex für das erste Quartal 2026 am Mittwoch blickt FashionUnited über die neuen Rekordumsätze und -gewinne hinaus und analysieren die konkrete Entwicklung des Unternehmens zum Jahresauftakt. Die Zara-Muttergesellschaft hat das neue Geschäftsjahr mit einer allgemeinen Verbesserung ihrer wichtigsten wirtschaftlichen Kennzahlen begonnen.

Im ersten Quartal 2026 erzielte Inditex einen Umsatz von 8,75 Milliarden Euro. Dies entspricht einem Wachstum von 5,75 Prozent gegenüber dem Vorjahr und stellt den höchsten Umsatz dar, den das Unternehmen jemals in einem ersten Quartal erzielt hat. Die Warenkosten beliefen sich im gleichen Zeitraum – vom 1. Februar bis zum 30. April, auf 3,39 Milliarden Euro. Obwohl auch dies ein Rekordwert für ein erstes Quartal ist, stiegen die Kosten mit lediglich 3,95 Prozent langsamer als der Umsatz. Im Vorjahresquartal 2025 lagen die Warenkosten bei 3,26 Milliarden Euro.

Aufgrund dieser Entwicklung verzeichnete Inditex zum Ende des ersten Quartals einen Bruttogewinn von 5,36 Milliarden Euro. Dies ist der höchste Wert, den das Unternehmen jemals in den ersten drei Monaten eines Geschäftsjahres erzielt hat. Der Bruttogewinn lag damit um 6,92 Prozent über den 5,01 Milliarden Euro des Vorjahreszeitraums.

Diese Kennzahlen verdeutlichen die verbesserte operative Effizienz von Inditex und führten zu einer Bruttomarge von 61,2 Prozent. Diese wichtige Kennzahl stieg gegenüber der Bruttomarge von 60,6 Prozent im ersten Quartal 2025 um 60 Basispunkte. Damit wurde ein neuer Rekordwert für ein erstes Quartal erreicht. Seit dem Geschäftsjahr 2022 erzielt das Unternehmen zu Jahresbeginn konstant Bruttomargen von über 60 Prozent. Für ein vollständiges Geschäftsjahr konnte diese Marke bislang jedoch noch nicht erreicht werden. Zum Abschluss des Geschäftsjahres 2025 lag die Bruttomarge bei 58,3 Prozent, nachdem sie im dritten Quartal mit 62,2 Prozent ihren Höchststand erreicht hatte.

Höhere Finanzierung durch Lieferant

Ein Blick auf die Entwicklung des Umlaufvermögens zeigt, dass Inditex das erste Quartal 2026 mit einem Lagerbestand von 3,81 Milliarden Euro abgeschlossen hat, was einem Anstieg von 0,55 Prozent entspricht. Gleichzeitig sanken die Forderungen gegenüber dem Unternehmen aus Einzelhandelsgeschäften und von Franchisenehmer auf 1,07 Milliarden Euro (minus 5,49 Prozent). Im Gegensatz dazu stiegen die Verbindlichkeiten gegenüber Gläubiger, insbesondere Lieferant, auf 10,84 Milliarden Euro (plus 3,75 Prozent).

Infolgedessen schloss das Unternehmen das Quartal mit einem negativen Nettoumlaufvermögen von 5,96 Milliarden Euro ab. Dieser Wert lag um 7,85 Prozent über den 5,52 Milliarden Euro zum Ende des ersten Quartals 2025 und zugleich um 42,75 Prozent über den 4,17 Milliarden Euro zum Ende des Geschäftsjahres 2025.

Bei den weiteren zentralen Finanzkennzahlen für das erste Quartal 2026 erhöhte sich das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) auf 2,57 Milliarden Euro (plus 7,31 Prozent). Die EBITDA-Marge stieg von 28,9 auf 29,3 Prozent. Das Betriebsergebnis (EBIT) wuchs auf 1,76 Milliarden Euro (plus 7,0 Prozent), wodurch sich die EBIT-Marge von 19,8 auf 20,1 Prozent verbesserte.

106 Filialen weniger

Zum Ende des ersten Quartals verfügte Inditex über insgesamt 5.456 Filialen. Dies entspricht einer Nettoreduzierung von 106 Standorten gegenüber den 5.562 Filialen zum gleichen Zeitpunkt des Vorjahres. Von diesem Nettoverlust entfielen lediglich vier Filialen auf das erste Quartal 2026. Das Unternehmen hatte das Geschäftsjahr 2025 mit insgesamt 5.460 Filialen abgeschlossen.

Im Detail und im Jahresvergleich reduzierten nahezu alle Ketten von Inditex ihre Filialnetze. Die einzige Ausnahme bildete Lefties, das sein Netz auf 217 Filialen ausbaute (plus acht). Demgegenüber verzeichnete Zara einen Rückgang auf 1.495 Filialen (minus 50), während Zara Home auf 376 Standorte kam (minus zwölf). Auch Pull&Bear (792 Filialen, minus zwölf), Massimo Dutti (509 Filialen, minus 19) und Bershka (851 Filialen, minus vier) verkleinerten ihre Filialnetze. Gleiches gilt für Stradivarius mit 837 Filialen (minus eine) und Oysho mit 379 Filialen (minus 16).

Inditex gibt an, dass im ersten Quartal in 44 Märkten Optimierungsprojekte innerhalb der Filialnetze der verschiedenen Ketten umgesetzt wurden. Dazu gehörten Renovierungen, Standortverlagerungen, Neueröffnungen und Zusammenlegungen. Für diese Maßnahmen wird der Großteil der für 2026 zugesagten ordentlichen Investitionen in Höhe von 2,3 Milliarden Euro verwendet. Dies hatte das Unternehmen bereits im März bei der Vorlage der Ergebnisse für das Geschäftsjahr 2025 angekündigt.

Mit diesen Investitionen erwartet Inditex eine weitere Steigerung der Produktivität seiner Filialen. Im Rahmen der Optimierungsstrategie rechnet das Unternehmen für 2026 mit einem Wachstum der Bruttoverkaufsfläche von rund fünf Prozent.

Die italienische Modegruppe OTB (Only The Brave) hat die vollständige Kontrolle über das niederländische Modehaus Viktor&Rolf übernommen. Mit dem Erwerb der verbleibenden Anteile, die bislang noch nicht in ihrem Besitz waren, gehört das Label nun zu 100 Prozent zur italienischen Unternehmensgruppe. Dies geht aus einer aktuellen Pressemitteilung hervor. Angaben zum finanziellen Umfang der Transaktion wurden nicht gemacht.

Die erste Vereinbarung zwischen Viktor&Rolf und OTB wurde im Jahr 2008 getroffen. Damals erwarb OTB eine Mehrheitsbeteiligung von 51 Prozent. Im Jahr 2019 wurde diese auf 70 Prozent erhöht. Die verbleibenden 30 Prozent befanden sich im Besitz der beiden Gründer Viktor Horsting und Rolf Snoeren.

Gründer bleiben als Kreativdirektoren an Bord

Die beiden werden dem Modehaus für mindestens weitere fünf Jahre erhalten bleiben. Dies bestätige „die zentrale Rolle der beiden Gründer“, heißt es in der Mitteilung. Sie werden weiterhin als Kreativdirektoren des Modehauses tätig sein. Laut Pressemitteilung wollen OTB und die Designer das Modehaus in der internationalen Luxuslandschaft weiterentwickeln. Auf weitere Veränderungen neben der Anpassung der Eigentümerstruktur wird nicht hingewiesen. Die Übernahme scheint daher keine direkten Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit des niederländischen Modehauses zu haben.

„Es ist uns eine große Freude, weiterhin als Kreativdirektoren für Viktor&Rolf zu arbeiten und Mode als ein Testfeld für Ideen und Experimente zu erforschen“, so Viktor Horsting und Rolf Snoeren in der Pressemitteilung.

„Viktor und Rolf gehören zu den visionärsten und einflussreichsten Designern der zeitgenössischen Mode. Im Laufe der Jahre haben wir gemeinsam eine außergewöhnliche Reise aufgebaut. Diese basiert auf gegenseitigem Respekt, kreativer Freiheit und dem ständigen Drang, mit den innovativsten Ausdrucksformen der modernen Couture zu experimentieren. Mit diesem nächsten Schritt, den wir heute gehen, stärken wir unsere Verbindung zu einem Maison, das in der internationalen Luxuslandschaft wirklich einzigartig ist. Es zeichnet sich weiterhin durch seine Kreativität, künstlerische Forschung und kulturelle Relevanz aus“, so Renzo Rosso, Gründer und Vorsitzender der OTB-Gruppe.

Die OTB-Gruppe ist die Muttergesellschaft von Marken wie Diesel, Jil Sander, Maison Margiela und Marni.

Über Viktor&Rolf

Das Modehaus Viktor&Rolf wurde 1993 gegründet. Viktor Horsting und Rolf Snoeren lernten sich 1988 während ihres Studiums kennen und gründeten die Marke nach dem Gewinn eines internationalen Wettbewerbs.

Das Duo ist bekannt für seine avantgardistischen Konzepte, die regelmäßig die Grenzen zwischen Mode und Kunst verschwimmen lassen.

Der US-amerikanische Bekleidungskonzern PVH Corporation hat am Mittwochabend solide Resultate für das erste Quartal des Geschäftsjahres 2026/27 vorgelegt. Aufgrund der absehbaren negativen Auswirkungen des Irankriegs senkte das Management allerdings seine Umsatzprognose für das Gesamtjahr.

Im Auftaktquartal, das am 3. Mai abgeschlossen wurde, belief sich der Konzernumsatz auf knapp 2,03 Milliarden US-Dollar (1,75 Milliarden Euro). Das entsprach einer Steigerung um 2,1 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Bereinigt um Wechselkursveränderungen gingen die Erlöse allerdings um 2,3 Prozent zurück.

Insgesamt konnte der Konzern damit die Erwartungen übertreffen. Zu verdanken war dies nach Angaben des Unternehmens vor allem Zuwächsen in den Schlüsselkategorien seiner beiden Hauptmarken im eigenen Einzelhandel – namentlich Denim und Unterwäsche bei Calvin Klein sowie Sweatshirts und Outerwear bei Tommy Hilfiger.

Insgesamt stieg der Umsatz von Tommy Hilfiger um 2,8 Prozent (währungsbereinigt -2,0 Prozent) auf 1,08 Milliarden US-Dollar. Calvin Klein erzielte ein Plus von 1,0 Prozent auf 895,2 Millionen US-Dollar, währungsbereinigt sanken die Erlöse des Labels um 2,9 Prozent.

Die Folgen des Irankriegs belasten die Entwicklung in der Region EMEA

Die einzelnen Marktregionen entwickelten sich im ersten Quartal unterschiedlich. Wachstumsmotor war der asiatisch-pazifische Raum mit einem Umsatzplus von 10,0 Prozent (währungsbereinigt +5,8 Prozent) auf 387,0 Millionen US-Dollar. In der Region EMEA, die Europa, den Nahen Osten und Afrika umfasst, stiegen die Erlöse des Konzerns um 2,0 Prozent auf 946,1 Millionen US-Dollar, währungsbereinigt gingen sie allerdings um 5,3 Prozent zurück. Das Unternehmen begründete die unerwartet schwache Entwicklung in der Region mit den „anhaltenden Effekten des Nahost-Konflikts und seinen umfassenden makroökonomischen Auswirkungen“. In Amerika schrumpfte der Umsatz um 0,9 Prozent (währungsbereinigt -1,7 Prozent) auf 602,9 Millionen US-Dollar. Die weltweiten Lizenzeinnahmen sanken um 7,0 Prozent auf 89,1 Millionen US-Dollar.

Die Bruttomarge blieb mit 58,6 Prozent im Vergleich zum Vorjahreszeitraum unverändert. Ein vorteilhafter Produktmix, die erwartete Rückzahlung unrechtmäßiger Zollaufwendungen, geringere Produktkosten und positive Währungseffekte konnten nach Angaben des Unternehmens die Auswirkungen höherer Zölle und umfangreicherer Rabatte kompensieren.

Unter dem Strich stand ein ausgewiesener Nettogewinn in Höhe von 88,0 Millionen US-Dollar (75,9 Millionen Euro), nachdem im ersten Quartal 2025/26 noch ein Verlust von 44,8 Millionen US-Dollar verbucht werden musste. Bereinigt um Sondereffekte – insbesondere hohe Wertberichtigungen und Restrukturierungskosten im Vorjahreszeitraum – ging der Überschuss allerdings um 21,2 Prozent auf 93,4 Millionen US-Dollar zurück. Damit lag er aber immerhin über den Erwartungen.

Das Management senkt seine Umsatzprognose

CEO Stefan Larsson betonte, dass der Konzern im ersten Quartal die Ziele seines laufenden Reformplans „PVH+“ erreicht habe. Die Auswirkungen des Nahost-Konflikts hätten allerdings die Verbraucher:innen in der Region EMEA „unter Druck gesetzt“.

Angesichts der daraus resultierenden schwächeren Aussichten für dieses Region korrigierte das Management seine Umsatzprognose für das laufende Geschäftsjahr nach unten. Es rechnet nun nur noch mit einem Umsatz auf dem Niveau des Vorjahres, nachdem zuvor eine leichte Steigerung erwartet worden war.

Die Ergebnisprognosen blieben allerdings unverändert. Der Konzern rechnet also weiterhin mit einer um Sondereffekte bereinigten operativen Marge von etwa 8,8 Prozent und einem bereinigten Gewinn pro Aktie im Bereich von 11,80 bis 12,10 US-Dollar.

Das Start-up Tilt, eine auf Live-Shopping und Live-Auktionen spezialisierte E-Commerce-Plattform, hat einen entscheidenden Meilenstein erreicht. Im sozialen Netzwerk Linkedin erklärte das Unternehmen, dass es eine Finanzierungsrunde im Volumen von 26 Millionen US-Dollar (22 Millionen Euro) erfolgreich abschließen konnte. Mit den zusätzlichen Mitteln will die Plattform die technologischen Innovationen beschleunigen.

Das zentrale Element dieser Ankündigung ist jedoch die strategisch wichtige Beteiligung von Vinted Ventures. Der Investment-Arm der Second-Hand-Plattform Vinted ist der erste Investor aus dem Re-Commerce-Bereich, der Tilt unterstützt.

In einer auf Linkedin veröffentlichten Mitteilung betonte Tilt-Mitbegründer und CEO Abhi Thanendran die Bedeutung dieser Allianz: „Was Vinted für den Secondhand-Markt getan hat, tun wir für den Live-Verkauf“, erklärte er. „Die Unterstützung von Vinted Ventures, unserem ersten strategischen Investor aus dem Re-Commerce-Sektor, ist die bestmögliche Bestätigung dafür, dass die Zukunft des Marktes genau hier liegt.“

Andere Investoren, darunter Balderton Capital, Earlybird und Seedcamp, haben sich laut dem Wirtschaftsmedium Business Insider ebenfalls an der Finanzierungsrunde von Tilt beteiligt.

Der Mangel an Material wird in der deutschen Industrie zu einem größeren Problem. Jedes sechste Industrieunternehmen (15,9 Prozent) berichtete im Mai von Engpässen bei der Versorgung mit Vorprodukten, wie das Ifo-Institut in München mitteilte. Im April lag dieser Anteil bei 13,8 Prozent. „Die Lieferketten bleiben angespannt“, bemerkte der Leiter der Ifo-Umfragen, Klaus Wohlrabe. „Vor allem Branchen mit hohem Bedarf an öl- und energieintensiven Vorprodukten spüren die Folgen der geopolitischen Spannungen.“

Verglichen mit dem langfristigen Durchschnitt vor 2020 von etwa fünf Prozent sei die aktuelle Zahl „beunruhigend hoch“, sagte Wohlrabe. „Es ist durchaus möglich, dass mehrere Unternehmen infolge der Engpässe die Produktion senken müssen.“

Stark betroffen sei die Chemiebranche. Dort berichteten 31,2 Prozent der Unternehmen von Materialmangel. Auch bei den Herstellern von Gummi- und Kunststoffwaren bleibt die Lage schwierig: Der Anteil stieg auf 23,7 Prozent. In der Elektroindustrie meldet rund jedes vierte Unternehmen Probleme bei der Materialversorgung. In der Automobilindustrie lag der Anteil mit 10,0 Prozent vergleichsweise niedrig.

Ähnlich gering waren die Auswirkungen auf die hiesigen Textilhersteller. 10,5 Prozent der befragten Unternehmen aus diesem Segment berichteten im Mai über Engpässe in der Materialversorgung. Unter den Textilproduzenten lag der Anteil bei 10,5 Prozent, bei den Bekleidungsherstellern waren es 8,6 Prozent. Allerdings verschlechterte sich auch in dieser Branche die Lage: Im Vormonat April hatte die Quote lediglich bei 4,1 Prozent gelegen. (dpa/FashionUnited)

Das valencianische Start-up Flipflow, spezialisiert auf KI-gestützte Marktanalysen für den Einzelhandel, hat eine Finanzierungsrunde über drei Millionen Euro abgeschlossen. Das frische Kapital soll die technologische Weiterentwicklung der Plattform beschleunigen und die internationale Expansion in die USA sowie nach Nordeuropa vorantreiben.

Angeführt wurde die Runde von der Barceloner Frühphasen-Investmentgesellschaft 4Founders Capital, wie verschiedene Fachmedien- und Plattformen – darunter El Referente – berichten. Daneben beteiligten sich sowohl neue als auch bestehende Investor:innen: Abac Nest, Acurio Ventures, Lanai Capital Partners, Angels Capital, Mango und Puig. Angels Capital ist das Investmentvehikel von Mercadona-Präsident Juan Roig.

Mango war bereits Anfang 2024 über ein Wandelanleihen-Darlehen und sein Accelerator-Programm Mango StartUp Studio eingestiegen. Puig gilt als Neuzugang in dieser Runde – naheliegend, da Isdin, an dem Puig 50 Prozent hält, bereits zu den Kunden von Flipflow zählt. Weitere Bestandskunden sind unter anderem Gucci, Nestlé, Unilever und L'Oréal.

Vom Datenchaos zur Entscheidungsgrundlage

Flipflow wurde 2021 von Ricardo García (CEO), Ismael Gandarillas (CTO) und Mario Rodríguez (CCO) gegründet. Die Plattform bündelt Daten aus E-Commerce, Marktplätzen, Preisgestaltung, Bewertungen und Wettbewerbsumfeld zu einer einheitlichen Analyse-Oberfläche – intern als „Retail OS" bezeichnet.

„Der Einzelhandel kann nicht länger mit fragmentierten Werkzeugen und manuellen Analysen betrieben werden", sagt CEO García. Ziel sei es, Unternehmen zu befähigen, „autonom und mit der gleichen Geschwindigkeit wie der Markt Entscheidungen zu treffen." Das Start-up durchlief 2022 das Accelerator-Programm Lanzadera in Valencia und schloss Ende 2023 eine erste Runde über 900.000 Euro ab. Es ist bereits in Spanien und Lateinamerika aktiv.

Die EU weist die neuen US-Zolldrohungen wegen eines angeblich unzureichenden Vorgehens gegen Zwangsarbeit als unbegründet zurück. Ein Sprecher der EU-Kommission verwies nach den jüngsten Ankündigungen aus Washington darauf, dass die EU bereits 2024 eine Verordnung für ein Verbot von in Zwangsarbeit hergestellten Produkten beschlossen hat. Diese sieht vor, dass Wirtschaftsakteure in Zwangsarbeit hergestellte Produkte ab dem 14. Dezember 2027 nicht mehr auf dem Unionsmarkt in Verkehr bringen dürfen. Bei Verstößen soll es Sanktionen geben.

„Die Europäische Union teilt die Bedenken der Vereinigten Staaten hinsichtlich Zwangsarbeit uneingeschränkt und bleibt fest entschlossen, diese durch konkrete Maßnahmen aus globalen Lieferketten zu beseitigen“, sagte der Sprecher. Die EU-Verordnung über Zwangsarbeit sei eines der weltweit ambitioniertesten Instrumente dieser Art.

Zudem erinnerte der Sprecher daran, dass sich EU-Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen und US-Präsident Donald Trump im vergangenen Sommer darauf verständigt hatten, durch Zusammenarbeit einen starken Schutz international anerkannter Arbeitnehmerrechte zu gewährleisten und dies auch im Hinblick auf die Beseitigung von Zwangsarbeit in Lieferketten.

Lange: „Vorwürfe sind schlichtweg aus der Luft gegriffen“

Ähnlich äußerte sich auch der Vorsitzende des Handelsausschusses des Europäischen Parlaments, Bernd Lange. Der SPD-Politiker bezeichnete die US-Vorwürfe als „schlichtweg aus der Luft gegriffen“ und das Verfahren als „absurd“. Nachdem der Oberste Gerichtshof wesentliche Teile von Trumps bisherigen Zöllen aufgehoben habe, suche die US-Regierung nun aktiv nach einer neuen Rechtsgrundlage für ihre willkürliche Zollpolitik, erklärte er. Zu diesem Zweck werde nun jeder erdenkliche Vorwand genutzt, um bestehende Zölle zu rechtfertigen oder neue vorzubereiten. Der Ansatz folge dabei dem Motto: „Was nicht passt, wird passend gemacht.“

Die entscheidende Frage werde sein, ob der vorgeschlagene Zollsatz von 10 Prozent unter die Vereinbarungen des Zolldeals aus dem vergangenen Sommer falle, weil neben den vorgeschlagenen 10 Prozent weiter die sogenannten Meistbegünstigungszölle (MFN) erhoben werden sollten. „Für zahlreiche Produkte könnten die Gesamtzollsätze damit oberhalb der im Turnberry-Abkommen vereinbarten Grenze von 15 Prozent liegen“, sagte Lange. Aus Sicht des Parlaments sei aber klar: „Alles, was über die in Schottland vereinbarten 15 Prozent hinausgeht, ist inakzeptabel.“

Die Bundesregierung will den Erhalt, die Reparatur und das Recycling von Produkten stärker unterstützen. Wie das gelingen soll, skizziert das Aktionsprogramm zur Nationalen Kreislaufwirtschaftsstrategie, das das Bundeskabinett in Berlin verabschiedet hat. Das knapp 20-seitige Aktionsprogramm soll die bisherige Kreislaufwirtschaftsstrategie der Bundesregierung von 2024 präzisieren.

Schneider sieht Wachstumspotenzial

Minister Carsten Schneider (SPD) betonte, Deutschland habe wenig eigene Rohstoffe. „Kreislaufwirtschaft macht unsere Wirtschaft unabhängiger. Sie schützt unsere Unternehmen, wenn internationale Lieferketten brüchig werden oder Handelswege blockiert sind.“ Zudem habe der Bereich großes Wachstumspotenzial.

Vorgesehen sind unter anderem eine Plattform, die Unternehmen, Wissenschaftler:innen, Verwaltung und Zivilgesellschaft vernetzen soll, um nachhaltigeren Produkten den Weg auf den Markt zu ebnen. Zudem sollen digitale Produktpässe entwickelt werden, die Informationen zum Beispiel über chemische Bestandteile von Waren enthalten können oder auch Angaben zur Reparierbarkeit oder Entsorgung.

Keine konkreten Ziele für öffentliche Beschaffung

Dem Beschluss im Kabinett war ein monatelanges Ringen innerhalb der Bundesregierung vorausgegangen, bei dem es vor allem um die öffentliche Beschaffung ging, also um den Staat als Auftraggeber etwa von Bauprojekten. „Wir werden die öffentliche Beschaffung mehr als bisher für die Kreislaufwirtschaft nutzen“, heißt es dazu nun. Das jährliche Auftragsvolumen für zirkuläre – also besonders langlebige oder wiederverwertbare – Produkte soll über alle Unternehmen mit mehrheitlicher Beteiligung des Bundes kontinuierlich steigen. Konkrete Ziele fehlen aber.

Bis 2029 sieht das Aktionsprogramm 260 Millionen Euro aus dem sogenannten Klima- und Transformationsfonds vor. Der KTF ist ein Topf, der den Umbau der deutschen Wirtschaft zu mehr Umwelt-und Klimaschutz unterstützen soll.

WWF vermisst Ziele für Rohstoff-Sparsamkeit

Der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) sieht in der Kreislaufwirtschaft großes Wachstumspotenzial. Die Bruttowertschöpfung durch diesen Bereich in den Brachen Mobilität, Maschinenbau, Bauwesen, Energie und Textil könnte sich nach einer Untersuchung der Boston Consulting Group im Auftrag des BDI bis 2045 auf bis zu 125 Milliarden Euro im Jahr mehr als verdoppeln.

Die Umweltorganisation WWF kritisierte, das Programm setze zu stark auf Recycling, Innovation und Digitalisierung. Es fehlten verbindliche Ziele und konkrete Schritte, um den Verbrauch primärer Rohstoffe in Deutschland tatsächlich zu senken.

Wegen Verstößen gegen das Widerrufsrecht und fehlender Informationen für Verbraucher:innen hat Frankreich den asiatischen Billig-Onlinehändler Shein mit einer Strafe in Höhe von 22 Millionen Euro belegt. Das teilte die Wettbewerbs- und Anti-Betrugs-Behörde DGCCRF mit Sitz in Paris mit. Das Shoppingportal spricht von einer „klar unverhältnismäßigen und diskriminierenden“ Strafe, die man nicht hinnehmen wolle.

Im vergangenen Jahr war geprüft worden, ob Shein die Verbraucherverordnung einhalte. Die Behörde wirft dem Online Riesen vor, dass dies in zahlreichen Punkten nicht der Fall sei. Shein habe Verkaufsbestätigungen versandt, die nicht konform waren. So fehlten Preis, Datum, Lieferzeitraum, Informationen zum Verkäufer und zur Garantie sowie zum Widerrufsrecht. Das Widerrufsrecht sei auch nicht eingehalten worden. Verbraucherinnen und Verbraucher hätten nicht unter den vorgesehenen Bedingungen vom Verkauf zurücktreten können. Auch habe Shein nicht ausreichend Informationen zu Umweltstandards ihrer Produkte geliefert – etwas mit Blick auf Mikroplastik, hieß es von der Behörde.

Ein Sprecher von Shein stellte klar, dass das Unternehmen die Strafe anfechten wolle. Es sei kein Schaden für Verbraucher:innen ersichtlich geworden. Die von der Behörde angemahnten Informationen seien im Kundenkonto verfügbar gewesen und Grund für ausbleibende Umweltinformationen sei ein technischer Fehler gewesen. Eine solch hohe Sanktion sei nicht zu rechtfertigen, bemängelte Shein.

Bereits im vergangenen Jahr hatte Frankreich Shein eine Strafe in Höhe von 40 Millionen Euro auferlegt, damals wegen Täuschung von Verbraucherinnen und Verbrauchern bei Preisnachlässen.

Der Textildiscounter Takko Fashion konnte im ersten Quartal des laufenden Geschäftsjahres 2026/27 Zuwächse beim Umsatz und Betriebsergebnis erzielen. Das geht aus einer Mitteilung hervor, die das in Telgte ansässige Unternehmen am Mittwoch veröffentlichte.

Demnach erreichte der bereinigte Nettoumsatz in den ersten drei Monaten des Jahres eine Höhe von 295 Millionen Euro und übertraf das Niveau des Vorjahresquartals um drei Prozent. Das bereinigte Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) erhöhte sich sogar um 26 Prozent auf 33 Millionen Euro. Mit diesen Resultaten habe Takko „das beste Ergebnis seiner Geschichte für einen Jahresauftakt erzielt“, erklärte das Unternehmen.

Zudem setzte der Einzelhändler seinen Expansionskurs fort. Seit dem Beginn des Geschäftsjahres wurden 31 neue Filialen eröffnet und 27 Standorte modernisiert. Der Einzelhändler kündigte zudem den Bau eines neuen Logistikzentrums in Salzgitter an. Die Anlage solle „bis zu 600 Arbeitsplätze schaffen und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit steigern“, heißt es in einer Mitteilung.

Der Einzelhändler veröffentlichte gleichzeitig Eckdaten für das abgelaufene Geschäftsjahr 2025/26. Demnach sank der bereinigte Nettoumsatz um 2,6 Prozent auf rund 1,28 Milliarden Euro. Das bereinigte EBITDA stieg hingegen um 5,4 Prozent auf 190 Millionen Euro.

Chief Financial Officer (CFO) Stefan Macheleidt würdigte die aktuelle Entwicklung. „Nach der Rekordprofitabilität im Geschäftsjahr 2025/26 unterstreicht unser außergewöhnlich starker Start in das neue Geschäftsjahr eindrucksvoll, dass Wachstum und Profitabilität bei Takko Fashion Hand in Hand gehen“, erklärte er in einem Statement. Die jüngsten Quartalszahlen hätten die Fähigkeit des Einzelhändlers unterstrichen, „trotz volatiler Marktbedingungen nachhaltig profitabel zu wachsen“.

Während viele Verbraucher:innen beim Einkaufen in Geschäften sparen, sitzt das Geld beim Onlineshopping offenkundig lockerer. Die Menschen in Deutschland kaufen häufiger und mehr im Internet. Das zeigt der aktuelle Online-Monitor des Handelsverbands Deutschland (HDE). Immer öfter kommen dabei KI-Assistenten zum Einsatz, etwa um Preise zu vergleichen.

„Der Onlinehandel kann sich ein Stück weit von der schlechten Umsatzentwicklung im Einzelhandel abkoppeln“, sagte der stellvertretende HDE-Hauptgeschäftsführer Stephan Tromp. Laut Verbandsprognose dürften die Online-Umsätze in Deutschland 2026 nominal um 4,3 Prozent steigen. Im stationären Handel wird nur ein Plus von 1,6 Prozent erwartet.

Der HDE führt den starken Zulauf online auch darauf zurück, dass ältere Nutzer öfter im Internet kaufen. Bei den über 55-Jährigen sei die Zahl der Onlineshopper 2025 mit einem Zuwachs von 3,1 Prozent überdurchschnittlich stark gestiegen.

Deutlich mehr Lebensmittel und Drogeriewaren online bestellt

2025 wurden hierzulande laut HDE online gut 92 Milliarden Euro mit Neuwaren umgesetzt - knapp 4 Prozent mehr als im Vorjahr. Prozentual war der Anstieg damit deutlich größer als stationär. Besonders kräftig wuchs der Umsatz mit Produkten des täglichen Bedarfs wie Lebensmittel und Drogeriewaren (plus 10,4 Prozent), weil Verbraucher zunehmend online bestellen - zum Beispiel bei Lieferdiensten. Bei Elektronik oder Mode liegt der Online-Anteil jedoch deutlich höher.

Laut HDE-Konsumbarometer, einer monatlichen Haushaltsbefragung, hat sich die Verbraucherstimmung zwar leicht verbessert, bleibt aber schwach.

Warum ist der Onlinehandel davon offensichtlich weniger betroffen? „Den Konsumenten ist ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis derzeit besonders wichtig“, sagt E-Commerce-Expertin Karolin Junker de Neui von der Digitalberatung Etribes. Dieses Bedürfnis lasse sich online besser erfüllen. „Dort ist es einfacher, den günstigsten Preis zu finden.“ Sie sieht beim Onlinekauf weitere Vorteile wie die größere Produktauswahl sowie Bequemlichkeit. „Der Weg in die Innenstadt kostet Zeit und Geld.“

"Ende des klassischen Einkaufsbummels"

Das spiegeln auch Umfragedaten wider. Bei Bekleidung und Schuhen kaufen bereits 65 Prozent überwiegend online und gehen nur noch selten in den Laden, wie eine repräsentative Erhebung des Instituts Appinio zeigt. Bei Elektronik und Handys liegt der Anteil bei 58 Prozent, bei Haushaltsgeräten und Technik bei 54 Prozent. Junker de Neui sieht ein "Ende des klassischen Einkaufsbummels" für bestimmte Warengruppen. Für die Umfrage wurden im April 1.000 Menschen zwischen 15 und 65 Jahren befragt.

Die Ausgaben für Konsumgüter verteilen sich inzwischen fast zu gleichen Teilen auf online und stationär - mit wachsendem Anteil für das Internet. So gaben 50 Prozent an, häufiger online einzukaufen als im Vorjahr, ähnlich viele gleich oft. Was Kund:innen davon abhält, dies noch öfter zu machen? Am häufigsten genannt werden fehlende Möglichkeiten zum Anfassen und Anprobieren (73 Prozent), komplizierte Retouren (67 Prozent) und zu lange Lieferzeiten (60 Prozent).

KI darf helfen, aber nicht entscheiden

Den stärksten Einfluss auf die Wahl eines Onlineshops hat laut Appinio der günstigste Preis. Wichtig sind den Kunden außerdem Lieferzeit und Verfügbarkeit, Werbeaktionen und Rabatte sowie Bewertungen anderer Kunden. Allerdings vertrauen sechs von zehn Befragten einem KI-Assistenten bereits mehr als einer klassischen Kunde:innenrezension.

Künstliche Intelligenz spielt beim Onlinekauf eine immer größere Rolle. Konsumenten nutzen sie vor allem zum Sparen. 60 Prozent wünschen sich, dass KI die Preise optimiert. Die Kontrolle abgeben wollen viele jedoch nicht. 60 Prozent lehnen autonome Käufe ab. Auch bei Alltagsprodukten wie Waschmittel will jeder Zweite jede Entscheidung selbst treffen.

„Es gab auch Zeiten, da konnte sich niemand vorstellen, Lebensmittel nach Hause liefern zu lassen“, sagt Expertin Junker de Neui. Sie erwartet, dass die Offenheit der Konsumenten weiter wächst

Die USA haben 60 Volkswirtschaften neue Zölle angedroht, weil diese Importe von Produkten aus mutmaßlicher Zwangsarbeit nicht verhinderten oder bestehende Importverbote nicht genügend überprüften. Das teilte das Büro des US-Handelsbeauftragten, das Office of The U.S. Trade Representative, am späten Dienstagabend (Ortszeit) mit.

Demnach müssen etwa die Europäische Union (EU), Großbritannien und die Schweiz, aber auch Staaten in Afrika, Asien und Lateinamerika sowie Kanada und China mit zusätzlichen Zöllen zwischen 10 und 12,5 Prozent rechnen. "Es ist inakzeptabel, dass unsere wichtigsten Handelspartner nichts gegen die Einfuhr von Waren unternehmen, die unter Einsatz von Zwangsarbeit hergestellt wurden. Dies führt dazu, dass US-amerikanische Arbeitnehmer gezwungen sind, weltweit unter ungleichen Wettbewerbsbedingungen zu konkurrieren", sagte der Handelsbeauftragte Jamieson Greer laut der Mitteilung. "Wir werden diese Ungleichheit nicht länger hinnehmen."

Anhörungsfrist bis Anfang Juli, bevor neue Zölle fällig werden

Der US-Handelsbeauftragte stützt sich dabei auf eine Untersuchung, die am 12. März begann, wie aus der Mitteilung hervorgeht. Demnach stand sie im Zusammenhang mit dem "Versäumnis verschiedener Volkswirtschaften, ein Einfuhrverbot für Waren, die unter Einsatz von Zwangsarbeit hergestellt wurden, zu erlassen und wirksam durchzusetzen." Die Zölle sollen demnach aber nicht sofort in Kraft treten. Stattdessen können zunächst Einwände bis zum 6. Juli geltend gemacht werden, am 7. Juli soll dann eine Anhörung stattfinden.

China kritisierte das US-Vorgehen. Die Volksrepublik habe sich stets gegen jegliche Art von Zollmaßnahmen ausgesprochen, sagte Außenamtssprecherin Mao Ning in Peking. Zoll- und Handelskriege lägen nicht im Interesse beider Seiten. Zum Vorwurf der Zwangsarbeit sagte Mao, dass China diese ablehne. "In China gibt es keine sogenannte Zwangsarbeit", fuhr sie fort.

Im juristischen Tauziehen um seine umstrittene Zollpolitik hatte US-Präsident Donald Trump Mitte Mai einen Etappensieg errungen. Ein Berufungsgericht setzte die Entscheidung einer unteren Instanz vorläufig aus, das Trumps temporäre Zölle auf Einfuhren aus der ganzen Welt als rechtswidrig eingestuft hatte. Importeure müssen nun zunächst weiter die Abgaben in Höhe von 10 Prozent zahlen.

Kaufland bringt die bislang von Lidl bekannten Non-Food-Eigenmarken – darunter die Bekleidungsmarke Esmara – dauerhaft in sein Sortiment und begleitet die Integration mit einer großangelegten internationalen Kampagne.

Nachdem in den vergangenen Wochen bereits Produkte des Küchenmaschinen-Spezialisten Silvercrest und der Sportmarke Crivit in die Kaufland-Filialen eingezogen sind, folgen nun sukzessive Livarno (Wohnen & Einrichtung), Esmara (Bekleidung) und Lupilu (Baby & Kinder), teilte Kaufland am Montag mit. Die neuen Eigenmarken lösen die bisherigen Kaufland-Linien wie Oyanda, Liv&Bo und Kuniboo nach und nach ab; die Umstellung erfolgt in allen Ländern, in denen Kaufland vertreten ist.

Im Zentrum der 360-Grad-Kampagne steht ein augenzwinkernder Spot: Ein Cowboy erblickt am Horizont ein rotes Kaufland-K als Rauchzeichen, sein Ruf „Sie sind da!" verbreitet sich wie ein Lauffeuer – woraufhin die Menschen alles stehen und liegen lassen, um in die nächste Filiale zu eilen.

„Mit den starken Non-Food-Marken schaffen wir unseren Kunden ein noch attraktiveres Einkaufserlebnis mit mehr Auswahl und Qualität zum gewohnt attraktiven Kaufland-Preis", sagt Michael Lüttgen, Mitglied der Geschäftsleitung Kunde bei Kaufland. „Unser neuer Spot setzt auf ein Augenzwinkern, um die Botschaft über die neue Auswahl an Marken und Produkten in Rekordzeit zu verbreiten."

In den Filialen werden die Artikel künftig auf eigenen Aufbauten mit klarer Beschilderung und farblicher Kennzeichnung präsentiert. Mit dem Schritt setzt Kaufland auf europaweit etablierte Eigenmarken und führt damit den Erfolg der Heimwerkermarke Parkside fort, die seit ihrem Start 2023 nach Unternehmensangaben eine hohe Nachfrage verzeichnet.

Möglich wird die Marken-Integration durch die gemeinsame Dachgesellschaft. Sowohl die Hypermarkt-Kette Kaufland als auch der Discounter Lidl gehören zum Handelsunternehmen Schwarz-Gruppe mit Sitz in Neckarsulm.

Dieser Beitrag wurde mithilfe von KI erstellt.

Steigende Energiepreise wegen des Krieges im Nahen Osten gefährden nach aktueller Prognose der OECD den Aufschwung in Deutschland. Das Wachstum wird demnach in diesem Jahr nur um 0,7 Prozent zulegen und damit um 0,1 Prozentpunkte weniger, als noch im vorherigen Wirtschaftsausblick Ende März prognostiziert, teilte die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) in Paris mit. Für 2027 wird nur noch mit einem Wachstum um 1,1 Prozent gerechnet, 0,4 Prozentpunkte weniger als noch im März. Höhere Energiepreise dürften auch die Inflation weiter steigen lassen. 

Eine längere Dauer oder eine weitere Eskalation des Nahostkonflikts würden zu weiter steigenden Energiepreisen und einer höheren Inflation führen, was Konsum und Investitionen belaste, warnte die OECD. Auch eine weitere Eskalation der handelspolitischen Spannungen würde das Wirtschaftswachstum belasten, da die deutsche Industrie stark in globale Lieferketten eingebunden ist. 

Weltweites Wachstum schwächt sich ab 

Das weltweite Wachstum schwächt sich von 3,4 Prozent im vergangenen Jahr auf 2,8 Prozent im laufenden Jahr ab, bevor es sich 2027 wieder auf 3,1 Prozent erholt, prognostizierte die OECD. Je länger allerdings der Konflikt im Nahen Osten andauere, desto höher würden die wirtschaftlichen und sozialen Kosten. Sollte der Konflikt bis weit ins Jahr 2027 hinein andauern, dürfte sich das weltweite Wachstum deutlich verlangsamen – auf nur noch 2,1 Prozent im laufenden Jahr und 1,8 Prozent in 2027. 

Für die USA sagt die OECD für das laufende Jahr ein Wachstum von rund zwei Prozent voraus, das sich 2027 auf 1,8 Prozent abschwächt. Während der Energieschock und die erhöhte Unsicherheit aufgrund des sich zuspitzenden Konflikts im Nahen Osten voraussichtlich das Wachstum des privaten Konsums dämpfen werden, wird das zugrunde liegende Wachstum weiterhin durch starke Investitionen im Bereich der Künstlichen Intelligenz gestützt. 

Im Euroraum erwartet die OECD für das laufende Jahr ein Wachstum von 0,8 Prozent, das 2027 wieder auf 1,2 Prozent ansteigt, da sich die Binnennachfrage und das Handelswachstum beleben. In China wird sich das Wachstum nach Prognose der OECD 2026 auf 4,5 Prozent und 2027 auf 4,3 Prozent verlangsamen. Chinas hoher Energieverbrauch und seine Abhängigkeit von Importen machten das Land anfällig für globale Ölpreissteigerungen, doch eine zunehmende Nutzung erneuerbarer Energien und reichhaltige Reserven milderten diese Auswirkungen ab.

Fine Chaos schießt fünf Jahre nach der Gründung und feiert ein letztes Mal während der Copenhagen Fashion Week.

Die dänische Modemarke, die Anfang 2021 von Ludvig Isaksen und Creative Director Marc Møllerskov gegründet wurde, wird im August eingestellt. Dies verkündete Isaksen in einer E-Mail an FashionUnited.

„Die Vision, die wir uns 2021 gesetzt haben, war eines der wichtigsten Dinge in meinem Leben, und ich bin stolz auf das, was wir aufgebaut haben“, sagte der Mitgründer. „Die Zahlen haben uns jedoch eingeholt, und wir haben uns dafür entschieden, das Projekt zu unseren Bedingungen zu beenden und den Ausstieg selbst zu gestalten – so, wie wir es für richtig halten.“

Fine Chaos war mit einem düster wirkenden Grunde-Look in den vergangenen Saisons ein fester Bestandteil der Copenhagen Fashion Week und stellte außerdem auch bei der dänischen Modemesse CIFF aus. Neben einem eigenen Store in Kopenhagen war die Marke – laut der eigenen Website – auch bei verschiedenen Modehändlern in Ländern wie Dänemark, Österreich und Belgien sowie in Japan, Südkorea und China erhältlich.

Da die eigene Community – ob nun bei Modenschauen, Pop-up- und Store-Events oder bei Hangar-Partys, Clubs und Warehouse-Raves – spielte für die Marke immer eine wichtige Rolle. Sie wurde als „Infrastruktur“ und nicht als „Erweiterung“ der Marke gesehen. Daher soll diese bei einem letzten Event am 7. August, dem letzten Tag der Kopenhagener Modewoche, zelebriert werden. Der finale Sale, der auch die aktuelle SS26-Kollektion beinhalten, wurde im eigenen Webshop bereits eingeleitet.

Der spanische Bekleidungskonzern Inditex hat am Mittwochmorgen seine Resultate für das erste Quartal 2026/27 präsentiert. Der Dreimonatszeitraum vom 1. Februar bis zum 30. April war für das Unternehmen, zu dem Ketten wie Zara, Bershka und Massimo Dutti gehören, das beste erste Quartal seiner Geschichte.

Laut den Informationen, die das Management des Konzerns an die Börsenaufsicht Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) übermittelt hat, schloss Inditex das erste Quartal mit einem Gesamtumsatz von 8,75 Milliarden Euro ab. Das entspricht einer Steigerung um 5,8 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Bereinigt um Wechselkursveränderungen wuchsen die Erlöse um 8,8 Prozent. Damit stellte Inditex einen neuen Rekord für die ersten drei Monate eines Geschäftsjahres auf.

Auch beim Ergebnis machte Inditex Fortschritte. Der Nettogewinn stieg um 5,4 Prozent auf 1,31 Milliarden Euro. Dies ist ebenfalls ein neuer historischer Höchstwert für Inditex in einem ersten Quartal.

Das Wachstum nimmt wieder Fahrt auf

Detaillierte Informationen darüber, wie die einzelnen Ketten des Unternehmens zu diesen Gesamtumsätzen und -gewinnen beigetragen haben, werden erst am 9. September mit der Veröffentlichung der Halbjahresergebnisse bekannt gegeben. Die jetzt veröffentlichten Zahlen zeigen jedoch bereits eine deutliche Belebung der Geschäftsentwicklung von Inditex beim Umsatz und Gewinn im Vergleich zu zuvor veröffentlichten Finanzdaten.

Das jüngste Umsatzplus von 5,8 Prozent lag deutlich über der Steigerungsrate im Vorjahreszeitraum, die lediglich bei 1,5 Prozent gelegen hatte. Es liegt auch über dem Wachstum von 4,9 Prozent im dritten Quartal, dem höchsten des gesamten vergangenen Geschäftsjahres, das der Konzern mit einer Umsatzsteigerung um insgesamt 3,2 Prozent abgeschlossen hatte.

Auch bei der Rentabilität übertrifft die Wachstumsrate von 5,4 Prozent deutlich die 0,5 Prozent des ersten Quartals 2025/26. Im Schlussquartal des vergangenen Jahres hatte Inditex allerdings eine Gewinnsteigerung um 12,8 Prozent erreicht. Im gesamten vergangenen Geschäftsjahr wuchs der Nettogewinn um 5,8 Prozent auf 6,2 Milliarden Euro.

Der Konzern bestätigt seine Jahresprognosen

In den ersten Wochen des zweiten Quartals blieb Inditex auf Wachstumskurs. Im Zeitraum vom 1. Mai bis zum 1. Juni steigen die Erlöse währungsbereinigt um 11,5 Prozent. Für das gesamte Geschäftsjahr 2026/27 rechnet das Management weiterhin mit einer im Vergleich zum Vorjahr stabilen Bruttomarge (+/- 50 Basispunkte). Zudem wird ein Währungseffekt von minus einem Prozent auf den Umsatz erwartet.

Eine Kundin bestellt am Montagmorgen ein Kleid für einen Geburtstag am Mittwoch. Am Dienstagabend stellt sie fest, dass sie für die Zustellung nicht zu Hause sein wird. Was folgt, ist ein bekanntes Muster: eine E-Mail an den Kundenservice, Frustration und im schlimmsten Fall eine vermeidbare Retoure.

Im Mode-E-Commerce ist die Phase nach dem Kauf oft der schwächste Teil der Customer Journey. Der Logistikpartner Monta begegnet diesem Problem mit MontaTracking 2.0, einer Lösung, die weit über eine standardmäßige Statusseite hinausgeht.

Von der Lieferung zum Markenerlebnis

Die Tracking-Seite ist der Touchpoint, den Modemarken jahrelang übersehen haben. Im Durchschnitt überprüfen Verbraucher:innen den Status eines Pakets mehrmals. Dabei landen sie lediglich auf einer generischen Seite des Versanddienstleisters – ohne jegliche Markenidentität. MontaTracking ändert das, indem es die Marke in den Mittelpunkt stellt. Logo, Markenfarben und das Look & Feel schaffen ein Erlebnis, das sich nahtlos in den restlichen Webshop einfügt.

Die Kontrolle zurückgeben

Der entscheidende Vorteil liegt im Self-Service. Verbraucher:innen können den Versanddienstleister wechseln, einen nahegelegenen Abholpunkt auswählen, die Zustellung verschieben und einen Tippfehler in ihrer Adresse korrigieren – alles, ohne den Kundenservice kontaktieren zu müssen. Für Modehändler:innen bedeutet das direkt weniger fehlgeschlagene Zustellungen und weniger unnötige Retouren.

Wenn Bestellungen mehrere Artikel mit unterschiedlicher Verfügbarkeit enthalten – zum Beispiel eine Hose, die sofort versandt wird, während die passende Jacke noch beim Lieferanten liegt – zeigt MontaTracking alle Teillieferungen in einer übersichtlichen Ansicht an. Jede Teillieferung hat ihren eigenen Status und eine voraussichtliche Lieferzeit. Das vermeidet Verwirrung und unnötige Supportanfragen.

Mobile first

In der Modebranche ist Mobile-Shopping dominant: Instagram, TikTok, schnelles Bestellen von unterwegs. Die Tracking-Seite ist vollständig für die mobile Nutzung optimiert, passt sich automatisch jeder Bildschirmgröße an und entspricht damit dem tatsächlichen Einkaufs- und Kommunikationsverhalten von Modekonsument:innen.

Ergebnisse in der Praxis

Luc Schoenmakers, E-Commerce-Spezialist bei einem niederländischen Herrenmodehändler, sieht die Auswirkungen direkt bei seinen Kund:innen:

„Unsere Kund:innen sind besonders mit der klaren Kommunikation zufrieden. Sie wünschen sich genaue Updates darüber, wann ihr Paket ankommt. Dank der übersichtlichen Track-and-Trace-E-Mails von MontaTracking wissen unsere Kund:innen genau, wo sich ihr Paket befindet."

MontaTracking ist in sieben Sprachen verfügbar: Niederländisch, Englisch, Französisch, Deutsch, Spanisch, Schwedisch und Dänisch – und eignet sich damit für Modemarken, die international verkaufen.

Die Lieferung ist längst kein rein logistischer Prozess mehr, sondern ein integraler Bestandteil des Markenerlebnisses.

On feierte Ende Mai in Barcelona das Finale ihrer Initiative „On Squad Race" – einem Staffellauf-Wettbewerb zwischen Teams aus Frankreich, Italien und Spanien. FashionUnited war vor Ort. Die Veranstaltung bot einen klaren Einblick in die Spanien-Strategie der Sportmarke aus Zürich.

In gut 15 Jahren hat sich On zu einer ernsthaften Konkurrenz für Platzhirsche wie Nike oder Adidas entwickelt. Dieser Aufstieg ist bemerkenswert. Doch damit wächst auch das Risiko, am eigenen Erfolg zu scheitern – ein Phänomen, das in der Modebranche hinlänglich bekannt ist. On begegnet diesem Risiko mit einer klar definierten Strategie, die global gilt und in den jeweiligen Märkten lokal umgesetzt wird.

Community als Kernstrategie

Das verbindende Element aller On-Aktivitäten ist die Anbindung an die Lauf-Community. Der „On Squad Race" ist dafür ein anschauliches Beispiel: Vier-köpfige Teams repräsentieren ihre lokalen Laufgemeinschaften und treten gegeneinander an. Das Finale in Barcelona – ausgetragen im Schloss Montjuïc – gewann das französische Team Jolie Foulée vor den spanischen Teams No Breaks Squad und Apalarun. Als Sieger qualifizieren sich die Franzosen für das globale Finale in Los Angeles.

„Das ‚On Squad Race' ist eine globale Aktionsserie, die sich stark auf die Lauf-Community konzentriert", erklärt Antonio Melero, Marketingdirektor für Südeuropa, Naher Osten und Afrika bei On. Die Initiative zielt bewusst darauf ab, Läuferinnen und Läufer ohne klassische Markenkollaborationen zusammenzubringen. „Wir wollten, dass sie sich einfach aus Freude an der Aktivität zusammenschließen." Gleichzeitig nutzt On das Phänomen der „Run Cruises" – organisierte Lauftreffs mit sozialer Komponente –, um eine jüngere Zielgruppe zu erreichen und ihr als Premiummarke ein Erlebnis zu bieten, das sich vom klassischen Wettkampf unterscheidet.

In Spanien konzentriert On diese Community-Arbeit auf Madrid und Barcelona.

Premium ohne Rabatte

Zentral für Ons Spanien-Strategie ist die konsequente Positionierung als Premiummarke – auch auf einem preisgetriebenen Markt. „Wir werden keinen Millimeter davon abweichen. Das bedeutet, auf einen großen Teil der verfügbaren Vertriebskanäle zu verzichten", sagt Melero.

Das Ergebnis überzeuge dennoch.Selbst mit einer strikten No-Discount-Politik und selektiver Distributionskontrolle reagiere der spanische Markt positiv. „Das war eine der großen Unbekannten – glücklicherweise läuft es sehr gut."

Zweiter Store in Madrid

Im November 2025 eröffnete On seinen ersten spanischen Store in der Calle de Serrano 17 in Madrid – im Herzen des Nobelbezirks Salamanca, passend zur Premiumausrichtung. Als nächster Schritt ist ein Flagship-Store in Barcelona geplant, der erste seiner Art in Spanien. Der Standort steht fest: Paseo de Gracia. „Wir werden den Schritt wagen, sobald wir die richtige Immobilie gefunden haben. Die Entscheidung ist gefallen", so Melero.

Barcelona zählt für On zu den globalen „Schlüsselstädten" – gemeinsam mit Mailand, Paris, London und Berlin. Die Marke hat dort in den vergangenen drei Jahren organisch investiert, unter anderem durch das Sponsoring der letzten beiden Barcelona-Marathons. Der fehlende eigene Store sei allein logistischen Gründen geschuldet.

Parallel plant On einen zweiten Store in Madrid. Das dortige Geschäft laufe „genauso gut wie in Barcelona, wo wir noch gar nicht investiert haben", sagt Melero. Der zweite Madrider Store soll das bestehende kleinere „Chapter"-Format ergänzen – in einem experientiellen, aber vom Flagship-Konzept unterschiedlichen Format.

Der US-amerikanische Wäscheanbieter Victoria’s Secret & Co. konnte im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2026/27 die eigenen Ziele und die Erwartungen der Analyst:innen übertreffen. Daraufhin hob das Management am Dienstag seine Jahresprognosen an.

In den 13 Wochen vor dem 2. Mai erzielte die Muttergesellschaft der Marken Victoria’s Secret, Pink and Adore Me einen Umsatz in Höhe von 1,56 Milliarden US-Dollar (1,34 Milliarden Euro). Das entsprach einer Steigerung um 15,3 Prozent gegenüber dem Vorjahresquartal.

Der Umsatz in den stationären Stores in Nordamerika stieg um 11,3 Prozent auf 802,8 Millionen US-Dollar. Im Direktvertrieb wuchs er um 8,4 Prozent auf 469,4 Millionen US-Dollar.

Die Erlöse im internationalen Geschäft legten sogar um 44,9 Prozent auf 287,4 Millionen US-Dollar zu, was allerdings unter anderem darauf zurückzuführen war, dass die Umsätze in den Märkten der Europäischen Union, die zuvor im Direktvertriebssegment geführt worden waren, nun in diesem Bereich verbucht wurden.

Der Wäscheanbieter kann seinen operativen Gewinn mehr als verdreifachen

Dank einer Verbesserung der Bruttomarge, die nach Angaben des Unternehmens nicht zuletzt dank geringerer Rabatte und effizienterem Kostenmanagement erreicht wurde, stieg der operative Gewinn auf 76,3 Millionen US-Dollar. Damit fiel er mehr als dreimal so hoch aus wie im Vorjahreszeitraum, in dem er lediglich bei 19,8 Millionen US-Dollar gelegen hatte.

Unter dem Strich stand ein auf die Anteilseigner entfallender Nettogewinn in Höhe von 47,7 Millionen US-Dollar (40,9 Millionen Euro). Das erste Quartal des Vorjahres hatte der Konzern noch mit einem entsprechenden Verlust von knapp 1,7 Millionen US-Dollar abgeschlossen.

Konzernchefin Hillary Super lobt „starken Start“

CEO Hillary Super sprach angesichts der vorliegenden Zahlen von einem „starken Start“ ins neue Geschäftsjahr und hob hervor, dass der Konzern beim Umsatz und Gewinn die eigenen Erwartungen übertreffen konnte. Dazu hätten zweistellige Zuwächse bei den Marken Victoria’s Secret und Pink sowie in der Kategorie Kosmetik beigetragen.

Die jüngste Entwicklung und das „anhaltende Momentum“ veranlassten das Management, die Prognosen für das Gesamtjahr anzuheben. Das Umsatzziel, das zuvor zwischen 6,85 und 6,95 Milliarden US-Dollar gelegen hatte, wurde auf 7,03 bis 7,13 Milliarden US-Dollar erhöht. Die Prognose für den um Sondereffekte bereinigten operativen Gewinn liegt nun bei 550 bis 580 Millionen US-Dollar. Bislang waren lediglich 430 bis 460 Millionen US-Dollar in Aussicht gestellt worden.

Der Ölpreisschub in Folge des Iran-Krieges hat die Inflation in der Eurozone auch im Mai angefeuert.

Im Jahresvergleich stiegen die Verbraucherpreise um 3,2 Prozent, wie das Statistikamt Eurostat am Dienstag in Luxemburg nach einer ersten Schätzung mitteilte. Im April hatte die Inflationsrate bei 3,0 Prozent gelegen.

Volkswirt:innen hatten im Schnitt diese Entwicklung erwartet. Die Europäischen Zentralbank (EZB) strebt mittelfristig eine Jahresteuerung von zwei Prozent an.

Die Schweizer Uhrenexporte sind im April stark gesunken. Dies beruht nicht zuletzt auf einer sehr ungünstigen Vergleichsbasis im Handel mit den USA, die durch den Zollschock im gleichen Zeitraum des Vorjahres verursacht wurde. Das gab der Verband der Schweizerischen Uhrenindustrie am Dienstag bekannt.

Über alle Märkte hinweg fielen die Schweizer Uhrenexporte im Vergleich zum April 2025 um 16,6 Prozent auf 2,1 Milliarden Schweizer Franken (2,3 Milliarden Euro). Der Rückgang in die USA belief sich laut den Erhebungen auf 56,4 Prozent.

Nach den Ankündigungen am vom Weißen Haus so genannten „Liberation Day“ hatten die Schweizer Uhrenhersteller massiv Uhren in die USA geliefert. Damit sollten vor Inkrafttreten der Zölle Lagerbestände aufgebaut werden.

Das Ausmaß des Rückgangs im April dieses Jahres sei daher „auf einen ungünstigen Basiseffekt zurückzuführen“, betonte der Verband der Schweizerischen Uhrenindustrie in der Mitteilung.

Ein Basiseffekt, der die Analyse verzerrt

In einer Marktanalyse betont Manuel Lang, Analyst bei Vontobel, die Zahlen für April seien durch den letztjährigen Anstieg der Lieferungen in die USA „stark verzerrt“.

Er schätzt jedoch, dass die „zugrundeliegende Entwicklung“ „weniger schlecht“ sei, als es den Anschein hat. Die Zahlen für die anderen Märkte deuten seiner Meinung nach auf eine „allmähliche Erholung des Uhrenmarktes“ hin.

Erholung in Asien und Spannungen im Nahen Osten

In Asien stiegen die Uhrenexporte nach China um 17,1 Prozent, nach Hongkong um 13,5 Prozent und nach Singapur um 17,3 Prozent. Laut dem Analysten unterstreichen diese Zahlen den Eindruck einer „Verbesserung“ in der Region.

Aufgrund des Krieges im Nahen Osten sanken die Exporte in die Vereinigten Arabischen Emirate um 9,5 Prozent, nach Saudi-Arabien um 17,3 Prozent und nach Katar um zwölf Prozent.

Reexporten beflügeln die Zahlen in Europa

In Europa stiegen die Uhrenexporte nach Frankreich um 46,3 Prozent. Dies spiegele jedoch nicht die „lokale Nachfrage“ wider, so der Analyst. Vielmehr handele es sich um Mengen, die dorthin für den Reexport geliefert werden. Die Ausfuhren nach Großbritannien sanken um 9,7 Prozent.

Der im April in China beobachtete Anstieg deute darauf hin, dass die Ausgaben „angesichts der reduzierten Touristenströme in Europa“ vermehrt vor Ort getätigt würden, stellen die Analyst:innen von Jefferies in einer Marktanalyse fest.

Bei der Veröffentlichung seiner Jahresergebnisse im Mai hob der Schweizer Luxusgüterkonzern Richemont „ermutigende Zeichen“ nach „24 komplizierten Monaten“ für die Schweizer Uhrenindustrie hervor. Richemont ist Eigentümer des Juwelierhauses Cartier sowie der Uhrenmarken Piaget, IWC und Vacheron Constantin.

Die Jahreshauptversammlung von Textile ETP brachte letzte Woche mehr als einhundert Fachleute aus der Textilindustrie im Amsterdam Fashion Institute (AMFI) zusammen. Forscher:innen, Ingenieur:innen, Innovationsverantwortliche und Technologieunternehmen nahmen an den Konferenztagen teil. Diese waren geprägt von den Herausforderungen einer Branche, die ihre Zukunft neu definieren will. Dabei stehen regulatorischer Druck, Digitalisierung und wachsende Sorgen um die Wettbewerbsfähigkeit im Mittelpunkt.

In den Vorträgen und Debatten, die sich mit der digitalen Transformation der europäischen Textil- und Bekleidungsindustrie befassten, kristallisierte sich ein zentrales Konzept heraus: Daten. Sie waren in praktisch allen Beiträgen präsent. Dabei wurden sie nicht nur als technologisches Werkzeug, sondern als neuer strategischer Rohstoff der Branche präsentiert. Daten sind eine gemeinsame Sprache und zugleich die unsichtbare Infrastruktur, auf der eine neue industrielle Architektur aufgebaut wird.

Mit unterschiedlichen Nuancen wiederholte sich die Botschaft während der zwei Tage: unter dem Motto „share and conquer“, also teilen, um voranzukommen. Die Prämisse ist ebenso einfach wie ehrgeizig. Nur eine Industrie, die in der Lage ist, Informationen strukturiert auszutauschen, kann langfristig ein wirklich wettbewerbsfähiges und nachhaltiges Modell aufbauen.

Ein System, das auf Überfluss basiert

Für Lutz Walter, den Generalsekretär von Textile ETP, ist die Digitalisierung nicht nur ein Hebel für mehr Effizienz. Seiner Meinung nach bietet sie die Chance, strukturelle Mängel des bisherigen Modells zu korrigieren. Dieses hat jahrzehntelang mehr produziert, als der Markt aufnehmen kann.

Jedes Jahr werden weltweit zwischen 150 und 166 Milliarden Kleidungsstücke hergestellt, was etwa 20 Teilen pro Person entspricht. Jedoch werden nur 30 bis 40 Prozent davon zum vollen Preis verkauft. Weitere 30 Prozent landen in Aktionen und Rabatten, während bis zu zehn Prozent nie eine:n Käufer:in finden.

Der Beitrag von Ahmed Zaidi von Huubland Technologies bot eine ergänzende Perspektive. Er warnte vor dem Risiko, dass die Industrie ihre Bemühungen darauf konzentriert, ein Modell zu optimieren, das im Grunde nicht mehr funktioniert. „Das Problem ist, dass wir Künstliche Intelligenz (KI) zu kaputten Systemen hinzufügen, ohne das System zu ändern.“

Das Ultra-Fast-Fashion-Unternehmen Shein wird in der Modebranche selten als Vorbild genannt. Im Umfeld von Textile ETP wurde es jedoch mehrfach als Fallstudie herangezogen. Der Grund dafür ist sehr spezifisch: Shein veranschaulicht, was passiert, wenn eine Lieferkette kontinuierlich mit geteilten Informationen versorgt wird und mit Datenströmen in Echtzeit arbeitet.

Zaidi argumentierte, dass der Wettbewerbsvorteil dieses Modells nicht nur in der Geschwindigkeit oder Technologie liegt. Er beruht vielmehr auf dem kontinuierlichen Informationsaustausch zwischen allen Gliedern der Lieferkette, was in Europa weitaus schwieriger nachzubilden ist. Dies führt zu verkürzten Produktionszeiten, flexiblen Fabriken und reaktionsschnellen Systemen. Der sofortige Zugriff auf Nachfragedaten ermöglicht eine präzisere Anpassung der Produktion und nähert sich On-Demand-Modellen an. Dieses Format hat jedoch nur in China funktioniert. Versuche, es in Brasilien zu kopieren, scheiterten.

Das Haupthindernis bleibt jedoch kultureller Natur. Viele Marken betrachten Daten nach wie vor als ein Gut, das selbst vor den eigenen Lieferanten geschützt werden muss. Diese Haltung schränkt die Zusammenarbeit ein und erschwert den Aufbau wirklich agiler Lieferketten.

Datenräume

Der Schlüssel liegt darin, die richtigen Informationen auf der richtigen Komplexitätsebene in einer kontrollierten Umgebung zu teilen. Das unterstrich Dena Arabsolgar vom Syxis Innovation Hub. Sie präsentierte die europäischen Datenräume als eine Architektur, die den sicheren und gesteuerten Informationsaustausch entlang der gesamten Wertschöpfungskette erleichtern soll. Dabei verlieren die Unternehmen nicht die Kontrolle über ihre eigenen Daten. Jede Organisation behält ihre eigenen Systeme und Datenbanken bei. Ein Netzwerk von Schnittstellen ermöglicht es allen, miteinander zu kommunizieren, ohne die Daten an einem einzigen Ort zusammenführen zu müssen.

Die Kluft zwischen dem Diskurs über Digitalisierung und der Realität vieler Fabriken wurde im Vortrag von Gilberto Loureiro, dem Mitbegründer von Smartex, deutlich. Er sprach aus seiner Erfahrung in Asien. Ein Großteil der Prozesse hänge immer noch von manuellen Stoffinspektionen ab. „Wenn man eine Textilfabrik in Asien besucht, wo fast 85 Prozent der weltweiten Textilien produziert werden, reist man zwanzig Jahre in die Vergangenheit“, erklärte Loureiro. „Ineffizienz ist zur Norm geworden.“

In vielen Fabriken werden Daten immer noch mit Stift und Papier erfasst. Es ist schwer, sich wirklich agile Lieferketten oder zukünftige Werkzeuge wie den digitalen Produktpass vorzustellen, wenn die technologische Realität am Anfang der Kette ignoriert wird. Wegzusehen wäre, wie Zaidi es ausdrückte, „eine Überschall-KI-Rakete an eine Pferdekutsche zu montieren“.

Als Gegenmaßnahme hat Smartex Systeme zur Fehlererkennung entwickelt, bei denen Kameras direkt an den Rundstrickmaschinen installiert sind. Die Technologie erkennt Produktionsfehler in Echtzeit, stoppt die Produktion automatisch und verhindert, dass sich Fehler auf eine ganze Charge ausbreiten. Loureiro stellte auch eine QR-Code-Technologie vor, die den industriellen Färbeprozessen standhält und die Rückverfolgung der Lieferkette vom Rohstoff an erleichtern kann. Die Marktakzeptanz war jedoch begrenzt, obwohl die zusätzlichen Kosten mit nur einem Cent pro Kilogramm minimal sind. Dies verdeutlicht die Schwierigkeiten, mit denen viele Innovationen bei der branchenweiten Einführung konfrontiert sind.

Die Technologie existiert also bereits. Was noch fehlt, ist der kollektive Wille, sie zu übernehmen. Er, wie viele andere Redner:innen auch, vertritt die Ansicht, dass viele dieser Lösungen nicht die nötige Aufmerksamkeit erhalten werden, solange die Gesetzgebung den Fortschritt nicht vorantreibt. Dabei nehmen sie bereits die Zukunft der Branche vorweg und gestalten sie mit.

Strukturelle Hürden

Die Diagnose von Lutz Walter identifizierte mehrere hartnäckige Hindernisse für die digitale Transformation der Branche: die mangelnde Austauschbarkeit zwischen den Systemen, die begrenzte Fähigkeit von KMU, in die Digitalisierung zu investieren, die uneinheitliche Qualität der verfügbaren Daten, der kulturelle Widerstand, Entscheidungen auf der Grundlage von Informationen zu treffen, und die Diskrepanz zwischen den europäischen Maschinenherstellern und den tatsächlichen Bedürfnissen der Produktion.

Zu dieser Liste fügte Mario Jorge Machado, der Präsident von Euratex, einen entscheidenden Faktor hinzu: strukturelle Kostennachteile, die die europäische Wettbewerbsfähigkeit untergraben. Dazu gehören höhere Arbeitskosten, umweltrechtliche Auflagen und steigende Energiekosten. Letztere beinhalten das Europäische Emissionshandelssystem, das etwa 40 Euro pro Tonne CO₂ hinzufügt. Besonders relevant sind auch die höheren Kapitalkosten im Vergleich zu Märkten wie China oder den USA.

„Europa verliert Industrie mit einer Rate von etwa minus vier Prozent pro Jahr“, warnte Machado. „In zehn Jahren werden wir 40 Prozent weniger Industrie haben.“ In diesem Zusammenhang wurde der Industriegipfel in Antwerpen vor zwei Monaten als politischer Wendepunkt genannt. An ihm nahmen die Präsidentin der Europäischen Kommission und mehrere Staatsoberhäupter teil. Erstmals seit Jahrzehnten steht die Industrie wieder ganz oben auf der politischen Agenda.

Kreislaufwirtschaft mit einer noch unvollständigen Gleichung

Ein großer Teil der Konferenz war von der bevorstehenden europäischen Gesetzgebung geprägt, die sich wie ein roter Faden durch die Agenda zog. Die Sitzungen zu ESPR, dem digitalen Produktpass (DPP), dem KI-Gesetz und der erweiterten Herstellerverantwortung (EPR) unterstrichen eine gemeinsame Erkenntnis: Ohne ein strukturiertes Informationsmanagement ist eine wirksame Umsetzung unmöglich.

David Schoenwerth, Policy Officer bei der DG Connect der Europäischen Kommission, erläuterte das Bestreben Brüssels, Europa als „KI-Kontinent“ zu etablieren. Dies wird durch eine Datenunionsstrategie untermauert, die drei strukturelle Herausforderungen angehen soll: den Mangel an Trainingsdaten für KI-Systeme, die regulatorische Komplexität und die neue geopolitische Dynamik um die digitale Souveränität. Zwischen 2021 und 2024 hat die Kommission 336 Millionen Euro für den Aufbau von Datenräumen bereitgestellt, weitere 100 Millionen sind für spätere Phasen geplant.

Der Kontrast zwischen der regulatorischen Architektur und der tatsächlichen Umsetzungsfähigkeit der Industrie wurde jedoch in mehreren Beiträgen deutlich. Eugenio Alessandro Canepa von der Piacenza-Gruppe wies darauf hin, dass dem europäischen Rahmenwerk nach wie vor eine klare operative Anleitung fehlt. Dies gilt insbesondere für die Verantwortung bei der Erfassung und Verwaltung von Daten entlang der Wertschöpfungskette. Joffrey Delfgaauw, Head of Innovation bei O'Neill Europe, fasste es pragmatisch zusammen: „Wir reden darüber, die Daten zu bekommen, aber manchmal existieren sie einfach nicht.“ Gleichzeitig entwickeln Unternehmen wie Schijvens, vertreten durch seinen CEO Jaap Rijnsdorp, bereits interne Rückverfolgbarkeitssysteme, um Produktion und Endverbraucher:innen näher zusammenzubringen.

Die Arbeitskräfte der Zukunft

Die Kluft ist nicht nur technologischer, sondern auch generationenbedingter Natur. Anne Schwarz-Pfeiffer, eine Forscherin für intelligente Textilien, wies darauf hin, dass traditionelle akademische Zyklen zu langsam sind. In einer Branche, in der sich das Wissen über Digitalisierung und künstliche Intelligenz alle zwei bis drei Jahre aktualisiert, ist das ein Problem. „Die Frage ist nicht mehr, was wir lehren, sondern wie schnell wir es anpassen können.“

Aleksandra Delac vom Fashion and Textile Innovation Lab+ der Universität Hogent stellte das Projekt „Skills for Circularity“ vor. Es ist ein Konsortium aus 23 Partner:innen in zwölf Ländern, das über 300 Stellenangebote, fast 200 Unternehmensumfragen und zahlreiche Brancheninterviews analysierte. Die Studie zeigt eine wachsende Nachfrage nach hybriden Profilen. Diese sollen Textilwissen mit Kompetenzen in den Bereichen Daten, Nachhaltigkeit und Regulierung kombinieren. Der größte Mangel, den die Unternehmen feststellten, ist nicht technischer, sondern interpretatorischer Natur: die Übersetzung der regulatorischen Komplexität in reale operative Prozesse. Die erste Ausgabe des Schulungsprogramms ist bereits gestartet und hat eine Warteliste.

Ein entscheidendes Jahrzehnt

Walter schloss die Konferenz mit vier möglichen Szenarien für die europäische Textilindustrie im Jahr 2035. Diese basieren auf zwei Variablen: Wo der Wert generiert wird und wo sich die Produktion konzentriert. Das günstigste Szenario, die „Digitale Renaissance“, stellt sich eine spezialisierte, wettbewerbsfähige europäische Industrie vor. Sie wird von hoch digitalisierten regionalen Wertschöpfungsketten getragen. Ein zweites Modell, der „Digitale europäisch-mediterrane Gürtel“, sieht eine auf Europa und die Nachbarländer verteilte Produktion vor, die durch gemeinsame Informationsinfrastrukturen verbunden ist.

Die anderen zwei Szenarien beschreiben weniger optimistische Entwicklungen: eine fortschreitende Auslagerung der Produktion nach Asien oder, im Extremfall, einen strukturellen Verlust der industriellen und technologischen Kapazitäten auf dem Kontinent.

„Die Zukunft ist nicht geschrieben“, betonte Walter. „Aber die Entscheidungen werden jetzt getroffen, und sie werden das nächste Jahrzehnt bestimmen.“ Dieser Gedanke fasst den Geist des Treffens zusammen. Die digitale Transformation wird nicht mehr als isoliertes Technologieprojekt wahrgenommen. Sie ist vielmehr der Faktor, der über das industrielle Überleben, die Anziehung von Investitionen und die regulatorische Anpassungsfähigkeit entscheiden wird.

Die nächste Jahreskonferenz von Textile ETP wird in Frankreich stattfinden. Damit wird das Wanderformat beibehalten, das die Debatte jedes Jahr in ein anderes industrielles Ökosystem verlagert, um sich mit den lokalen Akteur:innen zu vernetzen.

Der EU Green Deal bildet den übergeordneten Fahrplan der Europäischen Union, um bis zum Jahr 2050 Klimaneutralität zu erreichen. Die Textil- und Bekleidungsindustrie wurde hierbei als einer der ressourcenintensivsten Sektoren mit hoher Priorität eingestuft. Mit der im Rahmen des Deals verabschiedeten „EU-Strategie für nachhaltige und kreislauffähige Textilien“ leitet eine neue Ära für die Modebranche ein. Das übergeordnete Ziel ist es, Fast Fashion einzudämmen, langlebige Produktzyklen zu etablieren und eine lückenlose Kreislaufwirtschaft zu realisieren. FashionUnited hat zusammengefasst, was das für Gesetze und Regulierungen in Deutschland bedeutet.

Anpassung des deutschen Lieferkettengesetzes an EU-Richtlinie

Auf nationaler Ebene erfordert die europäische Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) — die Verpflichtung zur Achtung von Menschenrechten und Umwelt entlang der Lieferkette — eine tiefgreifende Nachschärfung des bereits existierenden deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes (LkSG). Während das deutsche LkSG primär direkte Zuliefernde und administrative Prozesse fokussierte, weitet die CSDDD den Blickwinkel auf die gesamte, risikobasierte Wertschöpfungskette aus. Zudem verankert die EU-Richtlinie eine zivilrechtliche Haftung für Unternehmen bei Pflichtverletzungen – ein regulatorischer Schärfegrad, den das ursprüngliche LkSG in dieser Form nicht vorsah.

Deutschland befindet sich derzeit in einer Übergangsphase. Während die EU die Schwellenwerte für betroffene Firmen auf ab 5.000 Mitarbeitende angehoben hat, gilt in Deutschland für viele Firmen das bisherige LkSG — ab 1.000 Mitarbeitenden seit 2024; das Jahr davor waren es 3.000— vorerst weiter. Es gibt Bestrebungen, das LkSG durch ein neues „Gesetz zur internationalen Unternehmensverantwortung“ zu ersetzen, um Bürokratie abzubauen und den Fokus auf schwere Verstöße zu legen.

Laut Beschluss der Bundesregierung im Herbst 2025 soll das LkSG nicht abrupt gestrichen, sondern nahtlos durch das Gesetz zur internationalen Unternehmensverantwortung ersetzt werden. Um Unternehmen in der Übergangszeit zu entlasten, wurde das LkSG bereits spürbar angepasst: Die jährliche Berichtspflicht beim Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) wurde rückwirkend gestrichen, um doppelten bürokratischen Aufwand zu vermeiden, da Unternehmen ohnehin bald nach der Nachhaltigkeitsberichterstattung (s. unten) informieren müssen.

Zusammenfassend kann man sagen, dass das Gesetz zur internationalen Unternehmensverantwortung Schluss macht mit dem deutschen „Sonderweg“ beim LkSG. Es bringt zwar im ersten Schritt durch den Wegfall der alten Berichte eine administrative Entlastung, erhöht jedoch durch die zivilrechtliche Haftung und den Einzug der gesamten Wertschöpfungskette das rechtliche Risiko für international agierende Konzerne drastisch.

EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung

Bei der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) geht es um das messen, dokumentieren und berichten. Das bedeutet eine radikale Kehrtwende in der Unternehmensführung: Nachhaltigkeitsberichte werden künftig genauso wichtig wie die klassische Bilanz.

Während unter der alten Regelung Corporate Social Responsibility-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (CSR-RUG) in Deutschland nur rund 500 börsennotierte Großkonzerne berichtspflichtig waren, steigt diese durch die CSRD wie vom Deutschen Rechnungslegungs Standards Committee kalkulierte und allgemein akzeptierte Zahl von rund 15.000 Unternehmen an. Berichtspflichtig sind die Unternehmen, die mindestens zwei der folgenden Kriterien erfüllen: Sie haben eine Bilanzsumme von mindestens 25 Millionen Euro beziehungsweise Nettoumsatzerlöse von mindestens 50 Millionen Euro und durchschnittlich mehr als 250 Mitarbeitende.

Dem Prinzip der „Doppelten Wesentlichkeit“ müssen deutsche Unternehmen zwei Perspektiven analysieren und offenlegen: Zum einen, welche Auswirkungen die eigene Geschäftstätigkeit auf Mensch und Umwelt hat — CO₂-Ausstoß, Wasserverbrauch, Arbeitsbedingungen — und zum anderen, welche Nachhaltigkeitsrisiken und -chancen von außen auf das Unternehmen einwirken und den Geschäftserfolg beeinflussen — etwa Ressourcenknappheit, extreme Wetterereignisse, neue Gesetze.

Die Berichte müssen nach den ESRS (European Sustainability Reporting Standards) erstellt werden, die präzise Daten zu den Bereichen E (Environment/Umwelt), S (Social/Soziales) und G (Governance/Unternehmensführung) verlangen. Dazu gehören harte Kennzahlen zu Treibhausgasen, Biodiversität, Gleichberechtigung im Betrieb und Korruptionsbekämpfung. Jeder Bericht muss zudem zwingend von externen Wirtschaftsprüfer:innen oder einer Prüfungsgesellschaft geprüft werden. Falsche oder unvollständige Angaben werden mit empfindlichen Sanktionen geahndet.

Zudem muss jeder Bericht in einem maschinenlesbaren Digitalformat (xhtml) erstellt und die Nachhaltigkeitsdaten elektronisch „getaggt“ werden. Das Ziel der EU ist es, die Nachhaltigkeitsdaten aller europäischen Unternehmen über eine zentrale Datenbank vergleichbar zu machen.

Für die Praxis in Deutschland bedeutet dies, dass auch kleinere Unternehmen, die die oben genannten Kriterien nicht erfüllen, die CSRD oft indirekt spüren werden. Da große, berichtspflichtige Konzerne ihre gesamte Wertschöpfungskette durchleuchten müssen, fordern sie die CO₂- und Nachhaltigkeitsdaten von ihren kleineren Zulieferbetrieben und Dienstleistenden ein. Die CSRD macht Nachhaltigkeit in Deutschland damit von einem „Nice-to-have“-Marketingthema zu einer strengen, prüfpflichtigen Compliance-Aufgabe für das Finanz- und Rechnungswesen.

Die Ökodesign-Verordnung (ESPR) als technologischer Hebel

Ein Kernstück der neuen Regulatorik ist die Ökodesign-Verordnung für nachhaltige Produkte (ESPR). Sie legt verbindliche Mindestanforderungen fest, die bereits beim Designprozess von Bekleidung ansetzen. Modeunternehmen müssen ihre Produkte künftig zwingend so konzipieren, dass sie leichter reparierbar, wiederverwendbar und stofflich verwertbar sind. Die Verwendung von schwer trennbaren Mischgeweben und minderwertigen Synthetikfasern wird regulatorisch stark eingeschränkt, um das mechanische und chemische Textilrecycling überhaupt erst wirtschaftlich zu ermöglichen.

Mit der ESPR geht auch ein Vernichtungsverbot für Neuware und Retouren einher: Ab dem 19. Juli 2026 dürfen große Unternehmen unverkaufte Textilien und Schuhe nicht mehr vernichten; für mittelständische Unternehmen gilt eine Übergangsfrist bis 2030. Diese Maßnahme zwingt die deutsche Modebranche zu einer radikalen Überarbeitung ihres Bestandsmanagements, einer präziseren Nachfrageplanung und dem Aufbau funktionierender Sekondärmarkt-Strukturen sowie Spendennetzwerke. Es gilt auch eine Offenlegungspflicht: Unternehmen müssen jährlich öffentlich dokumentieren, wie viele Produkte sie entsorgt haben und warum.

Erweiterte Herstellerverantwortung für Textilabfälle

Ein weiterer regulatorischer Meilenstein ist die Harmonisierung der Erweiterten Herstellerverantwortung (EPR) über die EU-Abfallrahmenrichtlinie. Modemarken und Importeur:innen werden gesetzlich verpflichtet, die finanziellen Kosten für das Sammeln, Sortieren und Recycelen der von ihnen in Verkehr gebrachten Textilien zu tragen. Die Gebühren werden dabei „öko-moduliert“: Produkte, die umweltfreundlich entworfen und leicht recycelbar sind, werden mit geringeren Abgaben belastet. Dies schafft einen direkten ökonomischen Anreiz für nachhaltiges Produktdesign.

Die EU-Abfallrahmenrichtlinie verpflichtet die EU-Mitgliedsstaaten, Sammelsysteme für Textilien einzuführen. In Deutschland bedeutet dies, dass die Produktverantwortung im Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrWG) geschärft wird. Dadurch soll verstärkte die Kreislaufwirtschaft gefördert werden, und zwar durch Vermeidung und vor allem durch das verstärkte Recycling von Abfällen. Um die Vermeidung von Abfällen zu stärken, wurde die Produktverantwortung um die Obhutspflicht erweitert. Diese verlangt, dass Produkte so lange wie möglich genutzt werden und lässt deren Entsorgung nur als letzte Möglichkeit zu. Die Obhutspflicht sichert auch eine Transparenzpflicht, die auch rechtlich durchgesetzt werden kann. Berichte über den Umgang mit Warenüberhängen, Retouren oder Maßnahmen zur Gebrauchserhaltung von Produkten können daher eingefordert werden.

Digitaler Produktpass als Transparenzstandard

Zur Durchsetzung der Kreislaufwirtschaft und Herzstück der ESPR führt die EU den Digitalen Produktpass ein. Jedes Kleidungsstück muss künftig über einen maschinenlesbaren Datenträger wie einen QR-Code verfügen, der Verbraucher:innen, Behörden und Recyclebetrieben Zugriff auf herkunftsspezifische Daten gewährt. Erfasst werden unter anderem die exakte Materialzusammensetzung, Lieferketten-Stationen, die Reparierbarkeit sowie Hinweise zum Recycling. Deutsche Modeunternehmen stehen vor der gewaltigen Aufgabe, ihre IT-Infrastrukturen und das Datenmanagement entlang globaler Wertschöpfungsketten vollständig zu digitalisieren.

Für Textilien bereitet Deutschland nationale Register vor, wobei das EU-zentrale DPP-Register laut Beschluss des Europäischen Parlaments und des Rats der Europäischen Union im Juli 2026 in die Testphase geht. Das Umweltbundesamt erhält neue Befugnisse, um den DPP am Point of Sale digital auszulesen. Ziel der DPP-Einführung ist die Schaffung einer kreislauffähigen Wirtschaft, in der die Gesetzgebung den Zugriff auf Primärrohstoffe durch hohe Anforderungen an Sekundärrohstoffe (Recyclate) steuert.

Verschärfte Grenzwerte und das Verbot von PFAS

Im Zuge des Green Deals und der Aktualisierung der REACH-Verordnung (Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals) rücken auch chemische Hilfsstoffe in der Textilproduktion ins Visier. Das schrittweise Verbot von per- und polyfluorierten Alkylsubstanzen (PFAS), die traditionell für wasser- und schmutzabweisende Outdoor-Bekleidung genutzt werden, stellt die Materialforschung vor immense Herausforderungen. Deutsche Mode- und Textilherstellende müssen ihre Produktionsprozesse kurzfristig auf fluorfreie, gesundheitlich und ökologisch unbedenkliche Alternativen umstellen, um zu garantieren, dass ihre Produkte im Handel bleiben können.

Eindämmung von Greenwashing

Um dem Missbrauch vager Umweltversprechen entgegenzuwirken, verschärft die EU die Regeln zur Nachhaltigkeitskommunikation. Die Richtlinie zur Stärkung der Verbraucher:innen für den grünen Übergang (ECGT oder EmpCo; Empowering Consumers for the Green Transition) untersagt ungesicherte Werbeaussagen wie „klimaneutral“ oder „umweltfreundlich“. Künftig müssen alle umweltbezogenen Aussagen auf wissenschaftlich fundierten, standardisierten Lebenszyklusanalysen (LCA) basieren. Für die Marketingabteilungen deutscher Modemarken bedeutet dies eine strikte Verpflichtung zur rechtssicheren Verifizierung jeder Werbekampagne.

Auswirkungen auf den deutschen Mittelstand

Die Umsetzung dieser kaskadierenden Gesetzgebungswelle erfordert von der deutschen Modebranche erhebliche Investitionen in Compliance, Nachhaltigkeitsabteilungen und transparente Lieferketten-Audits. Insbesondere der stark mittelständisch geprägte deutsche Modehandel gerät unter Margendruck. Während große Konzerne Skaleneffekte nutzen können, stehen kleinere Brands vor administrativen Hürden bei der Datenbeschaffung für den DPP oder bei der Entrichtung von EPR-Gebühren.

Große Konzerne verteilen die teils hohen Fixkosten für Software, neue Nachhaltigkeitsabteilungen und Lieferketten-Audits auf Millionen von verkauften Kleidungsstücken. So betragen die Zusatzkosten pro einzelnem Artikel am Ende vielleicht nur wenige Cent und die Gewinnmarge bleibt stabil. Kleinere Brands hingegen stehen fast den gleichen administrativen Hürden und Fixkosten gegenüber, verkaufen aber viel weniger Teile. Die Kosten pro Kleidungsstück steigen dadurch massiv, was die ohnehin oft kleineren Gewinnmargen zusätzlich schmälert beziehungsweise Kleidungsstücke verteuert, was wiederum die Wettbewerbsfährigkeit reduziert. Langfristig wird dies zu einer Konsolidierung des Marktes führen.

Die Verzahnung des EU Green Deals mit dem deutschen Gesetzesrahmen transformiert die Modebranche von einem linearen System hin zu einem zirkulären, hochgradig regulierten Wirtschaftszweig. Kurzfristig mag der Übergang schmerzhaft und mit hohen Bürokratielasten verbunden sein, doch langfristig bietet diese Transformation der deutschen Modebranche die Chance, durch Pionierarbeit im Bereich textiler Kreislauftechnologien und digitaler Transparenz eine globale Vorreiter:innenrolle einzunehmen und zukunftssichere Geschäftsmodelle aufzubauen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die deutsche Gesetzgebung ein klares Ziel verfolgt: Die Internalisierung externer Kosten. Was früher als „Umweltschaden“ kollektiv getragen wurde — Müllberge, CO₂-Ausstoß in der Lieferkette —, wird nun durch Gesetze direkt in die Bilanz der Modeunternehmen verschoben. Strategisch bedeutet das für deutsche Unternehmen: Compliance ist kein Kostenfaktor mehr, sondern die Voraussetzung für den Marktzugang.

Interview

Als ihr Vater 2021 in den Ruhestand ging, übernahm Sanne Dirven das Familienunternehmen The World of Walking im niederländischen Made. Ihr Großvater, ein Schuhmacher, gründete das Geschäft 1953. Im Laden findet man technische Outdoor-Bekleidung und Wanderschuhe, ausgewählt mit einem Blick für Stil und Funktion und aus Leidenschaft für den Sport. FashionUnited spricht mit ihr mitten in der Einkaufssaison für den nächsten Sommer.

Ihr Großvater gründete das Unternehmen 1953, heute führen Sie es in dritter Generation. Wie kam es dazu, dass Sie die Nachfolge angetreten haben?

Genau, mein Opa hat vor fast 75 Jahren damit angefangen, er war Schuhmacher. Meine Eltern haben das Geschäft etwa 40 Jahre lang geführt, und ich habe es zusammen mit meinem Partner Ward übernommen. Ich hätte nie im Leben daran gedacht, aber jetzt erfüllt es mich sehr.

Während der Corona-Zeit hat das Wandern einen enormen Boom erlebt. Wir hatten extrem viel im Laden zu tun, und ich habe angefangen, meinem Vater zu helfen. Eins führte zum anderen. Er hatte schon eine Weile versucht, das Unternehmen zu verkaufen, aber letztendlich blieb es in der Familie. Ich habe zwar in der Branche studiert – ich habe die TMO Fashion Business School besucht – aber bis dahin hatte ich nie etwas damit gemacht. Jetzt helfen meine Kinder manchmal samstags mit. So ist das Leben.

Wie würden Sie die Identität Ihres Geschäfts beschreiben?

Wir wollen eine Atmosphäre schaffen, in der sich die Leute wohlfühlen. Es ist ein gemütlicher Laden, aber nicht unordentlich, sodass man den Überblick verliert. Wir legen viel Wert auf Visual Merchandising und bekommen dafür auch Komplimente. Wir sind mit vielen Mitarbeitenden vor Ort, um zu beraten. Das ist das Wichtigste.

Was das Angebot angeht, versuche ich, eine Schnittmenge zu finden: Es muss technisch funktionieren, aber am besten auch noch modisch aussehen. Das ist im Outdoor-Bereich eine echte Herausforderung.

Wie sieht der Einkaufsprozess bei Ihnen aus?

Der Einkauf ist eine Kunst für sich, besonders im Outdoor-Segment. Man kauft gut ein Jahr im Voraus ein. Die Einkaufszeiträume sind von Mai bis Juli und von Oktober bis Dezember. Wir haben jetzt mit Frühjahr/Sommer 2027 begonnen.

Früher gab es viele Messen, aber das ist seit Corona wirklich minimal geworden. Es gibt noch die Brand Event Preview im Sport Business Center in Leusden und ein paar kleine Events – das war's dann aber auch schon. Also muss ich mich mehr auf meine eigenen Expeditionsreisen und die Inspiration, die ich dort sammle, verlassen.

Wo gewinnen Sie derzeit Impulse für die Order?

Ich mache viele Trekkingtouren und Expeditionen. Dabei stößt man auf praktische Kleidung oder Ausrüstung, bei der man denkt: Oh, das ist etwas Neues, das einen Mehrwert bietet. Ich war gerade in Schweden und habe den Kebnekaise bestiegen. Das war bei minus 20 Grad und starkem Wind.

Mir ist aufgefallen, dass in Skandinavien ganz andere Kleidung getragen wird als in den Alpen. Schweden ist flacher, es wird viel Langlauf betrieben. Dafür braucht man eine Hose, die an der Innenseite bei der wiederholten Bewegung nicht kaputtgeht. Ich habe auch bemerkt, dass man sich in Skandinavien viel mehr mit nachhaltigen Materialien beschäftigt als in den Alpenländern.

Welche Rolle spielen Daten und Verkaufszahlen bei Ihren Einkaufsentscheidungen?

Ich liebe Daten und beziehe sie ernsthaft in den Einkauf mit ein. Heutzutage geht es auch nicht mehr ohne. Bei uns ist das Sortiment so umfangreich – wenn ich das rein nach Gefühl machen würde, würde das nichts werden. Aber ich kaufe keine Dinge, die ich selbst nie tragen würde. Und ich denke auch über Dinge wie Farben nach: Steht eine Modefarbe wirklich allen Menschen mit unterschiedlichen Hauttönen?

Gibt es Marken, die immer wieder in der Kollektion auftauchen?

Icebreaker ist so eine Marke: viel Wolle, technisch gut, nachhaltig. Wir verkaufen sie seit mindestens 25 Jahren und sind selbst auch Fans. Meindl und Lowa sind am umsatzstärksten.

Aber ich bin immer auf der Suche nach Neuheiten. Letztes Jahr haben wir mit Patagonia angefangen, und das läuft wie am Schnürchen. Der Patagonia-Effekt ist nicht zu unterschätzen – die Leute wollen nachweislich nachhaltige Produkte.

Manchmal nehmen wir auch eine Marke aus dem Sortiment, wie zum Beispiel Arc’teryx. Aus Gründen der Nachhaltigkeit. Sie waren wegen eines Feuerwerksspektakels im Himalaya in den Schlagzeilen – und dazu möchte ich mit meinem Unternehmen nicht beitragen. Ich verkaufe nur Marken, hinter denen ich voll und ganz stehe. Dann traue ich mich auch, eine solche Entscheidung zu treffen.

Nachhaltigkeit ist also eine feste Anforderung?

Ja. Am Anfang war das eine Herausforderung – es ist ein Dschungel aus Labels und Zertifizierungen. Wenn man sich wirklich damit beschäftigt, sieht man alle möglichen Missstände. Ich versuche, nicht in eine Negativspirale zu geraten, in der am Ende nichts mehr möglich ist. Jetzt sind alle unsere Marken ‚Blue Label‘-zertifiziert, und das sagt schon etwas aus.

Die Kluft in Bezug auf Nachhaltigkeit wird größer. Entweder ist es den Leuten völlig egal, oder es ist ihnen extrem wichtig. Ich sehe aber, dass die Menschen bereit sind, nachhaltige Entscheidungen zu treffen und dafür mehr zu bezahlen.

Welche Herausforderungen begegnen Ihnen heute im Einkauf besonders häufig?

Neue Modelle werden oft erst im April oder Mai geliefert. Die Leute wollen aber schon im Januar Wanderschuhe kaufen, um sie für den Viertagemarsch oder eine Hüttentour im Sommer einzulaufen.

Wir lösen das, indem wir unseren Lagerbestand aufrechterhalten und bereits eineinhalb Jahre im Voraus bestellen. So haben wir in den frühen Monaten genügend Ware, aber eigentlich ist das System nicht stimmig.

Hat sich in den letzten Saisons etwas geändert?

Ich merke, dass einige Marken sich eigentlich vom Einzelhandel abwenden wollen. Aber wenn man eine Marke wirklich gut positionieren will, muss man das gemeinsam tun. Das bedeutet Schulungen für Mitarbeitende und gemeinsames Nachdenken über die Präsentation.

Ich sehe auch, dass viele Marken von chinesischen Investor:innen übernommen werden. Dann beobachtet man, wie sich so eine Marke langsam verändert. Mit Arc’teryx ist das auch passiert, und aus diesem Grund haben wir früher auch mit The North Face aufgehört. Wir haben diese Marke sehr viel verkauft. Aber wenn man heute schaut, wer eine North-Face-Jacke trägt, sind das andere Leute als unsere damalige Kundschaft. Wir haben sie immer als technische Marke verkauft.

Haben Sie schon ein Gefühl für die Mode der nächsten Saisons?

Ich sehe einen Trend zu noch mehr Funktionalität. Zip-off-Hosen sind seit einigen Saisons sehr gefragt, obwohl sie jahrelang niemand haben wollte. Sie passen in den breiteren Gorpcore-Trend – Outdoor trifft auf Mode. Menschen definieren ihre Identität über das, was sie tragen. Mit einer Patagonia-Weste strahlt man etwas aus: Ich habe ein Bewusstsein für die Umwelt.

Ein größerer Wandel seit Corona ist, dass Arbeit und Freizeit viel mehr ineinander übergehen. Die Leute wollen nicht mehr acht Stunden im Großraumbüro sitzen. Kurz nach draußen zu gehen ist normal geworden, und das spiegelt sich in den (Home-)Office-Looks wider.

Der Herforder Bekleidungsanbieter Bugatti GmbH will seine Präsenz in Nordamerika mit einem neuen Partner ausbauen. Am Montag verkündete das Unternehmen, dass es den kanadischen Textilkonzern Modextil Inc. als exklusiven Großhandels-Vertriebspartner für seine Herrenmode-Kollektionen im US-Markt gewinnen konnte.

Die Zusammenarbeit markiere „einen wichtigen Meilenstein in der internationalen Expansionsstrategie von Bugatti“ und solle „die Sichtbarkeit sowie Marktpräsenz der Marke im Premiumsegment der USA nachhaltig stärken“, heißt es in einer Mitteilung. Die Kollaboration beginnt demnach mit der Kollektion für die Saison Frühjahr/Sommer 2027.

Florian Wortmann, der Chief Brand and Commercial Officer von Bugatti, erläuterte die Ziele der Partnerschaft. „Der US-Markt bietet enormes Potenzial für Bugatti“, betonte er in einem Statement. „Gemeinsam mit Modextil wollen wir unsere Markenbekanntheit deutlich ausbauen und Bugatti als relevante Premium-Menswear-Brand im amerikanischen Markt positionieren. Wir sind überzeugt, dass diese Partnerschaft die Grundlage für langfristigen Erfolg schafft, und freuen uns darauf, gemeinsam neue Wachstumschancen zu realisieren.“

Kommende Woche beginnt der Fußball-Sommer mit dem Eröffnungsspiel der Herren-Weltmeisterschaft, die in den USA, Kanada und Mexiko ausgetragen wird. Mit von der Partie ist auch der US-Sportartikler Capelli Sport, der die Nationalmannschaft aus Kap Verde ausstattet und Lizenzprodukte des Weltfußballverbandes Fédération Internationale de Football Association (FIFA) vertreibt.

In Europa kennt man den Teamsport-Spezialisten vor allem durch Partnerschaften mit Vereinen wie dem VfL Osnabrück, Grasshopper Club Zürich und Sheffield FC. Dabei ist Capelli Sport bereits seit mehr als zehn Jahren mit seiner Europazentrale im nordrhein-westfälischen Ratingen, in der Nähe von Düsseldorf, im absoluten Fußball-Ballungsgebiet ansässig.

Welche Erwartungen das Unternehmen an das Turnier hat, wie die Geschäfte aktuell laufen und in welche Märkte Capelli Sport expandieren will, erzählt Mourheg im Interview.

Die WM steht bevor. Was erwarten Sie vom Turnier?

Das Turnier ist für uns aus mehreren Gründen besonders interessant – vor allem, weil es bei uns vor der Haustür stattfindet. Unsere Muttergesellschaft sitzt in den USA, die Zentrale in New York City und New Jersey, und unser Distributionszentrum liegt nur fünf Minuten vom MetLife Stadium entfernt, wo das Finale ausgetragen wird.

Das ist für den Markt dort ein extrem wichtiges Thema. Im US-amerikanischen Amateurfußball sind wir bereits Marktführer – alles unterhalb der Major League Soccer (MLS) gehört zu unserem Kerngeschäft. Wenn dann ein Mega-Event ins Land kommt, boosted das den gesamten Sport. Für uns als Marktführer bedeutet das einen spürbaren Schub: bei den Umsätzen, den Spielerzahlen, der Mitgliederentwicklung, und es entstehen neue Fußballclubs. Deswegen wollen wir auf jeden Fall dabei sein – mindestens mit einer Nation auf dem Platz.

Haben Sie eine grobe Vorstellung, welchen Umsatz-Boost das Turnier bringen wird?

Es hängt davon ab, wie viele unserer bestehenden Clubs davon profitieren und wie viele neue Clubs auf uns zukommen. Historisch gesehen verschiebt sich in solchen Phasen der Fokus des gesamten Markts stark auf den Fußball.

Es spielt auch eine Rolle, wie weit die Gastgebernation kommt – wenn man in der Vorrunde ausscheidet, verpufft der Effekt schnell. In den USA reiht sich ein Mega-Event nahtlos an das Nächste. Für den Sport wäre es also hilfreich, wenn das US-Team möglichst weit kommt. Wir gehen davon aus, dass es kurzfristig einen Zuwachs von bis zu zehn Prozent im US-amerikanischen Jugendfußball geben kann. Darüber hinaus sind WM-Jahre für Sportmarken generell Wachstumsjahre – und weil wir den Teamsport direkt und ohne Umweg über den Einzelhandel bedienen, spüren wir solche Entwicklungen sofort im laufenden Jahr.

Wie ist das erste Halbjahr für Sie verlaufen – global, aber auch in Europa?

Gut. Allein die Kap-Verde-Partnerschaft, die in diesem Halbjahr verkündet wurde, hat automatisch viel Zulauf gebracht. Wenn man bedenkt, wie wenige Marken abseits der drei großen Player bei einer WM vertreten sind – es ist wirklich nur eine Handvoll –, hilft uns das enorm, auch im direkten Gespräch mit Clubs. Daneben hatten wir weitere starke Themen: Lacrosse und Feldhockey – letzteres läuft mit der anstehenden Europameisterschaft immer aktiver an. Es war insgesamt ein bewegtes Halbjahr.

Können Sie etwas zur Umsatzentwicklung sagen?

Noch nicht abschließend. Es ist ein sehr saisonales Geschäft, und es tut sich im Jahresverlauf noch viel. Wir sind keine Marke, die auf Vororderrunden wartet – weil wir den Teamsport direkt bedienen, sind unsere Umsatzentwicklungen zeitnaher. Wenn die Saison startet, sehen wir, was das Jahr gebracht hat. Andere Marken haben ihre Orders längst abgeschlossen und können für dieses Jahr kaum noch etwas bewegen. Bei uns ist der Zyklus ein anderer – es bewegt sich noch sehr viel.

Neben dem Sportswear-Segment verantworten Sie auch Capelli New York. Bemerken Sie Unterschiede der beiden Bereiche angesichts der aktuellen Konsumstimmung?

Ja, definitiv. Die Sportbranche entwickelt sich anders als die Mode. Im Fashion- und Accessoires-Bereich sind wir stark von der allgemeinen Konsumstimmung und sogar vom Wetter abhängig – wenn die Menschen weniger shoppen gehen, spiegelt sich das sofort wider. Im Teamsport hingegen ist das Geschäft solider. Solange der Ball rollt, ist Bewegung drin – relativ unabhängig vom Wetter. Relevante Zyklen sind dort eher WM-Turnus, Mega-Events oder der sportliche Erfolg einer Nationalmannschaft.

Wie groß ist Capelli Sport im Verhältnis zur Modesparte?

Die Sportmarke ist klar der große Wachstumssektor der Gruppe. Das Modeaccessoires-Geschäft – vor allem unter Capelli New York – existiert seit der Firmengründung vor 36 Jahren. Wir sind dort Marktführer und erzielen rund 300 Millionen Umsatz. Das Wachstumspotenzial in diesem Segment ist weitgehend ausgeschöpft.

Im Sport hingegen haben wir enorme Wachstumsraten. Die Marke existiert seit zwölf Jahren, wir sind mittlerweile Marktführer im US-amerikanischen Jugend- und Amateurfußball und erzielen weltweit rund 85 Millionen Umsatz – mehr, als manche alteingesessene Marke in Deutschland nach über 100 Jahren erreicht hat. Daher verschiebt sich das Verhältnis der beiden Bereiche auf Konzernebene rasch. Der Fokus liegt ganz klar auf der Sportmarke.

Wie unterscheidet sich das in Europa?

In Europa ist das Verhältnis ausgeglichener – hier sind wir seit 26 Jahren mit der Modesparte aktiv. Die Umsatzverteilung zwischen Sport und Fashion liegt ungefähr bei 50 zu 50.

Wie sind die Vertriebskanäle strukturiert?

Im Modebereich ist es ein klassisches Großhandelsgeschäft. Wichtiger noch: Wir vermarkten unsere Marke auf eigenen, selbst gemanagten Flächen in großen Kaufhäusern ohne eigenes Personal, aber mit eigenem Markenauftritt. Da sind wir unter anderem bei Galeria, P&C. Dazu kommt White-Label-Produktion für große Einzelhändler sowie Eigenmarkenlistungen.

Im Sportsegment ist der Direktvertrieb das Kerngeschäft. Unser eigenes Salesteam verkauft direkt an die Clubs, mit persönlicher Bindung. Wholesale spielt dort eine untergeordnete Rolle und beschränkt sich auf Merch-Produkte, zum Beispiel Fan-Trikots wie die von Kap Verde. Dabei sind wir auch mit Sport-Generalisten wie Engelhorn aktiv sowie mit Equipment, Accessoires und Bällen – mit Ausnahme der Clubausrüstung, die nicht über den Einzelhandel läuft.

Ihre Partnerschaften im Fußball reichen vom Profi-Niveau bis zum Amateursport, die auch mit integrierten Fanshops auf Ihrer Website präsent sind. Wo ziehen Sie die Grenze zwischen Sponsorship und Kundschaft?

Es geht nicht immer um Sponsorship. Viele Clubs kooperieren mit uns, weil wir Dienstleistungen für sie erbringen – eine Club-Kollektion anlegen, einen Teamshop in unserem Online-Shop einrichten. Das sind Kooperationen ohne Sponsoring-Charakter. Ein Sponsorship beginnt ab einem bestimmten Level und dabei ist die Ligazugehörigkeit für uns gar nicht das entscheidende Kriterium.

Wir sehen es nicht als vorrangiges Ziel, mit unserem Logo bei Fernsehübertragungen präsent zu sein. Wichtiger ist uns, über ein Engagement beim Proficlub in der Region Bekanntheit aufzubauen und dann leichter ins Gespräch mit Amateurvereinen in der Umgebung zu kommen. Das Brot-und-Butter-Geschäft ist der Amateurfußball. Das Merch-Geschäft bei Clubs wie Alemannia Aachen oder VfL Osnabrück, die eine große Fanbase haben, kommt dann oben drauf.

Es gibt keine eigenen Stores von Capelli Sport, richtig?

Genau, wir haben aktuell keine eigenen Stores. Es gab mal Pop-ups in New York auf der Fifth Avenue, aber keine dauerhaften Standorte.

Setzen Sie für diese Partnerschaften dann nur auf Showrooms und kommen die ganzen Vereine dann zu Ihnen nach Ratingen?

Ratingen ist die Zentrale mit Showroom und Distributionszentrum, wo wir viele Vereine begrüßen. Wir haben in den verschiedenen Regionen – ob jetzt in Bayern oder im Norden – sowie im Ausland auch viele Leute vor Ort. Dazu kommen separate Showrooms wie in Manchester, London, Griechenland und weiteren Märkten. Manchmal gibt es auch Partnerschaften mit Clubs, bei denen wir eine Räumlichkeit vor Ort nutzen – für Meetings, Musterpräsentationen oder als Basis für den Außendienst.

In Europa sind Sie in mehr als 20 Märkten aktiv. Welche sind die Key-Märkte?

Langfristig strategisch sind das natürlich die Big Five – also die Märkte, wo wir präsent sein müssen: England, Deutschland, Spanien, Italien und Frankreich. In England sind wir von Anfang an mit eigenen Büros sehr stark vertreten und Deutschland ist unser größter Markt und wird es auch in zehn Jahren noch sein. Neben den beiden Märkten sind wir aktuell auch in anderen Märkten stärker aufgestellt.

Welche Länder gehören dazu?

In Polen geben wir richtig Gas und haben dort gute Clubs sowie Partnerschaften – aktuell mit zwei Teams in der ersten Liga. Dänemark ist ein sehr starker Markt, der auch dadurch so gewachsen ist, dass wir mit einem eigenen Club in der zweiten Liga vertreten sind. Das Capelli-Sport-Stadion liegt rund eine Viertelstunde von Kopenhagen entfernt, wo wir viele Aktivitäten veranstalten. Das ist organisch sehr schnell gewachsen.

Im Balkan sind wir ebenfalls sehr stark, unter anderem mit der serbischen Nationalmannschaft und einem eigenen Team vor Ort. In Griechenland haben wir ein Büro und sehr früh mit AEK Athen begonnen – damals in der Champions League.

Ist ein großer Club oder eine Nationalmannschaft für Sie der Türöffner für einen Markt?

Das ist der klassische Weg. Man startet mit einem großen Club und baut drum herum eine Struktur, um dann auch in die Tiefe der einzelnen Märkte vordringen zu können.

Wir machen dabei nicht alles gleichzeitig. In manchen Märkten haben wir vorerst nur einen großen Club und stellen die Tiefenentwicklung noch hinten an. Außerdem ist es ein Beziehungsgeschäft – oft hat sich ein neuer Markt ergeben, der gar nicht auf der Roadmap stand, weil sich eine starke Partnerschaft angeboten hat. Das Schöne an Europa ist, dass das relativ unkompliziert funktioniert, ohne Handelsbarrieren oder Währungsunterschiede. Ob wir einen Club in Bayern oder den Niederlanden gewinnen – da ist die Entfernung ins Nachbarland sogar kürzer.

Sie haben gerade schon die “Big Five” erwähnt. Sind die anderen Märkte abseits von Deutschland und England schwieriger zu erreichen?

Ja, Italien ist dafür ein klassisches Beispiel. Dort haben wir bislang keinen einzigen Partner. Der Fußballmarkt ist dort romantisch und sichtbar sehr reizvoll, gehört klar zu den Big Five und muss irgendwann kommen. Aber es ist ein komplexerer Markt als andere. Solange wir in weiteren Märkten noch genug Wachstumspotenzial haben, gehen wir lieber den einfacheren Weg, weil er schneller zum Erfolg führt.

Zum Abschluss: Was sind die nächsten Ziele für die Marke?

Wir wollen noch stärker in die Breite gehen – vor allem im Amateurfußball. In den Märkten, wo wir bislang nur über Profi-Engagements aktiv sind, wollen wir tiefer vordringen: Dänemark, Polen, die Schweiz und natürlich Deutschland. In Deutschland bleibt der Vertrieb die klare Priorität Nummer eins – wir erschließen immer mehr Regionen und bauen das Vertriebsteam weiter aus.

Im Profibereich ist die Hoffnung immer, dass bestehende Clubs sich weiterentwickeln. Ein gutes Beispiel: Der VfL Osnabrück – wir hatten sie bereits in der 2. Bundesliga unter Vertrag, dann stiegen sie leider kurz danach ab, und jetzt sind sie zurück. Das ist das Idealszenario! Man muss keinen neuen Zweitligisten überzeugen, sondern schreibt gemeinsam mit dem Club tolle Geschichten. Gleichzeitig sind wir im Gespräch mit allen realistischen Proficlubs von Liga 1 bis Liga 4, die frei werden – und neue Engagements werden in der näheren Zukunft folgen.

Der US-amerikanische Onlinehändler Amazon plant, über drei Jahre mehr als 15 Milliarden Euro in Frankreich zu investieren. Das Unternehmen kündigte am Montag „drei neue Logistikstandorte“ an. Diese sollen die Schaffung von 1.000 unbefristeten Arbeitsplätzen ermöglichen und kommen zu den mehr als 7.000 Stellen hinzu, die bereits Anfang Mai zugesagt wurden.

„Amazon stärkt seine Präsenz in Frankreich mit drei neuen Logistikstandorten in den Regionen Pays de la Loire, Ile-de-France und Nouvelle-Aquitaine“, teilte der E-Commerce-Riese in einer Pressemitteilung mit. Die Ankündigung erfolgte anlässlich des jährlichen ‚Choose France‘-Gipfels. Dieser wird vom Élysée-Palast organisiert, um ausländische Investitionen anzuziehen.

Auf Anfrage der Nachrichtenagentur AFP präzisierte Amazon, dass es sich um ein Verteilzentrum und zwei Lieferdepots handeln werde. „Diese neuen Investitionen spiegeln unser Vertrauen in das wirtschaftliche Potenzial der Regionen wider“, erklärte Jean-Baptiste Thomas, Geschäftsführer von Amazon in Frankreich, laut der Mitteilung. „Zusammen mit dem für Ende 2027 geplanten Verteilzentrum in Ensisheim im Elsass stellen diese vier Standorte eine Investition von mehr als 400 Millionen Euro dar und schaffen mehr als 3.000 unbefristete Arbeitsplätze“, versichert das Unternehmen in seiner Mitteilung.

Die neuen Standorte sind Teil des Anfang Mai von Amazon angekündigten Investitionsplans. Mit über 15 Milliarden Euro bis 2028 ist dies der bisher größte des Unternehmens in Frankreich. „Dadurch wird die Zahl der vom Unternehmen geschaffenen Arbeitsplätze auf über 8.000 steigen“, fügte es hinzu. Die Schaffung dieser Arbeitsplätze „wird bereits 2026 mit der bevorstehenden Eröffnung von drei Verteilzentren in Illiers-Combray (Eure-et-Loir), Beauvais (Oise) und Colombier-Saugnieu (Rhône) beginnen“, hatte der Logistiker Anfang Mai betont.

Ebenfalls geplant ist der Ausbau der Kapazitäten für Cloud-Dienste und künstliche Intelligenz sowie die Konsolidierung des bestehenden Netzwerks.„Zwischen 2019 und 2025 haben wir zwei Lagerhäuser eröffnet. Im Jahr 2026 werden wir drei eröffnen und im nächsten Jahr zwei weitere“, fasste Thomas am Montag in einem Interview mit Ouest-France zusammen.

Der 1994 gegründete US-amerikanische Riese ist seit 2000 in Frankreich tätig. Nach Deutschland und dem Vereinigten Königreich war es das dritte Land, in dem das Unternehmen außerhalb der Vereinigten Staaten expandierte.

Der Konzern sieht sich seit einigen Jahren der Konkurrenz durch asiatische Plattformen ausgesetzt. Er gibt an, seit 2010 „mehr als 30 Milliarden Euro in die französische Wirtschaft investiert“ zu haben. Zudem beschäftigt er „mehr als 25.000 Mitarbeitende in unbefristeten Arbeitsverhältnissen an über 35 Standorten“.

Der Münchener Einzelhändler Ludwig Beck AG bekommt einen neuen Mehrheitseigentümer.

Am Freitag erklärte der Konzern in einer Ad-hoc-Mitteilung, dass der Immobilienunternehmer Alfons Doblinger die Anteilspakete von Ludwig-Beck-CEO Christian Greiner und der Intro-Verwaltungs GmbH erworben hat.

Damit kontrolliere Doblinger „unmittelbar und mittelbar insgesamt rund 77 Prozent des Grundkapitals und der Stimmrechte an der Gesellschaft“, erklärte Ludwig Beck. Verkauf und Übertragung der Beteiligungen stünden noch „unter der aufschiebenden Bedingung der Kartellfreigabe“, heißt es in der Mitteilung. Finanzielle Einzelheiten der Transaktionen wurden nicht veröffentlicht.

Greiner hatte bis zum nun verkündeten Verkauf über seine Christian Rudolf Greiner Verwaltungs GmbH rund 26,3 Prozent des Grundkapitals der Ludwig Beck AG gehalten, die Intro-Verwaltungs GmbH von Greiners Vater, dem Nürnberger Unternehmer Hans Rudolf Wöhrl, war mit rund 25,2 Prozent an dem Handelkonzern beteiligt gewesen.

Durch den Erwerb der beiden Anteilspakete sicherte sich Doblinger nun ein Drei-Viertel-Mehrheit bei Ludwig Beck. Welche Auswirkungen dies auf das Management des Einzelhändlers haben wird, ist noch nicht absehbar. Ende April hatte das Unternehmen mitgeteilt, dass es im ersten Quartal des laufenden Jahres vor dem Hintergrund widriger Marktbedingungen einen Umsatzrückgang und höhere Verluste hinnehmen musste.

Der Umsatz im deutschen Einzelhandel ist im April unter anderem wegen schwacher Geschäfte an den Tankstellen erneut gesunken. Mit einem um Kalender-, Preis- und Saisoneffekte bereinigten Rückgang von 0,3 Prozent im Vergleich zum Vormonat fiel das Minus aber etwas niedriger aus, als Experten erwartet hatten. Diese hatten damit gerechnet, dass der Umsatz im Einzelhandel im April im Montagsvergleich real um 0,5 Prozent sinkt.

Zudem fiel der Rückgang im März nicht ganz so hoch aus wie zunächst gemeldet. Im April gingen die Umsätze an Tankstellen infolge des Kriegs im Nahen Osten im Monatsvergleich um 4,0 Prozent zurück. Zuwächse verzeichneten dagegen die Lebensmittel-Einzelhändler.

Die Gen Z ist die treibende Kraft hinter dem Secondhand-Handel in den Vereinigten Staaten. Eine wachsende Zahl jüngerer Konsument:innen ist jedoch bereit, sich nach einer schlechten Erfahrung mit Rückgaben oder Rückerstattungen vollständig von einer Marke abzuwenden. Damit rückt das Vertrauen nach dem Kauf in den Mittelpunkt der nächsten Wachstumsphase des Wiederverkaufs.

60 Prozent der Gen Z haben nach einer negativen Retourenerfahrung aufgehört, bei einer Marke zu kaufen. Dies geht aus dem neuen ‘2026 Gen Z Shopping Report’ der Post-Purchase-Plattform Seel hervor. Die Ergebnisse des Berichts basieren auf einer Umfrage unter 1.100 US-Verbraucher:innen und deren Online-Kaufverhalten in den letzten zwölf Monaten. Sie kommen zu einem entscheidenden Zeitpunkt für die Resale-Branche.

Der US-amerikanische Markt für Secondhand-Bekleidung wird bis 2030 voraussichtlich 78,8 Milliarden US-Dollar (67,6 Milliarden Euro) erreichen. Dies geht aus Daten hervor, die von GlobalData für den ‘2026 Resale Report’ von ThredUp zusammengestellt wurden. Der Markt wächst jährlich um 7,3 Prozent und damit fast viermal schneller als der gesamte Bekleidungseinzelhandel. Da die Gen Z den größten Teil dieses Wachstums vorantreibt, verlagert sich der Wettbewerb im Wiederverkauf. Er bewegt sich weg von Lagerbestand und Preis hin zu Vertrauen und Loyalität.

Loyalität ist nicht selbstverständlich

Die Generationsdaten aus dem Bericht zeigen, dass die Kluft im Secondhand-Bereich weiter wächst. 57,4 Prozent der befragten Gen Z-Angehörigen kauften in den letzten zwölf Monaten online Secondhand- oder Resale-Artikel. Im Vergleich dazu waren es 52,8 Prozent der Millennials und nur 26,2 Prozent der Gen X. Dieser Vorsprung führt jedoch nicht automatisch zu sofortiger Loyalität.

61,2 Prozent der befragten Gen Z-Angehörigen gaben an, aufgrund einer Rückgaberichtlinie auf einen Online-Kauf verzichtet zu haben. 57,1 Prozent haben nach einer schlechten Erfahrung mit einer Rückgabe oder Rückerstattung den Einkauf bei einer Marke komplett eingestellt. Obwohl dies bei älteren Generationen ein geringeres Problem darstellt, sind die Auswirkungen dennoch erheblich. 54,1 Prozent der Millennials und 42,4 Prozent der Gen X gaben an, eine Marke aus demselben Grund den Rücken gekehrt zu haben.

Mit steigender Kaufkraft der Gen Z werden die Kosten für eine umständliche Retourenabwicklung weiter steigen. Diese Spannung ist wichtiger, als Marken vielleicht denken. Die Gründe, warum jüngere Käufer:innen Secondhand-Mode bevorzugen, sind praktischer, als es einige Branchennarrative oft vermuten lassen.

Gründe für den Secondhand-Kauf

Über alle Altersgruppen und aktiven Secondhand-Käufer:innen hinweg waren die Hauptgründe für den Kauf von gebrauchten Waren ein niedrigerer Preis (54,8 Prozent); ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis bei Premium- oder Markenartikeln (39,9 Prozent); und eine positive frühere Erfahrung in dieser Kategorie (38,1 Prozent). Nachhaltigkeit war zwar weiterhin ein wichtiger Faktor, aber für viele mit 27,8 Prozent von geringerer Bedeutung.

Diese praktische Sichtweise überträgt sich auch auf die Gründe, warum Nicht-Käufer:innen die Kategorie meiden. Die größten Hürden waren laut dem Bericht die Unsicherheit über die Zuverlässigkeit der Verkäufer:innen oder der Plattform (24 Prozent); die Vorliebe für neue Artikel (24,5 Prozent); und Bedenken hinsichtlich der Produktqualität oder des Zustands (23,2 Prozent). Einfach ausgedrückt, hängt die Kluft zwischen Secondhand-Käufer:innen und Nicht-Käufer:innen hauptsächlich mit einer Vertrauenslücke zusammen. Und für die Resale-Plattformen, denen es gelingt, diese Lücke zu schließen, ist der Erfolg beträchtlich.

Post-Purchase wird zum Wachstumstreiber

Dieselbe Vertrauensdynamik spielt sich auch nach dem Verkauf ab. Für 35 Prozent der befragten Gen Z-Angehörigen gehören Kund:innenbewertungen zu den wichtigsten Faktoren, um Vertrauen in einen Secondhand-Kauf aufzubauen. Diese Bewertungen werden fast ausschließlich von der Erfahrung nach dem Kauf geprägt.

Die Erwartungen an die Geschwindigkeit bei Kommunikation und Lieferung sind hoch. 86,3 Prozent der Gen Z-Befragten erwarten, dass ein Problem innerhalb von zwei bis drei Tagen gelöst wird. Nur 1,1 Prozent sind bereit, länger als eine Woche zu warten. Die Nachfrage nach einem Käufer:innenschutz beim Checkout ist ebenfalls hoch. 76,5 Prozent aller Befragten geben an, dass sie dadurch eher zum Kauf bereit sind. Es überrascht nicht, dass Mode und Unterhaltungselektronik die beiden Kategorien sind, in denen diese Nachfrage am stärksten ist.

„Die Gen Z kauft bereits in Rekordzahlen Secondhand-Artikel“, sagte Laura Huddle, Chief Revenue Officer bei Seel, in einer Erklärung. „Aber die nächste Wachstumsphase der Kategorie wird von Plattformen und Einzelhändler:innen gewonnen, die in Vertrauen investieren. Die Marken, die langfristig die Loyalität ihrer Kund:innen gewinnen, werden nicht nur die mit der besten Produktauswahl sein. Es werden diejenigen sein, die eine einfache Rückgabe oder einen Umtausch ermöglichen.“

Eine Woche mit großen Partnerschaften und bewegten Personalien: Zalando und Vestiaire Collective verkünden eine Kooperation, die den Secondhand-Handel neu definiert, während Gucci mit dem Einstieg in die Formel 1 Luxus und Motorsport zusammenbringt. Im Handel bleibt die Lage trotz einzelner Lichtblicke angespannt – der Insolvenzreport für das erste Quartal 2026 zeigt steigende Zahlen im Modeeinzelhandel, und Galeria kämpft weiter mit Mietrückständen. Auf der Personalebene dominieren Umbrüche: Mango, Isabel Marant und Diane von Furstenberg stellen ihre Führungsriege neu auf, und H&M holt seinen neuen Informationschef direkt vom Konkurrenten Inditex.

Business

Geschäftszahlen

Der Hamburger Handelskonzern Otto hat im abgelaufenen Geschäftsjahr seinen Gewinn nahezu verdoppelt: Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern stieg von 276 auf 641 Millionen Euro, während der Umsatz infolge des Verkaufs der Tochter About You um rund 7,4 Prozent auf 13,8 Milliarden Euro zurückging. The Platform Group aus Düsseldorf meldete unterdessen für das erste Quartal 2026 ein Umsatzwachstum von 51,2 Prozent auf 243,1 Millionen Euro und bestätigte seine Jahresprognose.

Die Inflationsrate in Deutschland sank im Mai deutlich auf 2,6 Prozent, nach 2,9 Prozent im April – eine Entlastung für Verbraucherinnen und Verbraucher, wenngleich Haushaltsenergie und Kraftstoff noch deutlich teurer waren als ein Jahr zuvor.

Plattformen und Regulierung

Zalando und Vestiaire Collective gaben eine weitreichende Partnerschaft bekannt, die Secondhand-Artikel über 14 europäische Märkte zugänglich machen soll – ein Schritt, der den Gebrauchtmodenmarkt strukturell dem Neuwarenhandel angleicht. Auf derselben Achse expandiert TikTok Shop weiter in Europa: Ab dem 15. Juni können Nutzerinnen und Nutzer in Österreich, den Niederlanden, Belgien und Polen direkt in der App einkaufen. Die EU-Kommission verhängte derweil eine Strafe von 200 Millionen Euro gegen Temu, weil der chinesische Onlinemarktplatz die Risiken illegaler Produkte nicht ordnungsgemäß bewertet habe – ein besonders schwerwiegender Verstoß gegen den Digital Services Act.

Logistik und Sozialplan

Bei Zalando in Erfurt haben Management und Betriebsrat des von der Schließung bedrohten Logistikzentrums erstmals Verhandlungen über Interessenausgleich und Sozialplan aufgenommen – rund 2.000 Arbeitsplätze stehen auf dem Spiel. Galeria ist bei Mietzahlungen für mehrere Filialen weiterhin in Verzug, darunter der Standort am Berliner Alexanderplatz; Eigentümer Commerz Real forderte signifikante strategische Investitionen in die Modernisierung des Konzepts.

Künstliche Intelligenz und Marken

Eine Studie von ARD Media zeigt, dass KI-generierte Werbung die Glaubwürdigkeit von Marken gefährdet: 70 Prozent der Befragten haben bereits KI-Werbung wahrgenommen, und 63 Prozent geben an, diese kaum von klassischer Werbung unterscheiden zu können. Wie KI Modeunternehmen konkret entlasten kann – etwa bei Lieferkettenstörungen, Nachfrageprognosen und fragmentierten Planungsprozessen –, beleuchtet ein gesonderter Beitrag dieser Woche.

Unternehmensstrategien

Flowers for Society, die Hamburger Sneaker-Marke des ehemaligen Adidas-Managers Till Jagla, wird Teil des Portfolios der Framework Studios GmbH, zu dem bereits die Labels Reternity und Hatline Lab gehören. Die niederländische Lifestyle-Marke Paperstraight tritt ab Herbst beim deutschen Modehändler Breuninger an und setzt auf klassische Silhouetten mit Streetwear-Einfluss. Das Projekt Textilfabrik 7.0 der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach, das mit bis zu 25 Millionen Euro öffentlicher Förderung eine CO₂-neutrale, zirkuläre Textilproduktion in Deutschland etablieren soll, zieht eine erste Zwischenbilanz nach fast einem Jahr Laufzeit.

Mode

Gucci wird ab der nächsten Weltmeisterschaft Titelpartner des Alpine Formula One Teams – das Modehaus geht damit erstmals in der Geschichte der Marke als Namensgeber in den Motorsport und lanciert die Erlebnisplattform „Gucci Racing". Auf ähnliche Weise setzt Loewe auf Sport als Kommunikationskanal: Das spanische Luxushaus wird bis 2030 die offiziellen Ausstatter der spanischen Fußballnationalmannschaften außerhalb des Spielfelds sein.

Bugatti wiederum wählt einen anderen Weg der Markenpräsentation und übernimmt von Mai bis Oktober den Beachclub Bagno Angelo im toskanischen Forte dei Marmi, um dort seine Frühjahr/Sommer-2027-Kollektion erlebbar zu machen. Pas Normal Studios und Salomon veröffentlichen derweil eine gemeinsame Crossover-Kollektion für Frühjahr/Sommer 2026, die Radsport-Ästhetik mit Outdoor-Performance verbindet und im Mittelpunkt einen Hybridschuh für Asphalt und Schotter stellt.

Peter Kaiser erweitert sein Sortiment: Die Traditionsmarke, die nach der Insolvenz 2023 von Caprice übernommen wurde, bringt ab der Saison Frühjahr/Sommer 2027 erstmals wieder Herrenschuhe auf den Markt. The Lycra Company lanciert gemeinsam mit Primark eine neue designorientierte Shapewear-Kollektion, die in ganz Europa und den Vereinigten Staaten über das Filialnetz des Händlers erhältlich sein wird.

Zwei Analysen runden die Modewoche inhaltlich ab: Ein Leitfaden für Einzelhändlerinnen und Einzelhändler gibt konkrete Empfehlungen, welche Kleidung bei sommerlicher Hitze ins Schaufenster gehört. Eine Studie stellt die These auf, dass Generation X in ihrem tatsächlichen Kaufverhalten nachhaltiger agiert als die häufig als ökobewusst wahrgenommene Generation Z.

Personalien

Jonathan Andic, Sohn des Mango-Gründers Isak Andic und nicht geschäftsführender Vizepräsident des Verwaltungsrats, legte nach seiner formellen Anklage wegen des mutmaßlichen Mordes an seinem Vater sämtliche Verantwortlichkeiten innerhalb des spanischen Modekonzerns nieder. Isabel Marant ernennt Catherine Jacquet zur neuen Geschäftsführerin; sie tritt die Nachfolge von Anouck Duranteau-Loeper an und wird ihr Amt im Juni offiziell antreten.

Henry Zankov übernimmt als künstlerischer Leiter von Diane von Furstenberg die gesamte kreative Ausrichtung der US-amerikanischen Marke; seine erste Kollektion wird im September auf der New York Fashion Week zu sehen sein. Bei Givenchy übernimmt Marco De Vincenzo, zuvor Kreativdirektor bei Etro, die Leitung der Lederwarenabteilung unter Kreativdirektorin Sarah Burton.

Der österreichische Faserhersteller Lenzing hat Georg Kasperkovitz zum neuen Vorstandsvorsitzenden ernannt; der bisherige Betriebsleiter übernimmt die Funktion zum 1. Juni, seine Amtszeit läuft bis Mai 2029. H&M holt Diego Teijeiro Ruiz, der fast zwei Jahrzehnte bei Inditex tätig war und dort globale Daten- und Analytikprozesse verantwortete, als neuen Informationschef.

Olymp holt Philipp Lübbenjans an Bord, um den Neustart der Marke Eterna voranzutreiben: Der frühere Vertriebsleiter von Eterna übernimmt zum 1. Juni die Leitung der neu gegründeten Eterna KG. Skims ernennt Judy Genovese, zuvor bei Victoria's Secret und Ralph Lauren tätig, zur neuen Leiterin des Einzelhandels für die Region Europa, Naher Osten und Afrika – im Vorfeld der Eröffnung des ersten britischen Stores in der Londoner Regent Street.

Einzelhandel

Der Falkensteg Insolvenzreport für das erste Quartal 2026 zeichnet ein nüchternes Bild: Die Insolvenzen im Einzelhandel stiegen über alle Umsatzklassen hinweg um knapp neun Prozent, im Mode- und Non-Food-Segment um rund zehn Prozent. Der Rückgang der Großinsolvenzen gegenüber dem Vorquartal sei kein Zeichen struktureller Entspannung, sondern dem Rekordniveau Ende 2025 geschuldet, warnt die Beratung.

Gabor eröffnete seinen Flagship-Store in Westerland auf Sylt neu und führte damit erstmals sein neues Einrichtungskonzept „Gabor Brand New Space System" ein, das nach dem Baukastenprinzip modular und nachhaltig gestaltet ist. Birkenstock setzt seinen Expansionskurs in Italien fort und eröffnete einen Store im Zentrum von Bologna, dessen Innengestaltung sich an der historischen Backsteinarchitektur der Stadt orientiert.

Viking launcht unter dem Namen „ReExplore" einen Re-Sale-Marktplatz für gebrauchte Kinder- und Erwachsenenschuhe der Marke – aktuell verfügbar in Deutschland, Norwegen und weiteren Märkten. Sport 2000 ermöglicht seinen Handelspartnerinnen und -partnern ab sofort, Reparatur- und Reinigungsservices auch im E-Commerce anzubieten – realisiert über eine White-Label-Plattform des Technologiepartners Simplysolve.

Ein Gastbeitrag beleuchtet den Trend zu aufblasbaren und überdimensionalen Rauminstallationen als Markenerlebnis im stationären Handel – temporäre Strukturen, die zu groß sind, um ignoriert zu werden, und die in einer zunehmend digitalen Welt auf analoge Präsenz setzen.

Messen

Die dänische Modemesse CIFF entwickelt sich weiter weg vom klassischen Saisonformat: Im Vorfeld der 67. Ausgabe, die vom 3. bis 5. August in Kopenhagen stattfindet, stellten die Veranstalterinnen und Veranstalter eine umfassendere internationale Strategie vor. Zu den Neuzugängen zählen unter anderem 66°North, Oakley, Rains und Merrell.

The Supreme Group und die Munich Fashion Week bündeln für die August-Ausgabe ihre Kräfte: Die Ordermesse Supreme Women & Men vom 8. bis 11. August im MTC World of Fashion wird erstmals direkt mit dem kreativen Programm der Modewoche vom 5. bis 11. August verbunden – ein Shuttle-Service soll Business und Kulturprogramm nahtlos miteinander verknüpfen.

Entlastung für Verbraucher:innen: Die Inflationsrate in Deutschland ist im Mai deutlich auf 2,6 Prozent gesunken. Das geht aus einer ersten Schätzung des Statistischen Bundesamtes hervor. Im April waren die Verbraucherpreise noch um 2,9 Prozent im Vergleich zum Vorjahresmonat gestiegen und damit so stark wie seit Januar 2024 nicht. Der Iran-Krieg hat die Energiepreise in die Höhe getrieben und bremst die Konjunktur aus.

Heiz- und Tankkosten sind hierzulande seit März sprunghaft gestiegen. Im Mai kosteten Haushaltsenergie und Sprit 6,6 Prozent mehr als ein Jahr zuvor, wie die vorläufigen Berechnungen der Statistiker ergaben.

„Tankrabatt hat Zweck erfüllt“

Immerhin dämpfte der von der Bundesregierung auf den Weg gebrachte Tankrabatt den Preisauftrieb im Mai: Auf den Liter Diesel und Benzin fallen vom 1. Mai bis 30. Juni rund 17 Cent weniger Energiesteuer an. Im April hatten die Energiepreise in Deutschland noch um gut 10 Prozent über dem Niveau des Vorjahresmonats gelegen.

„Entscheidend waren der Rückgang der Rohölpreise gegenüber April und der seit Anfang des Monats geltende Tankrabatt“, sagt Silke Tober, Inflationsexpertin des Instituts für Makroökonomie und Konjunkturforschung (IMK) der Hans-Böckler-Stiftung. „Damit hat der Tankrabatt seinen Zweck erfüllt.“ Die Bundesbank hatte zuletzt geschätzt, dass der Tankrabatt die Inflationsrate im Mai und Juni je um rund einen Viertelprozentpunkt senkt.

Preisanhebungen erwartet

Volkswirt:innen erwarten, dass Unternehmen höhere Energie-, Produktions- und Transportkosten nach und nach an Kund:innen weitergeben und die Preise für Lebensmittel und Dienstleistungen weiter steigen werden. Der Anteil der Firmen, die Preiserhöhungen planen, ist nach Daten des Ifo-Instituts hoch, wenngleich er zuletzt etwas sank.

Für Nahrungsmittel mussten die Menschen in Deutschland im Mai nur 0,4 Prozent mehr zahlen als ein Jahr zuvor. Im April waren es noch 1,2 Prozent gewesen. Dienstleistungen, zu denen Restaurantbesuche und Reisen zählen, verteuerten sich zudem um 3,1 Prozent. Insgesamt ließen die Verbraucherpreise von April auf Mai laut Statistik um 0,2 Prozent nach.

Inflationsrate könnte 2026 auf 3,0 Prozent steigen

Je länger der Krieg im Nahen Osten andauert, umso größer die Unsicherheit. Das bremst den privaten Konsum, der eine wichtige Stütze für die Konjunktur ist. Die "Wirtschaftsweisen" trauen der deutschen Wirtschaft 2026 nur noch ein Mini-Wachstum von 0,5 Prozent zu.

Der Sachverständigenrat erwartet im Jahresschnitt eine Inflationsrate bei 3,0 Prozent. Es könnten aber auch 3,5 Prozent werden, wie das Beratungsgremium der Bundesregierung in seinem Frühjahrsgutachten vorrechnet: Denn angesichts des Kriegs am Golf könnte das Angebot von Rohöl und Flüssigerdgas längere Zeit eingeschränkt sein. Der Iran blockiert seit Wochen die Straße von Hormus, durch die Meerenge wird üblicherweise etwa ein Fünftel des globalen Rohöls und Flüssiggases transportiert. Die Bundesbank rechnet mit einer erhöhten Inflationsrate in den kommenden Monaten.

Zinserhöhung der EZB erwartet

Höhere Teuerungsraten schmälern die Kaufkraft der Verbraucher:innen, was bedeutet, dass sie sich dann für einen Euro weniger leisten können. Nach der Preiswelle infolge des Ukraine-Krieges ebbte die Teuerung ab, die Inflationsrate in Deutschland lag 2025 bei moderaten 2,2 Prozent. Viele Preise sind aber dauerhaft erhöht.

Die Europäische Zentralbank strebt für den Euroraum mittelfristig eine Rate von 2,0 Prozent an. Bei dieser Marke sieht die EZB ihr oberstes Ziel erreicht, für einen stabilen Euro zu sorgen und die Kaufkraft der Menschen zu sichern.

Weil der Ölpreisschub mit dem Iran-Krieg die Inflation im Euroraum im April auf 3,0 Prozent getrieben hat, erwarten Ökonomen, dass die EZB die Leitzinsen bei ihrem nächsten Entscheid am 11. Juni anhebt. Höhere Zinsen würden Kredite verteuern, was die Nachfrage bremsen und die Teuerung dämpfen kann. Allerdings sind höhere Zinsen eine Bürde für die ohnehin schwache Wirtschaft.

Vestiaire Collective und Zalando haben eine Partnerschaft bekannt gegeben, die die Grenzen des Wiederverkaufsmarktes erweitert. Durch die Zusammenarbeit mit einem starken E-Commerce-Akteur, der Secondhand-Artikel in 14 europäischen Märkten an Millionen von Besucher:innen verkaufen kann, läutet Vestiaire Collective eine neue Ära des Secondhand-Handels ein, die Ära des „neuen Neuen“ und der virtuellen Mega-Malls.

Was ist das „neue Neue“?

Der von Maurane Nait Mazi, einer Expertin für Secondhand-Mode, geprägte Begriff „das neue Neue“ beschreibt treffend die Verlagerung des Marktes für gebrauchte Kleidung in ein kommerzielles Umfeld, das dem für Neuware sehr ähnelt.

Sichtbar wird dieser Markt des „neuen Neuen“ durch Partnerschaften zwischen Online-Wiederverkaufs-Spezialist und leistungsstarken E-Commerce-Plattformen. Ob es sich um die Zusammenarbeit zwischen Vestiaire Collective und Zalando oder um die frühere Kooperation von Luxclusif mit Farfetch handelt, das Ergebnis ist dasselbe: ein kommerzieller Service und eine Präsentation von Secondhand-Kleidung, die nahezu identisch mit jener von Neuware sind. Dank dieser B2B-Vereinbarungen können Konsument:innen heute von der Produktseite einer neuen Tasche zu der einer gebrauchten wechseln, ohne einen Unterschied zu bemerken.

Dieser Übergang der Konsument:innen vom Erst- zum Zweitbesitz hat jedoch nicht auf eine ausgefeilte Präsentation und einen an Neuware angelehnten Service gewartet. Kürzlich gab die Plattform Vinted bekannt, dass 2025 bereits 88 Prozent ihrer Mitglieder die von Privatpersonen veröffentlichten Anzeigen ansehen, bevor sie den Kauf eines neuen Artikels überhaupt in Erwägung ziehen. Diese Anzeigen bestehen oft aus Amateurfotos und knappen Beschreibungen. Dieser Reflex sendet ein starkes Signal: Neuware scheint zunehmend zum „Plan B“ zu werden, während Secondhand an ihre Stelle tritt.

Das einheitliche Ökosystem, das von Zalando oder Farfetch angeboten wird, ist eine Antwort auf dieses neue Konsumverhalten. Es beseitigt die visuelle und logistische Grenze zwischen Neu- und Secondhand-Ware, sodass Kund beide Kategorien vergleichen und kaufen können, ohne die Plattform jemals verlassen zu müssen.

Diese Dynamik wird von Branchenakteur wie Aurélie Baranes, Mitgründerin von Jaiio, bestätigt. Ihr Unternehmen integriert sein Secondhand-Angebot bereits auf Plattformen wie Place des Tendances oder La Redoute. Auf Anfrage per E-Mail erklärt die Geschäftsführerin, dass die Ankündigung von Zalando „keine Revolution, aber ein sehr starkes Signal“ sei. Sie beweise, dass Secondhand seinen Nischenstatus verlassen habe und sich inzwischen ganz selbstverständlich in den gesamten Kaufprozess integriere.

„Kund:innen denken nicht mehr in Gegensätzen von Neuware und Secondhand“, präzisiert sie. „Sie suchen vor allem das richtige Teil zum richtigen Preis – mit dem richtigen Maß an Vertrauen und Service.“ Laut Baranes ist diese Annäherung eine ausgezeichnete Nachricht für die Branche. Je mehr Sichtbarkeit und je einfacheren Zugang Secondhand gewinnt, desto mehr wird es für die breite Masse zur Selbstverständlichkeit.

Virtuelle Mega-Malls

2026 ist der Secondhand-Markt, obwohl in Frankreich von Vinted dominiert, weiterhin fragmentiert. In einigen Jahren könnte sich die Landschaft jedoch rund um Super-Plattformen wie Zalando oder Amazon neu strukturieren.

Zu seiner Partnerschaft mit Vestiaire Collective schreibt Zalando auf seiner Website: „Diese Partnerschaft öffnet zum ersten Mal die Kategorie ‚Secondhand‘ für das Partnerprogramm von Zalando. Dies steht im Einklang mit Zalandos Wandel vom Einzelhändler zum Wegbereiter für den Einzelhandel (Retail Enabler).“ Das Unternehmen ergänzt: „Indem Zalando ein komplettes Ökosystem für den E-Commerce von Mode und Lifestyle in ganz Europa anbietet, eröffnet es sowohl seinen Partner als auch seinen Kund neue Perspektiven – nun auch im Bereich Secondhand.“

Denn Zalando ist heute, wie einige seiner Konkurrent, weit mehr als ein Händler: Das Unternehmen stellt eine technologische und logistische Infrastruktur bereit, die andere Marken und Unternehmen nutzen, um ihre eigenen Produkte zu verkaufen. Diese Entwicklung lässt sich mit jener von Amazon vergleichen, das sich von einem einfachen Buchhändler zu der globalen Infrastruktur entwickelt hat, die wir heute kennen. Genau das bezeichnet das deutsche Unternehmen als „Retail Enabler“ – und macht sich damit zu einer Art virtueller Mega-Mall.

Gerade diese industrielle Stärke löst den größten Albtraum des Secondhand-Handels: das Problem der „einzelnen SKU“ (Stock Keeping Unit). Im Gegensatz zu Neuware, bei der ein einziger Identifikationscode Tausende identischer Artikel bezeichnet, müssen im Secondhand-Bereich Millionen einzigartiger Stücke verwaltet werden. Diese unterscheiden sich in Größe, Zustand und Farbe. Nur die hochautomatisierten Logistikketten und Algorithmen dieser Internetgiganten können eine solche Komplexität in großem Maßstab bewältigen.

Diese Online-Einkaufszentren scheinen daher das unvermeidliche Sprungbrett für den Wiederverkaufsmarkt zu sein. Mithilfe dieser Strukturen soll laut Prognosen von ThredUp bis 2030 die Marke von 393 Milliarden US-Dollar überschritten werden.

Die Warenhauskette Galeria ist bei den Mietzahlungen für einzelne Filialen immer noch in Verzug. Betroffen ist unter anderem der Standort am Berliner Alexanderplatz. „Die Miete für April und auch für März wurde noch nicht voll gezahlt, die Miete für Mai ist Galeria nach wie vor säumig“, sagte ein Sprecher von Commerz Real, dem Eigentümer der Immobilie. Man bemühe sich um eine Lösung, sondiere aber auch Alternativen.

Commerz Real forderte die Eigentümer von Galeria zugleich auf, „stärker als bisher ihrer Betreiberverantwortung nachzukommen, zum Beispiel bei Instandhaltungen und dringend notwendigen Renovierungen“. Erwartet würden signifikante strategische Investitionen in die Modernisierung des Einzelhandelskonzepts. Beide Seiten hatten sich erst im Februar auf eine Verlängerung der Nutzungsvereinbarung bis Ende März 2027 verständigt.

Galeria in Gesprächen über neuen Kredit

Auch ein weiterer Vermieter bestätigte auf Nachfrage, dass die Miete im April und Mai von Galeria nicht gezahlt worden sei. Das Warenhausunternehmen wollte sich zu laufenden Gesprächen und Verhandlungen mit Vertragspartner:innen nicht äußern, dementierte die Vorwürfe aber nicht.

Einige Vermieter:innen hatten bereits vor einigen Wochen beklagt, dass Mietzahlungen ausgeblieben waren. Galeria begründete dies mit Schwankungen der Liquidität und räumte ein, die Vermietenden um eine Stundung gebeten zu haben. Das sei jedoch nicht von allen akzeptiert worden. In einigen Fällen seien Zahlungen im Zuge von Verhandlungen zunächst gestoppt worden, sollten aber nachgeholt werden. Wie die Deutsche Presse-Agentur aus Unternehmenskreisen erfuhr, führt Galeria derzeit Gespräche über einen neuen Großkredit.

Weitere Filialschließungen möglich

Galeria beschäftigt rund 12.000 Menschen und betreibt derzeit 83 Warenhäuser. Das Filialnetz könnte jedoch weiter schrumpfen. Im März teilte die Kette mit, die Mietverträge von acht Standorten neu verhandeln zu wollen. Schließungen seien nicht ausgeschlossen, hieß es. Betroffen sind Filialen in München (Rotkreuzplatz), Berlin (Kurfürstendamm, Hermannplatz), Köln (Hohe Straße, Breite Straße), Mannheim, Braunschweig und Aschaffenburg. Als Grund wurde die angespannte Lage im innerstädtischen Einzelhandel genannt.

Anfang 2024 hatte Galeria zum dritten Mal innerhalb von vier Jahren Insolvenz angemeldet. Grund dafür waren unter anderem die finanzielle Schieflage des Mutterkonzerns Signa sowie hohe Mietkosten. Im Sommer 2024 wurden neun Standorte geschlossen. Seitdem gehört Galeria der US-Investmentgesellschaft NRDC und einer Beteiligungsfirma des Unternehmers Bernd Beetz.

Nach wochenlanger Funstille haben Management und Betriebsrat des von einer Schließung bedrohten Zalando-Logistikzentrums in Erfurt erstmals Gespräche aufgenommen. Den Start von Verhandlungen, bei denen es um Interessenausgleich, einen Sozialplan sowie um einen Fragenkatalog der Arbeitnehmervertretung geht, bestätigte der Betriebsrat. Ein Unternehmenssprecher hatte ebenfalls den 29. Mai als ersten Gesprächstermin genannt. Die lange verhärteten Fronten waren vor einer Woche durch einen Vergleich aufgebrochen worden. Bei Zalando geht es aktuell um rund 2.000 Arbeitsplätze.

Der Vergleich beendete ein laufendes gerichtliches Verfahren, in dem es um die Einsetzung einer Einigungsstelle ging. Eigentlich sollte über die Einigungsstelle am 3. Juni vor dem Landesarbeitsgericht in Erfurt verhandelt werden.

Verhandlungen ohne Einigungsstelle

Nach Angaben von Betriebsrat und Unternehmenssprecher sieht der Vergleich vor, dass zunächst außerhalb einer Einigungsstelle verhandelt wird. Das hatte der Betriebsrat verlangt. Sollte bis zum 20. Juni keine Einigung erfolgen, werde am 23. Juni die Einigungsstelle eingesetzt. In den nächsten Wochen seien bis zu drei Verhandlungstermine pro Woche geplant, hieß es.

Der Dax -Konzern will das Logistikzentrum, mit dem er als Online-Modehändler groß geworden ist, im September schließen. Der Konflikt schwelt seit Jahresbeginn. Von den damals noch rund 2.700 Arbeitnehmern seien derzeit noch rund 2.000 im Unternehmen, so der Betriebsrat. Bei mehreren hundert Arbeitnehmern seien in der Zwischenzeit befristete Verträge ausgelaufen.

Eine aktuelle Studie von ARD Media zeigt: Künstliche Intelligenz ist im Alltag vieler Menschen angekommen, wird im Medien- und Werbekontext jedoch weiterhin kritisch betrachtet. Zwar nutzt bereits jeder Zweite regelmäßig KI-Anwendungen, doch nur 44 Prozent fühlen sich im Umgang mit der Technologie gut informiert.

Besonders im Journalismus sehen viele Befragte den KI-Einsatz skeptisch. Während KI-gestützte Recherche und Datenanalyse mehrheitlich akzeptiert werden, stoßen vollständig generierte Inhalte wie Bilder oder Videos überwiegend auf Ablehnung - hier bewerten 66 Prozent der Befragten die KI-Nutzung als negativ. Ähnlich ambivalent fällt die Bewertung von KI in der Werbung aus. 70 Prozent der Befragten ist mindestens gelegentlich KI-generierte Werbung aufgefallen, zugleich bleibt die Erkennbarkeit begrenzt: 61 Prozent sind häufig unsicher, ob eine konkrete Werbemaßnahme mit KI erstellt wurde, und 63 Prozent geben an, KI-generierte Werbung sei schwer von klassischer Werbung zu unterscheiden. Somit kann KI Marken zwar moderner erscheinen lassen, zugleich aber deren Glaubwürdigkeit beeinträchtigen.

Große Bedeutung messen die Befragten der Transparenz bei. 77 Prozent halten eine Kennzeichnung KI-generierter Werbung für wichtig, und 60 Prozent geben an, dass Transparenz über den KI-Einsatz ihr Vertrauen in eine Marke erhöhen würde. Transparenz entwickelt sich damit zu einem wichtigen Steuerungsinstrument für Markenführung und Kommunikationsstrategie im Kontext von KI.

Die ARD Media GmbH ist die multimedial ausgerichtete Vermarktungsgesellschaft der öffentlich-rechtlichen ARD-Angebote in Deutschland. Das Unternehmen verkauft Werbezeiten und Sponsoring für das Fernseh-, Radio-, Audio- und Digitalangebot der ARD.

Der US-amerikanische Bekleidungskonzern Gap Inc. hat nach Vorlage seiner Finanzergebnisse für das erste Quartal zum 2. Mai 2026 seine Jahresprognose aktualisiert. Die Gruppe meldete einen Anstieg des Nettoumsatzes um ein Prozent auf 3,50 Milliarden US-Dollar (etwa 3 Milliarden Euro). Die vergleichbaren Umsätze stiegen um zwei Prozent und markierten damit das neunte Quartal in Folge mit positivem Wachstum.

Herausragendes Quartal für die Marke Gap

Die Performance innerhalb des Portfolios fiel während des 13-wöchigen Berichtszeitraums unterschiedlich aus. Die Kernmarke Gap des in San Francisco ansässigen Konzerns Gap Inc. erzielte sowohl beim Nettoumsatz als auch bei den vergleichbaren Umsätzen ein Plus von zehn Prozent und erreichte 796 Millionen US-Dollar. Das Unternehmen betonte, dies sei eine der stärksten Leistungen der Marke seit mehr als zwei Jahrzehnten gewesen. Getrieben wurde das Wachstum durch kulturell relevantes Storytelling in Schlüsselkategorien wie Denim, Fleece und Kindermode.

Old Navy, die umsatzstärkste Marke im Portfolio, verzeichnete einen Nettoumsatz von 2,00 Milliarden US-Dollar. Dies entspricht einem Plus von einem Prozent gegenüber dem Vorjahr; auch die vergleichbaren Umsätze stiegen um ein Prozent. Wachstum bei Denim, Activewear und Kindermode wurde jedoch durch Schwächen bei Damenkleidern ausgeglichen. Während eines Investorengesprächs ging Richard Dickson, President und Chief Executive Officer (CEO) von Gap Inc., auf die Herausforderungen in dieser Kategorie ein. Er erklärte, dass der Konzern bei saisonalen Linien nicht die richtige Balance aus Mode, Preis und Leistung getroffen habe. Auch die Kundenresonanz auf Bademode und Shorts sei schwächer ausgefallen.

Der Nettoumsatz von Banana Republic stieg um ein Prozent auf 431 Millionen US-Dollar, während die vergleichbaren Umsätze um zwei Prozent zulegten. Die Activewear-Marke Athleta setzte ihren bereits mehrere Quartale andauernden Rückgang fort. Der Nettoumsatz sank um zwölf Prozent auf 270 Millionen US-Dollar, die vergleichbaren Umsätze gingen um elf Prozent zurück. Die Marke konzentriert sich derzeit auf die Neuausrichtung ihres Produktsortiments für die zweite Jahreshälfte.

Betriebsergebnis und Margendetails

Das Unternehmen meldete für das erste Quartal ein Betriebsergebnis von 445 Millionen US-Dollar sowie eine operative Marge von 12,7 Prozent. Das bereinigte Betriebsergebnis lag bei 182 Millionen US-Dollar, die bereinigte operative Marge bei 5,2 Prozent. Die Bruttomarge betrug im Quartal 40,5 Prozent und lag damit 130 Basispunkte unter dem Vorjahreswert.

Die Filialumsätze der Gruppe stiegen um drei Prozent, während die E-Commerce-Umsätze um zwei Prozent zurückgingen und 38 Prozent des Gesamtnettoumsatzes ausmachten. Gap Inc. beendete den Zeitraum mit 3.477 eigenen Filialen in rund 35 Ländern.

Der Nettogewinn für das Quartal erreichte 339 Millionen US-Dollar beziehungsweise 0,90 US-Dollar je verwässerter Aktie. Der bereinigte Nettogewinn betrug 145 Millionen US-Dollar, was einem bereinigten verwässerten Gewinn je Aktie von 0,38 US-Dollar entspricht.

Aktualisierte Jahresprognose

Für das Geschäftsjahr 2026 erwartet das Unternehmen einen Anstieg des Nettoumsatzes um ein bis zwei Prozent gegenüber dem Vorjahr. Die vorherige Prognose hatte auf einen unveränderten bis leicht steigenden Umsatz gelautet. Zudem hob das Unternehmen seine Prognose für den bereinigten verwässerten Gewinn je Aktie auf eine Spanne von 2,30 bis 2,40 US-Dollar an. Zuvor war eine Spanne von 2,20 bis 2,35 US-Dollar prognostiziert worden.

Die Jahresprognose berücksichtigt einen positiven Effekt von 50 Basispunkten auf die Bruttomarge und die operative Marge infolge aktualisierter Zollannahmen gemäß Section 122. Dies entspricht einer Nettozollentlastung von etwa 80 Millionen US-Dollar.

Für das zweite Quartal des Geschäftsjahres 2026 erwartet der Einzelhändler einen Nettoumsatz zwischen unverändert und minus einem Prozent im Vergleich zum Vorjahreszeitraum, in dem 3,70 Milliarden US-Dollar erzielt wurden. Die Bruttomarge dürfte voraussichtlich unverändert bleiben oder bis zu 50 Basispunkte unter dem Vorjahreswert von 41,2 Prozent liegen.

Die EU-Kommission hat wegen illegaler Produkte eine Strafe in Höhe von 200 Millionen Euro gegen den chinesischen Online-Marktplatz Temu verhängt. Das Unternehmen habe die Risiken und Schäden für Verbraucher:innen nicht ordnungsgemäß bewertet, teilte die Brüsseler Behörde mit. Es handle sich um einen besonders schwerwiegenden Verstoß gegen das Gesetz über digitale Dienste (Digital Services Act - DSA). Verbraucher:innen in der EU stießen mit hoher Wahrscheinlichkeit auf Temu auf illegale Artikel.

„Die Risikobewertung von Temu unterschätzt konkrete Risiken, ist zu unspezifisch, stützt sich nicht auf solide Beweise und ist nicht umfassend“, prangerte die zuständige Vizepräsidentin der EU-Kommission, Henna Virkkunen, an. Sie zeige nicht „das tatsächliche Ausmaß des potenziellen Schadens“, den über Temu verkaufte illegale Produkte verursachen. Temu habe mittlerweile 130 Millionen Kunden in Europa, so dass illegale Produkte viele EU-Bürger:innen erreichten, sagte Virkkunen.

Temu teilte mit, die Entscheidung sorgfältig zu prüfen und „alle verfügbaren Optionen abzuwägen“. Das Unternehmen werde weiterkonstruktiv mit der EU-Kommission zusammenarbeiten. Temu gebe europäischen Verbraucher:innen „Zugang zu einer breiten Palette erschwinglicher Produkte“ und helfe auch europäischen Unternehmen, mehr Kund:innen zu erreichen.

Gefährliches Babyspielzeug und Ladegeräte

Die Behörde verwies unter anderem auf Testkäufe im vergangenen Jahr, bei denen viele Produkte durchgefallen seien. Ein „sehr hoher Prozentsatz der ausgewählten Ladegeräte“ habe dabei „grundlegende Sicherheitstests nicht bestanden“. Ein „hoher Prozentsatz der getesteten Babyspielzeuge“ habe die Chemikalien-Grenzwerte überschritten oder es habe Erstickungsgefahr wegen abnehmbarer Teile bestanden.

Temu ist ein Online-Marktplatz, auf dem zahlreiche Unternehmen verschiedene Waren verkaufen. Das chinesische Unternehmen ist seit Frühjahr 2023 in Deutschland aktiv und sorgt immer wieder mit Minipreisen und hohen Rabatten für Aufsehen. Produkte werden häufig direkt vom Hersteller zum Kund:innen geliefert.

Der Anbieter ist umstritten. Politiker:innen, Handelsvertreter:innen und Verbraucherschützer:innen monieren unter anderem Produktqualität, mangelnde Kontrollen und unfaire Wettbewerbsbedingungen.

EU: Influencer:innen könnten Risiko verstärken

Die EU-Kommission bemängelte nun, dass Temus Risikobewertung anders als gesetzlich gefordert auf allgemeinen Informationen über Risiken im gesamten E-Commerce-Sektor beruhe anstatt auf „konkreten Belegen zum eigenen Dienst“, einschließlich öffentlicher Berichte und Tests. Sie habe zudem nicht angemessen bewertet, inwieweit Temus Gestaltung das Risiko, illegale Produkte zu verbreiten, verstärken könnte. Als Beispiele nannte die EU-Kommission Produktwerbung durch Influencer:innen sowie Empfehlungssysteme.

Temu muss nun die Strafe zahlen und die Probleme beheben – sonst könnte die Behörde zusätzlich tägliche Strafzahlungen verhängen. Unabhängig davon untersuchen die Expert:innen der EU-Kommission derzeit auch, ob Temu unter anderem durch eine Einschränkung des Zugangs von Forscher:innen zu Daten gegen EU-Recht verstoßen könnte und mehr gegen den Verkauf illegaler Produkte tun müsste, wie Virkkunen sagte. Auch die chinesischen Mitbewerber Aliexpress und Shein stehen im Fokus.

Strenge Regeln für Online-Riesen

Das Gesetz über digitale Dienste (DSA) gilt seit Februar 2024 und soll das scharfe Schwert gegen als gefährlich angesehene Praktiken von Tech-Riesen sein. Große Online-Plattformen müssen sich wegen des DSA an deutlich strengere Vorschriften halten: Beschwerden von Nutzer:innen sollen besser aufgegriffen, illegale Inhalte schneller entfernt und Kinder besser geschützt werden.

Ansonsten müssen die Online-Plattformen mit empfindlichen Strafen rechnen: bis zu sechs Prozent des weltweiten Jahresumsatzes sind möglich. Die Strafe gegen Temu ist laut EU-Kommission angesichts eines weltweiten Jahresumsatzes von 53 Milliarden Euro im Jahr 2025 weit von diesem Prozentsatz entfernt. Kritiker:innen halten der Behörde vor, diese Sanktionsmittel zu wenig zu nutzen. Die Strafe gegen Temu ist erst die zweite auf Grundlage des DSA.

Im Dezember hatte die EU-Kommission Elon Musks Online-Plattform X sanktioniert. Sie musste wegen Transparenzmängeln 120 Millionen Euro zahlen. Dabei ging es unter anderem um eine irreführende Authentifizierung von Nutzerkonten durch den weißen Verifizierungshaken auf blauem Grund.

Immer mehr Pakete mit Billigware aus China

Bei der Entscheidung zu Temu berücksichtigten die Experten der EU-Kommission unter anderem auch Daten von Zollbehörden. Diese zeigten „hohe Raten an Verstößen bei den auf Temu verkauften Produkten in den untersuchten Kategorien“, hieß es.

Europas Zoll ist mit einer wachsenden Paketflut aus dem Ausland konfrontiert, insbesondere aus China. 2024 kamen laut EU-Kommission täglich rund zwölf Millionen Pakete in der EU an, deutlich mehr als in den beiden Vorjahren.

Um unerwünschten Billigimporten etwas entgegenzusetzen, wird in der EU ab Juli für jedes Paket mit einem Warenwert bis 150 Euro eine Abgabe in Höhe von drei Euro fällig. Dies soll vorübergehend gelten, bis voraussichtlich 2028 eine neue Plattform an den Start geht und dann alle in die EU importierten Waren ab dem ersten Euro zollpflichtig sind.

Ab 1. November soll zudem eine neue Bearbeitungsgebühr für jedes im Internet bestellte und in die EU eingeführte Produkt gelten. Diese Maßnahme ist aber noch nicht endgültig beschlossen. Zudem muss die Höhe der Gebühr noch von der EU-Kommission festgelegt werden.

Die chinesische Handelskammer bei der EU warnte angesichts der Entscheidung zu Temu, "eine übermäßige Durchsetzung" von Regeln könne letztlich "zu höheren Importkosten und Inflationsdruck in Europa führen, was den Interessen der Verbraucher schaden würde". Sie forderte die EU auf, klarere Compliance-Leitlinien zu geben.

Der verkleinerte Hamburger Handelskonzern Otto Group hat im jüngsten Geschäftsjahr den Gewinn nahezu verdoppelt. Der Umsatz hingegen entwickelte sich rückläufig, wie aus dem Geschäftsbericht hervorgeht. Konzernchefin Petra Scharner-Wolff sprach angesichts der schwachen Verbraucherstimmung von einem erfolgreichen Geschäftsjahr. 

Maßgeblich für den Umsatzrückgang war der Verkauf der Konzerntochter About You an Wettbewerber Zalando, der im Juli 2025 abgeschlossen wurde. Otto und Zalando sind in Deutschland die umsatzstärksten heimischen Onlinehändler. Eher schwach entwickelte sich zudem die Otto-Kleidungsmarke Bonprix, die unter der getrübten Konsumstimmung und zunehmendem Wettbewerb litt.

Der Jahresumsatz sinkt um rund sieben Prozent

Der Umsatz ging um rund 7,4 Prozent auf 13,8 Milliarden Euro zurück. Der Gewinn vor Zinsen und Steuern stieg von 276 auf 641 Millionen Euro. Nach Steuern verblieben 312 Millionen Euro. 

Scharner-Wolff erklärte den höheren Gewinn mit dem Wachstum der Plattform otto.de, dem Ergebnis des profitablen Finanzdienstleisters Eos und Kosteneinsparungen. Otto verdient im Plattformgeschäft ähnlich wie Amazon an Verkäufen und an Händlern, die die Plattform nutzen und Waren bewerben. Der von Verbraucherschützern kritisierte Finanzdienstleister Eos setzt international Forderungen durch. 

Das Geschäftsjahr der Otto Group schloss Ende Februar. Scharner-Wolff hatte im März vergangenen Jahres, also mit Beginn des Geschäftsjahres, die Konzernleitung übernommen.

Als letzter Schritt des fortgesetzten Umstrukturierungsprozesses, den der schwedische Modekonzern H&M in Spanien durchläuft, hat die Unternehmensgruppe mit den Gewerkschaften CCOO und UGT die direkte Entlassung von knapp 100 Beschäftigten in ihren Büros in Madrid und Barcelona aus organisatorischen Gründen vereinbart. Damit fällt der Umfang der Maßnahme geringer aus als ursprünglich von dem Unternehmen in Aussicht gestellt.

Wie die Gewerkschaft CCOO mitteilte, ist die endgültige Zahl der betroffenen Beschäftigten noch nicht abschließend festgelegt, da noch die Umsetzung einzelner vereinbarter Maßnahmen zur Abfederung des Prozesses aussteht. Insgesamt wird jedoch erwartet, dass der Sozialplan (ERE) rund 100 Arbeitsplätze in den Bürostandorten von H&M in Madrid und Barcelona betrifft.

„Heute wurde der Belegschaft der H&M-Büros in Barcelona und Madrid die Einigung im Zusammenhang mit dem von der Unternehmensseite aus organisatorischen Gründen vorgeschlagenen ERE mitgeteilt“, erklärte CCOO in einer Stellungnahme. Von diesen Standorten aus werden die Märkte Spanien, Portugal, Italien, Frankreich, Belgien und Luxemburg gesteuert. Für die Beschäftigten wurden unter anderem interne und internationale Versetzungsmöglichkeiten innerhalb der H&M-Gruppe sowie ein Programm zur externen beruflichen Neuorientierung vereinbart.

Die Abfindungsregelung sieht die gesetzlich vorgesehenen Höchstsätze vor: 45 Tagesgehälter pro Beschäftigungsjahr bis Februar 2012 sowie 33 Tagesgehälter pro Jahr ab diesem Zeitpunkt bis heute, jeweils gedeckelt auf maximal 24 Monatsgehälter brutto. Ergänzend wurde eine Zusatzentschädigung nach Betriebszugehörigkeit vereinbart: 2.000 Euro bei bis zu fünf Jahren, 4.000 Euro bei fünf bis zehn Jahren, 6.000 Euro bei zehn bis 20 Jahren sowie bis zu 8.000 Euro bei mehr als 20 Jahren Betriebszugehörigkeit. Für Beschäftigte über 50 Jahre kommt zusätzlich eine Sonderzahlung von 4.000 Euro hinzu.

Darüber hinaus sieht die Vereinbarung weitere Schutzregelungen vor, darunter die Möglichkeit von Arbeitsplatzwechseln zwischen betroffenen und nicht betroffenen Beschäftigten sowie eine Vorrangregelung für bestimmte Personengruppen, etwa Alleinerziehende, kinderreiche Familien, Paare, bei denen beide Partner betroffen sind, Schwangere oder Beschäftigte in Elternzeit, Menschen mit einer Schwerbehinderung oder pflegebedürftigen Angehörigen sowie langjährig Beschäftigte.

Flankierend zum Sozialplan wurden interne und internationale Versetzungen innerhalb der H&M-Gruppe sowie ein externes Outplacement-Programm mit dem Dienstleister Lee Hecht Harrison vereinbart. Laut CCOO werde zudem weiterhin gemeinsam mit der Unternehmensleitung daran gearbeitet, die ursprünglich vorgesehene Zahl der Kündigungen möglichst zu reduzieren.

In den letzten Jahren hört man immer wieder:
„Wholesale stirbt.“

Direct-to-Consumer wächst.
Marktplätze dominieren.
Digitale Kanäle stehen im Fokus.

Doch die Realität ist:
Wholesale ist nicht tot.
Schlechter Wholesale ist es.

Marken, die kämpfen, leiden nicht am Kanal selbst – sondern an veralteten Strukturen, fragmentierten Systemen und reaktiver Steuerung.

Wholesale bleibt einer der stärksten Wachstumsmotoren in der Fashionbranche.
Wenn er professionell geführt wird.

Wholesale schafft skalierbare Reichweite

Kein anderer Kanal ermöglicht so effiziente internationale Skalierung wie Wholesale.

Über Wholesale erhalten Marken:

• Sofortigen Zugang zu etablierten Retail-Netzwerken
• Lokale Marktexpertise
• Physische Präsenz ohne eigene Store-Investitionen
• Schnellere internationale Expansion
• Geringere Fixkosten im Vergleich zu Eigenretail

Retail-Partner tragen Infrastruktur, Personal und Mietrisiko.
Die Marke konzentriert sich auf Produkt, Positionierung und Strategie.

Dieser Hebel ist enorm.

Wholesale stärkt Markenautorität

Starke Wholesale-Distribution bedeutet:

• Präsenz in hochwertigen Retail-Umfeldern
• Glaubwürdigkeit
• Konsumentenvertrauen
• Strategische Partnerschaften
• Marktrelevanz

In den richtigen Stores präsent zu sein, prägt die Wahrnehmung einer Marke nachhaltig.

Wholesale ist nicht nur transaktional.
Er ist reputationsbildend.

Wholesale stabilisiert Umsatz

Im Gegensatz zu reinem DTC bietet Wholesale:

• Saisonale Preorder-Verbindlichkeit
• Frühzeitige Absatzsichtbarkeit
• Planbarkeit in Produktion
• Stabilere Cashflow-Prognosen
• Reduziertes Lager- und Bestandsrisiko

Preorder ist einer der strukturell stärksten Vorteile im Fashion-Business.
Er verwandelt Nachfrage in frühzeitige Verpflichtung.

Unstrukturierter Wholesale verschenkt diesen Vorteil.
Professionell strukturierter Wholesale monetarisiert ihn.

Wholesale verbessert Kapitaleffizienz

Eigene Stores bedeuten:

• Hohe Fixkosten
• Personalaufwand
• Logistik
• Miete
• Infrastrukturinvestitionen

Wholesale verlagert einen grossen Teil dieser Last auf Partner.

Das verbessert:

• Kapitalallokation
• Risikoverteilung
• Operative Effizienz

Richtig strukturiert generiert Wholesale starke Umsätze bei vergleichsweise geringem Kapitalbedarf.

Wholesale schafft Datenintelligenz – wenn er strukturiert ist

Moderner Wholesale bedeutet nicht nur Ordererfassung.
Er bedeutet Marktintelligenz.

Strukturiert umgesetzt liefert Wholesale:

• SKU-basierte Performance-Insights
• Marktübergreifende Vergleichbarkeit
• Sortimentsoptimierung
• Reorder-Signale
• Langfristige Kundenverhaltensdaten

Das Problem ist nicht Wholesale.
Das Problem ist unstrukturierter Wholesale.

Was Wholesale wirklich schwächt

Wholesale wird ineffizient, wenn:

• Preorder nicht standardisiert ist
• Reorder reaktiv erfolgt
• Digital Showroom, Sales App und B2B getrennt arbeiten
• Preislogiken inkonsistent sind
• Excel Struktur ersetzt
• Transparenz zu spät entsteht
• Sales mehr koordiniert als verkauft

Das ist schlechter Wholesale.
Und schlechter Wholesale verschwindet.

Der Unterschied liegt in Struktur und Integration

Moderne Wholesale-Organisationen brauchen keine weniger digitalen Tools.
Sie brauchen integrierte.

Ein Digital Showroom allein reicht nicht.
Eine Sales App allein reicht nicht.
Ein B2B-Portal allein reicht nicht.
Das Problem entsteht, wenn diese Systeme isoliert voneinander existieren.

Wholesale benötigt:

• Einen hochwertigen Digital Showroom
• Eine leistungsstarke Sales App
• Einen strukturierten Sales Table
• Ein vollständig integriertes B2B-Portal
• Eingebettete Preorder- und Reorder-Logik
• ERP-konforme Preis- und Kundenlogik
• Zentrale Datenbasis
• Durchgängige Datenerfassung entlang der gesamten Journey

Alles innerhalb einer konsistenten Architektur.

FIRE macht den Unterschied

FIRE vereint:

• Digital Showroom
• Sales App
• Sales Table
• B2B-Portal
• Strukturierte Preorder
• Systematische Reorder-Aktivierung

Doch im Unterschied zu klassischen Anbietern sind diese Elemente keine isolierten Module.
Sie arbeiten innerhalb einer integrierten Wholesale Sales Control Plattform.

Das bedeutet:

• Der Showroom ist direkt mit Preorder-Logik verknüpft
• Die Sales App synchronisiert vollständig mit ERP-Preisen und Kundenkonditionen
• Das B2B-Portal ist in die Reorder-Intelligenz eingebunden
• Der Sales Table basiert auf Echtzeitdaten
• Jede Interaktion erzeugt strukturierte Entscheidungsdaten

Präsentation, Execution und Steuerung sind kein Flickenteppich.
Sondern ein System.

Wholesale wird vom reaktiven Prozess zur steuerbaren Wachstumsmaschine.

Praxisperspektive

Marken, die strukturierten Wholesale implementieren, erleben typischerweise:

• Höheren Umsatz pro Sales Rep
• Schnellere Reorder-Aktivierung
• Weniger internen Koordinationsaufwand
• Bessere Markttransparenz
• Höhere Margensteuerung
• Konsistentere Sortimentsstrategie

Wholesale wird wieder skalierbar.

Nicht durch Aufgabe des Kanals.
Sondern durch Professionalisierung.

Executive Summary

Wholesale ist nicht tot.
Er bleibt:

• Kapitaleffizient
• Skalierbar
• International wirksam
• Markenstärkend
• Planbar

Was verschwindet, ist ineffizienter Wholesale.

Marken, die weiterhin mit:

• Getrennten Systemen
• Excel-Logik
• Reaktiver Reorder
• Fehlender Transparenz

arbeiten, werden kämpfen.

Marken, die Digital Showroom, Sales App, Sales Table und B2B in einer strukturierten Wholesale Sales Control Plattform integrieren, werden wachsen.

Der Kanal ist nicht das Problem.
Struktur ist die Lösung.

FAQ – Zukunft des Fashion Wholesale

Ist Wholesale im Fashion-Markt wirklich rückläufig?
Nein. Wholesale bleibt für viele Fashion-Brands einer der wichtigsten Wachstumskanäle. Während Direct-to-Consumer und Marktplätze stärker sichtbar geworden sind, bietet Wholesale weiterhin Zugang zu etablierten Retail-Netzwerken, internationaler Reichweite und stabilen Umsatzstrukturen.

Warum entsteht der Eindruck, dass Wholesale nicht mehr funktioniert?
Der Eindruck entsteht häufig durch ineffiziente Prozesse. Fragmentierte Systeme, fehlende Datenintegration und manuelle Arbeitsabläufe führen dazu, dass Wholesale weniger skalierbar erscheint. Das Problem liegt jedoch meist nicht im Vertriebskanal selbst, sondern in veralteten Strukturen und fehlender Systemintegration.

Welche Vorteile bietet Wholesale gegenüber reinem Direct-to-Consumer?
Wholesale ermöglicht eine schnellere geografische Expansion, da Marken auf bestehende Retail-Infrastruktur zugreifen können. Gleichzeitig reduzieren sich Investitionen in eigene Stores, Personal und Logistik. Dadurch bleibt Kapital für Produktentwicklung, Marketing und Markenaufbau verfügbar.

Warum sind Preorder-Prozesse ein struktureller Vorteil im Wholesale?
Preorder ermöglicht es Marken, Nachfrage frühzeitig zu sichern. Retailer geben Bestellungen oft Monate vor der Saison auf, wodurch Produktionsplanung und Cashflow besser kalkulierbar werden. Dieser Planungsvorsprung reduziert das Risiko von Überproduktion oder Lagerbeständen.

Welche Rolle spielt Reorder im modernen Wholesale?
Reorder ermöglicht zusätzlichen Umsatz während der Saison. Wenn Bestseller früh erkannt werden, können Marken und Retailer ihre Bestände gezielt aufstocken. Ein strukturierter Reorder-Prozess erhöht die Umsatzpotenziale und verbessert gleichzeitig die Verfügbarkeit erfolgreicher Produkte.

Was sind typische Probleme im traditionellen Wholesale?
Viele Wholesale-Organisationen arbeiten mit getrennten Systemen für Showroom, Ordermanagement, ERP und B2B-Portale. Dadurch entstehen Dateninkonsistenzen, manuelle Abstimmungen und verzögerte Entscheidungsprozesse. Diese Fragmentierung reduziert Effizienz und Transparenz.

Warum ist Systemintegration im Wholesale entscheidend?
Wenn Präsentation, Ordererstellung und Performance-Analyse in einem integrierten System stattfinden, können Unternehmen schneller auf Marktveränderungen reagieren. Einheitliche Daten ermöglichen bessere Forecasts, schnellere Reorder-Entscheidungen und effizientere Vertriebsprozesse.

Welche Rolle spielen Daten im modernen Wholesale?
Strukturierte Daten ermöglichen Einblicke in Verkaufsentscheidungen, Produktperformance und Markttrends. Diese Informationen helfen Marken, Sortimente zu optimieren, Nachfrage besser zu prognostizieren und strategische Entscheidungen datenbasiert zu treffen.

Wie verändert Digitalisierung den Wholesale-Vertrieb?
Digitale Plattformen ermöglichen globale Kollektionspräsentationen, strukturierte Preorder-Prozesse und Echtzeit-Performance-Analysen. Dadurch können Marken effizienter mit internationalen Retail-Partnern zusammenarbeiten und schneller auf Nachfrage reagieren.

Wie unterstützt FIRE modernes Wholesale?
FIRE verbindet digitale Präsentation, Preorder-Workflows, Reorder-Management und Performance-Dashboards in einer Plattform. Dadurch entsteht eine integrierte Wholesale-Umgebung, die Prozesse strukturiert und Daten entlang der gesamten Sales-Journey erfasst.

Über FIRE

FIRE ist die führende Wholesale Sales Control Plattform für Fashion Brands und saisonale B2B-Organisationen.

FIRE kombiniert:

• Digital Showroom
• Sales App
• Sales Table
• B2B-Portal
• Strukturierte Preorder- und Reorder-Workflows
• Middleware-basierte ERP-Integration
• Echtzeit-Dashboards
• Datenerfassung entlang der gesamten Wholesale-Journey
• AI-fähige Longitudinaldaten
• Private-Cloud-SaaS-Architektur
• Premium digitales Marken- und Produkterlebnis

Wholesale ist nicht tot.
Unstrukturierter Wholesale ist es.

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Wer mit Harith el Jilali und Randell Vliet spricht, spürt eine unverkennbare unternehmerische Chemie. Nach jahrelanger Zusammenarbeit in der Musik- und Eventbranche machen die beiden nun mit der niederländischen Lifestyle-Marke Paperstraight Furore. Die Marke wird in diesem Herbst beim deutschen Kaufhaus Breuninger eingeführt und eröffnete im April einen eigenen Pop-up in Amsterdam. In den Sozialen Netzwerken häufen sich bei ihnen die Anfragen für die charakteristischen Schuhe. Die beiden arbeiten hart an der Erweiterung der Kollektion um Damenschuhe und Kleidung. Zeit für einen Besuch in ihrem Amsterdamer Büro.

Es ist ein sonniger Donnerstagnachmittag im April. El Jilali und Vliet sind mit den Vorbereitungen für ihren Pop-up beschäftigt. Die neue Kollektion ist gerade eingetroffen und stapelt sich noch im Flur. „Wir sollten nur vorübergehend in diesem Bürogebäude sein, weil es abgerissen werden sollte. Aber nach vier Jahren sind wir immer noch hier“, lacht El Jilali. Die Go-with-the-Flow-Atmosphäre ist sofort spürbar. Sie wird noch verstärkt, als Vliet dazukommt. Er ist derjenige, der die Idee zu Paperstraight hatte.

Die Zusammenarbeit begann, als Vliet als Praktikant zu El Jilali kam. Danach arbeiteten sie jahrelang gemeinsam in der Musik- und Eventbranche. Damals waren sie in der House-Szene aktiv und vertraten unter anderem den niederländischen DJ Chuckie. Lange Zeit waren sie erfolgreich. Doch dann erlebte Urban Music einen Aufschwung und immer mehr Clubs und Festivals entschieden sich gegen die großen House-Namen. Die Branche veränderte sich. El Jilali zweifelte manchmal, ob er mit den langen Nächten für immer in diesem Sektor arbeiten wollte. Die Pandemie zwang die beiden buchstäblich zum Stillstand.

Dieser plötzliche Stopp führte dazu, dass Vliet und El Jilali vorübergehend getrennte Wege gingen. Vliet ging zurück zur Universität und absolvierte ein Post-Bachelor-Studium in Online-Marketing. „Ich kam in eine Klasse mit lauter E-Commerce-Leuten und tauchte richtig in die Online-Welt ein“, erzählt er begeistert. Schon bald erklärte er El Jilali, dass E-Commerce die Zukunft sei. Daraufhin gründeten die beiden eine kleine Marketingagentur. „Wir hatten schnell verschiedene Kund:innen aus unserem Netzwerk, auch aus der Modebranche.“ Doch es begann zu reiben. „Irgendwann haben wir uns immer über Deals gestritten. Da dachte ich: ‚Was so ein Modeunternehmen macht, können wir auch selbst.‘ Ich hatte schon immer eine große Liebe zur Mode und besonders zu Schuhen.“ Vliet beschreibt sich selbst als Schuh-Freak.

Diese Leidenschaft spiegelt sich direkt in den täglichen Rollen innerhalb des Unternehmens wider. Während Vliet sich als kreativer Kopf um Design, Branding und die ästhetische Ausrichtung der Kollektionen kümmert, fungiert El Jilali mit seiner langjährigen Erfahrung als geschäftlicher Motor. Er ist für die finanzielle und geschäftliche Seite zuständig. Gemeinsam mit einem kleinen Team leiten sie die Marke.

Eine Nische im Markt

Aber welches Produkt wählt man als aufstrebende Marke? „Das Wichtigste war, dass wir uns selbst treu bleiben. Etwas, das wir selbst tragen und daher auch an andere verkaufen können.“ Nach Recherchen in den Sozialen Medien und auf Websites wie Hypebeast stieß Vliet auf eine Schuhsilhouette, die ihn ansprach. Ein klassischer Schuh, weit entfernt von all den Sneakern. „Ich sah Influencer:innen, die Trends immer voraus sind, diese Art von Schuhen tragen und dachte: Das ist etwas, das man gut testen kann.“

Vliets Begeisterung war für El Jilali ansteckend. „Ich konnte es zuerst nicht einordnen. Die Leute trugen New Balance und solche Sachen. Randell sagte: ‚Hör zu, wir machen diese Schuhe zu Streetwear. Das ist die neue Generation. Glaub mir, mit dem richtigen Styling wirst du das einfach tragen‘.“ Und der Rest ist Geschichte.

Es erwies sich als die richtige Entscheidung, denn beim ersten Drop waren die Schuhe sofort beliebt. Zu diesem Zeitpunkt bot Paperstraight auch Kleidung an. Das Unternehmen beschloss jedoch, auf die Nachfrage nach den Schuhen zu reagieren. Der klassische und zeitlose Lederschuh erhielt eine dickere Kreppsohle und bunte Schnürsenkel von Arbeitsschuhen. Die Kombination ist erfrischend und doch wiedererkennbar. Im Fenster des Büros steht eine Reihe davon. Einer mit schwarz-weißen Schnürsenkeln, ein anderer mit leuchtend rotem oder grünem.

Der Produzent dieser ersten Schuhcharge ist immer noch Partner von Paperstraight. Auf der Suche nach einem Produzenten landeten sie in China und besuchten verschiedene Hersteller. Als sie bei diesem Mann eintraten, erkannte Vliet einen Gleichgesinnten. Sein Stil ist fast japanisch und seine Ästhetik passte zu dem Bild, das sie für Paperstraight im Kopf hatten. „Ich dachte sofort: Er versteht es.“ Seitdem arbeitet die Marke mit ihm zusammen und es wird viel über die Entwürfe beraten. „Er denkt wirklich mit, auf die richtige Art und Weise. Die Dynamik ist für uns Gold wert. Dadurch konnten wir schnell Fortschritte machen.“

Physischer Touchpoint

Was die nächsten Schritte betrifft, so kommt nun eine Präsenz im Einzelhandel hinzu. Paperstraight sucht gezielt nach Wholesale-Partnern, damit die Leute die Artikel vor dem Kauf auch anprobieren können. Im September kommt der Stuttgarter Modehändler Breuninger hinzu und es stehen noch einige andere Geschäfte auf der Wunschliste. Genannt werden zum Beispiel das Amsterdamer Geschäft Baskets und de Bijenkorf. „Coole Boutiquen, die Marken führen, mit denen wir gerne in Verbindung gebracht werden.“ Auf Nachfrage nennen die Unternehmer Marken wie Filling Pieces, Paraboot, Duke & Dexter, Vinny's, Pompeii und Nude Project.

Der Schritt in den Einzelhandel zeigt sich auch im temporären Pop-up. „Jede Marke muss Community Building betreiben. Die Zeit ist reif, um weiter aufzubauen.“ Die beiden geben zu, dass sie den niederländischen Markt zu Beginn von Paperstraight etwas vernachlässigt haben. „Dieses Produkt ist eine solche Nische und wir fanden den niederländischen Markt dafür einfach zu klein. Wir haben uns am Anfang also hauptsächlich auf den internationalen Markt konzentriert.“ Die Marke ist mittlerweile in Dänemark, Deutschland und Großbritannien erfolgreich. Sie hat auch eine wachsende Fangemeinde in den Vereinigten Staaten. „Wir finden es wichtig, den Leuten jetzt zu zeigen, dass wir aus Amsterdam kommen. Wir repräsentieren die Stadt als Marke und das strahlen wir auch in unserem Content aus.“

Wünsche für einen permanenten eigenen Laden gibt es auch schon. „Eine Art Museum“, so El Jilali. „Wenn die Leute die Produkte sehen und anfassen wollen, soll das auch bei uns möglich sein.“ Dennoch liegt der größte Fokus weiterhin auf dem Online-Geschäft. „Aus den eigenen Kanälen und dem E-Commerce erhalten wir die meisten Daten, und das hilft uns weiter. Der Laden wird dann zu einem physischen Touchpoint.“

Die Transformation zu einem vollwertigen Lifestyle-Label

Als wäre das nicht schon genug, steht auch die Erweiterung des Bekleidungsangebots von Paperstraight an. Obwohl der Fokus beim Start der Marke mehr auf den Schuhen lag, wollen El Jilali und Vliet die Marke zu einer vollständigen Lifestyle-Marke ausbauen. Die Handschrift der Marke ist dieselbe wie bei den Schuhen: klassisch und zeitlos mit einem modernen Twist. Man denke an verschiedene Field Jackets mit Fischgrätmuster, einen Strickpullover und Barrel-Jeans. „Wenn man fünf oder sechs Jahre lang nur Schuhe verkauft, wird man wirklich als Schuhmarke wahrgenommen. Dem wollen wir zuvorkommen. Wenn Menschen eine bestimmte Vorstellung davon haben, wie sie sich kleiden möchten, sollen sie für alles bei uns fündig werden.“

Massenware wird es nicht geben, versichern Vliet und El Jilali. „Wir wollen die Drops klein halten, mit maximal 20 verschiedenen Artikeln. Wir fangen vorsichtig an und wollen intensiv mit dem Bekleidungsmarkt flirten“, so die beiden Unternehmer.

Obwohl das Duo angibt, organisch und nicht zu schnell wachsen zu wollen, zeigen sich bei genauerem Nachfragen doch große Zukunftsträume. „Es wäre toll, innerhalb von fünf bis zehn Jahren ein etablierter Name zu sein“, sagt Vliet. El Jilali fügt hinzu, dass die baldige Eröffnung eines eigenen Ladens ebenfalls ein schöner Schritt wäre, ‚damit man den Lifestyle miterleben kann‘. „Das wollen wir letztendlich auch in New York und Los Angeles. Eigentlich in allen großen Städten der Welt. Das wäre für uns ein Moment, in dem wir sagen: ‚Wir haben es geschafft‘.“

Um dorthin zu gelangen, gibt es bereits einen Stufenplan für Pop-ups in internationalen Städten. „Die Ziele wollen wir einfach erreichen. Wir haben einen Plan für drei bis fünf Jahre und alle sechs Monate überprüfen wir die Ziele erneut. Bisher sind wir immer zu schnell“, lacht El Jilali. Er relativiert: „Das wird irgendwann nachlassen, das wissen wir auch. Wir sind seit 20 Jahren im Geschäft. Die Fehler, die wir in der Vergangenheit gemacht haben, wollen wir jetzt nicht wiederholen. Deshalb wollen wir es jetzt nicht überstürzen.“

Wen würden sie gerne noch in Paperstraight sehen? „Lewis Hamilton. Er ist eine echte Stilikone. Ihn würden wir gerne in unserer Marke sehen, und das am liebsten so schnell wie möglich“, lacht Vliet.

Die Social-Media-Plattform TikTok erweitert TikTok Shop in Europa.

Ab dem 15. Juni können Nutzer:innen in Österreich den Niederlanden, Belgien und Polen direkt in der App einkaufen. Das teilte das Unternehmen in einer Pressemitteilung mit.

Ningxin Wu, Industry Lead TikTok Shop für die Niederlande, Belgien und Österreich, sagt zur Einführung: „TikTok Shop ermöglicht es, shoppable Videos und Live-Shopping von Marken, lokalen Verkäufer:innen und Creator:innen zusammenzubringen. So können Menschen Trendprodukte entdecken und direkt kaufen, ohne die App zu verlassen.“

Marken können sich ab dem ersten Juni bei TikTok Shop registrieren und anmelden. Eines der Unternehmen, das aktiv wird, ist N Brands, die Muttergesellschaft der Marken Nikkie und Fifth House. „Die Einführung von TikTok Shop in den Niederlanden ist für N Brands ein wichtiger nächster Schritt, um unsere digitale Präsenz weiter auszubauen“, so Nikkie Plessen, Chief Executive Officer (CEO) und Gründerin von N Brands.

Der Vertriebskanal ist nicht auf das Heimatland einer Marke beschränkt. Mit ‘Sell Across Europe’ können Verkäufer:innen ihre Produkte auch in anderen EU-Märkten anbieten, in denen TikTok Shop verfügbar ist. Der Shop ist bereits in Frankreich, Deutschland, Irland, Italien und Spanien aktiv.

TikTok erleichtert den grenzüberschreitenden Verkauf, indem es die Produktbeschreibungen für jeden Markt lokalisiert und anpasst. Verkäufer:innen können direkt in andere EU-Märkte versenden. Sie können auch Logistikdienstleistende nutzen, die mit TikTok Shop zusammenarbeiten, oder von TikTok Shop zugelassene Spediteur:innen.

Zudem können Verkäufer:innen das Affiliate-Netzwerk von TikTok Shop-Creator:innen in den EU-Märkten nutzen, in denen TikTok Shop verfügbar ist. Zugelassene TikTok Shop-Creator:innen können in ihrem eigenen Markt Produkte für Verkäufer:innen aus anderen Ländern bewerben und damit eine Provision verdienen.

Die italienische Aeffe SpA hat am 22. Mai 2026 in einer Mitteilung bekannt gegeben, dass beim Gericht in Bologna ein Antrag eingereicht wurde. Dieser zielt darauf ab, die Genehmigung zur Aufnahme vorrangiger Darlehen zu erhalten, um den Liquiditätsbedarf des Unternehmens zu decken. Die Maßnahme erfolgt im Rahmen des verhandelten Krisenbewältigungsverfahrens der Gruppe.

Konkret beantragte das Management des Unternehmens, zu dem auch die Marken Alberta Ferretti, Moschino und Pollini gehören, beim Gericht in Bologna die Zustimmung zur Aufnahme eines endfälligen Darlehens von bis zu 20 Millionen Euro bei der illimity Bank. Die maximale Laufzeit soll 18 Monate und zwei Tage betragen. Die Konditionen sehen den 3-Monats-Euribor mit Null-Untergrenze zuzüglich einer Marge von zwölf Prozent vor. Zudem soll dem Darlehen eine Vorrangstellung eingeräumt werden. Sofern genehmigt, würde es durch ein Garantiepaket besichert, das unter anderem eine Verpfändung der Marken Moschino und Alberta Ferretti umfasst.

Verlängerung des Krisenbewältigungsverfahrens

Im Zusammenhang mit dem verhandelten Krisenbewältigungsverfahren, dem Aeffe SpA und Pollini SpA am 2. Oktober 2025 beigetreten sind und das am 6. Juni 2026 ausläuft, teilte das Unternehmen zudem mit: „Am 25. Mai 2026 haben die genannten Gesellschaften dem Sachverständigen Riccardo Ranalli gemäß Artikel 17, Absatz 7 des Krisen- und Insolvenzgesetzes einen Antrag auf Zustimmung zur Verlängerung des verhandelten Krisenbewältigungsverfahrens bis zum endgültigen Termin am 4. Oktober 2026 vorgelegt“.

Darüber hinaus haben Aeffe und Pollini beim Gericht in Bologna einen Antrag auf selektive Schutzmaßnahmen gemäß Artikel 19 des Krisen- und Insolvenzgesetzes gestellt. Ziel ist es, das Unternehmensvermögen vor individuellen Zugriffen zu schützen und so den erfolgreichen Abschluss des Sanierungsprozesses im Interesse der Gläubiger:innen sicherzustellen. Die Dauer der Maßnahmen ist an die beantragte Verlängerung des Krisenbewältigungsverfahrens gekoppelt.

Die portugiesischen Textil- und Bekleidungsexporte erreichten im ersten Quartal 2026 trotz eines herausfordernden Umfelds ein moderates, aber signifikantes Wachstum. Ein Rückgang in mehreren europäischen Märkten wurde durch Steigerungen in Nicht-EU-Ländern ausgeglichen.

Zwischen Januar und März erreichten die internationalen Verkäufe des Sektors 1,44 Milliarden Euro. Dies habe einem Anstieg um 0,5 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum entsprochen, teilte das portugiesische Nationale Statistikinstitut (INE) mit. Trotz eines Rückgangs in diesem Zeitraum bleibt Spanien der Hauptabnehmer für portugiesische Textilien.

In den ersten Monaten des Jahres setzte sich die wachsende Bedeutung von Kategorien mit höherer Wertschöpfung im portugiesischen Exportmix fort. Strickwaren führten erneut die internationalen Verkäufe mit 566,5 Millionen Euro an, was einem Wachstum um 3,1 Prozent entsprach. Gleichzeitig legte Bekleidung außer Maschenware um 5,6 Prozent auf 274,7 Millionen Euro zu.

Auch technischere Kategorien gewannen an Bedeutung. Imprägnierte Stoffe und Spezialtextilien für industrielle Anwendungen wuchsen im Quartal um 10,5 Prozent. Teppiche und Bodenbeläge verzeichneten mit einem Anstieg um 15,7 Prozent einen der höchsten Zuwächse des Zeitraums.

Im Gegensatz dazu waren mehrere Rohstoffe und Zwischenprodukte von der der schwächeren internationalen Nachfrage betroffen. Die Exporte von synthetischen und künstlichen Fasern sanken um 30 Prozent.

Der Großteil der portugiesischen Exporte ging erneut in die Staaten der Europäischen Union (EU), obwohl die Verkäufe innerhalb des Blocks um 0,6 Prozent auf 1,05 Milliarden Euro sanken. Spanien blieb das führende Handelsziel mit Einkäufen im Wert von 321 Millionen Euro, trotz eines Rückgangs um 5,6 Prozent. Frankreich gewann mit einem Wachstum um fast vier Prozent an Boden, während Deutschland seine Importe um 7,7 Prozent reduzierte.

Außerhalb Europas festigten die USA ihre Position als viertgrößter Markt für Portugal. Die entsprechenden Importe stiegen um 6,6 Prozent. Auch die Niederlande stachen mit einem Wachstum von 14 Prozent hervor.

Zu den dynamischsten Zielen zählte auch Kanada. Die portugiesischen Exporte dorthin stiegen um 21 Prozent auf 31 Millionen Euro, angetrieben hauptsächlich durch Strickwaren, Bekleidung und Heimtextilien. Das Wachstum in Märkten wie Polen, Vietnam und Singapur spiegelt ebenfalls die geografische Diversifizierungsstrategie wider. Diese hat die portugiesische Textilindustrie in den vergangenen Jahren beschleunigt, um ihre Abhängigkeit von Westeuropa zu verringern.

Vestiaire Collective bringt Second-Hand-Luxusmode zu Zalando.

Der Berliner Onlinehändler und die französische Resale-Plattform haben eine Partnerschaft geschlossen, teilten die beiden Unternehmen am Donnerstag mit. Künftig soll eine händisch geprüfte Auswahl an Second-Hand-Luxusartikeln auf Zalando verfügbar sein.

Die Kooperation wird in 14 europäischen Märkten ausgerollt und ermöglicht Zalando-Kund:innen den Zugang zu Luxusartikeln von über 50 Designer:innenmarken, die teilweise bislang nicht bei Zalando erhältlich waren. Das Sortiment umfasst Ready-to-wear, Schuhe, Handtaschen und Accessoires. Verfügbar ist es ab sofort über eine eigens dafür eingerichtete Landingpage bei Zalando.

„Wir freuen uns sehr, gemeinsam mit Vestiaire Collective als erstem Pre-owned-Partner ein Sortiment an authentifizierter Luxusmode einzuführen.“, sagt Alice Marshall, Director Pre-owned bei Zalando. „Die Nachfrage nach hochwertiger Pre-owned-Mode wächst kontinuierlich. Indem wir das Angebot um authentifizierte Luxusartikel erweitern und dieses mit dem Komfort von Zalando kombinieren, wollen wir noch mehr Kund:innen dazu ermutigen, Second-Hand-Shopping für sich zu entdecken.”

Verifizierung trifft auf Rückgaberecht

Die Zusammenarbeit mit Vestiaire Collective markiert das erste Mal, dass das Berliner Unternehmen seine bereits bestehende Pre-owned-Kategorie für einen Partner öffnet. Grund für diesen Schritt ist nicht zuletzt der aktuelle Markttrend. Laut Zalando wurden 2025 durchschnittlich 62 Prozent des Pre-owned-Sortiments bereits innerhalb der ersten sieben Tage nach Veröffentlichung verkauft. Zudem landeten bei 40 Prozent der Bestellungen Neu- und Gebrauchtware gemeinsam im Warenkorb.

Künftig vereint die Partnerschaft das Know-how von Vestiaire Collective im Bereich der Authentifizierung von Luxusware mit der Reichweite und Plattformstruktur von Zalando und soll das Second-Hand-Einkaufserlebnis für Kund:innen weiter verbessern. Im Mittelpunkt steht dabei die Verzahnung beider Systeme. Während Vestiaire Collective seine etablierten Prüf- und Qualitätsprozesse einbringt, stellt Zalando die technische Infrastruktur sowie den Zugang zu einer breiten Kundschaft in mehreren europäischen Märkten bereit.

Die Integration soll insbesondere dazu beitragen, Vertrauen und Transparenz im Pre-owned-Segment weiter zu stärken und den Kaufprozess für Kund:innen möglichst reibungslos zu gestalten. Neben dem mehrstufigen Verifizierungsprozess von Vestiaire Collective bleibt auch die 30-tägige Rückgabefrist von Zalando erhalten, wodurch bestehende Service-Standards des Onlinehändlers beibehalten und in das neue Angebot eingebettet werden.

„Wir wollen den Zugang zu geprüftem Luxus aus zweiter Hand für Millionen Menschen in Europa erleichtern“, erklärt Thomas Hezard, Chief Product Officer bei Vestiaire Collective. „Durch die Partnerschaft mit Zalando erreichen wir eine neue Generation von Kund:innen dort, wo sie ohnehin einkaufen. Gemeinsam machen wir kreislauffähigen Luxus sichtbarer und attraktiver für eine breite, junge Zielgruppe.“

Der französische Luxuskonzern Kering hält am Donnerstag seine Hauptversammlung ab, wenige Wochen nachdem er seinen Strategieplan vorgestellt hat. Der Luxusmarkt verliert an Dynamik und sucht nach Wegen, sich neu zu erfinden.

Im vergangenen September wurde auf der Hauptversammlung des französischen Konzerns Luca de Meo zum Chief Executive Officer (CEO) ernannt. François-Henri Pinault behielt den Vorsitz des Konzerns. Zum Portfolio von Kering gehören unter anderem Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta und Boucheron.

Der ehemalige Chef des französischen Automobilherstellers Renault hatte damals angekündigt, den Schuldenabbau des Konzerns voranzutreiben. Zudem wollte er „einige unserer Marken rationalisieren, reorganisieren und neu positionieren“.

Die Lage bei Kering war kritisch geworden. Der Konzern hatte mit hoher Verschuldung und zurückhaltenden Käufer:innen zu kämpfen. Der Umsatz fiel im Jahr 2025 um 13 Prozent auf 14,7 Milliarden Euro, während der Nettogewinn um mehr als das Zehnfache sank.

Knapp ein Jahr später hat de Meo eine Reihe von Maßnahmen ergriffen, um das Ruder herumzureißen. Ende 2025 belief sich die Verschuldung von Kering auf acht Milliarden Euro. Das sind zweieinhalb Milliarden Euro weniger als Ende 2024. Dafür hat Kering unter anderem seine Beauty-Sparte an den französischen Kosmetikkonzern L’Oréal verkauft – eine Transaktion im Wert von vier Milliarden Euro. Zudem wurde die Übernahme von Valentino um zwei Jahre verschoben.

Mitte April stellte der Konzern in Florenz seinen mittelfristigen Strategieplan vor. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der Hauptmarke Gucci. Das italienische Modehaus macht 40 Prozent des Umsatzes von Kering aus. In den vergangenen Jahren hat die Marke jedoch an Beliebtheit verloren. Der Umsatz sank von 10,5 Milliarden Euro im Jahr 2022 auf sechs Milliarden Euro im Jahr 2025.

Bei seiner Präsentation für Investor:innen erklärte de Meo, dass die Lösung unter anderem in der Reduzierung der Gucci-Boutiquen liege. Zudem solle ein stärkerer Fokus auf die Produktqualität gelegt werden. Seit September hat Gucci mit Francesca Bellettini auch eine neue Geschäftsführerin. Sie war zuvor stellvertretende Generaldirektorin von Kering.

Eine weitere Priorität ist China. Das Land war lange Zeit der Wachstumsmotor für Luxusgüter, doch der Sektor hat sich dort in den vergangenen Jahren abgekühlt. Kering plant, die Marketing- und Vertriebsbudgets dort deutlich zu erhöhen und gleichzeitig Verkaufsstellen zu schließen.

Ob dies ausreicht, um dem Unternehmen neuen Schwung zu verleihen, bleibt offen. Der Aktienkurs ist seit Jahresbeginn um fast 20 Prozent gefallen. Insbesondere der Krieg im Nahen Osten belastet die Luxuskonzerne. Auf Jahressicht hat die Aktie jedoch rund 38 Prozent zugelegt.

Die französische Nachhaltigkeitsplattform Carbonfact übernimmt ihren deutschen Konkurrenten Vaayu Tech GmbH. Das gaben die beiden Unternehmen heute gemeinsam bekannt. Der Kaufpreis ist bislang nicht bekannt.

Mit der Übernahme arbeiten die beiden größten Dekarbonisierungs-Tools für die Modeindustrie künftig unter einem Dach. Bestehende Kund:innen wechseln zu Carbonfact. Das gemeinsame Portfolio umfasst nun mehr als 300 Bekleidungs- und Schuhmarken, darunter On, Ganni, The North Face und Ace & Tate.

Beide Plattformen sind im Bereich des Carbon Accounting tätig. Während sich Carbonfact auf die Automatisierung der Datenerfassung und die Durchführung von Lebenszyklusanalysen (Life Cycle Assessments, LCA) konzentriert, fokussierte sich Vaayu auf die Integration mit externen Systemen und die verständliche Darstellung der Umweltauswirkungen für die Verbraucher:innen.

Ein bekanntes Praxisbeispiel ist die Zusammenarbeit mit der französischen Designermode-Plattform Vestiaire Collective. Vaayu entwickelte dafür die ‘Cost-per-Wear’-Formel. Diese ermöglicht es Verbraucher:innen, die tatsächlichen Kosten eines Kaufs pro Tragen zu berechnen. Für Vinted berechneten die Analyst:innen von Vaayu die Umweltvorteile von Secondhand-Käufen im Vergleich zu Neuware.

Vaayu wurde 2020 gegründet, ein Jahr vor Carbonfact. Gründerin ist Namrata Sandhu, die ehemalige Nachhaltigkeitsdirektorin bei Zalando. Sie sammelte mehr als 13 Millionen US-Dollar an Wachstumskapital für ihr Start-up von Investor:innen wie Flint Capital und The Garage ein.

Die Gründung beider Unternehmen war eine Reaktion auf neue europäische Gesetze zur Produkttransparenz. Damals schien ein ehrgeiziges Gesetzespaket auf dem Weg zu sein. Mode- und Schuhmarken mussten schnell Einblick in ihre Lieferketten und Produktionsprozesse gewinnen und suchten Hilfe bei der Berechnung ihres ökologischen Fußabdrucks. Inzwischen wurden viele der Pläne auf der Brüsseler Agenda ausgesetzt oder verschoben, teilweise aufgrund der Abschwächung der sogenannten Omnibus-Richtlinie.

Für große Modemarken bleibt es trotz der Verzögerungen aus Brüssel entscheidend, ihr Datenmanagement im Griff zu haben. Bis spätestens 2030 müssen sie strenge europäische Vorschriften erfüllen. Dazu gehören die erweiterte Herstellerverantwortung (EPR) und die Ökodesign-Verordnung (ESPR), die auch den Digitalen Produktpass (DPP) umfassen.

Das italienische Modeunternehmen Golden Goose Group SpA ist im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2026 auf Wachstumskurs geblieben. Ausschlaggebend war ein deutliches Umsatzplus im eigenen Einzelhandel.

Laut einer am Mittwoch veröffentlichten Mitteilung erreichte der Konzernumsatz in den ersten drei Monaten des Jahres eine Höhe von 173,2 Millionen Euro. Bereinigt um Wechselkursveränderungen stiegen die Erlöse damit im Vergleich zum Vorjahresquartal um zehn Prozent. Das um Sondereffekte bereinigte Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) belief sich auf 55,3 Millionen Euro, die entsprechende Marge lag bei 31,9 Prozent.

Wachstumsmotor bleibt der eigene Einzelhandel

Im eigenen Einzelhandel stieg der Umsatz währungsbereinigt um 19 Prozent. Der Anteil des Vertriebskanals am Gesamtumsatz erhöhte sich damit von 76 auf 81 Prozent. Nach Angaben des Unternehmens war das deutliche Plus auf zweistellige Zuwächse auf vergleichbarer Fläche sowie neu eröffnete Stores zurückzuführen. Auch im Onlinegeschäft sei die Entwicklung „stark“ gewesen.

Der Umsatz im Großhandelsgeschäft ging hingegen währungsbereinigt um 16 Prozent zurück. Begründet wurden die Einbußen mit geänderten Lieferterminen in der Region EMEA, der „komplexeren Marktdynamik“ im US-amerikanischen Wholesale-Kanal sowie der strategischen Verringerung der Geschäfte mit Onlineplattformen in Südkorea.

Die kräftigsten Zuwächse erzielt die Marke im asiatisch-pazifischen Raum

Das Unternehmen konnte seinen Gesamtumsatz in allen Marktregionen steigern. Am dynamischsten entwickelte sich der asiatisch-pazifische Raum mit einem währungsbereinigten Plus von 17 Prozent. Die Erlöse im eigenen Einzelhandel wuchsen dort währungsbereinigt um 20 Prozent.

In Amerika stieg der Umsatz währungsbereinigt um 14 Prozent. Auch dort legte das Retail-Geschäft überdurchschnittlich zu (+20 Prozent). Die Region EMEA, die Europa, den Nahen Osten und Afrika umfasst, meldete ein währungsbereinigtes Wachstum um sechs Prozent. Ab dem März sei die Entwicklung durch den Iran-Konflikt gebremst worden, erklärte das Unternehmen.

Golden Goose will weiter expandieren

Weltweit betrieb Golden Goose am Ende des Auftaktquartals insgesamt 232 Läden. Im Berichtszeitraum hatte das Unternehmen zahlreiche Neueröffnungen vollzogen. Dazu gehörte das erste Younique Caffé in Europa in Mailand. Außerdem startete die Marke ihre „Frutteria Golden“-Aktion im Corner Shop von Selfridges in London. In Athen wurde ein neuer Flagship-Store mit demselben Konzept eröffnet. Zudem wurde in Peking der größte Flagship-Store der Marke in der asiatisch-pazifischen Region wiedereröffnet.

CEO Silvio Campara zeigte sich mit der jüngsten Entwicklung zufrieden. „Es war ein starker Start ins Jahr 2026 für Golden Goose mit einer klaren Dynamik im gesamten Geschäft“, erklärte er in einem Statement. Geplant sei nun, den eigenen Einzelhandel weiter zu stärken und auf „erlebnisorientierte Angebote“ zu setzen.

Der Teleshopping-Kanal QVC hat keinen Anspruch darauf, in die sogenannte "Public Value"-Liste der Landesmedienanstalt in Nordrhein-Westfalen aufgenommen zu werden.

Mit dieser Liste werden Anbieter von Smart-TVs oder Kabelfernsehen verpflichtet, die Sender gut und schnell auffindbar zu machen. Nach Überzeugung des 13. Senat des OVG erfüllt QVC die im Gesetz formulierten Aufnahmekriterien des Medienstaatsvertrags aber nur zum Teil, das Gericht wies die Klage im Berufungsverfahren ab.

Der Kläger biete Verkaufssendungen an, die nicht wie gefordert in einem besonderen Maße zur publizistischen Meinungs- und Angebotsvielfalt beitragen würden, begründete das OVG seine Entscheidung. Damit hat erstmals ein Oberverwaltungsgericht in Deutschland ein Urteil zu dieser Frage veröffentlicht. In der Vorinstanz hatte das Verwaltungsgericht Düsseldorf die Klagen von zwei Anbietern bereits abgewiesen. Das OVG mit Sitz in Münster ließ wegen der grundsätzlichen Bedeutung der Frage Revision zum Bundesverwaltungsgericht in Leipzig zu.

Alle drei Jahre - 2028 das nächste Mal - verabschieden die Landesmedienanstalten die "Public Value"-Liste. QVC-Anwalt Raimund Schütz kritisierte bereits in der mündlichen Verhandlung die Sicht des 13. Senats und sprach von einem geschlossenen System. So hätten die Anbieter von Teleshopping keine Chance, auf Liste zu gelangen. Er forderte, dass der Gesetzgeber dies dann auch so direkt formulieren müsse.

Der US-amerikanische Bekleidungskonzern Abercrombie & Fitch Co. konnte im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2026/27 einen neuen Umsatzrekord aufstellen. Das Ergebnis ging allerdings zurück.

Laut einer am Mittwoch veröffentlichten Mitteilung belief sich der Umsatz in den 13 Wochen vor dem 2. Mai auf rund 1,11 Milliarden US-Dollar (957 Millionen Euro). Damit übertraf er das Niveau des Vorjahresquartals um zwei Prozent und erreichte einen neuen Höchstwert in der Unternehmensgeschichte. Bereinigt um Wechselkursveränderungen gingen die Erlöse allerdings um ein Prozent zurück.

Das kleine Plus verdankte der Konzern seiner Sparte Abercrombie, deren Umsatz um drei Prozent auf 564,7 Millionen US-Dollar anstieg. Währungsbereinigt blieb er im Vergleich zum Vorjahresquartal nahezu unverändert. Im Segment Hollister lagen die Erlöse mit 549,1 Millionen US-Dollar geringfügig unter dem entsprechenden Vorjahresniveau. Währungsbereinigt sanken sie um zwei Prozent.

Die Auswirkungen des Irankriegs bremsen die Umsatzentwicklung

Positiv entwickelte sich der Konzernumsatz in Amerika. Dort stieg er um drei Prozent (währungsbereinigt +1 Prozent) auf 899,9 Millionen US-Dollar. Noch deutlich dynamischer entwickelte sich der asiatisch-pazifische Raum mit einem Plus von 24 Prozent (währungsbereinigt +15 Prozent) auf 46,5 Millionen US-Dollar.

Abwärts ging es hingegen in der Region EMEA, die Europa, den Nahen Osten und Afrika umfasst. Dort schrumpfte der Umsatz um zehn Prozent (währungsbereinigt -11 Prozent) auf 167,4 Millionen US-Dollar. Der Konzern begründete die Einbußen unter anderem damit, dass die Auswirkungen des Irankriegs die Nachfrage in der Region belastet hätten. Betroffen war demnach vor allem die Sparte Hollister.

Die Jahresprognosen bleiben unverändert

Höhere operative Aufwendungen belasteten das Ergebnis. So sank der operative Gewinn um 12,5 Prozent auf 88,8 Millionen US-Dollar. Der auf die Anteilseigner entfallende Nettogewinn verringerte sich um 16,5 Prozent auf 67,1 Millionen US-Dollar (57,7 Millionen Euro), übertraf damit aber immerhin die Erwartungen.

Die jüngsten Zahlen gaben dem Management keinen Anlass, die Jahresprognosen zu ändern. Für 2026/27 rechnet der Konzern also weiterhin mit einem Umsatzwachstum um drei bis fünf Prozent, einer operativen Marge im Bereich von 12,0 bis 12,5 Prozent und einem verwässerten Gewinn pro Aktie zwischen 10,20 und 11,00 US-Dollar.

Der US-amerikanische Modekonzern Capri Holdings Limited musste auch im vierten Quartal des Geschäftsjahres 2025/26 Umsatzeinbußen hinnehmen. Dank umfangreicher Reformen konnte das Unternehmen aber kräftige Fortschritte beim Ergebnis machen. Für das laufende Jahr stellte das Management nun auch wieder ein Umsatzwachstum in Aussicht.

Im Schlussquartal des abgelaufenen Geschäftsjahres, das am 28. März endete, belief sich der Konzernumsatz aus fortgeführten Geschäftsbereichen – also ohne die Beiträge des inzwischen an die Prada Group verkauften Modehauses Versace – auf 796 Millionen US-Dollar (684 Millionen Euro). Das entsprach einem Rückgang um 3,7 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Bereinigt um Wechselkursveränderungen schrumpften die Erlöse um 7,0 Prozent.

Der Umsatz der Kernmarke Michael Kors sank um 5,5 Prozent (währungsbereinigt -8,4 Prozent) auf 656 Millionen US-Dollar. Die Erlöse des Schuhlabels Jimmy Choo legten hingegen um 5,3 Prozent auf 140 Millionen Euro zu. Währungsbereinigt blieben sie in etwa konstant.

Der Konzern macht weitere Fortschritte beim Ergebnis

Die Bruttomarge, die im Vorjahresquartal bei 59,9 Prozent gelegen hatte, erhöhte sich nicht zuletzt aufgrund der erwarteten Rückerstattung unrechtmäßiger Zollgebühren auf 64,8 Prozent. Diese Steigerung trug neben Kosteneinsparungen dazu bei, dass sich der operative Verlust aus fortgeführten Geschäftsbereichen von 57 auf 27 Millionen US-Dollar verringerte.

Der ausgewiesene auf die Anteilseigner entfallende Nettoverlust, der im Vorjahresquartal noch eine Höhe von 645 Millionen US-Dollar erreicht hatte, wurde auf vier Millionen US-Dollar (3 Millionen Euro) reduziert. Die fortgeführten Geschäftsbereiche erwirtschafteten einen Gewinn von einer Million US-Dollar, nachdem sie im Vorjahreszeitraum einen Nettoverlust von 579 Millionen US-Dollar hinnehmen mussten.

Im gesamten Geschäftsjahr 2025/26 sank der Konzernumsatz aus fortgeführten Geschäftsbereichen damit um 4,1 Prozent (währungsbereinigt -6,2 Prozent) auf 3,47 Milliarden US-Dollar. Der auf die Anteilseigner entfallende Nettogewinn lag bei 137 Millionen US-Dollar, nachdem der Konzern im Vorjahr einen entsprechender Verlust von 1,18 Milliarden US-Dollar verbucht hatte.

Für das laufende Geschäftsjahr prognostiziert das Management Zuwächse beim Umsatz und Ergebnis

Chairman und CEO John Idol hob die „ermutigenden Fortschritte“ hervor, die der Konzern im abgelaufenen Jahr bei der Umsetzung seiner strategischen Initiativen gemacht habe. Nach dem Verkauf von Versace steht die Stärkung der beiden verbliebenen Marken im Vordergrund der Strategie. Unter anderem seien „gezielte Maßnahmen“ eingeleitet worden, um „die Produktinnovation, die Attraktivität der Marken und die Kundenbindung zu stärken“, so Idol. Der Konzern sehe inzwischen „deutliche Anzeichen dafür, dass diese Bemühungen bei den Verbraucher:innen Anklang finden“. Durch die sich verbessernden Trends bei beiden Marken habe das Management „Vertrauen in die Rückkehr zu Umsatz- und Gewinnwachstum“, betonte der Konzernchef.

Für das laufende Geschäftsjahr 2026/27 rechnet der Konzern dementsprechend mit einem Umsatzwachstum auf etwa 3,252 Milliarden US-Dollar. Der um Sondereffekte bereinigte Nettogewinn pro Aktie soll um rund 40 Prozent auf etwa 2,15 US-Dollar gesteigert werden.

Der US-amerikanische Sportartikelanbieter Dick's Sporting Goods Inc. konnte im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2026/27 ein deutliches Umsatzplus erzielen. Das lag hauptsächlich an der im vergangenen Jahr erfolgten Übernahme der Handelskette Foot Locker.

Laut einer am Mittwoch veröffentlichten Mitteilung belief sich der Konzernumsatz in den 13 Wochen vor dem 2. Mai auf rund 5,16 Milliarden US-Dollar (4,44 Milliarden Euro). Das entsprach einer Steigerung um 62,7 Prozent gegenüber dem Vorjahresquartal. Der Neuzugang Foot Locker steuerte 1,79 Milliarden US-Dollar bei, im Kernsegment Dick’s Sporting Goods wuchsen die Erlöse um sechs Prozent auf 3,38 Milliarden US-Dollar.

Der ausgewiesene Nettogewinn stieg um 21 Prozent auf 320 Millionen US-Dollar (275 Millionen Euro). Bereinigt um Sondereffekte sank er allerdings um fünf Prozent auf 262 Millionen US-Dollar.

Der Konzern sieht Fortschritte bei Foot Locker

Executive Chairman Ed Stack hob die „ermutigende“ Entwicklung bei Foot Locker hervor. Auf Pro-forma-Basis stiegen die Erlöse der Kette im abgelaufenen Quartal um 0,6 Prozent, nachdem sie im Vorjahreszeitraum noch um 2,9 Prozent gesunken waren. Zudem konnte Foot Locker einen Gewinn erzielen.

Der Konzern teilte zudem mit, dass er sein Modernisierungsprogramm „Fast Break“ auf 100 Standorte von Foot Locker ausgeweitet habe. Bis zur Back-to-School-Saison sollen 250 Filialen erreicht werden. Die „kapitalschonende“ Initiative habe zu zweistelligen Verbesserungen bei den vergleichbaren Umsätzen und Verkaufsmargen geführt, erklärte der Konzern.

Im Rahmen einer laufenden Überprüfung unproduktiver Vermögenswerte ist die Unternehmensgruppe bestrebt, Lagerbestände zu reduzieren und leistungsschwache Einzelhandelsstandorte zu schließen. Im zurückliegenden Quartal wurden bereits 85 Foot-Locker-Filialen geschlossen, darunter 62 als unproduktiv identifizierte Einheiten. Am 2. Mai betrieb das Unternehmen demnach weltweit insgesamt 3.115 Stores.

Angesichts der jüngsten Entwicklung aktualisierte das Management seine Jahresprognosen. Im Segment Dick’s Business rechnet es nun mit einem Umsatzwachstum auf vergleichbarer Basis um 2,5 bis 4,0 Prozent. Zuvor war ein Plus von 2,0 bis 4,0 Prozent erwartet worden. Bei Foot Locker wird nun ein entsprechendes Wachstum um 1,5 bis 3,0 Prozent angestrebt. Bisher hatte der Zielbereich zwischen 1,0 und 3,0 Prozent gelegen.

Der gesamte Konzernumsatz soll im laufenden Geschäftsjahr eine Höhe von 22,1 bis 22,4 Milliarden US-Dollar erreichen. Die Prognose für den um Sondereffekte bereinigten operativen Gewinn, die bisher bei 1,68 bis 1,81 Milliarden US-Dollar gelegen hatte, wurde auf 1,71 bis 1,83 Milliarden US-Dollar erhöht.

Lululemon Athletica Inc. hat eine Kooperationsvereinbarung mit seinem Gründer Dennis J. „Chip" Wilson geschlossen, der rund 8,7 Prozent der ausstehenden Stammaktien des kanadischen Sportbekleidungsunternehmens hält. Die Einigung beendet einen monatelangen Governance-Konflikt. Wilson hatte im Februar 2026 öffentlich eine Reform des Aufsichtsrats gefordert und auf einen Verlust von rund 20 Milliarden US-Dollar an Shareholder Value in den vergangenen fünf Jahren verwiesen.

Im Rahmen der Vereinbarung werden Laura Gentile und Marc Maurer nach der Hauptversammlung 2026 in das Board of Directors eintreten. Der Aufsichtsrat verpflichtet sich zudem, bis zum 1. Oktober 2026 ein weiteres Mitglied mit Produkt- und Markenexpertise im Bekleidungsbereich zu berufen.

Die Ernennungen erfolgen in einer Übergangsphase: Lululemon bereitet sich auf den Amtsantritt seiner neuen Geschäftsführerin Heidi O'Neill vor. Marti Morfitt, Executive Chair des Unternehmens, erklärte, die Vereinbarung solle es Lululemon ermöglichen, die Performance zu stärken, das Wachstum wieder zu beschleunigen und den Mehrwert für die Aktionär:innen zu steigern.

Wilson zeigte sich zuversichtlich, dass die strategischen Veränderungen die Rückkehr zu Lululemons produktorientierter Vision widerspiegelten. Gemäß den Vertragsbedingungen hat er üblichen Stillhalte-, Nichtverunglimpfungs- und Abstimmungsklauseln für rund 18 Monate zugestimmt. Anstelle einer Kostenerstattung haben beide Seiten vereinbart, eine Spende zur Förderung von Leichtathletik, Kunst und Landschaftsgestaltung am Kitsilano Beach in Vancouver zu leisten – dem Ort, an dem Wilson das Unternehmen 1998 gründete.

Ehemaliger On-CEO wird Aufsichtsrat-Mitglied

Gentile war von Januar 2018 bis Oktober 2023 Executive Vice President und Chief Marketing Officer (CMO) bei ESPN, wo sie unter anderem espnW gründete – eine Plattform für Frauen im Sport. Anschließend war sie Mitgründerin von Storied Sports LLC, einem Content-Studio, das mit Athlet:innen und Marken im Frauensport zusammenarbeitet.

Maurer war von Januar 2021 bis Mai 2025 Co-Chief Executive Officer (CEO) der Schweizer Laufschuhmarke On, die er bereits 2013 als Chief Operating Officer mitaufbaute. Unter seiner Führung expandierte On international, stieg in den Bekleidungsbereich ein und absolvierte erfolgreich seinen Börsengang. Beide Kandidaten hatte Wilson ursprünglich für den Aufsichtsrat nominiert.

Der Düsseldorfer E-Commerce-Konzern The Platform Group SE & Co. KGaA hat seinen Wachstumskurs in den ersten drei Monaten des Geschäftsjahres 2026 fortgesetzt. Am Mittwoch verkündete das Unternehmen wie erwartet kräftige Steigerungen beim Umsatz und Betriebsergebnis. Zudem bestätigte es seine Jahresprognosen.

Im ersten Quartal erreichte der Konzernumsatz demnach eine Höhe von 243,1 Millionen Euro und übertraf das Niveau des Vorjahreszeitraums damit um 51,2 Prozent. Das Bruttowarenvolumen (GMV) wuchs um 23,0 Prozent auf 438,4 Millionen Euro.

Das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) erhöhte sich nicht zuletzt aufgrund einer etwas niedrigeren Bruttomarge lediglich um 28,1 Prozent auf 25,1 Millionen Euro. Bereinigt um Sondereffekte legte es um 37,1 Prozent auf 21,8 Millionen Euro zu. Der ausgewiesene Nettogewinn ging hingegen geringfügig zurück. Er sank um 2,7 Prozent auf 17,7 Millionen Euro.

Der Konzern erfüllt im Auftaktquartal die eigenen Erwartungen

CEO Dominik Benner zeigte sich mit den Resultaten zufrieden, verwies aber gleichzeitig auf neu hinzugekommene Herausforderungen. „Das erste Quartal verlief positiv, entsprach im Ergebnis unseren Erwartungen und wir konnten ein hohes organisches Wachstum in unseren Segmenten erzielen. Gleichzeitig stieg das operative Ergebnis“, erklärte er in einem Statement. „Es gibt jedoch einen fundamentalen Unterschied: Seit dem Irankrieg haben sich Zins- und Logistikkosten deutlich verändert.“

Benner betonte, dass der Konzern seine Strategie den schwierigeren Rahmenbedingungen anpassen werde. „Konkret planen wir eine Verringerung der Abhängigkeit von Logistikkosten sowie eine Reduktion der Zinskosten durch den aktiven Abbau von Bankverbindlichkeiten. Die Verschuldungsquote soll künftig deutlich sinken“, so Benner. „Ebenfalls werden wir unser Portfolio aktiver managen und Kosten reduzieren. Die Zahl der für das laufende Geschäftsjahr geplanten Akquisitionen haben wir auf fünf bis sechs verringert.“

Trotz Herausforderungen durch den Irankrieg: Das Management bestätigt die Jahresprognosen

An seinen Jahresprognosen hielt das Management trotzdem fest. Für 2026 werden somit weiterhin ein GMV von 1,7 Milliarden Euro sowie ein Umsatz in Höhe von 1,0 Milliarden Euro erwartet. Der Zielkorridor für das um Sondereffekte bereinigte EBITDA liegt nach wie vor zwischen 70 und 80 Millionen Euro.

Sobald die bereits angekündigten Übernahmen vollzogen sind, will der Konzern seine Prognosen aktualisieren. „Im Hinblick auf den aktuellen Stand der geplanten AEP-Akquisition wird mitgeteilt, dass die Closing-Bedingungen des Kaufvertrags derzeit noch nicht vollständig umgesetzt sind“, erklärte das Unternehmen. „Entsprechend wird mit einem Fortgang im Juni 2026 gerechnet.“

Als Jacqueline Li von der Schließung der Galeries Lafayette in Peking erfuhr, war sie erstaunt. Ihrer Meinung nach ist dies jedoch ein Zeichen für den Wandel der chinesischen Kaufgewohnheiten. Seit der Covid-19-Pandemie hat Luxus nicht mehr die gleiche Anziehungskraft wie früher.

Die Schließung der Filiale an diesem Mittwoch erfolgt vor dem Hintergrund einer wirtschaftlichen Flaute in dem asiatischen Land. Die Marke ist eine Ikone der französischen Kaufhauskultur.

Dies ist ein weiteres Beispiel dafür, dass ausländische Luxusmarken in China an Glanz verloren haben. In den 2010er-Jahren hatten sie noch stark auf diesen Markt gesetzt.

„Seit der Pandemie achten die Leute mehr auf ihr Budget und suchen nach praktischen Dingen“, sagt Jacqueline Li. Sie war am Dienstag, dem vorletzten Öffnungstag, in den Galeries Lafayette. „Wir neigen nicht mehr zu den Exzessen von früher, bei denen man unbedingt ein auffälliges Logo wollte. Infolgedessen ist die Nachfrage nach Luxus gesunken“, fügt die Zulassungsleiterin einer internationalen Schule hinzu.

Während der Konsum von Luxusgütern in Europa und den Vereinigten Staaten durch die während der Pandemie angesparten Ersparnisse angetrieben wurde, sind die chinesischen Verbraucher:innen sparsamer geworden. Die Gründe dafür sind vielfältig. Der Immobilienmarkt, in den Millionen von Chines:innen ihre Ersparnisse investiert hatten, befindet sich in einer Krise. Zudem stagnieren die Einkommen der Mittelschicht und die Jugendarbeitslosigkeit bleibt hoch.

Im Jahr 2025 ging der Luxusmarkt in China um drei bis fünf Prozent zurück, nachdem er im Vorjahr bereits um 17 bis 19 Prozent gefallen war, so die Beratungsfirma Bain & Company.

Der Covid-Effekt

Vor der Pandemie war die Mittelschicht begeistert von großen Marken. Doch mit dem wirtschaftlichen Abschwung „sind die Menschen viel rationaler geworden“, erklärt Lisa Nan. Sie ist Chefredakteurin von Jing Daily, einer auf den chinesischen Luxussektor spezialisierten Website.

Covid hat die Gewohnheiten verändert, selbst in Shanghai, der reichsten Stadt Chinas.

„Ich habe jetzt mehr Lust zu sparen“, sagt die 24-jährige July Xu, während sie durch die Geschäfte im Einkaufsviertel Xintiandi schlendert. „Diese besondere Zeit der Pandemie hat mir bewusst gemacht, wie wichtig es ist, etwas zu sparen.“

„Früher dachten die Leute, das Geld käme leicht, da die Einkommen jedes Jahr stiegen. Aber während der Pandemie haben viele plötzlich ihre Arbeit verloren“, erinnert sich die 61-jährige Hu Shuqing vor einer Parfümerie.

Einige Analyst:innen bleiben optimistisch. „Es gibt möglicherweise einen Nachholbedarf“, schätzt Jelena Sokolova von der Firma Morningstar. „Die Menschen haben viele Ersparnisse. Wenn sie sich ihrer finanziellen Situation sicherer sind, könnten sie das angesparte Geld ausgeben.“

Doch die großen Marken stehen vor einer weiteren Herausforderung, dem E-Commerce. Dieser ist in China so allgegenwärtig geworden, dass alle, von Studierenden bis zu Rentner:innen, mittlerweile günstige Kleidung bequem vom Sofa aus auf ihrem Smartphone kaufen.

Die Auswahl ist riesig. Sie reicht von Apps wie Taobao oder JD.com bis hin zu Live-Shopping-Angeboten auf RedNote, einer Art chinesischem Instagram, und Douyin, der chinesischen Version von TikTok.

In den Galeries Lafayette, während Mitarbeitende Schaufensterpuppen verpacken, meint Jacqueline Li, das Kaufhaus habe sich zu sehr auf das traditionelle Geschäftsmodell verlassen. Dieses existiert in Frankreich seit Jahrzehnten.

„Die neue Generation von Chines:innen kauft jedoch lieber online. Viele Menschen, die in den 1990er, 2000er und sogar 2010er Jahren geboren wurden, identifizieren sich absolut nicht mit dieser Art von Einkaufszentrum“, betont sie.

Viele geben zu, nur zum Schauen zu kommen. „Wenn ich im Laden ein Kleidungsstück sehe, das mir gefällt, schaue ich sofort nach, was es online kostet“, erklärt der 46-jährige Yang Dunqin. Er ist für einen letzten Besuch in die Galeries Lafayette gekommen.

Mit der Zeit seien die chinesischen Verbraucher:innen „viel informierter“ geworden, bemerkt Lisa Nan von Jing Daily. Junge Chines:innen jagen weniger den großen, traditionsreichen Modehäusern nach. Sie bevorzugen Pop-up-Stores mit stylischer Kleidung und junge, lokale Luxus-Start-ups. Sie wollen heute vor allem „ihren persönlichen Geschmack zeigen“. Wenn sie Luxus kaufen, dann aus echter Verbundenheit und nicht, „um nur ihren Status zu zeigen“, betont sie.

Die Schließung der Galeries Lafayette lässt Yang Dunqin gleichgültig. „Das zeigt nur, dass die Welt sich weiterentwickelt“, sagt er entschieden. „Die Zeiten ändern sich.“

Das von der Regierung geförderte Zukunftsprojekt „Textilfabrik 7.0“ (T7) der Hochschule Niederrhein (HSNR) und weiteren Akteur:innen aus Forschung, Wirtschaft und Kommunen ging vor fast einem Jahr an den Start. Im Juli 2025 wurden die ehrgeizigen Ziele bekannt gegeben: Produktion und Geschäftsprozesse sollen digital werden, die Robotik soll Einzug halten und die Produktion zirkulär werden. Ebenso sollen Lieferketten resilient und der Fachkräftemangel und eine angemessene Energieversorgung bewältigt werden. Mit anderen Worten, eine CO2-neutrale, zirkuläre und wirtschaftlich tragfähige Textilproduktion am Standort Mönchengladbach, der Textilproduktion in seiner DNA hat.

Über einen Zeitraum von zehn Jahren soll die HSNR insgesamt 25 Millionen Euro Fördermittel vom Ministerium für Wirtschaft, Industrie, Klimaschutz und Energie des Landes NRW und dem Bundesministerium für Wirtschaft und Energie. Das Institut für Textiltechnik (ITA) der RWTH Aachen, die Textilakademie NRW, der Verband der Rheinischen Textil- und Bekleidungsindustrie, der Verband der Nordwestdeutschen Textil- und Bekleidungsindustrie und die Wirtschaftsförderung Mönchengladbach GmbH sind ebenfalls beteiligt. Die Projektpartner:innen haben bereits eine gemeinsame Gesellschaft, die T7 Management GmbH gegründet, um die Projektstrukturen und -inhalte nach dem Förderzeitraum zu übernehmen.

Das Projekt startete offiziell im Oktober 2025 und ingesamt stehen vier Kernmodule im Zentrum: On-Demand-Fertigung, MicroFactory Engineering, Digital Textiles und Biosphere. Beim offiziellen Kick-off am 19. März 2026 im Monforts-Quartier wurden Workshops mit verschiedenen Vertreter:innen der Textilindustrie durchgeführt. Diese teilten ihren Bedarf und ihre Wünsche mit, die schon bei der Planung und Umsetzung berücksichtigt beziehungsweise gemeinsame Lösungen gefunden werden können, die nachhaltig und wirtschaftlich sind. Nun geht das Projekt in die operative Phase. Dies bedeutet, dass die derzeit noch leere Fabrikhalle sich im Laufe des Jahres mit dem Großteil der Maschinen füllen wird, die eingesetzt werden sollen.

In der Zukunft ist zusammen mit einem geplanten Industriepark die Schaffung von 3.000 Arbeitsplätzen anvisiert. Welche speziellen Kenntnisse und Fähigkeiten sollten potenzielle Mitarbeiter:innen mitbringen? Und wie funktioniert die Integration von Automation und menschlicher Arbeit? Und wo kommt die Künstliche Intelligenz zum Einsatz? FashionUnited erörterte diese und andere spannende Fragen mit Maike Rabe, die als Leiterin des Forschungsinstituts für Textil und Bekleidung (FTB) der Hochschule Niederrhein auch die Textilfabrik 7.0 betreut.

Zu Beginn: Wie ist der aktuelle Stand des Projekts?

Das Projekt ist offiziell im Oktober 2025 gestartet, und wir verfügen seit dem 1. Januar 2026 über unser „Technologiezentrum“ der Textilfabrik 7.0. Dieses besteht aus einer circa 2.000 Quadratmeter großen Fläche im Monforts-Quartier 35 in der Schwalmstraße 301 in Mönchengladbach, einem alten Industriegebäude, das durch das Projekt nun ein innovatives Re-use erfährt. Das ist schon die erste Besonderheit: weg von weiteren Neubauten und Bodenversiegelungen, aber mit eigener Stromversorgung hin zu nachhaltiger Industrie.

Dies ist der Standort der ehemaligen C&As FIT-Jeansfabrik in Mönchengladbach, die zu Beginn des letzten Jahres schließen musste.

Die Textilfabrik 7.0 ist eigenständiges Projekt und keine Fortführung der C&As FIT-Jeansfabrik. Mit dem Monforts Quartier wurde ein historisch bedeutender Standort gewählt, der als ehemaliges Zentrum der Textilmaschinenproduktion eng mit der industriellen Textilgeschichte Mönchengladbachs verbunden ist.

Ziel des Projektes ist es, CO2 neutral kreislaufwirtschaftliche Lösungen zu finden. Auch das wurde beim Standort berücksichtigt und deswegen bewusst eine bereits bestehende Fabrikhalle ausgewählt und diese wird entsprechend aufgerüstet. Der größte Teil der Maschinen soll bis Ende dieses Jahres angeschafft werden und im Jahr 2027 final installiert sein.

Bis zu 3.000 neue Arbeitsplätze sind anvisiert. Könnten Sie darauf eingehen, wie sich diese auf die einzelnen Projektphasen und -bereiche verteilen werden?

Über das Technologiezentrum im Monforts-Quartier hinaus ist ein Industriepark geplant. Dieser soll über eine eigene Energieversorgung, optimale Vernetzung und Digitalisierung verfügen sowie nachhaltige Rohstoffe nutzen. Dabei wird es weiterhin ein Entwickler:innenteam geben, das Unternehmen, die nicht im Industriepark angesiedelt sind, unterstützt, berät und für sie anwendungsnahe Entwicklungen betreibt.

Der Industriepark befindet sich aktuell noch in der Planungsphase. Hier sollen die 3.000 neuen Arbeitsplätze entstehen. Die Erkenntnisse des jetzt entstehenden Technologiezentrums Textilfabrik 7.0 sollen dazu dienen, diesen Industriepark zu realisieren. Gleichzeitig soll es in Zukunft bestehen bleiben, um weiterhin neue Anwendungen gemeinsam mit der Industrie zu schaffen und die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts zu stärken. Im Technologiezentrum selbst sollen rund 50 Arbeitsplätze entstehen.  

Was sind spezielle Kenntnisse und Fähigkeiten, die Mitarbeiter:innen mitbringen sollten? Entstehen ganz neue Berufsbilder?

Im Projekt werden Lösungen für die Megatrends Defossilisierung, Robotik, Automatisierung und KI sowie Biotechnologie erarbeitet. Das T7-Team ist bereits heute so qualifiziert, dass es einerseits die Kenntnisse der Textil- und Bekleidungstechnik mitbringt und andererseits die Querschnittsthemen behandeln kann. In Zukunft braucht man Personen, die interdisziplinär ausgebildet sind. Der klassische Ingenieursberuf wird sich verändern; Kenntnisse in den Bereichen KI, Programmierung, Steuerung von Robotics und Mikrobiologie sind erforderlich.

Wird diese Entwicklung auch in Aus- und Fortbildungsmodulen berücksichtigt?

Die Textilakademie NRW ist ebenfalls ein Projektpartner, daher besteht ein enger Austausch mit der berufspraktischen Ausbildung – dort können die neuen Berufsprofile in Zukunft auch ansetzen. Zudem ist die Weitergabe der gewonnenen Erkenntnisse Bestandteil der Textilfabrik 7.0. Im Modul „Akademie“ ist vorgesehen, das Wissen in Form von Workshops und Schulungen in die Praxis zu übertragen.  

Wie wird sichergestellt, dass die Belegschaft die zunehmende Automatisierung als Unterstützung und nicht als Bedrohung wahrnimmt?

Ist nicht die hohe Wertschöpfung bei guter Arbeit das Ziel? Insbesondere durch den demographischen Wandel kommt es zur Notwendigkeit, mit Hilfe von Robotik und Automatisierung die Wirtschaftsleistung und damit die Arbeitsplätze zu erhalten, auch wenn bestimmte Handgriffe nicht mehr ausgeführt werden können. Es wird aber hierfür eine Qualifizierung notwendig sein, damit Mitarbeitende die komplexen Maschinen steuern und die Qualität kontrollieren können. Auch hier ist das Modul „Akademie“ von zentraler Bedeutung, um durch eine frühe Kommunikation des Projekts sicherzustellen, dass die technologischen Entwicklungen als Fortschritt und nicht als Bedrohung wahrgenommen werden.  

Stichwort Technologie und Digitalisierung: In welchen konkreten Prozessschritten soll Künstliche Intelligenz produktiv eingesetzt werden?

Künstliche Intelligenz soll vor allem in der Produktionsplanung, Qualitätssicherung und Prozessoptimierung eingesetzt werden. Dazu zählen KI-gestützte Planungstools für Microfactory-Layouts, Machine-Vision-Systeme zur Echtzeit-Fehlererkennung sowie intelligente Assistenzsysteme für Mitarbeitende. Ziel ist es, Produktionsprozesse flexibler, effizienter und datenbasiert zu gestalten, insbesondere für kleine Losgrößen und On-Demand-Fertigung. KI nimmt aber auch in der Gestaltung immer größeren Raum ein, den wir im Projekt nicht vernachlässigen werden.  

Nutzt das Projekt ein offenes Datenformat für den digitalen Zwilling von Textilien, damit Informationen nahtlos zwischen verschiedenen Akteur:innen der Wertschöpfungskette fließen können?

Die Vernetzung zwischen physischer und digitaler Welt ist unser Anspruch. Wir werden an dieser Stelle mit unseren Partner:innen kooperieren, um zu möglichst praxistauglichen Lösungen zu kommen. Die Textilfabrik arbeitet nicht in der Grundlagenforschung, sondern versucht, gute Ideen der Forschung in die Praxis zu transferieren. Das, was wir für geeignet halten, wird im Rahmen der Akademie weitergegeben, um einen möglichst einfachen Zugang zu den Informationen zu schaffen.  

Wie sieht das Energiekonzept für den geplanten T7-Industriepark aus? Wird angestrebt, die Produktion komplett durch lokale erneuerbare Energien zu decken?

Im Technologiezentrum T7 setzen wir auf die Elektrifizierung von Wärmeprozessen, Stichwort Wärmepumpe für Hochtemperaturprozesse, die Gewinnung von Strom aus Sonnen- und Windenergie und natürlich auf Energieeffizienz. In unserem Technikum sind alle Anlagen und Prozesse so kontrolliert, dass der Energiebedarf in Echtzeit erfasst und mit der bereitgestellten Energie gekoppelt werden kann. So ergeben sich neue Wege für die industriellen Prozesse.

Der T7-Industriepark soll selbstverständlich vollständig über erneuerbare Energien betrieben werden. Die konkrete Umsetzung ist Teil unserer Planungsarbeit. Es ist unser Ziel, dass der T7-Park sein eigenes Energiekonzept hat und sich damit unabhängig von großen Versorgern macht.  

Und wie sieht es mit der Wettbewerbsfähigkeit aus? Wie wird das T7-Konzept die hohen Energiekosten und Lohnnebenkosten in Deutschland kompensieren, damit eine On-Demand-Fertigung preislich mit Importware aus Niedriglohnländern konkurrieren kann?

Wir gehen davon aus, dass die Regulatorik in der Europäischen Union die Verhältnisse in der Textilwirtschaft ändert. Die globale, sehr verzerrte Lieferkette wird zumindest in Teilen zu einem Wertschöpfungskreislauf umgeformt werden. Genau darauf braucht es aber dann auch technologische und qualitative Angebote: On-Demand mit digitalen Konzepten, aber ohne lange Lieferwege per Flugzeug und soziale Verwerfungen, wäre ein Fortschritt.

Aktuell wird die Gesellschaft von einer Art „Push-Demand“ überschwemmt; auch wenn sich der chinesische Direktvertrieb als innovativ und bedarfsgerecht präsentiert, ist er es in keinster Weise. Wir werden mit Automatisierung dazu beitragen, die Produktionskosten gering zu halten, um europäische Antworten geben zu können. Auch die entwickelten Recyclingverfahren sowie die grüne Fasergewinnung werden dazu beitragen, Kosten einzusparen und gleichzeitig unabhängiger von internationalen Lieferketten zu werden, was einen Wettbewerbsvorteil schafft.

Im Rahmen der Wissenschaftskommunikation muss zudem auch die Konsumentenseite erreicht werden, um einen nachhaltigeren Konsum anzustoßen und eine höhere Zahlungsbereitschaft zu erzielen. Die Textilfabrik konzentriert sich zudem nicht nur auf Bekleidung, sondern beispielsweise auch auf technische Textilien, die nicht in direkter Konkurrenz zu Importen aus Niedriglohnländern stehen, für die aber die Wettbewerbsbedingungen durch neue Produktionsmethoden gestärkt werden sollen.  

Wie wird das Thema Recycling angegangen? Gibt es im Modul „Biosphere“ verbindliche Richtlinien für Materialmischungen, um sicherzustellen, dass die produzierten Textilien am Ende ihres Lebenszyklus tatsächlich sortenrein recycelt werden können?

Verbindliche Richtlinien sind nicht geplant, wir sehen uns als Ermöglicher und nicht als Verhinderer. Im Modul „Biosphere“ ist vorgesehen, Mischmaterialien zu recyceln und verschiedene Mischungsverhältnisse zu untersuchen. Auf Basis dieser Erkenntnisse können dann Empfehlungen für optimale Materialzusammensetzungen im Hinblick auf die Recyclingmöglichkeiten gegeben werden. Gleichzeitig arbeiten wir daran, die Recyclingfähigkeit und den Recyclatfaseranteil durch technische und qualitative Verbesserungen zu steigern – Forderungen der Gesetzgebung können nach dem heutigen Stand der Technik nur mit Einschränkungen bedient werden.  

Wie seht mit dem Marktzugang und der Skalierung aus? Sind die im Reallabor entwickelten Micro-Factory-Module bereits so standardisiert, dass ein mittelständisches Unternehmen diese als „Plug-and-Play“-Lösung in seine bestehenden Prozesse integrieren kann?

Plug-and-Play ist eine gute Frage – wir sollten darauf mit Plug-and-Knit/Weave/Dye antworten. Microfactory-Konzepte für die Flächenerzeugung und auch Farbgebung sind schon recht weit entwickelt, darauf bauen wir auf. Wir müssen uns aber auch von herkömmlichen Vorgängen lösen: Weg von der Bahnenware, hin zu Formteilen.

Was ist der erste, kleinste Schritt, den ein traditioneller Textilbetrieb heute gehen kann, um Teil der 7.0-Welt zu werden? Wie läuft die erste Kontaktaufnahme ab?

Hersteller und Händler können sich direkt per E-Mail beim Entwicklungsteam mit einer kurzen Beschreibung des Themengebiets und ihren Kontaktdaten melden: t7-factory@hs-niederrhein.de Der nächste Schritt ist die Einordnung des Anliegens in eines der Arbeitsgebiete der Textilfabrik 7.0.

Zum jetzigen Zeitpunkt können Fragestellungen behandelt werden, die sich auf die Ziele des Projekts beziehen. Bereits heute sind Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler vor Ort, die sich den Aufgaben annehmen können. Gleichzeitig bauen diese Personen das Technologiezentrum auf. Die Auswahl und Priorisierung der Themen erfolgt durch das Projektteam.

Welche konkreten Angebote und Formen der Kooperation gibt es für interessierte Unternehmen?

Das Angebot umfasst Recherchen, Beratung sowie die Planung und gegebenenfalls auch die Durchführung von Versuchen bis hin zur Entwicklung von Demonstratoren oder maximal einer Kleinserie. Die Konditionen werden im Einzelfall besprochen. Die Textilfabrik 7.0 ist kein Hersteller von Produkten und wird dies auch nicht sein. Es entsteht daher keine Konkurrenzsituation. Im Gegenteil liegt der Fokus darauf, Unternehmen aus Industrie und Handel zu unterstützen.  

Wird im Rahmen von T7 an einem fälschungssicheren digitalen Produktpass gearbeitet, der Endverbraucher:innen die Nachhaltigkeit der Produktion garantiert?

Nein, es sollen aber Ansätze zur Verknüpfung von Produktdaten – zum Beispiel für digitale Produktpässe – mit Produktionsdaten zur durchgängigen Rückverfolgbarkeit entwickelt werden. Wir möchten erst einmal dafür sorgen, dass im DPP auch verlässliche Daten zu finden sind; das fängt schon mit einem realistischen ökologischen Fußabdruck an.  

Last but not least: Ist geplant, die Erkenntnisse aus dem Monforts-Quartier auf andere Textilcluster in Deutschland zu übertragen?

Ja, die Erkenntnisse sollen auch auf andere Textilcluster übertragbar sein. Zudem ist auch eine Übertragung auf andere Industrien angestrebt. Beispielsweise sind die gewonnenen Erkenntnisse im Themenbereich Mikroplastik nicht nur im Textilkontext relevant. Ein weiteres Anwendungsfeld könnte Mikroplastik im Zusammenhang mit Reifenabrieb sein. Zusammengefasst: Wir erfinden in Mönchengladbach die Industrie 7.0 und damit die Industrie der Zukunft. Diese Vision gilt es auszubreiten.

Das Interview wurde in schriftlicher Form geführt.

Die Auswirkungen des Iran-Kriegs mit hohen Energiepreisen bremsen die Erholung der deutschen Wirtschaft – ein spürbarer Aufschwung ist nicht in Sicht. Auch die Wirtschaftsweisen senken ihre Konjunkturprognose für dieses Jahr. Der Sachverständigenrat erwartet nur ein Mini-Wachstum der deutschen Wirtschaft von 0,5 Prozent. Im vergangenen Herbst hatten die Ökonomen noch mit einem Plus des Bruttoinlandsprodukts von 0,9 Prozent gerechnet.

Die Ungewissheit über die Dauer und die Auswirkungen des Iran-Kriegs auf die deutsche Wirtschaft stellten ein „erhebliches Risiko“ für die Prognose dar, heißt es in dem in Berlin vorgestellten Frühjahrsgutachten.

Massive Folgen des Iran-Kriegs

Die Bundesregierung hatte vor einem Monat ihre Konjunkturprognose halbiert und erwartet in diesem Jahr ebenfalls nur ein Wachstum von 0,5 Prozent. Durch den Iran-Krieg ist der Schiffsverkehr in der für den Ölhandel wichtigen Straße von Hormus weitgehend zum Erliegen gekommen. In der Folge sind die Öl- und Gaspreise stark gestiegen – aber auch für andere Produkte wie Weizen und Düngemittel.

Verbraucher:innen spüren das etwa an den gestiegenen Spritpreisen an der Zapfsäule. Die hohen Energiepreise senken die Kaufkraft der privaten Haushalte und damit den privaten Konsum, wie es im Frühjahrsgutachten heißt. Bis Ende Juni noch gilt in Deutschland ein Tankrabatt – ob er verlängert wird, ist offen.

Aufgrund der steigenden Kosten für fossile Energieträger sowie Vorleistungen erhöhten sich die Produktionskosten der Unternehmen, heißt es im Gutachten. Dies schmälere die rückläufige Industrieproduktion zusätzlich und hemme die private Investitionstätigkeit, so die Wirtschaftsweisen. Zugleich belaste die Abschwächung der globalen Konjunktur die deutsche Exportwirtschaft. Der Export ist eine Hauptstütze der deutschen Wirtschaft.

Staatliche Ausgaben stützen Wachstum

Für das Jahr 2027 rechnet der fünfköpfige Sachverständigenrat, der die Bundesregierung berät, mit einem Wachstum des Bruttoinlandsprodukts von 0,8 Prozent. Getrieben werde dies von staatlichen Milliardenausgaben zur Modernisierung der Infrastruktur. Bundestag und Bundesrat hatten ein schuldenfinanziertes Sondervermögen beschlossen. Kritisiert wird aber immer wieder, dass Mittel aus diesem Sondertopf nicht schnell genug fließen und Gelder verwendet werden, um Löcher im Bundeshaushalt zu stopfen.

Inflation steigt

Die Inflationsrate dürfte laut Prognose der Wirtschaftsweisen im Jahr 2026 durchschnittlich 3,0 Prozent und im Jahr 2027 durchschnittlich 2,8 Prozent betragen. Im April hatten stark gestiegene Energiepreise die Inflationsrate nach Angaben des Statistischen Bundesamts mit 2,9 Prozent auf den höchsten Stand seit Januar 2024 getrieben.

Stärkere Einbrüche?

Der Iran-Krieg könnte andauern und die Öl- und Gaspreise könnten weiter hoch bleiben. Das würde laut Gutachten den privaten Konsum noch stärker dämpfen als bisher erwartet. Zugleich könnte sich der Druck bei Unternehmen verstärken, höhere Preise für Produktionsfaktoren und Energie an private Haushalte weiterzugeben.

Die Wirtschaftsweisen haben ein „Risikoszenario“ ausgearbeitet. Angenommen wird, dass der Rohölpreis im Mai auf 120 US-Dollar je Barrel steigt, bis Oktober auf diesem Niveau verharrt und im zweiten Quartal 2027 unter 100 US-Dollar fällt – aktuell liegt der Ölpreis unter dieser Marke. Der Sachverständigenrat schätzt, dass das Bruttoinlandsprodukt in diesem Szenario im Jahr 2026 nur um 0,2 Prozent und im Jahr 2027 um 0,5 Prozent steigen dürfte. Die Inflationsrate würde dann im Jahr 2026 bei 3,5 Prozent und im Jahr 2027 bei 3,2 Prozent liegen.

Anstieg der Sozialbeiträge begrenzen

Der Sachverständigenrat schlägt Reformen vor, um den Anstieg der Beiträge in der Kranken- und Pflegeversicherung zu bremsen. Ansonsten würden die Sozialbeiträge ungebremst stark steigen. Durch eine Einbeziehung von Beamt:innen könnte die Finanzierung der gesetzlichen Krankenversicherung gestärkt werden. Um die Ausgaben der Pflegeversicherung zu begrenzen, schlagen die Wirtschaftsweisen vor, den Begriff der Pflegebedürftigkeit zu überprüfen und stärker an fachlichen Empfehlungen auszurichten – dies würde die Anzahl der Pflegebedürftigen reduzieren und zugleich den durchschnittlichen Pflegegrad senken.

Koalition plant Reformpaket

Die schwarz-rote Bundesregierung will bis zur Sommerpause ein großes Reformpaket auf den Weg bringen. Dazu zählen eine Pflegereform, eine Reform der Einkommensteuer zur Entlastung vor allem kleiner und mittlerer Einkommen und eine Rentenreform. Wie die Reformen konkret aussehen und gegenfinanziert werden, ist aber noch offen. Es könnte noch zu Konflikten innerhalb der Koalition kommen.

Wirtschaftsverbände beklagen seit langem neben steigenden Sozialabgaben im internationalen Vergleich hohe Energiekosten, eine hohe Steuerlast, viel Bürokratie und lange Genehmigungsverfahren.

Der Sanierungsplan des italienischen Modeunternehmens Benetton trägt erste Früchte. Das von Chief Executive Officer (CEO) Claudio Sforza geführte Unternehmen konnte seinen Verlust im Geschäftsjahr 2025 um über 65 Prozent reduzieren.

Sforza war im Juni 2024 ernannt worden und hatte umgehend einen Plan zur Sanierung und Rationalisierung des Unternehmens und seines Vertriebsnetzes eingeleitet.

Nach dem Abschluss der Reorganisation umfasst das Vertriebsnetz des 1965 von Luciano Benetton gegründeten Unternehmens rund 2.700 Verkaufsstellen weltweit. Benetton ist in 80 Ländern vertreten.

Der Jahresumsatz sinkt auf knapp 800 Millionen Euro

Zudem wurde die Unternehmensführung neu geordnet; die Änderungen traten im Januar dieses Jahres in Kraft. Ziel war es, die Effizienz zu stärken, die Transparenz der Geschäftsführung zu erhöhen, die Vermögenswerte aufzuwerten und die Voraussetzungen für gezielte Industriepartnerschaften zu schaffen.

Nach der Straffung ihres Vertriebsnetzes sank der Umsatz der Benetton Group im vergangenen Jahr um 13 Prozent auf knapp 800 Millionen Euro. 2024 hatte er noch bei rund 915 Millionen Euro gelegen.

Beim Ergebnis konnte der Konzern hingegen in den vergangenen Jahren Fortschritte machen. 2023 hatte der Verlust bei 230 Millionen Euro gelegen, 2024 fiel er mit knapp 100 Millionen Euro nicht einmal halb so hoch aus. 2025 wurde der Fehlbetrag um weitere 65 Prozent auf rund 33 Millionen Euro verringert.

Die erste Industriepartnerschaft mit der italienischen Poste Italiane wurde vor wenigen Wochen verkündet und durch die institutionelle Beziehung zur Holdinggesellschaft Edizione ermöglicht. Die strategische Vereinbarung sieht den Einstieg von Poste Logistics, einem auf integrierte Logistik spezialisierten Unternehmen der Poste-Italiane-Gruppe, bei Benetton Logistics, einem Spin-off der Benetton Group, vor.

Daraus entsteht ein neues Joint Venture mit dem Namen „Logistic 360“, an dem Poste Italiane mit 51 Prozent und die Benetton Group mit 49 Prozent beteiligt sind. Zentrale Aspekte der Vereinbarung sind die Stärkung und Aufwertung des Logistikzentrums in Castrette di Villorba in der Provinz Treviso. Ziel ist es, die Anlage zu einem nationalen und internationalen Referenzzentrum zu entwickeln, das auch für neue Warensektoren offen ist.

Die Partnerschaft zwischen Poste Italiane und der Benetton Group zielt darauf ab, die Betriebskapazität der Infrastruktur erheblich zu steigern. Schon heute können dort 30 Millionen Kleidungsstücke auf einer Gesamtfläche von rund 400.000 Quadratmetern verwaltet werden. Davon sind 100.000 Quadratmeter mit automatisierten Anlagen der neuesten Generation ausgestattet. Das Vertriebszentrum kann bis zu 45.000 Pakete pro Tag abwickeln. Zudem optimiert eine Roboterflotte die Lagerhaltung und Kommissionierung für den E-Commerce.

Der Konzern setzt auf umfassende Reformen in der Produktion und Lieferkette

Das Betriebsmodell für Produktmanagement und Beschaffung wurde überarbeitet, um die Entwicklungs- und Produktionszeiten der Kollektionen zu verkürzen.

Diese gezielte Maßnahme soll das Unternehmen reaktionsschneller und wettbewerbsfähiger machen, damit es sich schnell an Markttrends und die Bedürfnisse der Verbraucher:innen anpassen kann. Im Rahmen der Lieferkette wurde ein umfassender Plan zur Rationalisierung der direkten Produktionsstandorte eingeleitet. Der Fokus liegt auf einer Beschaffung, die die Kosten erheblich senkt, indem auf ein Netzwerk hochqualifizierter, spezialisierter Lieferant:innen zurückgegriffen wird.

Der Relaunch von Benetton bezieht sich auch auf das Produkt. Die Weiterentwicklung der Marke soll insbesondere den Dialog mit den neuen Generationen intensivieren, indem die eigenen Wurzeln durch eine zeitgenössische Perspektive aufgewertet werden.

In diesem Zusammenhang hat das Unternehmen eine Reihe erster Entwicklungsinitiativen gestartet. Dazu gehört eine Zusammenarbeit mit Netflix, aus der Kollektionen hervorgingen, die von ikonischen Programmen der Plattform wie der Serie „Stranger Things“ inspiriert sind. Ein weiteres Projekt ist der Relaunch von „Jean’s West“ durch eine neue Kollektion. Die 1974 gegründete Marke ist für Denim und ihre Western-Ästhetik bekannt.

Verbraucherpreise

Der deutsche Verbraucherpreisindex (VPI) stieg laut Destatis im April 2026 auf +2,9 Prozent im Jahresvergleich, nach +2,7 Prozent im März. Der harmonisierte VPI (HVPI) stieg auf +2,9 Prozent im April von +2,8 Prozent im März. Dies entspricht weitgehend der nationalen Reihe und positioniert Deutschland 90 Basispunkte über dem Zwei-Prozent-Ziel der Europäischen Zentralbank. Die April-Zusammenfassung von Trading Economics enthält keine Details zur Unterkomponente Bekleidung und Schuhe für April; die GENESIS-Datenbank von Destatis führt die COICOP03-Aufschlüsselung direkt auf (Bekleidung und Schuhe).

Einzelhandel

Das deutsche Einzelhandelsvolumen schrumpfte im März 2026 laut Destatis (Statistisches Bundesamt) stark um −2,0 Prozent im Jahresvergleich. Die Daten wurden am 30. April / 1. Mai 2026 veröffentlicht. Dies ist einer der stärksten monatlichen Rückgänge im Einzelhandel der großen Volkswirtschaften der Eurozone in diesem Zyklus. Die nominale Reihe von Destatis lag bei etwa −0,5 Prozent, wobei die Lücke zwischen nominalen und realen Werten die Weitergabe der Gesamtinflation widerspiegelt.

Der Rückgang kehrt das moderate Wachstumsmuster der letzten Monate um (Dezember +3,0 Prozent, Februar +0,9 Prozent laut Destatis). Er signalisiert eine wesentliche Abschwächung der deutschen Verbrauchernachfrage, während die Gesamtinflation anzieht. Dies ist genau die Art von Kostendruck, der die frei verfügbaren Ausgaben belastet. Die CA-Volumenreihe sts_trtu_m von Eurostat zeigt für März einen geringeren Rückgang von −0,8 Prozent. Dieser Artikel bezieht sich jedoch auf Destatis als primäre Quelle für Deutschland. Die beiden Reihen unterscheiden sich aufgrund unterschiedlicher Methoden zur Saisonbereinigung.

Geldpolitik und Währung

Die Europäische Zentralbank (EZB) hielt den Zinssatz für die Einlagefazilität im gesamten April bei 2,00 Prozent. Der Euro wertete im April gegenüber dem US-Dollar um 1,28 Prozent auf, mit einem Monatsmittel von 1,1706 gegenüber 1,1558 im März. Damit wurde die Euro-Schwäche von 2,25 Prozent aus dem Vormonat umgekehrt. Dies bedeutet einen leichten Rückenwind bei den Einstandskosten für deutsche Modeimporteur:innen, die aus Asien und den USA in US-Dollar einkaufen.

Was das für die Mode bedeutet

Die Entwicklung in Deutschland im April ist die seltene Kombination aus anziehender Inflation und stark schrumpfendem Einzelhandel. Dies ist der klassische Druck durch steigende Lebenshaltungskosten. Für Inditex, H&M, P&C, Zalando, About You und das gesamte deutsche Mode-Ökosystem ist der reale Rückgang des Einzelhandelsvolumens um −2,0 Prozent (Destatis) ein klares Warnsignal. Es zeigt, dass sich die Verbraucher:innen deutlich zurückhalten. Der Wert gehört zu den stärksten monatlichen Rückgängen im Einzelhandel der größeren Volkswirtschaften der Eurozone.

Die separat veröffentlichte Einzelhandelskomponente des ifo-Geschäftsklimaindex bestätigt in der Regel die Zahlen von Destatis und sollte als nächster Datenpunkt herangezogen werden. Die deutsche Textil- und Bekleidungsindustrie ist strukturell weiterhin gesund, aber die Konsumseite schwächt sich nun sichtbar ab. Modehändler:innen sollten sich auf ein deutlich schwächeres Nachfrageumfeld im zweiten Quartal einstellen.

Hinweis: Dieser Artikel fasst die neuesten offiziellen Daten zusammen, die zum Zeitpunkt der Erstellung verfügbar waren. Die Meldefristen variieren je nach Indikator und Land, daher beziehen sich nicht alle Zahlen auf denselben Monat. Jeder Datenpunkt ist mit seinem Bezugszeitraum gekennzeichnet.

Flowers For Society wird Teil des Portfolios der Framework Studios GmbH, zu dem auch die Marken Reternity und Hatline Lab gehören.

Framework-Mitgründer Tom Schmidt teaserte die Pläne für ein neues “Projekt im Sneaker-Bereich” bereits vor wenigen Wochen im Interview an. Nun ist klar, dass die Hamburger Sneaker-Marke des ehemaligen Adidas-Managers Till Jagla unter das Dach des im niedersächsischen Delmenhorst ansässigen Unternehmens zieht, das auf Co-Building von Marken und Fashion Sourcing spezialisiert ist.

Schmidt bestätigte die Partnerschaft auf Anfrage von FashionUnited. Außerdem verkündete er auf dem Karrierenetzwerk Linkedin, dass das Unternehmen am Mittwoch und Donnerstag erstmals auf der Sneaker-Messe MeetnBuy des Handelsverbundes Sport 2000 in Mainhausen vertreten sein wird, um die Marken Reternity, Hatline Lab und Flowers for Society zu präsentieren.

Die US-amerikanische Marke Alo beschleunigt ihre europäische Expansion. Das Label, das im Premium-Sportswear- und „Wellness-Lifestyle“-Segment angesiedelt ist, eröffnet seine ersten Boutiquen in Frankreich und startet eine Reihe von immersiven Events an der Côte d'Azur.

Diese Strategie verdeutlicht die wachsende Konvergenz zwischen Einzelhandel, Hospitality und Markenerlebnissen im gegenwärtigen Luxussektor.

Die Marke

Alo wurde 2007 in Los Angeles gegründet. Der Name ist ein Akronym für „Air, Land, Ocean“. Die Marke hat sich inzwischen als eine der führenden Brands im Premium-Athleisure-Segment etabliert.

Sie zeichnet sich durch eine Positionierung aus, die technische Funktionalität, eine minimalistische Ästhetik und Wellness-Kultur vereint. Nun setzt die Marke ihre internationale Strategie mit „Sanctuaries“ genannten Stores und passenden Event-Aktivierungen um.

Gezielte Expansion an der französischen Riviera

Frankreich wird mit zwei strategischen Neueröffnungen in diesem Monat zu einem neuen Expansionsgebiet. Die erste Boutique eröffnete am 7. Mai in Saint-Tropez in der Rue Gambetta 45, eine zweite folgte am 11. Mai in Cannes an der La Croisette 62.

In diesen beiden Stores an Standorten, die stark von internationalen Tourist:innen frequentiert werden, präsentiert Alo sein umfassendes Angebot, das Modekollektionen für Damen und Herren, Accessoires und die markeneigene Lederwarenlinie „Alo Bag Collection“ einschließt.

Diese Expansion entspricht dem wachsenden Trend des Lifestyle-Einzelhandels in saisonalen Destinationen mit einer hohen Dichte an internationalen Kund:innen. Dabei werden der Einzelhandel und physische Erlebnisse geschickt kombiniert.

Hospitality und Yachting als Erweiterung des Einzelhandels

Über seine Boutiquen hinaus setzt Alo auf ambitionierte Erlebnisse. In Cannes hat die Marke den Steg des renommierten Hôtel Martinez übernommen. Bis zum 14. Juni 2026 wird dieser in eine exklusive Wellness-Destination am Meer verwandelt.

Die Installation umfasst rund 40 eigens gefertigte Sonnenliegen in mediterranen Farben. Angeboten werden zudem ein Programm, das Aktivität und Erholung umfasst, sowie frische Säfte.

Diese Art der Veranstaltung verdeutlicht einen strukturellen Wandel in der Branche. Modemarken wollen nicht mehr nur traditionelle Verkaufsflächen besetzen, sondern Hospitality-Orte wie Hotels, Privatstrände und Yachten schaffen, um das Produkterlebnis zu erweitern.

Parallel dazu geht Alo ab dem 17. Mai mit dem „Alo Voyage: Wellness Club at Sea“ aufs Wasser. Dabei handelt es sich um eine 72 Meter lange private Yacht, die entlang der Riviera segelt.

Diese mobile, nur auf Einladung zugängliche Plattform bietet während der Filmfestspiele von Cannes und des Großen Preises von Monaco private Angebote wie EMS-Training, Pilates, IV-Therapie und chiropraktische Behandlungen an.

Alo setzt auf eine höchst selektive Strategie

Alo beschleunigt seine europäische Expansion, priorisiert dabei aber ein kontrolliertes, identitätsbasiertes Wachstum. Die Eröffnungen konzentrieren sich ausschließlich auf hochattraktive globale Zentren: Los Angeles, New York, London, Seoul und jetzt die Côte d'Azur.

„Die Côte d'Azur hat im Sommer eine besondere Energie – in der Art, wie Menschen reisen, sich verbinden und auf sich achten. Das steht zutiefst im Einklang mit der DNA der Marke“, erklärte Benedetta Petruzzo, die internationale CEO von Alo.

Um den Community-Aspekt zu pflegen, veranstaltet die Marke spezifische lokale Aktivierungen. Dazu gehören Sound-Healing-Sitzungen und Ear-Seeding-Rituale in den Stores. Außerdem gibt es einen „Alo Run Club“ auf der Croisette und exklusive Yoga-Kurse im Hôtel La Ponche in Saint-Tropez.

Direkter Wettbewerb mit „Soft Luxury“-Anbietern

Alos Ankunft an der Côte d'Azur fällt in eine Zeit, in der die Grenzen zwischen Sport, Mode und Luxus zunehmend verschwimmen. Konzerne wie LVMH und Kering haben sich bereits durch ihre Hotels, Restaurants und Events in den Bereich der Lifestyle-Erlebnisse vorgewagt.

Gleichzeitig haben Marken wie Lululemon und On Running die Fähigkeit von Premium-Sportswear bewiesen, eine kaufkräftige internationale Klientel anzuziehen. Alo positioniert sich genau in dieser Nische: ein nicht statusorientierter Luxus, der sich auf Körper, Leistung und Wohlbefinden konzentriert, statt auf Prunk. Dies ist eine Strategie, die auf Image statt auf Volumen setzt.

Zum weltweiten Umsatz von Alo werden keine detaillierten Daten veröffentlicht, da die Marke nicht börsennotiert ist. Analyst:innen sehen aber ein Entwicklungsmodell, das auf Image und Community ausgerichtet ist.

Es geht weniger um ein Rennen um Stückzahlen oder eine Expansion im Masseneinzelhandel. Das Modell stützt sich auf eine starke digitale Präsenz, eine Influencer-Strategie und eine Vielzahl von gut sichtbaren physischen Erlebnissen, insbesondere in internationalen Tourismuszentren.

Die globale Wellness-Branche beflügelt den Markt

Über den Fall von Alo hinaus verdeutlicht diese Expansion an der Côte d'Azur die Transformation des Premium-Einzelhandels in eine Erlebnisökonomie. In diesem Modell dient die Boutique als Schnittstelle zu einem Ökosystem aus Dienstleistungen, Events und Inhalten. Die Côte d'Azur wird dabei mit ihrem saisonalen internationalen Publikum und der Konzentration von Luxushotels zu einem hervorragenden Testfeld für diese hybriden Formate.

Der Sektor entwickelt sich in der Tat gut. Diese Beschleunigung an der Riviera wird durch die robuste Gesundheit der „Wellness-Ökonomie“ unterstützt. Laut dem „Global Wellness Institute“ setzt sie bereits 2024 weltweit fast 6,8 Billionen US-Dollar um.

Es ist ein schnell wachsender Markt, der von Premium-Fitness, Ernährung, Wellness-Tourismus und präventiven Gesundheitsdienstleistungen angetrieben wird. Alo fügt sich in diese Dynamik ein, indem die Marke in ihrer Strategie drei Säulen kombiniert: Premium-Einzelhandel mit Studio-to-Street-Kollektionen, physische Erlebnisse durch Aktivierungen sowie Wellness-Dienstleistungen wie Yoga, Erholung und Coaching. Mit diesem hybriden Modell zielt Alo auf die umfassende Betreuung der Konsument:innen ab.

Interview

Die französische Luxusmarke Longchamp sorgte in den vergangenen Monaten mit teils unkonventionellen Nachhaltigkeitsinitiativen für Aufmerksamkeit, wie etwa der Kooperation mit der französischen Reederei Neoline, die ein hochmodernes Segel-Frachtschiff gebaut hat. Adrien Cassegrain, Director Transformation & Corporate Social Responsibility (CSR) und Mitglied der vierten Generation der Eigentümerfamilie, erklärt im Interview, was es damit auf sich hat.

Luxusmarken sprechen oft über Handwerkskunst und Tradition, deutlich seltener jedoch über Nachhaltigkeit. Longchamp, das 1948 als Hersteller von Lederwaren gegründet wurde und inzwischen neben Taschen auch Ready-to-wear, Schuhe und Accessoires anbietet, gehört zu den wenigen Häusern der Branche, die das Thema inzwischen offensiv aufgreifen. Mit der B-Corp-Zertifizierung 2026, der logistischen Einbindung von windbetriebenen Frachtschiffen im letzten Herbst und weiteren Maßnahmen hat das französische Familienunternehmen auf eine innovative Weise auf sich aufmerksam gemacht.

Im Gespräch erklärt Cassegrain warum Nachhaltigkeit bei Longchamp lange kaum kommuniziert wurde, obwohl Themen wie Reparatur schon seit Jahrzehnten praktiziert werden, und warum Kreislaufwirtschaft im Luxussegment oft komplexer ist, als es scheint.

Longchamp gehört zu den wenigen Luxusunternehmen, die das Thema Nachhaltigkeit in ihrer Kommunikation aufgreifen. Warum ist das Thema im Luxussegment so unterrepräsentiert?

Ich kann natürlich nicht für alle Luxusmarken sprechen, aber ich kann für Longchamp sprechen. Als Unternehmen legen wir großen Wert auf die Aufrichtigkeit und Bescheidenheit unserer Kommunikation. Wenn wir also über etwas kommunizieren, wollen wir wirklich sicherstellen, dass unsere Aussagen korrekt sind. Das gilt für die Qualität und Handwerkskunst unserer Produkte ebenso wie für Nachhaltigkeit und CSR-Themen. Deshalb wollen wir sichergehen, dass diese Praktiken fest verankert und gut dokumentiert sind, bevor wir darüber sprechen.

Es gibt aber noch einen weiteren Punkt: Nachhaltigkeit ist Teil unserer DNA. Deshalb haben wir vielleicht nicht daran gedacht, dass sie für unsere Kund:innen von Interesse sein könnte – für uns ist sie einfach selbstverständlich. Das kann ein Grund sein, warum wir nicht so viel darüber gesprochen haben.

Können Sie das konkretisieren?

Ein gutes Beispiel sind unsere Reparaturservices. Wir betreiben bereits seit den 1950er-Jahren eine eigene Werkstatt und bieten Reparaturen an. Lange haben wir das nicht aktiv kommuniziert, weil es für uns selbstverständlich ist: Wer langlebige Produkte herstellt und eine langfristige Kund:innenbeziehung anstrebt, muss auch in der Lage sein, diese zu reparieren.

Erst in jüngerer Zeit haben wir erkannt, dass das keineswegs branchenüblich ist. Deshalb sprechen wir heute stärker darüber, um transparent zu machen, welchen Anspruch wir an Qualität und Kund:innenbeziehung haben.

Fragen Ihre Kund:innen nach diesen Themen?

Nicht alle, aber ein wachsender Teil unserer Kund:innen interessiert sich dafür. Für viele ist Nachhaltigkeit eng mit Qualität verbunden, und oft ist es im Kern dasselbe, nur aus einer anderen Perspektive betrachtet.

Wenn Kund:innen über Qualität sprechen, meinen sie nicht nur die Langlebigkeit eines Produkts, sondern auch, wie es hergestellt wird und unter welchen Bedingungen. Genau das fällt letztlich unter CSR.

Sie sind als B Corporation zertifiziert worden. Warum war das für Sie wichtig?

Langlebigkeit ist seit jeher Teil unserer DNA, aber uns wurde klar, dass Langlebigkeit allein heute nicht mehr ausreicht. CSR bedeutet, Maßnahmen systematisch zu erfassen, zu dokumentieren und klare Verantwortlichkeiten zu schaffen.

Unser Ziel war es daher, unsere bestehenden Praktiken besser zu strukturieren und in Teilen auch weiterzuentwickeln. Gleichzeitig hatten wir das Gefühl, dass wir unseren Kund:innen dazu mehr zu sagen haben – aber auf einer belastbaren Grundlage.

Wir haben verschiedene Zertifizierungen geprüft und uns für B Corp entschieden, weil hier ein ganzheitlicher Ansatz verfolgt wird. Zertifiziert wird das gesamte Unternehmen - über alle Länder, Standorte und Funktionen hinweg: von Produktion und Lieferkette bis zu Vertrieb und Kommunikation. Für uns war entscheidend einen Rahmen zu haben, der alle Aspekte unseres Handelns in den Bereichen Umwelt und Soziales abbildet und bewertet. So können wir sicherstellen, dass unsere Aussagen fundiert sind und wir keine unbelegten Umweltversprechen machen.

Können Sie Beispiele nennen, welche Veränderungen die Zertifizierung angestoßen hat?

Die größten Veränderungen liegen in der Organisation. Unser Ziel war vor allem, unsere Arbeitsweise besser zu strukturieren und zu dokumentieren, etwas, das in einem Familienunternehmen unserer Größe nicht überall selbstverständlich war.

Wir haben daher ein Governance-Modell aufgebaut, das die oberste Führungsebene direkt einbindet. Ein Teil des Vorstands trifft sich monatlich zu CSR-Themen, organisiert durch unser CSR-Team, mit Beteiligung unseres CEO und der künstlerischen Leitung. Parallel dazu haben wir ein globales Netzwerk von Mitarbeitenden etabliert, die als Ansprechpartner in den Teams fungieren. Sie liefern Feedback aus den Märkten, unterstützen die Datenerhebung und helfen dabei, die Umsetzung von Richtlinien nachvollziehbar zu machen.

Wichtig war uns dabei auch, den Austausch in beide Richtungen zu stärken: nicht nur Anforderungen aus der Zentrale, sondern auch Feedback aus den Ländern. Wir definieren gemeinsam Ziele, bewerten Fortschritte und schauen bewusst nicht nur auf Verbesserungsbedarf, sondern auch darauf, was bereits gut funktioniert.

Das hat unsere Organisation deutlich verändert, hin zu einer engeren Verzahnung von globaler Steuerung und operativer Umsetzung. Außerdem haben wir Richtlinien für eine verantwortungsbewusste Beschaffung entwickelt und umfassende Umweltrichtlinie mit Zielen zum CO2-Fußabdruck erstellt.

Wie kam es zur Zusammenarbeit mit der Reederei Neoline?

Ich kann Ihnen gar nicht mehr genau sagen, wann dieses Projekt begann. Es entwickelte sich lange vor der Produktion des ersten Schiffs, denn durch unsere Zusage, einen Teil unserer Produkte mit dem Frachter zu versenden, haben wir ihnen geholfen, die Finanzierung für den Bau des Schiffes zu bekommen. Es ist also schon ziemlich lange her. Neoline ist ein französisches Unternehmen, dessen Häfen ganz in der Nähe unseres Hauptlagers in Frankreich liegen. Außerdem fahren die Schiffe bis nach Philadelphia, das zufällig auch in der Nähe unseres Hauptlagers in den USA liegt. Das ist sehr praktisch, weil es auch den LKW-Verkehr minimiert.

Welchen Anteil an der Logistik hat dieses Schiff?

Heute ist dieser noch recht gering, denn aktuell gibt es nur ein Schiff bei Neoline, das ausschließlich von Frankreich in die USA fährt; es deckt also nur einen Teil unserer Tätigkeit ab. All unsere Tochtergesellschaften und Boutiquen in Asien fallen nicht unter diese Partnerschaft.

Die Fahrt von Frankreich in die USA dauert rund 15 Tage und dann wieder 15 Tage zurück. Wir können also nur ein Schiff pro Monat nutzen. Wenn das Schiff erfolgreich ist, will Neoline ein zweites Schiff bauen, was bedeuten würde, dass alle zwei Wochen eines fahren würde, und dann könnten wir die Frachtmenge in die USA verdoppeln.

Kann diese Art des Transports wirtschaftlich mit herkömmlichen Methoden konkurrieren?

Im Moment kann ich Ihnen das noch nicht genau sagen. Der Transport ist nicht der Hauptfaktor für den Preis unserer Produkte. Der Hauptfaktor für den Preis des Produkts liegt vor allem in der Herstellung und in der Qualität der Materialien. Zudem geht es bei der Logistik eher um die Zeit als um die Kosten. Wenn wir also Produkte in die USA liefern müssen, weil wir vielleicht Engpässe haben oder die neue Kollektion in unsere Boutiquen liefern müssen, können manchmal ein paar Tage mehr viel kosten. Und ich denke, dass die Investition, die Longchamp in diese Praxis steckt, eher auf die Transportzeit ausgerichtet ist, als auf den Preis dieses Transports.

Ist dieses Schiff schneller oder langsamer?

Langsamer, weil es weiter nach Norden fahren muss als ein normales Frachtschiff, um günstige Winde zu nutzen.

Welche Maßnahmen treffen Sie im Bereich Kreislaufwirtschaft? Sie haben bereits Reparaturen erwähnt. Bieten Sie auch Secondhand an oder Recyclinglösungen?

Wir bieten heute etwa 95 Prozent unserer Reparaturen kostenlos an. Das haben wir im letzten Jahr in Belgien, Luxemburg, den Niederlanden und inzwischen auch in Deutschland eingeführt und wollen das schrittweise in Europa ausweiten. Reparaturen sind für uns wichtig, weil wir hierüber bedeutsame Beziehungen zu unseren Kund:innen aufbauen wollen, die auf Vertrauen basieren und sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln. Deshalb sind wir bereit, in unsere Reparaturen zu investieren. Außerdem fällt uns das leicht, weil wir dazu handwerklich in der Lage sind.

Zum Thema Secondhand: Wir haben erst vor einigen Monaten in Frankreich einen Secondhand-Shop mit einem Partner in Frankreich gestartet, der in unsere Website integriert ist. Hier können unsere Kund:innen Produkte kaufen und verkaufen, und wir haben die Möglichkeit, den Zustand der Produkte zu zertifizieren und etwas aufzubereiten. Wenn wir hier etwas mehr Erfahrung gesammelt haben, soll das Projekt auch außerhalb Frankreichs etabliert werden.

Wie gehen Sie mit Recycling um?

Aktuell gibt es noch keine praktikable Lösung, unsere Produkte am Ende ihres Lebenszyklus vollständig zu recyceln. Die Recyclingfähigkeit ist komplex, weshalb wir uns dem Thema erst schrittweise nähern. Zunächst konzentrieren wir uns auf Verschnittreste aus der Produktion und suchen hier nach sinnvollen Verwertungsmöglichkeiten.

Gerade Leder stellt dabei eine besondere Herausforderung dar: Es wurde über Jahrtausende hinweg auf Langlebigkeit optimiert. Diesen Prozess umzukehren, ist entsprechend schwierig. Zwar arbeiten wir bereits mit Partnern in Frankreich zusammen, die einen Teil unserer Lederabfälle verwerten können, jedoch noch nicht in dem Umfang, den wir uns wünschen. Ähnliche Herausforderungen bestehen bei synthetischen Fasern, auch wenn wir hier bereits teilweise recycelte Materialien einsetzen und an weiteren Lösungen arbeiten.

Gibt es einen Markt für Lederabschnitte?

Nein. Einer der Hauptverwendungszwecke für Lederabschnitte sind derzeit Teppiche. Aber im Moment suchen wir noch nach der magischen Lösung. Außerdem versuchen wir, so wenig wie möglich Abfall zu erzeugen.

Haben Sie als Traditionsmarke überhaupt viel Spielraum für neue, innovative Materialien? Experimentieren Sie mit Materialien?

Ja, natürlich experimentieren wir. Wir tun das kontinuierlich und haben ein eigenes Team, das neue Materialien und Nutzungsmöglichkeiten für Reststoffe entwickelt. Dabei gelten jedoch zwei zentrale Bedingungen: Erstens muss die Qualität des Endprodukts stimmen – etwa erreichen viele „vegane“ Leder aktuell noch nicht unser Niveau.

Zweitens geht es um Skalierbarkeit. Wir testen Innovationen zunächst in kleinen Serien und mit Partnern. Dabei ist es aber wichtig, dass sich diese Lösungen langfristig auch im größeren Maßstab integrieren lassen und einen relevanten Teil unseres Sortiments ausmachen können. Unser Anspruch ist es nicht, einzelne, kommunikativ aufgeladene Nischenprodukte zu lancieren, die am Ende aber einen geringen Effekt haben.

Haben Sie ein Beispiel?

Ein gutes Beispiel ist unsere Pliage-Linie: Zunächst haben wir recycelte Materialien in kleinen, eigenständigen Kollektionen getestet, etwa mit „Le Pliage Green“. Nachdem wir sicherstellen konnten, dass die Qualität dem Original entspricht und unsere Lieferanten die nötigen Mengen liefern können, haben wir das Konzept schrittweise auf die gesamte Linie ausgeweitet. Heute wird durchgehend recyceltes Nylon verwendet.

Dabei folgen wir drei klaren Kriterien: gleichbleibende Qualität, ausreichende Skalierbarkeit und eine nachweisbare Reduktion der Umweltbelastung. Nur wenn alle drei erfüllt sind, hat eine Innovation für uns langfristig Bestand.

An welchen Themen arbeiten Sie gerade im Bereich CSR noch?

Wir arbeiten gezielt daran, den Einsatz fossiler Energien zu reduzieren und Transportwege zu verkürzen. Dafür bauen wir unsere Lieferketten regionaler auf, mit einem dualen Beschaffungssystem und zusätzlicher Lagerstruktur, etwa in Asien, um Produktion und Absatzmärkte näher zusammenzubringen. Das ist ein großes, operatives Projekt, das für Kund:innen kaum sichtbar ist, für uns aber entscheidend, um Emissionen zu senken.

Parallel investieren wir in unsere Standorte: Unsere Werkstätten in Frankreich werden energetisch modernisiert, unter anderem durch bessere Isolierung und den Umstieg von Gasheizungen auf Wärmepumpen. Ergänzend setzen wir auf eigene Energieerzeugung, etwa durch Solaranlagen, um einen Teil unseres Strombedarfs selbst zu decken.

Wo genau produzieren Sie?

Wir produzieren in eigenen Werkstätten in Frankreich, Tunesien und Mauritius - teils seit mehreren Jahrzehnten - und arbeiten zusätzlich mit langjährigen Partnerbetrieben in Europa, Afrika und Asien zusammen. Entscheidend ist für uns weniger der Standort als die Art der Produktion.

Alle Rohstoffe werden zentral eingekauft und von uns kontrolliert, zudem geben wir klare Vorgaben für die Verarbeitung. Durch unsere eigene Produktion können wir Standards eng überwachen, gleichzeitig setzen wir bewusst auf langfristige Partnerschaften. Mit unserer Werkstatt in Mauritius arbeiten wir beispielsweise schon seit 40 Jahren zusammen, immer mit dem Ziel, Wissen zu teilen, gemeinsam zu lernen und die Qualität kontinuierlich zu verbessern. Es geht aber auch darum, Beziehungen zu den Betrieben und den Handwerkern dort aufzubauen, um unsere gemeinsamen Erfahrungen teilen zu können. Diese gewachsene, international verteilte Struktur ist für uns zentral und soll auch künftig bestehen bleiben.

Letzte Frage zu Ihrer Rolle: Die meisten CSR-Manager kommen von außen ins Unternehmen. Sie gehören zur Longchamp-Familie. Ist das ein Vorteil?

Diese Frage wird mir oft in der einen oder anderen Form gestellt, und ich würde sagen, es ist anders. Aber auf eine Weise, mit der ich mich wohlfühle, und die langfristiges Denken erleichtert. Wer das Unternehmen gut kennt, kann stärker auf das fokussieren, was wichtig ist, nicht nur auf das, was kurzfristig dringend erscheint. Gerade im Vergleich zu börsennotierten Unternehmen entsteht so mehr Raum, nachhaltige Entwicklungen voranzutreiben und das Unternehmen auf lange Sicht stabil aufzustellen.

Gleichzeitig kann diese Nähe den Blick von außen erschweren, eine gewisse Subjektivität bleibt. Dennoch ist genau diese langfristige Perspektive tief in der DNA von Longchamp verankert: Der Aufbau dauerhafter Beziehungen zu Kund:innen, Partner:innen und Mitarbeitenden prägt die Unternehmenskultur. Viele Mitarbeitende bleiben über Jahrzehnte im Unternehmen – auch das ist ein Ausdruck unseres Anspruchs auf Kontinuität und Beständigkeit.

Welche Bedeutung haben Teleshoppingsender im Fernsehen – und wie gut müssen sie zum Beispiel im Kabelfernsehen zu finden sein? Mit dieser Frage beschäftigt sich am Mittwoch (27. Mai) das Oberverwaltungsgericht (OVG) für das Land Nordrhein-Westfalen. Seit Jahren streiten sich zwei Anbieter mit der NRW-Landesmedienanstalt um diese Frage. Dabei geht es um die Aufnahme in eine Liste mit dem Namen „Public Value“. 

Alle drei Jahre verabschieden die Landesmedienanstalten diese Liste. Wer draufsteht, hat laut Medienstaatsvertrag das Recht, auf den Benutzeroberflächen von Smart-TVs oder im Kabelfernsehen gut und schnell auffindbar zu sein. Laut Gesetz gilt das für die Sender, die einen besonderen Beitrag zur Meinungs- und Angebotsvielfalt leisten. Im Fall der Teleshopping-Anbieter verneint die zuständige Landesmedienanstalt diese Frage. Für QVC und den Mitbewerber HSE hatte das Verwaltungsgericht Düsseldorf der Medienanstalt in der Vorinstanz recht gegeben. 

In einem Berufungsverfahren muss jetzt der 13. Senat des OVG klären, ob er diese Sicht teilt. QVC aus Düsseldorf hat zur Klärung die obersten NRW-Verwaltungsrichter angerufen. HSE hat von einer zwischenzeitig eingelegten Berufung laut einer Gerichtssprecherin wieder Abstand genommen.

Nach Überzeugung von QVC-Anwalt Raimund Schütz geht es um die grundsätzliche Frage, ob Teleshoppingprogramme berechtigt sind, in die „Public Value“-Liste aufgenommen zu werden. 2022 sei dies bei keinem einzigen geschehen, sagt Schütz der Deutschen Presse-Agentur. Es gehe also nicht um den Einzelfall QVC. 

Was steht im Gesetz?

Laut Gesetz müssen die Anbieter verschiedene Kriterien erfüllen, um aufgenommen zu werden. Bei seinem Mandanten seien davon vier unstrittig, sagt der Anwalt. Nach Auffassung des Klägers legt die Landesmedienanstalt den Informationsbegriff nicht weit genug aus. QVC informiere, so Schütz, durchaus über regionale Produkte und auch für eine junge Zielgruppe.

Genau festgelegt sind die Vorgaben im Medienstaatsvertrag zwischen den Bundesländern und den Anbietern und Verbreitern von Sendern. Die zuständige Landesmedienanstalt muss bei der Zulassung sieben Kriterien beachten:

1. Das Angebot muss einen Anteil an nachrichtlicher Berichterstattung über politisches und zeitgeschichtliches Geschehen vorweisen.  

2. Außerdem ist ein Anteil an regionalen und lokalen Informationen erforderlich.

3. Das Verhältnis zwischen eigen- und fremdproduzierten Programminhalten muss passen.

4. Barrierefreie Angebote sind, zumindest mit einem Anteil, zu berücksichtigen.

5. Bei der Programmerstellung muss das Verhältnis zwischen ausgebildeten und auszubildenden Mitarbeitern passen.

6. Es muss eine Quote für europäische Werke geben.

7. Auch ein Anteil an Angeboten für eine junge Zielgruppe muss erfüllt sein.

Zum Argument der Angebotsvielfalt sagt der QVC-Anwalt: „Ein Rundfunkangebot mit Teleshopping ist vielfältiger als ein Angebot ohne solche Inhalte.“ Teleshopping bringe besonders für ältere weniger internetaffine Zuschauer einen Zusatznutzen. Hier gehe es seinem Mandanten besonders um Menschen, die auf dem Land leben oder denen es aus anderen Gründen schwerfällt, Produkte in Geschäften oder über das Internet zu kaufen. 

Verband betont Social-Media-Revival

Welche Bedeutung die Anbieter von Teleshopping-Kanälen haben, ist selbst für die zuständigen Handelsverbände nur schwer zu deuten. Die Einschaltquoten werden zwar gemessen, aber nach Angaben der zuständigen AGF Videoforschungs GmbH mit Sitz in Frankfurt nicht veröffentlicht. Einschaltquoten sind für die Sender wichtig, um mit der Werbeindustrie abrechnen zu können. Für die Teleshopping-Kanäle ist dagegen entscheidend, wie hoch der Umsatz pro Zuschauer (oder Anrufer) ist. 

Laut Vaunet, dem Verband privater Medien, haben die Teleshopping-Kanäle im Jahr 2020 einen Umsatz von 2,3 Milliarden Euro gemacht. Seitdem gingen die Zahlen bis 2024 auf 2,1 Milliarden Euro zurück. Für 2025 geht der Verband von einem unveränderten Wert aus. Damit wird der Anteil am gesamten Umsatzkuchen der Branche mit Pay-TV, Streaming- und Audiowerbung seit Jahren kleiner.

Nach Ansicht des Bundesverbands E-Commerce und Versandhandel Deutschland (Bevh) erlebe Teleshopping derzeit jedoch ein Revival – und zwar als sogenanntes Liveshopping in sozialen Medien wie Instagram und TikTok. „Diese Umsätze zählt der Vaunet nicht mit“, sagt der stellvertretende Bevh-Vorsitzende, Martin Groß-Albenhausen. Damit gehe das Angebot bei der Unterhaltung und der Einkaufsmöglichkeit weit über das klassische Teleshopping hinaus, das über die Fernsehkanäle übertragen werde.

Teleshopping-Anbieter setzen weiter Milliarden um

Der Verband vermeldete für das vergangene Jahr 2025 im Onlinehandel einen Umsatz von 83,15 Milliarden Euro und damit 3,2 Prozent mehr als im Jahr zuvor. Der Online-Anteil beim Teleshopping weise dabei ebenfalls ein leichtes Wachstum auf. Allerdings beruht die Erhebung auf Onlinebefragungen. Der Verband geht deshalb davon aus, dass die Bestellzahlen von insbesondere älteren Kunden übers Telefon nicht mit erfasst werden. 

Laut Anwalt Schütz ist QVC Marktführer in Deutschland. Das Unternehmen habe 2025 einen Nettoumsatz von 694 Millionen Euro erzielt. Das sei etwa ein Drittel des Gesamtumsatzes der Teleshopping-Anbieter von 2,1 Milliarden Euro. Zusammen mit dem Wettbewerber HSE komme QVC auf einen Anteil von rund 65 Prozent.

Die moderne Modebranche arbeitet unter ständigem Druck; traditionelle Prognosemodelle kollidieren häufig mit unvorhersehbaren Marktrealitäten. Isolierte Workflows, fragmentierte Planungssysteme und eine starke Abhängigkeit von manuellen Prozessen führen dazu, dass wichtige Informationen oft in unzusammenhängenden Tabellen, technischen Spezifikationen oder inkonsistenten Kommunikationskanälen stecken.

Wenn Störungen in der Lieferkette, Fabrikschließungen oder plötzliche Veränderungen in der Nachfrage der Verbraucher:innen auftreten, bleiben Marken reaktiv. Sie sind nicht in der Lage, schnell genug umzudenken, um ihre Margen zu schützen. Diese strukturelle Trennung führt zu verspäteten Lieferungen, fragmentierten Produktinformationen über mehrere Kanäle hinweg und verheerenden Lieferengpässen. Diese Engpässe untergraben sowohl das Vertrauen der Verbraucher:innen als auch den Abverkauf zum vollen Preis. Um sich besser anzupassen, ist die Branche gut beraten, von althergebrachten Schätzungen zu einem vernetzten, intelligenten Ökosystem überzugehen, das von künstlicher Intelligenz (KI) angetrieben wird.

Der Softwareanbieter Aptean hat kürzlich sein neues Tool, Aptean Fashion & Apparel, vorgestellt. Es automatisiert Entscheidungen und vereinheitlicht Arbeitsabläufe für die Mode- und Bekleidungsindustrie, vom Design bis zur Auslieferung. Dadurch erhalten Teams Echtzeit-Einblicke in Styles, Farben und Größen. Fünf Online-Präsentationen von Brancheninsider:innen am 14. Mai beleuchteten, wie das Tool die Branche entlang der Lieferkette und in verschiedenen Abteilungen unterstützen kann. FashionUnited hat zusammengefasst, wie Brancheninsider:innen KI in der Designphase, in der Herstellung, beim Verfassen von Produkttexten und bei der Markteinführung einsetzen, um die Nachfrage durch intelligente Bestandskontrolle auszugleichen.

Umsatzsicherung durch Style-Substitution

In hochvolatilen Sektoren wie der Modebranche, in denen die Nachfrage der Verbraucher:innen durch moderne digitale Kräfte wie Social-Media-Influencer:innen und Kampagnen in die Höhe schnellen kann, können traditionelle Zyklen zur Wiederauffüllung der Bestände nicht mithalten, da diese typischerweise 60, 90 oder 120 Tage umfassen.

„Wenn der bevorzugte Style von Kund:innen oder Verbraucher:innen nicht auf Lager ist und niemand schnell eine vergleichbare Alternative finden kann, ist der Verkauf wahrscheinlich verloren. Die Kund:innen sind weitergezogen, zur Konkurrenz wahrscheinlich, zu einer anderen Bekleidungsmarke, haben etwas gefunden, das ihnen gefiel, und Sie haben diesen Verkauf verloren“, erklärt Ken Weygand, Solutions Architect bei Aptean. Er arbeitet mit Mode-, Schuh- und Accessoire-Marken zusammen, um ihnen bei der Implementierung von Enterprise Resource Planning (ERP)- und Product Lifecycle Management (PLM)-Lösungen zur Verbesserung und Optimierung ihrer Geschäftsabläufe zu helfen.

Wenn ein bevorzugtes Kleidungsstück oder eine Größe nicht verfügbar ist, stehen Marken und Einzelhändler:innen vor einer hohen Wahrscheinlichkeit, die Verbraucher:innen dauerhaft an Wettbewerber:innen zu verlieren. Es sei denn, eine identische oder sehr ähnliche Alternative kann sofort am Point of Sale identifiziert werden. Hier kommt ein autonomer „Style-Substitutions-Agent“ ins Spiel. „Es geht darum, schnell einen substituierbaren Style, also vergleichbare Alternativen, zu finden, damit wir unsere Kund:innen bedienen können. … Das kann er ziemlich schnell in Echtzeit tun … und auch gegen den Live-Bestand validieren. Es hat keinen Sinn, sich alternative Styles anzusehen, bei denen wir keinen Bestand haben“, so Weygand.

Die operative Integration dieser Technologie wurde entwickelt, um die unmittelbaren Umsatzeinbußen im Zusammenhang mit Produktausfällen zu mindern. Sie behebt die strukturellen Grenzen der Verwaltung umfangreicher Unternehmensdatenbanken. Diese umfassen häufig Hunderttausender verschiedener Stock Keeping Units (SKUs) über mehrere Stoffarten, Kategorien und Passformen hinweg. Fragmentierte Frontend-Teams – von Mitarbeitenden im Kund:innendienst bis hin zu E-Commerce- und Showroom-Account-Manager:innen – sind in der Regel gezwungen, durch unzusammenhängende Softwaresysteme zu navigieren, um manuell alternative Artikel zu identifizieren. Diese Datenfragmentierung führt zu kritischen Transaktionsverzögerungen und finanziellen Margenrisiken. Beispielsweise kann versehentlich eine teurere Alternative zu einem niedrigeren Preis angeboten werden, was den dringenden Bedarf an systemischer Automatisierung unterstreicht.

Der Einsatz eines KI-Agenten direkt über den Kernarchitekturen von ERP und PLM bietet eine automatisierte Infrastruktur, die von einer strengen Unternehmenslogik gesteuert wird. Das System bewertet potenzielle Substitutionen, indem es systematisch Produktattribute analysiert. Dazu gehören Stoffzusammensetzung, Ranking, Schnitt und Einzelhandelswert. Diese werden mit aktuellen Sicherheitsbestandsparametern und historischen Designdaten abgeglichen. Durch die Abstraktion dieser Backend-Datenebenen in vereinfachte Low-Code-Schnittstellenabfragen über zentralisierte Navigationssysteme wie Aptean können Benutzer:innen auf der Verkaufsfläche reibungslose Kontextwechsel durchführen, um Transaktionen zu retten.

Optimierung des Produktionsflusses bei Hanesbrands: Sichtbarkeit von der Fabrik bis zur Verkaufsfläche

Der Übergang von den Entwürfen zur physischen Herstellung wird oft durch die Variabilität der Lieferkette gestört, was den operativen Rhythmus der Zwischensaison-Fertigung unterbricht. Traditionelle ERP-Frameworks haben Schwierigkeiten mit den mehrkurvigen, hochdimensionalen Blocksystemen, die für die Modefproduktion einzigartig sind. Dies führt zu fragmentierten Kennzahlen und verzögerter Sichtbarkeit. KI-Systeme überbrücken diese Lücke aktiv, indem sie eine Echtzeit-Kontrolle der Produktionsstätte etablieren und die Rohstoffbeschaffung direkt mit Maschinenleistungen verbinden. Diese ganzheitliche, vernetzte Übersicht wandelt physische Daten in handlungsrelevante Informationen um und verhindert die typischen Engpässe, die Produktionslinien zum Stillstand bringen.

Hemant Ramaswami, Vice President of Digital Transformation bei Hanesbrands, erklärt die Notwendigkeit dieser Umstellung im Zuge globaler Störungen. Er erinnerte daran, wie das US-amerikanische Bekleidungsunternehmen während der Covid-Pandemie von der „bloßen Identifizierung von Ausnahmen in der Lieferkette dazu überging, diese wirklich in nahezu Echtzeit zu beheben“. „Globale Lieferketten scheitern nicht an fehlenden Daten. Sie scheitern typischerweise daran, dass die richtigen Daten nicht zur richtigen Zeit die richtigen Entscheidungsträger:innen erreichen“, betont er.

Ramaswami sprach darüber, dass die Distributionszentren nicht mehr das widerspiegelten, was zur Unterstützung der Kund:innen benötigt wurde. Er identifizierte drei Kernprobleme: verlängerte Vorlaufzeiten und mangelnde Sichtbarkeit, fragmentierte Signale und das Fehlen einer Zuteilungs-Engine. „Es erforderte viel Aufwand für Kund:innendienstmitarbeitende, tatsächlich ein vollständiges Bild zusammenzustellen und Fragen zu beantworten, wann ein Produkt verfügbar sein würde“, erinnert sich Ramaswami.

Hanesbrands startete mit einem sehr großen und hochprofitablen Geschäftssegment – Herrenunterwäsche – und pilotierte eine operative KI-Software. Sobald das Unternehmen den Wert rechtfertigen und das Potenzial sehen konnte, expandierte es in komplexere Kategorien. Prädiktive Logik ermöglicht es Hersteller:innen, auf plötzliche Fabrikstörungen sehr reaktionsschnell zu bleiben, anstatt nur reaktiv zu sein. Anstatt sich auf wochenalte Datenprotokolle oder intuitive menschliche Schätzungen zu verlassen, nutzen die Betriebsteams Live-Datenströme, um strukturelle Ausnahmen sofort zu identifizieren. Durch die automatische Abbildung alternativer Verarbeitungspfade und die Neugewichtung der Arbeitslasten über aktive Fabriken hinweg bewahrt die KI kritische Lieferfenster und minimiert die Margenerosion. „Es änderte sich von einem reaktionären Modus zu einem eher präventiven Brandschutzmodus“, so Ramaswami.

Besonders nützlich war die Logik zur Priorisierung von Containern: „Wir erhalten typischerweise 30 bis 40 Container pro Tag in einigen unserer Distributionszentren. Es ist also sehr wichtig sicherzustellen, dass sich das Entladeteam auf die wertvollsten Container konzentriert. … Den richtigen Container zu entladen, könnte den Unterschied zwischen dem Erreichen oder Verfehlen des Quartalsziels ausmachen.“ Jedem Container einen Dollarwert zuzuordnen, half enorm. „Es ist nicht einmal eine abstrakte KI, die irgendwo im Hintergrund läuft. Es ist tatsächlich ein:e Dock-Aufseher:in, der oder die auf den Bildschirm schaut, der anzeigt, was wir zuerst entladen müssen und was sich darin befindet“, fasst Ramaswami zusammen.

Echtzeitschutz: Volatilität bei der Produkteinführung meistern

Der Übergang von der Fabrikhalle zum Einzelhandel stellt eine der volatilsten Phasen im Einzelhandelslebenszyklus dar. Dies gilt insbesondere, wenn sich die Nachfrage der Verbraucher:innen unerwartet verändert. Eine Produkteinführung kann leicht unter dem Druck fragmentierter kommerzieller Signale zusammenbrechen. Dies führt zu Bestandsfehlanpassungen, bei denen einige Distributionszentren überfüllt sind, während andere sofortige Lieferengpässe haben. KI-Algorithmen fangen diese Einzelhandelssignale bei der Einführung dynamisch ab und bewerten kontinuierlich regionale Verkaufstrends im Vergleich zu Live-Bestandsmetriken.

Aly Breeman, Senior Product Manager bei Aptean, reflektierte darüber, wie leicht eine Saison ohne Eingreifen entgleiten kann: „Jede Saison macht irgendwo eine Marke alles richtig. Die Kollektion ist stark, die Designs sind gut und das Marketing ist bereit, aber dann beginnen die Dinge leicht zu entgleisen: Eine Lieferung kommt zu spät, ein warmer Oktober bremst den Verkauf von Wintermänteln, die Großhandelspartner:innen bewegen sich in einem anderen Tempo als der Webshop. Nichts davon fühlt sich anfangs dramatisch an, aber bis die Zahlen die Geschichte erzählen, ist die Marge bereits weg und die einzige verbleibende Möglichkeit ist ein Preisnachlass. Das ist kein Pech, es ist ein Muster, und wie die meisten Muster kann man, sobald man es klar erkennt, vorausplanen.“

„In der Mode ist Timing alles. Saisonen entfalten sich durch drei vorhersagbare Kräfte“, fährt sie fort: Angebotsvariabilität, Nachfrageänderungen und Kanalfragmentierung. Das Erzielen von Margen beginne lange bevor die Kollektionen die Verkaufsfläche erreiche, so Breeman, sie beginnt mit der Planung. „Planen Sie die Produktionssequenz korrekt, und jede Verzögerung hat ihre direkte Wellenwirkung auf Verfügbarkeit und Vollständigkeit. Warten Sie, bis die Kollektionen im Regal liegen, und Ihre einzige Option wird der Rabatt sein. Und Rabatte sind Margenkiller“, warnt sie.

Um Anpassungsfähigkeit zu ermöglichen, müssen Unternehmen zunächst in der Lage sein, Margenrisiken so früh wie möglich zu erkennen. „Eine der größten Herausforderungen für Marken ist es, unterdurchschnittliche Leistungen schnell genug zu erkennen, um etwas dagegen zu tun, bevor die Rentabilität beeinträchtigt wird“, fügt sie hinzu. Hier kann KI einen großen Mehrwert schaffen: Sie kann helfen, indem sie potenzielle Produktionsverzögerungen, Kapazitätsprobleme und andere Risiken viel früher meldet. Dies gibt einer Marke Zeit, einzugreifen und Korrekturmaßnahmen vorzunehmen.

Sobald die Kollektion auf dem Markt ist, kann die KI die Leistung in Echtzeit verfolgen. Nicht nur im Groben, sondern bis hin zu Style, Farbe, Saison und Standort. Marken erhalten einen viel klareren Überblick darüber, was funktioniert und was nicht und wo sie möglicherweise den Lagerbestand neu ausbalancieren müssen. KI kann auch eine intelligentere Wiederauffüllung unterstützen, indem sie den richtigen Style im richtigen Geschäft zur richtigen Zeit empfiehlt.

„Letztendlich hilft KI Marken dabei, von zu spätem Reagieren zu früherem Handeln mit viel besserer Sichtbarkeitskontrolle über den gesamten Produktlebenszyklus überzugehen“, sagt Breeman. „Die Stärke der KI beginnt jedoch mit der Qualität der Eingaben“, warnt sie. „Generische ERP-Lösungen sprechen nicht die Sprache der Mode. Saisonen, Styles in mehreren Farben, Größenkurven und Lieferdimensionen sind die Bausteine, wie sich Mode bewegt. Aber in einem generischen System gehen sie in der Übersetzung verloren.“

„KI über schlechte qualitative Daten oder fragmentierte Systemen zu legen, verstärkt das Problem nur. Wenn verschiedene Teams mit unterschiedlichen Versionen der Wahrheit arbeiten, wenn die Produktdaten nicht richtig gepflegt werden, wird KI die Dinge nur schlimmer und nicht besser machen“, weiß die Produktexpertin. „Die Antwort ist also nicht einfach, KI hinzuzufügen, sondern sicherzustellen, dass Unternehmen bereit sind, sie gut zu nutzen. Und das bedeutet, sich zuerst auf Datenqualität, Governance und Konsistenz zu konzentrieren. Je besser Ihre Systeme auf die Branche abgestimmt sind und je disziplinierter Ihr Datenmanagement ist, desto effektiver ist die Wirkung.“

Content-Automatisierung: Erstellung präziser, zielgerichteter und überzeugender Texte

Wenn Artikel in den digitalen Regalen landen, wird die Nachfrage nach detaillierten, genauen Produktdaten für die Konversion entscheidend. Daten aus dem Salsify Consumer Research 2024/2025 zeigen, dass 88 Prozent potenzieller Käufer:innen angeben, dass Produktinhalte für ihre Kaufentscheidung „extrem wichtig“ oder „sehr wichtig“ seien. Trotzdem verlieren Modemarken regelmäßig Einnahmen aufgrund unvollständiger Produktbeschreibungen. Die Hälfte der Verbraucher:innen gab an, Online-Warenkörbe wegen schlechter Produktbeschreibungen verlassen zu haben.

„Wenn Inhalte fehlen oder nicht markenkonform sind, schafft das nicht nur zusätzliche Arbeit, es führt zu Umsatzeinbußen“, bestätigt Alain Tessier, Director of Product Management bei Aptean. Er erklärt, dass es hauptsächlich vier Schritte gebe, wie KI dies beheben kann: Schritt eins ist das Lesen der Quelle; Schritt zwei die Auswahl des Wichtigen; Schritt drei das Schreiben des Inhalts und Schritt vier die Überprüfung und Veröffentlichung.

„KI nimmt alles auf, was Sie haben: PDFs, Tabellen, Bilder aus dem System, und liest alles. Allein das dauert für eine:n Autor:in normalerweise 30 bis 60 Minuten pro Produkt, bevor ein einziges Wort geschrieben ist. KI erledigt das in Sekunden“, betont Tessier. In Bezug auf den Inhalt findet die KI heraus, was hervorgehoben werden soll, basierend darauf, wohin der Inhalt geht, und passt ihn für jede Zielgruppe an: „Dieselben Produktdaten werden zu einer Produktbeschreibung für die Website, zu einer Zusammenfassung für Einkäufer:innen, einem Eintrag für ein Magazin und vielleicht einer Bildunterschrift für soziale Medien. Jede in der richtigen Länge und im richtigen Ton für diesen Kanal“, so Tessier.

Aber das bedeutet nicht, dass das Team nicht auf dem Laufenden bleibt. Anstatt von Grund auf neu zu schreiben, überprüfen, die Teammitglieder, passen Texte an und genehmigen sie. „Die Entscheidungen bleiben bei den Menschen; die Schreibarbeit geht auf die KI-Seite über. Was früher drei bis fünf Tage dauerte, dauert jetzt wahrscheinlich unter 30 Minuten“, fasst Tessier zusammen.

Dieser automatisierte Ansatz gewährleistet eine strikte globale Konsistenz und eliminiert gleichzeitig die manuellen Fehler, die bei der Einrichtung großer Artikelmengen häufig auftreten. Anstatt Produktdaten lose über verschiedene Einzelhandelskanäle driften zu lassen, setzt KI systematisch die Styleguides des Unternehmens, lokalisierte Terminologie und exakte Markendefinitionen durch. Sie meldet automatisch kritische Konstruktionsanomalien – wie eine Jacke, die als mit Daunen isoliert aufgeführt wird, obwohl die technischen Spezifikationen einen synthetischen Aufbau vorschreiben – und schützt so die Marke vor kostspieligen Rücksendungen und Compliance-Strafen. Durch die Verkürzung der Zeit für die Inhaltserstellung von Tagen auf wenige Sekunden beschleunigen Marken ihre Markteinführungszeit und stellen sicher, dass die Einträge über alle digitalen Berührungspunkte hinweg perfekt korrekt bleiben.

Beschleunigung von Produktionsentscheidungen bei NSA

Die letzte Säule eines widerstandsfähigen Mode-Ökosystems liegt in hochentwickelten, automatisierten Produktionsumgebungen und der Bestandskontrolle. Kelly Deady, Leiterin des Standorts in Chicago beim US-Bekleidungshersteller National Safety Affair (NSA), sprach darüber, wie KI dabei half, die Daten an den vier Produktionsstandorten des Unternehmens in Kalifornien, Illinois, Kansas und Ohio zu optimieren.

„Jeder einzelne Standort hatte ein anderes Effizienzsystem, und keines davon kommunizierte miteinander. Wir sind endlich alle auf demselben ERP, aber es hat nicht die Daten, die wir benötigen, um wirklich in die Effizienz einzutauchen und unsere Online-Präsenz auf jede erdenkliche Weise zu optimieren“, erinnert sich Deady. „Wir senden auch dieselben Berichte an dieselbe Person, aber wir müssen ständig Dinge bearbeiten, um einen direkten Vergleich der Daten zu erhalten. Der Wechsel zu Aptean war also ein riesiger Wendepunkt für NSA“, fügte sie hinzu. Für sie ist die Vorhersage verspäteter Bestellungen oder der Ausgleich mehrerer Standorte entweder nach Kosten oder nach Effizienz der größte Gewinn.

Sicherzustellen, dass man die Daten hat, um Versprechen in Bezug auf schnelles und effektives Funktionieren zu untermauern und zu bewerten, auf welche Art von Engpässen sie stoßen könnten, hilft dabei, eine „Made in USA“-Marke aufrechtzuerhalten. „Alles, was das Unerwartete vorhersagen kann, ist großartig, denn die Fertigung ist jeden Tag unerwartet“, fügt Deady hinzu.

Das traditionelle Bestandsmanagement stützt sich auf historische saisonale Muster. Dies macht Marken sehr anfällig für unvorhersehbare Marktveränderungen, verspätete Logistikanlieferungen und plötzliche regionale Nachfragerückgänge. KI durchbricht diesen starren Kreislauf, indem sie kontinuierlich komplexe prädiktive Szenarien durchführt. Sie berechnet präzise Kompromisse zwischen lokalen Lagerbeständen, Versandkosten und Werbeabschlägen.

Diese systemische Übersicht führt direkt zu einer automatisierten Echtzeit-Bestandsneugewichtung über verschiedene Direct-to-Consumer- und Großhandelsnetzwerke hinweg. Anstatt regionale Teams zu zwingen, manuell riesige Tabellenkalkulationen zu durchsuchen, um fehlende Größenkurven zu finden, berechnet die KI autonom die exakten Metriken, die für eine präzise, kalkulierte Wiederauffüllung erforderlich sind. Sie diktiert genau, wann sich schlecht verkaufende Ware von leistungsschwachen stationären Flächen zu schnelllebigen E-Commerce-Hubs verschoben werden muss, um einen maximalen Abverkauf zum vollen Preis zu gewährleisten. Durch die Durchführung dieser winzigen, kontinuierlichen betrieblichen Anpassungen über den gesamten Produktlebenszyklus können Modeunternehmen die Gesamtzahl der unverkauften Tage drastisch senken und außergewöhnlich schlanke, hochprofitable Lieferketten aufrechterhalten

„Einen KI-Agenten zu haben, ist wie ein zusätzliches Paar Augen, das immer darauf schaut und auf das wartet, worauf man es trainiert hat. Man geht also weit über einen Bericht hinaus, der Daten bereitstellt, oder ein Tool, das Dashboards oder Bildschirme anzeigt. Man hat tatsächlich etwas, das eine Situation verfolgt und das eher einem menschlichen Gehirn in der Art und Weise gleicht, wie es Informationen betrachtet“, schließt Deady.

Fazit: Synthese des automatisierten Modeunternehmens

Die Einführung von KI über den gesamten Modelebenszyklus ist kein futuristisches Experiment mehr; es ist eine grundlegende kommerzielle Notwendigkeit für Marken, die ihre Margen in einem umkämpften Markt schützen wollen. Durch die Verknüpfung von Design, Produktion, Markteinführung, Texterstellung und Bestandskontrolle zu einem einzigen, zusammenhängenden intelligenten Ökosystem eliminieren Modeunternehmen die unzusammenhängenden Datensilos, die historisch das Wachstum gebremst haben.

Die Ergebnisse sind tiefgreifend: drastisch kürzere Entwicklungszyklen, minimale Reibungsverluste durch Lieferengpässe, einwandfreie Datenintegrität und eine hoch optimierte Lagerbestandszuweisung. Stakeholder:innen, die diese integrierten KI-Lösungen implementieren, machen ihre Betriebe effektiv zukunftssicher. Sie ersetzen althergebrachte operative Schätzungen durch eine präzise, hoch reaktionsfähige Architektur, die darauf ausgelegt ist, von der Marktvolatilität zu profitieren.

Ralph Lauren überschreitet erstmals die Acht-Milliarden-US-Dollar-Marke, Chanel kehrt zum Wachstum zurück, und Kontoor Brands verkauft Lee für eine Milliarde US-Dollar, während im Inland sich die s.Oliver Group die Markenrechte von Baldessarini sichert – eine Woche, in der die Quartalszahlen und Übernahmen die Schlagzeilen bestimmten.

Derweil schlägt eine Jeans des bayerischen Herstellers Manomama mit der Aufschrift „FCKAFD" Wellen weit über die Branche hinaus, und Louis Vuitton sowie Gucci sorgen mit Cruise-Shows in New York für Aufsehen. Im Einzelhandel expandieren Breuninger, Zinser und Inditex, während auf den Messen in Münster und Riva del Garda neue Konzepte erprobt werden.

Business

Geschäftszahlen

Die Berichtssaison brachte eine Reihe starker Ergebnisse: Ralph Lauren überschritt im Geschäftsjahr 2026 erstmals die Acht-Milliarden-US-Dollar-Marke beim Jahresumsatz, getrieben durch eine starke Entwicklung im vierten Quartal. Urban Outfitters meldete mit 1,48 Milliarden US-Dollar Nettoumsatz im ersten Quartal ein Plus von 11,4 Prozent und einen Rekordgewinn. Auch VF Corporation meldete eine Rückkehr zum Umsatzwachstum. Die Pepco Group verzeichnete im ersten Halbjahr 2026 deutliches Gewinnwachstum und treibt die Westeuropa-Expansion voran.

Im Luxussegment zeigte sich ein differenziertes Bild: Richemont steigerte den Umsatz im Geschäftsjahr 2025/26, getragen vom Schmuckgeschäft, und kündigte neue Aktienrückkäufe sowie eine höhere Dividende an. Chanel kehrte trotz eines sich verlangsamenden Gesamtmarktes zum Wachstum zurück, getrieben durch Europa und Amerika. LuxExperience bestätigte seine Jahresprognose; die Plattform Mytheresa verzeichnete im dritten Quartal 2026 ein Umsatzplus von 5,6 Prozent.

Birkenstock wuchs zwar weiterhin um 19 Prozent, doch die Wall Street zweifelt zunehmend an den Luxusambitionen des Unternehmens. Eine aktuelle Studie zur Zukunftsfähigkeit deutscher Marken sieht Adidas als klaren Top-Performer, während Zalando als Schlusslicht der Modebranche eingestuft wird.

Deals und Übernahmen

Kontoor Brands trennt sich von Lee: Die Marke geht für bis zu eine Milliarde US-Dollar an die Authentic Brands Group, um das Portfolio zu schärfen und das Wachstum zu fokussieren. Im deutschsprachigen Markt sichert sich die s.Oliver Group die Markenrechte von Baldessarini. Giambattista Valli kauft die Anteile der Pinault-Holding Artémis zurück und übernimmt wieder die volle Kontrolle über sein Pariser Modehaus. Joachim Beer erwarb 95 Prozent der Anteile an Ready Garment Technology Italia, einem Veredelungsspezialisten. Berichten zufolge übernimmt Shein die US-amerikanische Bekleidungsmarke Everlane für rund 100 Millionen US-Dollar.

Keine Einigung erzielte hingegen Puig: Das Unternehmen beendete die Fusionsverhandlungen mit Estée Lauder ohne Ergebnis.

Strategie und Krisen

Dior überdenkt seine Preispolitik, um durch frühere Preiserhöhungen verlorene Kundschaft zurückzugewinnen, und setzt dabei auf kreative Erneuerung und zugänglichere Positionierung. Auf der anderen Seite des Spektrums meldete DSSLR, die Sportswear-Marke von Puma-Enkel Christoph Dassler, Insolvenz an. Bally stellt seine Schweizer Produktion ein und entlässt 27 Mitarbeiter, die Gewerkschaften befürchten weitere Einschnitte. Die Marke Mexx hingegen kehrt mit neuer Vertriebsagentur und einer Neuausrichtung in den DACH-Markt zurück; die Kollektion Frühjahr/Sommer 2027 wurde bereits vorgestellt.

Mode

Kollektionen und Shows

Louis Vuitton präsentierte seine Cruise-Kollektion 2027 in New York und kombinierte dabei Rüschen, Biker-Leder und die Pop-Art von Keith Haring zu einem Star-besetzten Abend. Auch Gucci wählte den Times Square als Bühne für seine Cruise-Schau unter Kreativchef Demna Gvasalia und präsentierte eine glamouröse Kollektion mit klar urbanem Fingerabdruck.

Sport, Kooperationen und Streetwear

Zalando baut sein Sport-Engagement aus: Der E-Commerce-Riese wird ab Juli für vier Spielzeiten offizieller Partner des DFB-Pokals der Frauen und Männer sowie des Google Pixel Supercups der Frauen und gleichzeitig Top-Premium-Partner des belgischen Fußballverbandes bis 2030. Adidas und das Berliner Sneaker-Label Overkill veröffentlichen zwei DFB-inspirierte Sneaker der ZX-Serie, deren Design auf den Nationalmannschaftstrikots basiert. Crocs und Red Bull Racing bringen eine limitierte, vom Motorsport inspirierte Schuhkollektion in zwei Modellen auf den Markt.

Mit Blick auf die Fußball-Weltmeisterschaft 2026 warnt ein Branchenbericht: Steigende Trikotpreise treiben immer mehr Fans zu Fälschungen und finanzieren damit kriminelle Netzwerke. Ebay analysiert in seiner aktuellen Watchlist die Modetrends für den Sommer 2026 auf dem Secondhand-Markt.

Haltung und Forschung

Ein besonderes Echo erzielte diese Woche die schwäbische Manufaktur Manomama: Ihre „FCKAFD"-Jeans wurde als Zeichen gegen Rechtsextremismus produziert und ging viral. Eine aktuelle H&M-Studie untersucht derweil, wie junge Erwachsene in Deutschland Mode zwischen Selbstausdruck und sozialem Druck erleben – ein Thema, das die Debatte über Funktion und Bedeutung von Kleidung weiter anheizt.

Personalien

Die Authentic Brands Group formiert ihre Führung neu: Matt Maddox wird zum President und Chief Executive Officer befördert, Jamie Salter wechselt in die Rolle des Executive Chairman. Im selben Konzernumfeld gibt es eine sportliche Personalie: Puma ernennt den ehemaligen Snipes-Geschäftsführer Dennis Schröder zum Managing Director Europe; seine neue Rolle tritt er am 17. August an.

Bei der Oberalp Group steht ab dem ersten Juni 2026 ein Generationenwechsel an: Ruth Oberrauch übernimmt die Präsidentschaft von Gründer Heiner Oberrauch, der sich aus dem operativen Geschäft zurückzieht. Seidensticker holt Ricardo Meyer als neuen International Sales Manager für Menswear von Eterna, um den internationalen Vertrieb auszubauen. Marc Cain-Geschäftsführer Patric Spethmann sprach in einem Interview über seine Managementphilosophie und die aktuellen Herausforderungen der Branche.

Der ehemalige Galeria-Finanzchef Christian Sailer wechselt als Geschäftsführer zu Peek & Cloppenburg Österreich/CEE. In Barcelona wurde Jonathan Andic, Sohn des Mango-Gründers Isak Andic, festgenommen.

Einzelhandel

Im stationären Handel wird kräftig expandiert: Das Modehaus Zinser eröffnet 2028 seinen zwölften Standort in Pforzheim – auf 6.000 Quadratmetern über fünf Etagen. Inditex bringt seine Low-Cost-Marke Lefties zurück nach Frankreich, um mit günstigen Preisen und Basics gezielt gegen Shein zu konkurrieren. Premiata erweitert seine Präsenz im Berliner KaDeWe mit einer neuen Damen-Boutique und einem vergrößerten Herrenbereich.

Breuninger setzt seinen digitalen Expansionskurs fort: Mit neuen Webshops in Dänemark, Schweden und Rumänien ist das Stuttgarter Modehaus nun in 13 europäischen Ländern online vertreten. Das Mystery Shopping wandelt sich im Modehandel vom Kontrollinstrument zum Coaching-Werkzeug: Händler nutzen die Erkenntnisse zunehmend für gezielte Schulungen und die Personalentwicklung. Ein Schweizer Beispiel für konsequente Neuausrichtung liefert der Kalea Fashion Store, der sich vom Marc O'Polo-Franchise hin zu einem kuratierten Einkaufserlebnis entwickelt hat.

Messen

Das Unitex Fashion Festival in Münster etabliert sich als strategischer Zwischenraum für die Branche: Abseits des klassischen Orderdrucks bietet das Format Austausch und Orientierung, die Aussteller und Einkäufer gleichermaßen ansprechen. In Riva del Garda feierte die OutDoor-Messe nach ihrem Neustart eine erfolgreiche Premiere mit über 8.000 Fachbesucher:innen und 250 Aussteller:innen – ein Signal, dass das Format unter neuem Dach funktioniert.

Der Ultra-Fast-Fashion-Riese Shein wird eine Mehrheitsbeteiligung an der US-amerikanischen Bekleidungsmarke Everlane erwerben, wie Vogue Business berichtet. Anfang des Monats wurde bekannt, dass die nachhaltige Modemarke von Shein übernommen werden sollte. Bisher hatten beide Unternehmen die Vereinbarung jedoch nicht bestätigt. Das Branchenmagazin hat jedoch eine E-Mail von Everlane an die Mitarbeitenden des Unternehmens eingesehen.

Shein erwirbt den Anteil von dem von LVMH unterstützten Risikokapitalgeber L Catterton für einen ungenannten Betrag. Die Transaktion steht noch unter dem Vorbehalt der behördlichen Genehmigung.

Der Verkauf folgt auf eine intensive Due-Diligence-Prüfung hinter den Kulissen. Die US-amerikanische Investmentgesellschaft L Catterton suchte seit März nach einem:einer Investor:in, um eine von Everlane angehäufte Schuldenlast von rund 90 Millionen US-Dollar abzubauen. Diese Schulden umfassen ein Darlehen in Höhe von 25 Millionen US-Dollar von der Investmentgesellschaft Gordon Brothers sowie eine durch Vermögenswerte besicherte revolvierende Kreditfazilität in Höhe von 65 Millionen US-Dollar.

Unabhängiger Kurs und operative Veränderungen

Die Mitarbeitenden von Everlane wurden am Freitagmorgen offiziell über die Übernahme informiert, so Vogue Business. In einer Mitteilung an die Belegschaft ging Alfred Chang, Chief Executive Officer (CEO) von Everlane, auf den moralischen Konflikt ein, den der Eigentümerwechsel bei den Mitarbeitenden auslösen könnte. Chang betonte, dass das Unternehmen unter der Flagge von Shein seine eigene Identität und seine Werte beibehalten werde.

„Ich möchte eines klarstellen: Everlane bleibt Everlane. Ich werde als CEO im Amt bleiben, unser Managementteam bleibt bestehen und wir werden weiterhin unabhängig agieren und dabei unsere Designstandards, unsere Markenphilosophie und unsere Werte beibehalten“, so Chang.

Laut Chang bietet die Partnerschaft mit Shein die notwendige Stabilität und Ressourcen in einer sich schnell verändernden Einzelhandelslandschaft. Sie ermöglicht es der US-amerikanischen Marke, in Produktinnovationen zu investieren und ein größeres internationales Publikum zu erreichen, ohne dabei Kompromisse bei der Qualität einzugehen.

Im wochenlangen Streit um eine Einigungsstelle für das von Schließung bedrohte Zalando-Logistikzentrum in Erfurt ist ein Durchbruch erzielt worden. Es sei mit dem Betriebsrat ein Vergleich geschlossen worden, teilte das Unternehmen auf Anfrage in Berlin mit. Er beende das laufende gerichtliche Verfahren. Der Betriebsrat bestätigte den Vergleich.

Damit könnten bereits in der kommenden Woche Verhandlungen über Interessenausgleich und Sozialplan beginnen, sagte Unternehmenssprecher Christian Schmidt. Den Beteiligten bleibe damit eine weitere gerichtliche Auseinandersetzung erspart. Eigentlich sollte über die Einigungsstelle am 3. Juni vor dem Landesarbeitsgericht verhandelt werden.

Verhandlungen bis 20. Juni

Nach Angaben des Zalando-Sprechers sieht der Vergleich auch vor, dass zunächst außerhalb einer Einigungsstelle verhandelt werde. Sollte bis zum 20. Juni keine Einigung erfolgen, würde am 23. Juni die Einigungsstelle eingesetzt. Laut Schmidt gibt es nun einen verbindlichen zeitlichen Fahrplan für die Gespräche. Ziel sei, die Phase der Unsicherheit für die Belegschaft so kurz wie möglich zu halten.

Eine Sprecherin des Betriebsrats sagte, mit Verhandlungen ohne Einigungsstelle sei eine zentrale Forderung der Arbeitnehmervertretung erfüllt worden. "Es freut uns, dass Zalando jetzt auf unsere Forderung eingegangen ist." In der nächsten Zeit seien bis zu drei Verhandlungstermine pro Woche geplant. Nach Angaben von Staatskanzlei und Betriebsrat gab es am Freitag ein Treffen der Arbeitnehmervertretung des Logistikzentrums mit Ministerpräsident Mario Voigt (CDU) in Erfurt.

Noch 2.000 Beschäftigte bei Zalando Erfurt

Das Arbeitsgericht hatte ihre Einsetzung einer Einigungsstelle entschieden, der Betriebsrat rief daraufhin das Landesarbeitsgericht an. Das Arbeitsrecht sieht Einigungsstellen als Schlichtungsinstanz in Unternehmen vor, wenn sich Betriebsrat und Arbeitgeber in wichtigen Fragen nicht verständigen können.

Zalando will das Logistikzentrum, mit dem der Online-Modehändler groß geworden ist, im September schließen. Der Konflikt schwelt seit Jahresbeginn. Von den damals noch rund 2.700 Arbeitnehmer sein derzeit noch rund 2.000 im Unternehmen, so der Betriebsrat. Bei mehreren hundert Arbeitnehmern seien in der Zwischenzeit befristete Verträge ausgelaufen

Mit dem „Future Readiness Index 2026“ untersucht die Managementberatung Globeone, wie zukunftsfähig Deutschlands führende Marken aus Sicht der Bevölkerung wahrgenommen werden. Für die Studie wurden rund 6.000 Bürger:innen befragt, die etwa 160 deutsche Unternehmen und Marken bewertet haben.

Im Fokus standen dabei insgesamt 30 Kriterien, die laut Globeone darüber entscheiden, ob ein Unternehmen als zukunftsfähig gilt. Die Untersuchung bündelt diese Faktoren in drei zentrale Bereiche: gesellschaftliche Akzeptanz, wirtschaftliche und strategische Leistungsfähigkeit sowie emotionale Zukunftsfähigkeit, also die Frage, ob Marken Vertrauen, Relevanz und Zuversicht vermitteln.

Ein zentrales Ergebnis der Studie: Nur rund jede zweite Marke wird derzeit von den Befragten als zukunftsfähig wahrgenommen. Angesichts anhaltender wirtschaftlicher und geopolitischer Krisen gelten Vertrauen und Differenzierung laut Globeone zunehmend als kritische Faktoren im Wettbewerb um gesellschaftliche Relevanz. Doch nur 19 der insgesamt 158 analysierten Marken werden als Top-Performer eingestuft, während sich der Großteil im breiten Mittelfeld bewegt. Neun Unternehmen weisen laut Studie deutliche Defizite auf.

Zukunftsfähigkeit hängt auch von der Außenwahrnehmung ab, vor allem in Krisenzeiten

Angeführt wird das Ranking von dm-Drogerie Markt, gefolgt vom Deutsches Rotes Kreuz, Rossmann, Siemens Healthineers und Fielmann. Auch Adidas gehört mit Platz elf zu den Top-Performern. Andere Mode- und Bekleidungsmarken liegen im Mittelfeld, etwa Otto (Platz 38), Puma (Platz 46) und Hugo Boss (Platz 71). Zalando bildet auf Platz 89 das Schlusslicht der Branche, während am unteren Ende aller Bewertungen Deutsche Bahn, Bild und Vonovia (Plätze 156 bis 158) liegen.

Besonders zukunftsfähig erscheinen laut Studie Unternehmen aus Handel, Technologie und Medizintechnik. Kritischer bewerten die Befragten dagegen Marken aus der Finanz-, Immobilien-, Medien- sowie Transport- und Logistikbranche. Auffällig ist zudem ein Defizit bei emotionalen Faktoren: Vielen Marken fehle es an Zukunftsvision, Optimismus, Authentizität und inspirierender Wirkung. Während NGOs vor allem bei gesellschaftlicher Akzeptanz punkten, werden Technologiemarken für ihre Leistungsfähigkeit geschätzt. Im Bereich emotionale Zukunftsfähigkeit erzielt der Handel die besten Werte.

Die Studie versteht Zukunftsfähigkeit ausdrücklich nicht mehr als rein internes Transformationsthema. Vielmehr soll sie zeigen, wie stark Unternehmen ihre strategischen Veränderungen auch nach außen glaubwürdig kommunizieren und gesellschaftlich verankern können. Hintergrund sind die anhaltenden wirtschaftlichen und geopolitischen Krisen, steigender Wettbewerbsdruck sowie technologische Umbrüche, die viele Branchen unter Veränderungsdruck setzen.

Das französische Unternehmen Alphalyr, eine KI-Plattform zur Analyse von Daten aus Lieferkette, Retail und E-Commerce, ist der Gewinner des ANDAM-Innovationspreises 2026. Das Unternehmen erhält eine Dotierung von 100.000 Euro. Pili, das biobasierte Farbstoffe als Ersatz für petrochemische Alternativen entwickelt, erhält den Sonderpreis der Jury.

Die Ausgabe 2026 zeigt, dass sich die Innovation in der Mode auf zwei Hauptbereiche konzentriert: künstliche Intelligenz sowie nachhaltigere Materialien und Verfahren.

Das Expertenkomitee traf sich am 20. Mai 2026 am Institut Français de la Mode (IFM) in Paris, um die Bewerbungen zu prüfen und die Gewinner:innen auszuwählen. Der 2017 ins Leben gerufene Preis zielt darauf ab, technologische Innovationen im Zusammenhang mit der Transformation der Kreativ- und Modebranche zu fördern.

KI im Mittelpunkt der Innovation des ANDAM-Wettbewerbs 2026

„Mit Alphalyr markiert die Ausgabe 2026 den Einzug einer KI, die auf den Einzelhandel, die Lieferkette und die Vertriebssteuerung angewendet wird. In einem für Marken komplizierten Umfeld wird es zur Herausforderung, Unternehmen bei der Antizipation der Nachfrage und der Anpassung ihrer Warenströme zu unterstützen. Das gilt insbesondere für jüngere Marken“, so Nathalie Dufour, Gründerin und Geschäftsführerin von ANDAM, gegenüber FashionUnited.

Der Gewinner 2026, Alphalyr, unter der Leitung von Bertrand Fredenucci und Nicolas Fellous, entwickelt eine Plattform für künstliche Intelligenz. Sie richtet sich an Modemarken und Händler:innen, um deren Daten aus Lieferkette, Einzelhandel und E-Commerce zu analysieren und zu steuern. Konkret will das Unternehmen Geschäfts- und Betriebsdaten in umsetzbare Entscheidungen umwandeln, um so die Gesamtleistung von Modeunternehmen zu verbessern.

Ihre Technologie kommt bei der Verkaufsanalyse, der Lagerverwaltung, der Steuerung der Lieferkette, der Überwachung der Einzelhandelsleistung, der E-Commerce-Optimierung, der Nachfrageprognose und der Entscheidungsfindung durch KI zum Einsatz.

Mit der Verleihung des ersten Preises an Alphalyr würdigt ANDAM operative KI-Lösungen, die die wirtschaftliche und ökologische Effizienz der Mode-Wertschöpfungskette direkt beeinflussen können.

„Wir haben auch sehr konkret und operativ die Verbesserung gesehen, die KI in die Wertschöpfungskette einbringt. Das gilt sowohl für die betriebliche Effizienz als auch für die Mitentwicklung des kreativen Ansatzes“, erklärt Yann Gozlan in der Mitteilung. Gozlan ist Gründer von Creative Valley, einem französischen Inkubator und Accelerator für innovative Start-ups, und Mitglied des Exekutivkomitees.

Innovationen mit Fokus auf Materialien und Nachhaltigkeit

„Dennoch behält ANDAM sein Interesse an Materialinnovationen bei. Das zeigt der Sonderpreis für Pili und seine Alternativen zu petrochemischen Farbstoffen“, erklärt Nathalie Dufour.

Pili, geleitet von Guillaume Boissonnat-Wu und Jérémie Blache, ist Teil des Biotech-Ökosystems für Materialien und nachhaltige Mode. Das französische Unternehmen bietet eine Alternative zu petrochemischen Farbstoffen.

Pili kombiniert mikrobielle Fermentation und grüne Chemie, um biobasierte Farbstoffe und Pigmente herzustellen. Das Unternehmen produziert insbesondere einen biobasierten Indigo aus nachwachsenden Rohstoffen.

„Wir haben eine echte Reife und Vielfalt im Angebot neuer Materialien entdeckt. Dabei werden ökologische Herausforderungen wie der Wasser- und Kohlenstoffverbrauch immer genauer berücksichtigt“, fügt Yann Gozlan hinzu.

Die zwei Finalist:innen werden durch ein Mentoring von Yann Gozlan sowie den Zugang zum Netzwerk und Ökosystem von ANDAM profitieren. Darüber hinaus hat das Expertenkomitee auch die zehn Finalist:innen eingeladen, ihre Technologie während der Inno-Tech auf der Première Vision Paris vom 1. bis 3. September 2026 vorzustellen.

ANDAM erinnert daran, dass die neun vorherigen Gewinner:innen mehr als 200 Millionen Euro an Finanzmitteln eingeworben und Partnerschaften mit Akteur:innen aus der Luxus- und Modebranche geschlossen haben.

Die Gründerfamilie des schwedischen Modekonzerns H&M setzt ihre Aktienkäufe fort. Ihre Holdinggesellschaft Ramsbury Invest hat weitere Titel im Wert von fast 39 Millionen Euro erworben. Dies geschah im Rahmen einer Reihe regelmäßiger Transaktionen über die letzten Monate, während die Aktie seit Anfang des Jahres an Wert verloren hat.

Dieses methodische Vorgehen wird von den Märkten genau beobachtet. Die Gründerfamilie von H&M hat diese Woche ihre Beteiligung am Konzern erneut ausgebaut. Ihre Vermögensholding Ramsbury Invest erwarb mehr als 2,75 Millionen Aktien für rund 444 Millionen schwedische Kronen, was etwa 39 Millionen Euro entspricht. Dies geht aus einer Meldung an die schwedische Finanzaufsicht hervor, über die Zonebourse berichtete.

Die Transaktionen erfolgten an drei aufeinanderfolgenden Handelstagen an der Stockholmer Börse. Das Volumen war im Verhältnis zur täglichen Liquidität der Aktie erheblich. Angesichts der chronischen Underperformance von H&M im Vergleich zum Referenzindex werden diese Käufe von Anleger:innen als wichtiger Indikator für die Haltung des Mehrheitsaktionärs gewertet.

Käufe über drei Handelstage verteilt

Laut den von Zonebourse zusammengestellten Daten der schwedischen Marktaufsichtsbehörde ging Ramsbury Invest schrittweise vor. Am 18. Mai erwarb die Holding 650.261 Aktien der Klasse B zu einem durchschnittlichen Preis von 160,98 schwedischen Kronen. Am folgenden Tag wurden 600.000 Titel zu 164,82 Kronen gekauft, bevor eine letzte große Tranche von 1,5 Millionen Aktien zu 160,77 Kronen folgte.

Insgesamt beläuft sich die Transaktion auf genau 2.750.261 Aktien. Sie festigt eine bereits bestehende Mehrheitsposition. Laut dem letzten Geschäftsbericht hält Ramsbury Invest rund 65,7 Prozent des Kapitals. Obwohl diese Käufe weder die Kontrollverhältnisse noch die Unternehmensführung verändern, sichern sie die Position des Hauptaktionärs ab.

Eine Aktie, die seit Jahresbeginn nachgibt

Diese neue Kaufwelle erfolgt zu einer Zeit, in der der Aktienkurs weiterhin unter Druck steht. Seit Januar ist die H&M-Aktie um mehr als 13,5 Prozent gefallen, während der OMX Stockholm Index im gleichen Zeitraum zugelegt hat. Diese Diskrepanz erklärt teilweise das attraktive Bewertungsniveau der jüngsten Transaktionen. Sie bietet der Gründerfamilie einen günstigen Einstiegszeitpunkt, um ihren durchschnittlichen Einstandspreis zu senken.

Eine industrielle und langfristige Perspektive

Über reinen Markt-Opportunismus hinaus folgen diese regelmäßigen Eingriffe einer Insider-Logik. Die Mehrheitsfamilie hat direkten Einblick in die Unternehmensstrategie, die logistischen Entscheidungen und die Transformationsprojekte des Konzerns. Diese Nähe zur internen Führung verleiht den Transaktionen eine klassische vermögensverwaltende Dimension. Sie ermöglicht es, die Einstiegspunkte zu glätten und die Entwicklung des Konzerns eng zu begleiten.

H&M setzt die tiefgreifende Transformation seines Geschäftsmodells fort. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der algorithmischen Steuerung der Lagerbestände. Dies ist ein entscheidender Hebel zur Sicherung der Margen angesichts der aufstrebenden Ultra-Low-Cost-Konkurrenz. Die verstärkte Beteiligung der Familie Persson bestätigt die Stabilität des Hauptaktionärs in einem volatileren Marktumfeld. Sie ersetzt kurzfristige Börsenschwankungen durch eine langfristige industrielle Überzeugung.

Marken und Einzelhändler:innen, die sich derzeit auf die EU-Verordnung zum Digitalen Produktpass (DPP) vorbereiten, können ab sofort verifizierte, konforme Textilien direkt aus einer strukturierten Datenbibliothek auf Lieferant:innenebene beziehen. Diese ging am 21. Mai online.

Die Bibliothek ist eine Initiative von World Collective, einem Unternehmen, das Marken mit Next-Gen-Materialien und Lieferant:innen vernetzt. Sie wird in Partnerschaft mit Kinset, einem auf die Infrastruktur für digitale Produktpässe spezialisierten Unternehmen, aufgebaut und gepflegt. Kinset stellt die DPP-Technologie für das Pilotprojekt bereit.

„Die Verordnung wird noch definiert. Die Branche hat gewartet, um herauszufinden, was die Regeln besagen, bevor sie handelt. Was heute live ist, ist das, was nicht mehr optional ist“, kommentiert Jeanine Ballone, Mitbegründerin und Chief Executive Officer (CEO) von World Collective, in einer Mitteilung. „Marken, die hier sourcen, müssen sich nicht beeilen, wenn die Frist abläuft. Die Compliance-Arbeit wurde bereits auf Lieferant:innenebene erledigt. Das verändert, was Marken in den nächsten zwölf Monaten tun können.“

Welche Informationen werden bereitgestellt?

Die anfängliche Größe von neun verifizierten Materialien von drei Lieferbetrieben – Climatex Industrial Co., Ltd. aus Bangladesch, Maritaş aus der Türkei und SKD Fine Décor aus Indien – ist bewusst gewählt, da ein organisches Wachstum geplant ist. „Die Architektur ist auf Skalierbarkeit ausgelegt; die Bibliothek wächst hinein: Material für Material, Lieferbetrieb für Lieferbetrieb“, so die Mitteilung. Jedes Material ist von Dritten geprüft, zertifiziert und nach DPP-Standards strukturiert. Weitere Lieferbetriebe werden derzeit verifiziert und neue Materialien werden fortlaufend hinzugefügt.

Auf jeder Informationsseite zu den Materialien finden sich Details wie Zusammensetzung und Konstruktion, Veredelung und Leistung, Konformität und Prüfung sowie Handhabung und Empfehlungen. Dies schließt den Fertigstellungsgrad für jeden Punkt ein. Der Abschnitt zur Rückverfolgbarkeit enthält Informationen von Tier vier (Rohstoffherkunft) über Tier drei (Garnproduktion) bis hin zu Tier zwei (Produktionsebene). Informationen über den ökologischen Fußabdruck jedes Stoffes werden ebenfalls bereitgestellt. Hilfreich wären mehr Informationen über die einzelnen Lieferbetriebe, aber vielleicht ist dies zu einem späteren Zeitpunkt geplant.

Was ist neu an diesem Ansatz?

Marken und Einzelhändler:innen, die sich im Prozess der Einhaltung der DPP-Vorschriften befinden, gehen in der Regel rückwärts vor. Sie verfolgen den Weg vom fertigen Produkt zurück. Dies ist mühsam und erfordert die Kooperation externer Lieferbetriebe. Durch die Auswahl eines Stoffes aus der Textilbibliothek können Marken und Einzelhändler:innen sicher sein, dass dieser vorab verifiziert wurde. Zudem sind die Daten in einem Format strukturiert, auf das sich der DPP zubewegt. „Die Compliance-Last verlagert sich aus dem Backoffice der Marke in die Lieferkette selbst, wo die Daten tatsächlich entstehen“, so World Collective.

Ein weiterer Vorteil ist, dass dieselben Daten auf Lieferant:innenebene, die den DPP unterstützen, auch alle anderen wichtigen neuen Vorschriften abdecken. Dazu gehören die erweiterte Herstellerverantwortung (EPR), die Richtlinie über die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen (CSRD) und die Green-Claims-Richtlinie. „Ein Textil, das DPP-fähig ist, ist per Definition auch für die darauf folgende regulatorische Architektur bereit“, fasst die Organisation zusammen. „Was die Bibliothek über den Katalog hinaus demonstriert, ist, dass die Compliance-Zukunft der Mode auf der Lieferantenebene aufgebaut wird. Die Akteur:innen, die das jetzt erkennen, werden den Wandel im Markt anführen.“

Die Bibliothek wurde so konzipiert, dass sie sich schnell an spezifische Anforderungen anpassen kann, da die finale DPP-Verordnung noch aussteht. So können Datenfelder erweitert, Formate angeglichen und neue Attribute auf eine Architektur aufgeschichtet werden, die bereits die grundlegenden Informationen zu jedem Material enthält.

Die DPP-fähige Textilbibliothek ist live und für Marken unter world-collective.com/collections/dpp-ready zugänglich.

Jahrelang schien Birkenstock etwas gelungen zu sein, was nur wenige Schuhmarken zuvor geschafft hatten. Das Unternehmen verwandelte eine deutsche orthopädische Sandale in ein globales Objekt der Begierde. Sie wird von Tourist:innen, Berühmtheiten und Premium-Konsument:innen gleichermaßen getragen.

Die Erzählung, die den Investor:innen während des Börsengangs (IPO) 2023 präsentiert wurde, bekommt nun erste Risse. Dies scheint dem Optimismus zu widersprechen, der sich in den jüngsten Quartalsergebnissen des Unternehmens zeigte. Birkenstock hat gerade eine Umsatzsteigerung von 19 Prozent für das zweite Geschäftsquartal 2026 bekannt gegeben und erreichte damit 618 Millionen Euro. Der Markt straft die Aktie jedoch schwer ab.

In einer am 18. Mai veröffentlichten Analyse deutete Reuters an, dass Investor:innen die Hoffnung aufgeben, dass Birkenstock zu einem echten globalen Luxusgiganten wird. Drei Jahre nach dem Börsengang wird das Unternehmen zunehmend als eine relativ nischenorientierte Premium-Schuhmarke angesehen. Es gilt nicht als zukünftiges Äquivalent zu den großen europäischen Luxuskonzernen.

Die Kehrtwende kam schnell. Nach der Veröffentlichung der Quartalsergebnisse stürzte die Birkenstock-Aktie um mehr als 14 Prozent ab. Laut Reuters liegt die Marktkapitalisierung des Konzerns nun rund 38 Prozent unter der Bewertung bei seinem Debüt an der Wall Street. Damals wurde das Unternehmen mit rund 9,3 Milliarden US-Dollar bewertet.

Starkes Wachstum, das nicht mehr überzeugt

Auf den ersten Blick scheint der Kursrückgang der Aktie der tatsächlichen Leistung des Konzerns zu widersprechen. Nur wenige Akteur:innen in der Modebranche verzeichnen derzeit ein Wachstum von annähernd 20 Prozent. Dies geschieht vor dem globalen Hintergrund nachlassender Konsumausgaben, geopolitischer Spannungen und wirtschaftlicher Unsicherheit.

Es geht nicht mehr wirklich um das Wachstum von Birkenstock. Was Investor:innen jetzt in Frage stellen, ist die Fähigkeit der Marke, die mit der Luxuswelt verbundenen Bewertungsniveaus nachhaltig zu stützen.

Während des Börsengangs profitierte Birkenstock von einer extrem starken Erzählung. Die deutsche Marke verkörperte die perfekte Verschmelzung von Komfort, Mode, Premium-Lifestyle und aufstrebendem Konsum. Kooperationen mit Luxusmodemarken wie Dior, Valentino und Manolo Blahnik, die Omnipräsenz in den sozialen Medien und die globale Sichtbarkeit nach dem Erfolg des Barbie-Films bestärkten die Idee, dass ein neuer Player im Bereich des lässigen Luxus entstehen könnte.

Diese finanzielle Erzählung basierte auf einer impliziten Annahme. Sie legte nahe, dass Birkenstock nicht mehr nur ein Sandalenhersteller sei, sondern eine globale Markenplattform. Eine Plattform, die in der Lage ist, Margen zu erzielen, die mit denen großer Luxuskonzerne vergleichbar sind. Genau diese Annahme beginnt nun zu wanken.

Markt entdeckt die Grenzen des Birkenstock-Modells wieder

Laut der von Reuters veröffentlichten Analyse betrachtet der Markt Birkenstock nun hauptsächlich als ein Unternehmen, das stark von einem einzigen Produkt abhängig ist: der anatomischen Korksandale.

Das ist der entscheidende Unterschied zwischen einer extrem starken Premium-Marke und einem echten globalen Luxushaus. Große Luxuskonzerne bauen ihre Macht typischerweise über mehrere margenstarke Kategorien auf. Dazu gehören Lederwaren, Accessoires, Schmuck, Düfte, Ready-to-wear und Uhren. Sie verfügen zudem über eine nahezu unbegrenzte Preissetzungsmacht, die es ihnen ermöglicht, wirtschaftliche Abschwünge zu überstehen.

Birkenstock bleibt trotz seiner kulturellen Begehrlichkeit wesentlich fokussierter. Die Marke erweitert ihr Angebot sicherlich kontinuierlich, insbesondere um Sneaker, geschlossene Schuhe und bestimmte Accessoires. Für einen großen Teil der Investor:innen bleibt der wirtschaftliche Kern des Konzerns jedoch an ein relativ einfaches Produkt gebunden. Dieses Produkt ist den Zyklen von Konsum und Mode stark ausgesetzt.

Der Markt scheint also zu einer traditionelleren Bewertung des Unternehmens zurückzukehren. Es wird als ein ausgezeichnetes, profitables und internationales Premium-Schuhgeschäft angesehen. Dessen wirtschaftliches Potenzial ist jedoch begrenzter, als es die ursprüngliche Bewertung vermuten ließ.

Margen werden zum eigentlichen Problem

Die jüngsten Quartalsergebnisse haben auch eine deutliche Verschiebung gezeigt. Investor:innen konzentrieren sich nun mehr auf die Margen als auf das Umsatzwachstum.

Birkenstock gab an, dass geopolitische Spannungen im Nahen Osten das Geschäft in Europa, dem Nahen Osten und Afrika beeinträchtigt hätten. Laut Reuters und mehreren Finanzmedien wurde der Konzern auch durch US-Zölle sowie steigende Logistik- und Industriekosten belastet. Diese Faktoren beginnen, die Rentabilität zu belasten.

Für die Märkte ist dies ein erhebliches Problem. Von einem Unternehmen, das als Luxus-Player gilt, wird erwartet, dass es eine außergewöhnliche Fähigkeit zum Schutz seiner Margen beweist. Dies gilt selbst in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld. Birkenstock zeigt nun erste Anzeichen von Anfälligkeit in diesem Bereich.

Der Konzern hält offiziell an seiner Jahresprognose fest und strebt weiterhin ein Wachstum zwischen 13 und 15 Prozent für das Geschäftsjahr an. Die Investor:innen scheinen jedoch nun zu glauben, dass die Aufrechterhaltung dieses Wachstums kostspieliger werden könnte.

Paradoxon ‘Made in Germany’

Das Industriemodell von Birkenstock verdeutlicht diese Spannung perfekt. Laut der Nachrichtenagentur Reuters sind rund 95 Prozent der Produktion des Konzerns weiterhin in Deutschland angesiedelt. Diese Entscheidung bietet einen erheblichen Marketingvorteil. Das Siegel ‘Made in Germany’ stützt das Premium-Image der Marke stark und hebt sie von einem Markt ab, der mit billigen, in Asien hergestellten Produkten gesättigt ist. Diese Strategie hat jedoch auch hohe wirtschaftliche Kosten.

Die Massenproduktion in Deutschland bringt höhere Arbeitskosten, weniger industrielle Flexibilität und eine größere Anfälligkeit für steigende Energie- und Logistikkosten mit sich. Der Markt akzeptiert diese Kostenstruktur, solange das Wachstum außergewöhnlich ist und die Margen stark steigen. Sobald die Dynamik nachlässt oder die Rentabilität unter Druck gerät, ändert sich die Wahrnehmung schnell.

Das Argument verdient jedoch eine differenziertere Betrachtung. In einem Kontext geopolitischer Spannungen, Handelskriege und der Infragestellung globalisierter Lieferketten kann die Aufrechterhaltung einer weitgehend europäischen Produktion auch ein bedeutender strategischer Vorteil sein. Kürzere Logistikkreisläufe reduzieren bestimmte Versorgungsrisiken. Sie begrenzen die Abhängigkeit von internationalen Schifffahrtsrouten und ermöglichen eine bessere Industrie- und Qualitätskontrolle.

Die europäische Positionierung von Birkenstock trägt ebenfalls zum Markenwert bei. In einer Zeit, in der viele Unternehmen versuchen, einen Teil ihrer Produktion zurückzuverlagern oder ihre Lieferketten zu sichern, kann die industrielle Konzentration in Deutschland kaum nur als finanzieller Nachteil gesehen werden.

Die Frage ist daher wahrscheinlich weniger die Abkehr von ‘Made in Germany’ als vielmehr eine mögliche industrielle Neuausrichtung. Mittelfristig könnte die Eröffnung regionaler Produktions- oder Montagestandorte, insbesondere in Nordamerika, Birkenstock ermöglichen, einige seiner Logistik- und Zollkosten zu senken. Gleichzeitig könnten die europäischen Wurzeln und das Premium-Image beibehalten werden.

Genau diese Gleichung versuchen die Investor:innen nun zu bewerten: Wie weit kann Birkenstock seine industrielle DNA bewahren, ohne seine zukünftige Rentabilität zu gefährden?

Eine kulturell starke Marke

Es wäre jedoch übertrieben, Birkenstock als ein Unternehmen in Schwierigkeiten darzustellen. Im Gegenteil, die jüngsten Ergebnisse zeigen, dass die Marke in mehreren Regionen der Welt weiterhin stark wächst. Laut Daten, die von Investing.com nach der Veröffentlichung der Bilanzen gemeldet wurden, bleibt die Asien-Pazifik-Region besonders dynamisch, mit einem Wachstum von über 20 Prozent.

Die Marke verfügt zudem über seltene Vorzüge. Dazu gehören eine sofort wiedererkennbare Identität, ein ikonisches Produkt, eine starke Direct-to-Consumer (D2C) Präsenz und ein kultureller Einfluss, um den sie viele Akteur:innen der Modebranche beneiden.

Die finanzielle Wahrnehmung hat sich jedoch geändert. 2023 kauften die Investor:innen die Idee, dass eine einfache Sandale die Grundlage für ein zukünftiges globales Luxus-Lifestyle-Imperium werden könnte. Im Jahr 2026 scheint die Wall Street zu einer pragmatischeren Sichtweise zurückzukehren. Birkenstock ist wahrscheinlich eine ausgezeichnete globale Premium-Marke, aber nicht unbedingt das nächste LVMH der Schuhbranche.

Der Schmuck- und Uhrenkonzern Richemont hat im abgelaufenen Geschäftsjahr 2025/26 (per Ende März) etwas mehr umgesetzt. Dabei profitierte das Unternehmen vor allem vom Schmuckgeschäft, während der Uhrenverkauf weiter schwächelte. Zudem kündigte der Konzern ein neues Programm zum Rückkauf von bis zu 10 Millionen 'A'-Aktien ab dem 26. Mai an.

Der Umsatz stieg im vergangenen Geschäftsjahr um fünf Prozent auf 22,4 Milliarden Euro, wie der Konzern am Freitag in Genf mitteilte. Organisch, also ohne Währungs- und Portfolioeffekte, lag das Wachstum bei elf Prozent. Analysten hatten im Schnitt lediglich mit knapp zehn Prozent Plus aus eigener Kraft gerechnet. Das Schmuckgeschäft mit der Vorzeigemarke Cartier zeigte sich weiterhin stark, während das Uhrengeschäft mit Marken wie IWC organisch nur leicht zulegte.

Der Betriebsgewinn verbesserte sich im Vergleich zum Vorjahr um ein Prozent auf 4,5 Milliarden Euro. Die entsprechende Marge schrumpfte um 0,9 Prozentpunkte auf 20,0 Prozent. Unter dem Strich verblieb ein um 27 Prozent gesteigerter Gewinn von 3,5 Milliarden Euro. Das deutliche Plus lag auch an einem Verlust aus dem nicht mehr fortgeführten Geschäft im Vorjahreszeitraum. Ende April 2025 wurde die Online-Sparte an Mytheresa verkauft.

Die Aktionäre sollen eine Dividende von 3,30 Franken je Publikumsaktie (A-Aktie) erhalten plus eine Sonderdividende von 1,00 Franken. Im Vorjahr hatte Richemont je Titel 3,00 Franken ausgezahlt.

Einen konkreten Ausblick für das neu angelaufene Geschäftsjahr 2026/27 gab der Luxusgüterkonzern wie üblich nicht.

Lichtblick trotz des Iran-Kriegs: Die deutsche Wirtschaft ist im ersten Quartal gewachsen. Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) legte um 0,3 Prozent zum Vorquartal zu, wie das Statistische Bundesamt mitteilte und damit seine vorherige Prognose bestätigte.

Grund für das Wachstum zu Jahresbeginn waren vor allem höhere Exporte, die nach Angaben der Statistiker im ersten Quartal deutlich um 3,3 Prozent zulegten. Auch private und staatliche Konsumausgaben wuchsen um 1,1 Prozent.

Viele Menschen haben dank gestiegener Löhne mehr Geld in der Tasche, staatliche Investitionen in Verteidigung und Rüstung stützen die Wirtschaft. Zugleich sanken die Investitionen in Ausrüstungen wie Maschinen, Geräte und Fahrzeuge (-1,1 Prozent). Bei Bauten nahmen die Investitionen noch stärker um 2,5 Prozent ab. Dies sei vor allem der ungewöhnlich kalten Witterung im Januar und Februar geschuldet, die den Baufortschritt bremste.

Kriegsfolgen treffen Wirtschaft

Mit dem Iran-Krieg, der Ende Februar begonnen hat, haben sich die Aussichten für die kommenden Quartale allerdings eingetrübt. Ökonomen erwarten, dass die von Rohstoffimporten abhängige deutsche Wirtschaft länger mit den Folgen des Konflikts zu schaffen haben wird, der nach wie vor nicht beigelegt ist. Da die für den Welthandel wichtige Straße von Hormus weitgehend gesperrt ist, sind die Rohölpreise nach oben geschnellt. Höhere Energiepreise, besonders an Tankstellen, belasten Verbraucher und Unternehmen, das bremst Konsum und Investitionen. Die Stimmung in der deutschen Wirtschaft ist abgesackt.

Konjunkturdämpfer erwartet

Bundeswirtschaftsministerium und Bundesbank rechnen daher mit einem Dämpfer für die Konjunktur im laufenden zweiten Quartal. „Steigende Preise, Lieferkettenprobleme und Unsicherheit belasten die Stimmung in Unternehmen und privaten Haushalten“, schrieb das Ministerium jüngst. „Aber auch nach einer Entspannung der Lage dürften die Folgen bei Energie- und Rohstoffpreisen sowie Lieferketten noch länger spürbar sein.“

Die Bundesbank erwartet eine Stagnation im Zeitraum April bis Juni: „Im zweiten Quartal belasten die Auswirkungen des Krieges im Nahen Osten die deutsche Wirtschaft wohl breiter und spürbarer“, schrieb sie.

Ökonomen haben ihre Konjunkturprognosen reihenweise gesenkt. Erst am Donnerstag hatte die EU-Kommission ihre Wachstumsprognose für Deutschland wegen hoher Energiepreise infolge des Iran-Kriegs auf 0,6 Prozent 2026 halbiert. Die Bundesregierung rechnet noch mit einem Plus von 0,5 Prozent. Schon 2025 war Deutschland mit einem Mini-Plus von 0,2 Prozent nur knapp am dritten Jahr ohne Wachstum in Folge vorbeigeschrammt.

Die Verbraucherstimmung in Deutschland hat sich überraschend etwas verbessert. Die Einkommenserwartungen, die sich mit Beginn des Iran-Krieges deutlich eingetrübt hatten, fallen bei der Umfrage von Konsumforschern der Institute GfK und NIM im Mai merklich positiver aus als noch im April.

Laut einer am Freitag in Nürnberg veröffentlichten Studie der Konsumforschungsinstitute ist der Indikator für das Konsumklima im Juni auf minus 29,8 Punkte gestiegen, von zuvor revidiert minus 33,1 Punkten. Analysten hatten hingegen mit einer schwächeren Konsumlaune gerechnet und waren im Schnitt von einem Wert von minus 34,0 Punkten ausgegangen.

Die Anschaffungsneigung bleibe laut der Mitteilung trotz leichtem Anstieg weiter verhalten und die Sparneigung sei erneut leicht rückläufig. Zuletzt hatte das Konsumklima in Deutschland vor allem wegen des Krieges im Iran und seiner Folgen deutlich nach unten tendiert. „Die Belastungen durch den Konflikt im Nahen Osten bleiben aber in der Grundtendenz bestehen und sind im Konsumklima weiterhin sichtbar“, sagte der NIM-Konsumexperte Rolf Bürkl. Da der Konflikt aber bisher nicht weiter eskaliere, wirke er sich derzeit nur bedingt auf die Verbraucherstimmung aus.

Mehrheit rechnet mit Verschlechterung der Situation

Die Mehrheit der Verbraucher:innen rechne mit einer Verschlechterung der Situation in den nächsten zwölf Monaten. Ebenso gingen die Verbraucher von weiter steigenden Preisen aus. Dennoch sei die Sparneigung den dritten Monat in Folge leicht zurückgegangen - allerdings auf ein Niveau, das im langfristigen Vergleich noch immer hoch ist und nur knapp unter dem zu Jahresbeginn liegt.

Für die Studie haben die Nürnberger Konsumforscher zwischen 30. April und 11. Mai 2000 Menschen befragt. Auftraggeber für die Erhebung ist die EU-Kommission.

Nach fast zwei Monaten intensiver Verhandlungen kommt es nicht zu einer Fusion, Übernahme oder sonstigen Form der Integration zwischen dem spanischen Mode- und Beautykonzern Puig und dem US-amerikanischen Unternehmen The Estée Lauder Companies. Beide Unternehmen bestätigten in separaten Mitteilungen, dass die Gespräche über eine mögliche Zusammenführung beendet wurden. Die Verhandlungen hatten offiziell am 23. März begonnen und wurden nun ohne Einigung abgeschlossen.

Die inhaltlich und strukturell nahezu identischen Mitteilungen wurden am Donnerstag, dem 21. Mai, zeitgleich um 22:05 Uhr MESZ aus Barcelona und New York veröffentlicht. In New York entsprach dies 16:05 Uhr Ortszeit und damit dem Handelsschluss an der Börse. Puig, Muttergesellschaft von Marken wie Carolina Herrera, Jean Paul Gaultier und Paco Rabanne, bestätigte darin das Scheitern der Fusionsgespräche mit The Estée Lauder Companies. Das Unternehmen verwies zugleich darauf, dass bereits bei der Ankündigung der Gespräche am 23. März darauf hingewiesen worden sei, dass ohne formelle Vereinbarung „weder eine Transaktion noch deren Bedingungen garantiert werden können“.

In einer Stellungnahme von Chief Executive Officer (CEO) Jose Manuel Albesa betonte Puig den „bereichernden“ Charakter der Gespräche und hob die Stärke des Geschäftsmodells hervor. Albesa kündigte an, dass sich der Konzern weiterhin auf die Umsetzung seiner Wertschöpfungsstrategie für die Aktionär:innen konzentrieren werde. Zugleich schließt das Unternehmen weitere Fusionen und Übernahmen (M&A) nicht aus.

„Wir schätzen die bereichernden Gespräche, die wir mit The Estée Lauder Companies geführt haben“, so Jose Manuel Albesa in der Mitteilung an die spanische Börsenaufsicht (CNMV). „Puig hat eine solide Wachstumsbilanz, die über dem Premium-Beauty-Markt liegt“, heißt es weiter. Zudem betont er: „Wir konzentrieren uns weiterhin voll und ganz auf die Umsetzung unserer Strategie und die Förderung eines profitablen Wachstums, wobei wir stets die Interessen all unserer Stakeholder:innen im Auge behalten.“ Albesa fügt hinzu: „Diese Entscheidung ändert nichts an unserer strategischen Roadmap. Wir bauen weiterhin auf unseren Stärken im Premium-Beauty-Segment auf, mit einem Management, das auf Marken, Kreativität, Agilität und diszipliniertes Wachstum ausgerichtet ist.“

Mit Blick auf die Unternehmensentwicklung verweist Puig auf seine 112-jährige Geschichte sowie auf die jüngsten Ergebnisse des Geschäftsjahres 2025 und des ersten Quartals 2026. Dort heißt es, das Unternehmen habe „eine besondere Unternehmenskultur bewiesen“, die es ermögliche, Verpflichtungen seit dem Börsengang zu erfüllen, Wachstumsziele zu erreichen, Margen zu verbessern und die Bilanz zu stärken. Weiter betont Albesa: „Unsere solide Kapitalstruktur gibt uns die Flexibilität, eine breite Palette strategischer Alternativen zu verfolgen, die mit unseren langfristigen Prioritäten im Einklang stehen.“ Zugleich kündigt er einen weiterhin selektiven und wertorientierten M&A-Ansatz an. Trotz des gescheiterten Zusammenschlusses bekräftigt Puig sein Vertrauen in die eigenen „Love Brands“ sowie in die Stärke als unabhängiges Unternehmen.

Estée Lauder erwägt Portfolioanpassungen

Die parallel veröffentlichte Mitteilung von The Estée Lauder Companies folgt in Aufbau und Inhalt weitgehend der Darstellung von Puig. Auch das US-Unternehmen betont den konstruktiven Charakter der Gespräche. Stellungnahmen stammen von Stéphane de La Faverie, Präsident und Chief Executive Officer des Konzerns, der sich an die Aktionär:innen wandte und die Stärke des Geschäftsmodells hervorhob, das im Rahmen des Betriebsmodells „One ELC“ organisiert ist.

De La Faverie erklärte, das Unternehmen werde sich weiterhin auf die Umsetzung seiner Wachstumsstrategie „Beauty Reimagined“ konzentrieren. Dabei werde auch eine mögliche Veräußerung von Vermögenswerten nicht ausgeschlossen.

„Wir sind dankbar für die Gespräche, die wir mit Puig geführt haben“, heißt es in der Mitteilung. Nach dem ergebnislosen Abschluss bekräftige das Unternehmen sein Vertrauen in die Stärke seiner Marken, Teams und die eigene Position als unabhängiger Konzern. „Wir sind optimistischer denn je, dass wir durch ‚Beauty Reimagined‘ langfristig erheblichen Wert freisetzen können, und wir konzentrieren uns weiterhin darauf, diesen Fortschritt zu beschleunigen.“

De La Faverie betont zudem: „Wir verfügen über eines der stärksten Portfolios von Luxus-Beauty-Marken der Welt, das durch einen außergewöhnlichen Markenwert in allen Kategorien, Regionen und Verbrauchersegmenten gestützt wird.“ Weiter heißt es, das Unternehmen sei in der Lage, nachhaltiges Wachstum langfristig zu sichern.

Im Rahmen der Strategie „Beauty Reimagined“ und des Betriebsmodells „One ELC“ solle die Organisation stärker auf Geschwindigkeit, Agilität und Kundenorientierung ausgerichtet werden. Gleichzeitig werde das Portfolio laufend überprüft, um Wachstumschancen besser zu nutzen – einschließlich möglicher Akquisitionen und Veräußerungen. Ziel bleibe es, ein nachhaltiges Umsatzwachstum zu erzielen, die Profitabilität zu steigern und langfristig eine zweistellige bereinigte operative Marge zu erreichen.

Der US-amerikanische Schuhkonzern Deckers Brands hat seine Finanzergebnisse für das vierte Geschäftsquartal und das gesamte Geschäftsjahr zum 31. März 2026 bekannt gegeben. Das Unternehmen erzielte Rekordumsätze, angetrieben durch die anhaltende Dynamik von Hoka und Ugg.

Im gesamten Geschäftsjahr 2026 stiegen die Nettoumsätze um 9,8 Prozent auf 5,47 Milliarden US-Dollar, verglichen mit 4,99 Milliarden US-Dollar im Vorjahr. Auf währungsbereinigter Basis verzeichneten die Nettoumsätze einen Anstieg von neun Prozent.

„Das Geschäftsjahr 2026 war ein weiteres Rekordjahr für Deckers. Umsatz- und Gewinnwachstum wurden durch die anhaltende Dynamik von Hoka und die beständige Stärke von Ugg angetrieben", sagte CEO Stefano Caroti.

Die Ergebnisse der Markensparten zeigten ein starkes Jahr für die wichtigsten Labels. Die Nettoumsätze der Marke Hoka stiegen um 15,9 Prozent auf 2,59 Milliarden US-Dollar, verglichen mit 2,23 Milliarden US-Dollar im vorherigen Geschäftsjahr. Die Nettoumsätze von Ugg wuchsen um 8,2 Prozent auf 2,74 Milliarden US-Dollar gegenüber zuvor 2,53 Milliarden US-Dollar. Die anderen Marken im Portfolio verzeichneten hingegen einen Rückgang der Nettoumsätze um 33,9 Prozent auf 146,20 Millionen US-Dollar, verglichen mit 221,20 Millionen US-Dollar. Dies war hauptsächlich auf das Auslaufen des eigenständigen Koolaburra-Geschäfts und den Verkauf von Sanuk zurückzuführen.

Bei den Vertriebskanälen stiegen die Wholesale-Nettoumsätze um 12,3 Prozent auf 3,21 Milliarden US-Dollar, verglichen mit 2,86 Milliarden US-Dollar. Die Direct-to-Consumer-Nettoumsätze erhöhten sich um 6,3 Prozent auf 2,26 Milliarden US-Dollar gegenüber 2,13 Milliarden US-Dollar. Die vergleichbaren D2C-Nettoumsätze stiegen um 4,6 Prozent.

Geografisch betrachtet blieben die Inlandsumsätze in den USA mit einem Anstieg von 0,2 Prozent auf 3,19 Milliarden US-Dollar nahezu unverändert. Die internationalen Nettoumsätze wuchsen dagegen deutlich um 26,8 Prozent auf 2,28 Milliarden US-Dollar, verglichen mit 1,80 Milliarden US-Dollar im vorherigen Geschäftsjahr. Die Bruttomarge für das Gesamtjahr lag bei 57,7 Prozent, verglichen mit 57,9 Prozent. Das Betriebsergebnis erreichte 1,26 Milliarden US-Dollar, gegenüber 1,18 Milliarden US-Dollar.

„Unsere finanzielle Stärke und unser robustes Geschäftsmodell treiben weiterhin unsere kategorieführenden Marken an. Sie fördern hochwertiges Wachstum und unterstützen gezielte Investitionen in unsere langfristigen Chancen", erklärte Steve Fasching, Chief Financial Officer des US-Konzerns.

Nettoumsätze im vierten Quartal steigen um fast zehn Prozent

Im vierten Quartal stiegen die Nettoumsätze um 9,6 Prozent auf 1,12 Milliarden US-Dollar, verglichen mit 1,02 Milliarden US-Dollar im gleichen Zeitraum des Vorjahres. Auf währungsbereinigter Basis wuchsen die Nettoumsätze um 7,7 Prozent.

Die Hoka-Nettoumsätze für das Quartal stiegen um 14,5 Prozent auf 671,20 Millionen US-Dollar. Die Ugg-Nettoumsätze wuchsen um 9,2 Prozent auf 408,60 Millionen US-Dollar. Die anderen Marken verzeichneten einen Rückgang um 35,6 Prozent auf 39,50 Millionen US-Dollar. Der Wholesale-Umsatz stieg um 7,1 Prozent auf 654,90 Millionen US-Dollar. Die D2C-Kanäle legten um 13,2 Prozent auf 464,40 Millionen US-Dollar zu, wobei die vergleichbaren D2C-Nettoumsätze um 8,2 Prozent stiegen.

Die internationalen Regionen blieben im vierten Quartal der Wachstumstreiber und stiegen um 25,5 Prozent auf 469,50 Millionen US-Dollar. Die US-Inlandsumsätze legten hingegen nur um 0,3 Prozent auf 649,80 Millionen US-Dollar zu. Das Betriebsergebnis im vierten Quartal betrug 156,70 Millionen US-Dollar, verglichen mit 173,90 Millionen US-Dollar.

Ausblick für das Geschäftsjahr 2027

Für den Zwölfmonatszeitraum bis zum 31. März 2027 werden konsolidierte Nettoumsätze in einer Spanne von 5,86 Milliarden US-Dollar bis 5,91 Milliarden US-Dollar prognostiziert. Die Hoka-Nettoumsätze sollen im niedrigen zweistelligen Prozentbereich steigen. Für Ugg wird ein Wachstum im mittleren einstelligen Prozentbereich erwartet. Die Bruttomarge wird auf etwa 56,5 Prozent prognostiziert, die operative Marge auf rund 21,5 Prozent.

Mit Blick auf die weitere Zukunft skizzierte der Konzern einen mehrjährigen Finanzrahmen für die Geschäftsjahre bis zum 31. März 2028 bis zum 31. März 2030. Das Unternehmen erwartet jährliche Steigerungen der konsolidierten Nettoumsätze im hohen einstelligen Prozentbereich. Dies wird durch ein Wachstum im niedrigen zweistelligen Bereich bei Hoka und im mittleren einstelligen Bereich bei Ugg unterstützt. Die operative Marge soll im niedrigen 20-Prozent-Bereich gehalten werden. Ein fortgesetztes Aktienrückkaufprogramm soll ein Wachstum des verwässerten Gewinns je Aktie im niedrigen zweistelligen Bereich fördern.

Delphine Arnault, Chief Executive Officer (CEO) des französischen Luxusmodehauses Dior, hat eine Neubewertung der Preispolitik für bestimmte Produkte angekündigt.

Dior will seine Kund:innen wieder zurückgewinnen, betonte die Markenchefin bei der Konferenz ‘Business of Luxury’ der britischen Zeitung Financial Times. Diese seien durch die starken Preiserhöhungen der letzten Jahre abgeschreckt worden.

„Wir arbeiten intensiv an unserem Angebot an Lederwaren und sind bei der Preisgestaltung sehr vorsichtig“, erklärte Arnault in ihrer Rede. Sie fügte hinzu: „Man kann den Preis eines Produkts nicht erhöhen, ohne die wahrgenommene Qualität zu steigern. Das ist ein wesentlicher Punkt.“ Zur Veranschaulichung erklärte die Geschäftsführung, dass der Preis der Tasche ‘Lady Dior’, einem der Bestseller, seit 2023 nicht erhöht wurde. Ausnahmen bildeten lediglich Anpassungen aufgrund der Abwertung von zwei Währungen.

Kreative Erneuerung als Motor für den Aufschwung

Diese preisliche Zurückhaltung ist Teil einer umfassenden strategischen Neuausrichtung. Letztes Jahr ernannte das Modehaus Jonathan Anderson, den ehemaligen Kreativdirektor von Loewe, zum künstlerischen Leiter. Er soll das Image der Marke neu beleben und dem Umsatzrückgang in einem allgemein schwächelnden Sektor entgegenwirken. Vergangene Woche präsentierte der Designer seine sechste Kollektion für die Marke und seine erste Cruise-Show in Los Angeles.

Die ersten Entwürfe von Jonathan Anderson für das Haus kamen bereits am 2. Januar in die Boutiquen. Laut Informationen der Financial Times umfasste diese erste Lieferung bewusst mehrere Artikel zu erschwinglicheren Preisen. Damit sollten die neue Ästhetik und die Weiterentwicklung der Geschäftsstrategie der Marke konkret veranschaulicht werden.

Hyper-Luxus hat seine Grenzen

Die Initiative von Dior verdeutlicht die Grenzen des Hyper-Luxus und der Preissteigerungen, die in den letzten Jahren von vielen Marken der Branche wie Louis Vuitton oder Chanel praktiziert wurden. Diese Erhöhungen haben selbst wohlhabende Konsument:innen verdrängt. Dazu gehören aufstrebende Kund:innen, Modebegeisterte mit gutem Einkommen und gelegentliche Besucher:innen einer von ihnen bewunderten Marke. Das Ergebnis: Mehrere große Modehäuser meldeten eine nachlassende Nachfrage. Doch die Dinge sind im Wandel. Das zeigen sowohl die Äußerungen der Dior-CEO als auch Presseberichte über eine Preisrevision bei den Marken des Kering-Konzerns.

Der nun einsetzende Preisrückgang und die Einführung zugänglicherer Stücke zeigen, dass die Branche über eine Neuausrichtung ihres Angebots nachdenkt. Der Markt entfernt sich von preislicher Angeberei und nähert sich einem authentisch wahrgenommenen Wert. Die Preise sind zwar immer noch hoch, werden aber durch die Produktionsbedingungen gerechtfertigt. Dabei wird die handwerkliche Ausrichtung von den Luxusunternehmen immer stärker betont.

Die Ralph Lauren Corporation hat ihre Finanzergebnisse für das vierte Quartal sowie das gesamte Geschäftsjahr 2026 vorgelegt. Die Resultate übertrafen die Markterwartungen. Zudem erreichte das Unternehmen einen bedeutenden Meilenstein. Der Jahresumsatz überschritt erstmals in der Unternehmensgeschichte die Marke von acht Milliarden US-Dollar.

Im Geschäftsjahr 2026 stiegen die Nettoumsätze auf berichteter Basis um 14,6 Prozent auf 8,11 Milliarden US-Dollar (6,99 Milliarden Euro). Währungsbereinigt legte der Jahresumsatz um 11,8 Prozent zu. Der Nettogewinn belief sich auf berichteter Basis auf 941,1 Millionen US-Dollar, nach 742,9 Millionen US-Dollar im Vorjahr. Der verwässerte Gewinn je Aktie lag für das Gesamtjahr bei 15,11 US-Dollar auf berichteter Basis und bei 16,59 US-Dollar auf bereinigter Basis.

Quartalsergebnis durch Asien-Expansion beschleunigt

Im vierten Quartal stiegen die Nettoumsätze auf berichteter Basis um 16,6 Prozent auf 1,98 Milliarden US-Dollar. Währungsbereinigt betrug das Wachstum 12,1 Prozent. Positive Währungseffekte trugen dabei rund 450 Basispunkte zum Umsatzwachstum bei.

Der Nettogewinn erhöhte sich im vierten Quartal auf 151,6 Millionen US-Dollar beziehungsweise 2,45 US-Dollar je verwässerter Aktie auf berichteter Basis. Der bereinigte Gewinn je verwässerter Aktie stieg auf 2,80 US-Dollar, nach 2,27 US-Dollar im vierten Quartal des Geschäftsjahres 2025.

Getragen wurde die Quartalsentwicklung vor allem von der starken Dynamik in Asien. Dort kletterten die Nettoumsätze auf berichteter Basis um 30,6 Prozent auf 563,6 Millionen US-Dollar. Währungsbereinigt lag das Wachstum bei 27,6 Prozent, angetrieben durch außergewöhnlich starke Einzelhandelsumsätze in China während des chinesischen Neujahrsfestes.

Auch Europa erzielte solide Ergebnisse. Der Umsatz stieg im vierten Quartal auf berichteter Basis um 17,9 Prozent auf 619,6 Millionen US-Dollar, währungsbereinigt um 6,2 Prozent.

In Nordamerika erhöhten sich die Nettoumsätze um 8,2 Prozent auf 762,7 Millionen US-Dollar. Das Wachstum wurde insbesondere durch vergleichbare Filialumsätze im Direktvertrieb (Direct-to-Consumer, D2C) getragen, die im Quartal um 16 Prozent zulegten. Damit konnten stagnierende Großhandelsumsätze in der Region kompensiert werden, die durch geplante Distributionsreduzierungen in niedrigeren Großhandelskanälen belastet wurden.

Direktvertrieb und digitales Wachstum

Die vergleichbaren globalen D2C-Filialumsätze stiegen im vierten Quartal um 17 Prozent und im Gesamtjahr um 13 Prozent. Dies unterstreicht die positive Entwicklung des Einzelhandelsgeschäfts in allen Regionen und Vertriebskanälen.

Die berichtete Bruttogewinnmarge erreichte im vierten Quartal 69,7 Prozent. Die bereinigte Bruttomarge verbesserte sich gegenüber dem Vorjahr um 110 Basispunkte auf ebenfalls 69,7 Prozent. Das operative Ergebnis belief sich im Quartal auf berichteter Basis auf 188,6 Millionen US-Dollar, was einer operativen Marge von 9,5 Prozent entspricht. Auf bereinigter Basis erreichte das operative Ergebnis 218,3 Millionen US-Dollar. Die operative Marge verbesserte sich damit um 70 Basispunkte auf elf Prozent.

Eine Aufschlüsselung der Vertriebskanäle verdeutlicht die Stärke der Einzelhandelsaktivitäten des Konzerns. Der Direktvertrieb generierte im vierten Quartal weltweit 1,29 Milliarden US-Dollar, verglichen mit Großhandelsumsätzen von 656 Millionen US-Dollar. Das Lizenzgeschäft steuerte im Dreimonatszeitraum 32,8 Millionen US-Dollar bei.

Der E-Commerce entwickelte sich im vierten Quartal in allen wichtigen internationalen Märkten stärker als das stationäre Geschäft. In Nordamerika wuchsen die vergleichbaren digitalen Umsätze um 21 Prozent, während die stationären Geschäfte um 14 Prozent zulegten. In Europa stieg der digitale Handel um 14 Prozent, verglichen mit einem Plus von zwei Prozent im stationären Einzelhandel. In Asien legte der digitale Handel um 31 Prozent zu, während der stationäre Einzelhandel um 25 Prozent wuchs.

Zum Ende des Geschäftsjahres 2026 umfasste das globale Filialnetz des Unternehmens 594 direkt betriebene Geschäfte sowie 644 Konzessionen. Insgesamt betreibt der Konzern weltweit 287 Ralph-Lauren-Flagship-Stores und 307 Outlet-Standorte.

Mittleres einstelliges Umsatzwachstum für Geschäftsjahr 2027 prognostiziert

„Unsere Teams weltweit haben mit Exzellenz und Agilität ein starkes erstes Jahr unseres strategischen Plans ‚Next Great Chapter: Drive‘ umgesetzt“, erklärte Patrice Louvet, President und Chief Executive Officer der Ralph Lauren Corporation. Louvet zeigte sich zuversichtlich hinsichtlich der Multi-Engine-Wachstumsstrategie des Unternehmens, der operativen Disziplin sowie des Einsatzes künstlicher Intelligenz.

Zudem stellte das Unternehmen seinen vorläufigen Ausblick für das Geschäftsjahr 2027 vor. Erwartet wird ein währungsbereinigtes Umsatzwachstum im mittleren einstelligen Prozentbereich von rund vier bis fünf Prozent auf vergleichbarer 52-Wochen-Basis. Die operative Marge soll sich währungsbereinigt um 40 bis 60 Basispunkte verbessern, getragen von moderaten Verbesserungen der Bruttomarge sowie operativen Skaleneffekten.

Für das erste Quartal des Geschäftsjahres 2027 prognostiziert der Konzern ein währungsbereinigtes Umsatzwachstum im mittleren bis hohen einstelligen Prozentbereich. Die operative Marge soll sich um 80 bis 120 Basispunkte verbessern, unterstützt durch einen niedrigeren geltenden Zollsatz von zehn Prozent. Auf Basis der aktuellen Wechselkurse erwartet das Unternehmen zudem einen neutralen Einfluss von Währungseffekten auf die Jahresergebnisse.

Der Iran-Krieg macht die Hoffnung auf einen Wirtschaftsaufschwung in Deutschland 2026 zunichte. Auch die Europäische Kommission halbierte ihre Prognose für das Wirtschaftswachstum der größten Volkswirtschaft Europas wegen der in die Höhe geschnellten Energiepreise: Nur noch 0,6 Prozent Plus traut Brüssel Deutschland im laufenden Jahr zu. Im Herbst hatte die EU-Kommission noch einen Anstieg des Bruttoinlandsprodukts um 1,2 Prozent prognostiziert. 2027 könnte es mit 0,9 Prozent Plus etwas besser werden.

Brüssel reiht sich ein in eine Serie trüber Ausblicke. Erst im April hatte die Bundesregierung ihre Erwartungen für die deutsche Wirtschaft ebenfalls halbiert, die Koalition rechnet in diesem Jahr nur noch mit einem Mini-Wachstum von 0,5 Prozent. Das arbeitgebernahe Institut der deutschen Wirtschaft (IW) erwartet sogar nur 0,4 Prozent Plus.

Iran-Krieg bremst Konjunktur

Mit dem Iran-Krieg, der Ende Februar begonnen hat, haben sich die Aussichten eingetrübt. Ökonomen erwarten, dass die von Rohstoffimporten abhängige deutsche Wirtschaft länger mit den Folgen der nach wie vor nicht beigelegten Auseinandersetzung im Nahen Osten zu schaffen haben wird.

Da die für den Welthandel wichtige Meerenge Straße von Hormus faktisch gesperrt ist, sind die Rohölpreise nach oben geschnellt. Höhere Energiepreise, besonders an Tankstellen, belasten Verbraucher:innen und Unternehmen, das bremst Konsum und Investitionen.

Die Bundesbank geht davon aus, dass die Auswirkungen des Krieges im Nahen Osten die deutsche Wirtschaft im laufenden zweiten Quartal "breiter und spürbarer" treffen werden. Die Inflationsrate in Deutschland dürfte demnach nach ihrem Sprung auf 2,9 Prozent im April in den kommenden Monaten erhöht bleiben. Die Industrie hierzulande wird nach Einschätzung der Bundesbank höhere Energiepreise, Lieferengpässe und Materialknappheit zunehmend zu spüren bekommen.

EU besonders anfällig für Energieschock

Nach Einschätzung der EU-Kommission wird sich die Wirtschaft auch in der Europäischen Union insgesamt schwächer entwickeln als zuletzt erwartet. Statt 1,4 Prozent Wachstum erwartet Brüssel nur noch 1,1 Prozent Plus. Für die 21 Staaten der Eurozone wurde die Prognose auf 0,9 Prozent herabgesetzt.

Bis zum Beginn des Iran-Krieges Ende Februar sei man von einem moderaten Wachstum und einem Rückgang der Inflation ausgegangen, schreibt die EU-Kommission. Durch den starken Anstieg der Energiepreise verliere die Wirtschaftstätigkeit an Schwung und die Inflation steige an.

Zudem belasteten steigende Energiekosten private Haushalte stärker und trieben die Betriebskosten für Unternehmen in die Höhe. "Als Nettoenergieimporteur ist die Wirtschaft der EU besonders anfällig für den durch den Konflikt im Nahen Osten verursachten Energieschock", hält die EU-Kommission fest.

Aufschwung 2027?

Für das nächste Jahr erwartet die Kommission etwas Verbesserung, sofern sich die Lage auf den Energiemärkten entspannt. Entscheidend für die weitere wirtschaftliche Entwicklung sei die Dauer des Konflikts im Nahen Osten. Ohnehin ist der Iran-Krieg nicht die einzige Belastung für die Konjunktur: Vor allem die USA mit ihrer Zollpolitik sorgen immer wieder für Verunsicherung.

In Deutschland ist die Hoffnung groß, dass die hierzulande geplanten Milliardeninvestitionen in Straßen, Schienen und Verteidigung die Konjunktur spätestens 2027 deutlicher anschieben werden. Doch die Bundesregierung steht zunehmend unter Druck, grundlegende Reformen anzuschieben, um die seit Jahren schwächelnde deutsche Wirtschaft zukunftsfähig zu machen: Rente, Steuern, Arbeitsmarkt, Bürokratieabbau.

Keine Entlastung bei den Verbraucher:innenpreisen

Die Verbraucher:innenpreisen dürften der EU-Kommission zufolge stärker steigen als erwartet. Für Deutschland wird in diesem Jahr eine Inflationsrate von 2,9 Prozent erwartet. Bisher war die Behörde von 2,1 Prozent ausgegangen. In der EU wird mit einem Anstieg der Teuerungsrate auf 3,1 Prozent gerechnet, für die Eurozone werden 3,0 Prozent prognostiziert.

Zur Einordnung: Die Europäische Zentralbank (EZB) strebt auf mittlere Sicht für den Euroraum eine Teuerungsrate von zwei Prozent an. Mit dem Ölpreisschub im Zuge des Iran-Krieges legte die Inflation im Euroraum zuletzt deutlich zu. Im April lagen die Verbraucher:innenpreise im Währungsraum um 3,0 Prozent über dem Niveau des Vorjahresmonats.

Je höher die Inflation, umso geringer die Kaufkraft der Menschen. Sie können sich für einen Euro dann weniger leisten. Der private Konsum ist eine wichtige Stütze für die Konjunktur. Volkswirte rechnen damit, dass die EZB im Juni die Leitzinsen im Euroraum anheben wird, um die Inflation im Zaum zu halten. Höhere Zinsen würden Kredite verteuern, was die Nachfrage bremsen und die Teuerung dämpfen kann. Sparerinnen und Sparer würden von steigenden Leitzinsen profitieren, wenn Banken diese an sie weiterreichen.

Der US-amerikanische Denimspezialist Lee Jeans steht vor einem Eigentümerwechsel. Die Muttergesellschaft Kontoor Brands hat die Unterzeichnung einer Vereinbarung mit der Authentic Brands Group über den Verkauf des Unternehmens für bis zu eine Milliarde US-Dollar bestätigt.

Die endgültige Vereinbarung wurde vom Vorstand von Kontoor genehmigt. Sie beinhaltet einen anfänglichen Transaktionswert von 750 Millionen US-Dollar und eine Earn-Out-Zahlung von 250 Millionen US-Dollar, die von der zukünftigen Leistung von Lee unter Authentic abhängt. Die Transaktion wird voraussichtlich in der zweiten Hälfte des Jahres 2026 abgeschlossen und unterliegt den üblichen behördlichen Genehmigungen und Abschlussbedingungen.

In einer Mitteilung bezeichnete Scott Baxter, Präsident, Chief Executive Officer (CEO) und Vorsitzender von Kontoor, die Veräußerung als „bewussten Schritt, um unser Markenportfolio zu schärfen und Investitionskapazitäten freizusetzen, um beschleunigtes Wachstum voranzutreiben“.

Kontoor hatte bereits in seinem Finanzbericht für 2026 Pläne zur Trennung von der Marke Lee bestätigt. Darin wurde Lee bereits als nicht fortgeführter Geschäftsbereich eingestuft. Damals sagte Baxter, der Schritt solle das Portfolio der Gruppe „auf ein höheres Wachstumsprofil ausrichten“.

Kontoors Neuausrichtung auf ein ‘höheres Wachstumsprofil’

Daraufhin kursierten Gerüchte über potenzielle Bieter:innen. Authentic galt dabei als Favorit im Übernahmerennen. Mit der Aufnahme von Lee in sein Portfolio setzt der US-amerikanische Multimarken-Riese seine langjährige Serie von Übernahmen namhafter Labels fort. Die Marke reiht sich nun neben Namen wie Guess, Dockers und Boardriders ein.

Authentic selbst ist stark gewachsen. Der Umsatz übertraf das frühere Fünfjahresziel von 100 Milliarden US-Dollar. Zudem werden Gerüchte über einen Börsengang lauter.

Bei Kontoor konzentriert sich das Team unterdessen auf Wrangler und Helly Hanson. Baxter zufolge bieten diese beiden Marken „erhebliche Wachstumschancen“. Durch die Vereinbarung sei das Unternehmen nun „besser positioniert, um ein höheres Wachstumsprofil in Segmenten wie Denim, Outdoor und Workwear zu fördern“.

Neben einem neu gestrafften Markenportfolio strebt Kontoor auch an, sein Rentabilitätsprofil zu verbessern; seine Bilanz zu stärken; disziplinierte Reinvestitionen zu ermöglichen und sein Engagement für langfristigen Wert für die Aktionär:innen zu erhöhen.

Baxter fügte hinzu: „Ich möchte unser Engagement bekräftigen, Lee während des Verkaufsprozesses zu unterstützen und dem Team von Lee persönlich dafür danken, dass es uns dorthin gebracht hat, wo wir heute stehen. Wir glauben, dass dies ein großartiges Ergebnis für Kontoor, das Lee-Geschäft und Authentic ist.“

Führende Modehändler:innen, darunter Primark, die H&M Group und Zalando, fordern von den Regierungen die Einführung von Steuerreformen. Diese sollen Wiederverkauf und Reparatur kommerziell attraktiver machen.

Dieser Schritt erfolgt, nachdem fast 70 Mode- und Textilorganisationen eine gemeinsame Erklärung unterzeichnet haben. Diese wurde von der Ellen MacArthur Foundation koordiniert. In der Erklärung wird davor gewarnt, dass die derzeitigen Steuersysteme weiterhin die Produktion neuer Kleidung gegenüber zirkulären Geschäftsmodellen begünstigen.

Zu den weiteren Unterzeichner:innen gehören Bestseller, Selfridges, Global Fashion Agenda, Arc’teryx, Decathlon, Vinted, Lacoste, Vestiaire Collective, ThredUp und Etsy.

Die Gruppe fordert die politischen Entscheidungsträger:innen in der EU, den USA und Kanada auf, die Mehrwertsteuer auf Wiederverkaufs- und Reparaturdienstleistungen zu senken. Außerdem sollen die Lohnsteuern im Zusammenhang mit zirkulären Geschäftsmodellen gesenkt und die Systeme der erweiterten Hersteller:innenverantwortung ausgeweitet werden, um die Infrastruktur für die Sammlung und Sortierung von Textilien zu finanzieren.

Die Vorschläge finden insbesondere Unterstützung bei Einzelhändler:innen, die ihre Aktivitäten in den Bereichen Wiederverkauf, Reparatur und Re-Commerce ausbauen. Dies geschieht vor dem Hintergrund des wachsenden Drucks in Bezug auf Nachhaltigkeitsziele, Textilabfälle und veränderte Konsumgewohnheiten.

Laut dem neuen Bericht der Stiftung mit dem Titel ‘The New Bottom Line: Policy levers to scale resale and repair for fashion’ könnten gezielte politische Reformen die Bruttogewinnmargen erhöhen. Für Wiederverkaufsunternehmen könnten sie auf bis zu 55 Prozent steigen und für Reparaturdienste auf rund 41 Prozent. Der Markt für Kreislaufmode wird bis 2030 voraussichtlich 393 Milliarden US-Dollar erreichen und damit doppelt so schnell wachsen wie die gesamte Modebranche.

„Wiederverkauf hält Produkte im Umlauf und erfüllt gleichzeitig die Nachfrage der Kund:innen nach erschwinglicheren und nachhaltigeren Optionen. Aber heute wird dieses Geschäftsmodell immer noch wirtschaftlich bestraft“, so Leyla Ertur, Chief Sustainability Officer der H&M Group. „Wenn es die Regierungen mit der Kreislaufwirtschaft ernst meinen, müssen sie handeln. Sie sollten die Doppelbesteuerung beseitigen, die Arbeitskosten senken und andere Hindernisse aus dem Weg räumen, die den Wiederverkauf behindern.“

Mark Buckley, Leiter des Bereichs Mode und Textilien bei der Ellen MacArthur Foundation, fügte hinzu: „Das Potenzial der Mode, zirkulärer zu werden, ist beträchtlich, aber die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen benachteiligen den Wiederverkauf und die Reparatur. Unternehmen erhalten Anreize, neue Ressourcen zu nutzen, anstatt in die längere Nutzung von Kleidung zu investieren.“

Die Initiative ist Teil des Projekts ‘Fashion ReModel’ der Stiftung. Es unterstützt Marken und Einzelhändler:innen bei der Entwicklung von Einnahmequellen durch Wiederverkaufs-, Reparatur-, Miet- und Umarbeitungsdienste. Die teilnehmenden Unternehmen berichteten, dass die Einnahmen aus der Kreislaufwirtschaft viermal schneller wachsen als der Gesamtumsatz des Unternehmens. Jedoch macht das Segment immer noch einen relativ kleinen Anteil am Gesamtumsatz aus.

Wiederverkaufs- und Reparaturbetriebe sind nach wie vor oft mit hohen Arbeitskosten belastet. Zudem müssen sie in der Regel bei jeder Transaktion Steuern auf die Artikel zahlen, anstatt nur am ursprünglichen Verkaufspunkt.

Marianne Gybels, Senior Director of Sustainability bei Vinted, sagte, um zirkuläre Unternehmen zur ersten Wahl zu machen, müssten sie das liefern, was für die Verbraucher:innen am wichtigsten ist. Dazu gehören Zuverlässigkeit und Erschwinglichkeit.

„Um das volle Potenzial auszuschöpfen, sollte die Politik Geschäftsmodelle unterstützen, die zirkuläre Entscheidungen zugänglicher machen. Dies hilft dem Secondhand-Markt, weiter zu wachsen und bietet den Verbraucher:innen hochwertige, erschwingliche Alternativen, die für das Klima deutlich besser sind als der Kauf neuer Produkte“, schloss Gybels.

Key Account Manager tragen Umsatzverantwortung.

Sie bauen strategische Kundenbeziehungen auf.
Verhandeln Konditionen.
Präsentieren Kollektionen.
Sichern Preorder-Volumen.
Aktivieren Reorder.
Entwickeln Accounts langfristig.

Und dennoch verbringen viele von ihnen einen grossen Teil ihrer Zeit mit Administration statt mit Verkauf.

Sie gleichen Daten ab.
Prüfen Preise manuell.
Wechseln zwischen Showroom, ERP und B2B-Portal.
Korrigieren Orders.
Erstellen Reports in Excel.

Das ist keine High-Performance-Vertriebsarbeit.
Das ist Systemreibung.

Wenn Key Account Manager mehr Abschlüsse erzielen sollen, brauchen sie weniger Administration – und ein System, das Execution strukturiert unterstützt.

https://www.fire-digital.com/de/anwendungsfaelle/abteilung/vertriebsmanager

Das strukturelle Produktivitätsproblem im Wholesale

In fragmentierten Systemlandschaften arbeiten KAMs mit:

• Separatem Digital Showroom und B2B-Portal
• Sales Apps ohne vollständige ERP-Synchronisation
• Manueller Preisvalidierung
• Kundendaten in mehreren Systemen
• Reorder-Analysen ausserhalb des Kernworkflows
• Verzögerter Performance-Transparenz

Jedes zusätzliche System erzeugt Reibung.
Statt Umsatz zu entwickeln, koordinieren KAMs Tools.

Das Resultat:

• Geringere Abschlussgeschwindigkeit
• Ungenutzte Reorder-Potenziale
• Niedrigerer Umsatz pro Sales Rep
• Steigende interne Komplexität

Das Problem ist nicht der Verkäufer.
Das Problem ist die Architektur.

Was leistungsstarke Key Account Manager wirklich brauchen

Um effektiv zu arbeiten, benötigen KAMs:

• Eine einheitliche Kundensicht
• ERP-konforme Preis- und Konditionslogik in Echtzeit
• Strukturierte Kollektionsarchitektur
• Integrierte Preorder- und Reorder-Workflows
• Sofortige Performance-Transparenz
• Nahtlose System-Synchronisation
• Eine Benutzeroberfläche, die Gespräche unterstützt statt Administration erzeugt

Nicht mehr Tools.
Sondern ein integriertes Vertriebssystem.

FIRE: Das integrierte System für Key Account Manager im Wholesale

FIRE vereint:

• Digital Showroom
• Sales App
• Sales Table
• Vollständig integriertes B2B-Portal
• Strukturierte Preorder-Prozesse
• Systematische Reorder-Aktivierung
• Middleware-basierte ERP-Integration
• Echtzeit-Dashboards

Innerhalb einer einheitlichen Wholesale Sales Control Plattform.

Präsentation, Execution und Steuerung sind nicht getrennt.
Sie arbeiten in einer Architektur.

1. Einheitliche Datenbasis statt Systemwechsel

Mit FIRE:

• Sind alle Kundenkonditionen sofort sichtbar
• Bleiben Preise ERP-konsistent
• Ist die Orderhistorie zentral verfügbar
• Sind Performance-Daten in Echtzeit abrufbar
• Entfällt doppelte Dateneingabe

Key Account Manager wechseln nicht mehr zwischen Systemen.
Sie handeln auf Basis einer zentralen Wahrheit.

2. Strukturierte Preorder statt Nachbearbeitungsaufwand

Preorder folgt in FIRE einer klaren Logik:

• Saubere Kollektionsstruktur
• Transparente SKU-Architektur
• Dokumentierte Sortimentsentscheidungen
• Integrierte Preislogik
• Automatisierte Orderverarbeitung

Der administrative Nachlauf reduziert sich signifikant.
Abschlussgeschwindigkeit steigt.

3. Reorder wird zum aktiven Wachstumshebel

Reorder ist häufig der grösste ungenutzte Hebel.

Mit FIRE:

• Werden Top-Seller in Echtzeit sichtbar
• Sind kundenspezifische Reorder-Signale strukturiert erkennbar
• Unterstützen Marktvergleiche die Argumentation
• Wird Nachfassen systematisch

Reorder wird steuerbar.
Nicht zufällig.

AI beginnt mit strukturierten Vertriebsdaten

Alle sprechen über AI im Vertrieb.
Doch AI funktioniert nur auf Basis strukturierter Daten.
In vielen Wholesale-Organisationen gehen entscheidende Informationen verloren, weil sie nicht systematisch erfasst werden.

Zum Beispiel:

• Welche SKUs wurden ausgewählt
• Welche Styles wurden abgelehnt
• Welche Mengen angepasst
• Welche Argumente funktioniert haben
• Welche Reorder-Trigger gewirkt haben
• Wie sich Accounts über Saisons entwickeln

Diese Informationen entstehen im Gespräch –
verschwinden aber im System.

Ohne strukturierte Datenerfassung gibt es keine AI-Intelligenz.

FIRE speichert, was andere verlieren

Da FIRE Showroom, Sales App, Sales Table, Preorder und B2B in einer Architektur verbindet, werden strukturierte Daten entlang der gesamten Wholesale-Journey erfasst:

• Vorbereitung
• Präsentation
• SKU-Auswahlverhalten
• Sortimentsanpassungen
• Reorder-Aktivierung
• Langfristige Account-Entwicklung

Das schafft:

• Longitudinale Kundenprofile
• Entscheidungsverläufe auf SKU-Ebene
• Marktübergreifende Mustererkennung
• Präzisere Forecasts
• AI-fähige Datensätze

Jede Saison stärkt die Datenbasis.
Das System lernt mit.

Warum das für Key Account Manager relevant ist

Zukünftige AI-Unterstützung im Wholesale wird ermöglichen:

• Präzisere Sortimentsvorschläge
• Optimierte Reorder-Zeitpunkte
• Margen-Optimierung
• Frühzeitige Risikoerkennung
• Account-spezifische Wachstumsstrategien
• Verbesserte Forecast-Qualität

Doch nur, wenn die Daten vorhanden sind.

Arbeiten KAMs heute in fragmentierten Systemen, geht diese Intelligenz verloren.
Arbeiten sie mit FIRE, entsteht strukturiertes Datenkapital.

Weniger Administration heute.
Mehr Intelligenz morgen.

Business impact

Wenn Struktur Administration ersetzt, zeigen sich typischerweise:

• Höherer Umsatz pro Key Account Manager
• Schnellere Sales Cycles
• Höhere Reorder-Quote
• Reduzierte interne Abstimmung
• Verbesserte Forecast-Genauigkeit
• Strategischere Account-Entwicklung

Produktivität steigt.
Umsatz wächst.
Daten werden zum Wettbewerbsvorteil.

Executive summary

Key Account Manager sollten:

• Verkaufen
• Strategische Partnerschaften entwickeln
• Reorder aktivieren
• Accounts ausbauen

Nicht:

• Systeme koordinieren
• Preise manuell prüfen
• Excel-Listen pflegen
• Daten abgleichen

FIRE reduziert administrative Belastung, indem Digital Showroom, Sales App, Sales Table und B2B-Portal in einer strukturierten Wholesale Sales Control Plattform integriert werden.

Es steigert Abschlussgeschwindigkeit heute.
Und schafft AI-fähige Vertriebsintelligenz für morgen.

Weniger Administration.
Mehr Abschlüsse.
Strukturierter Wholesale.

FAQ – Key Account Management im Fashion Wholesale

Warum verbringen viele Key Account Manager so viel Zeit mit Administration?
In vielen Wholesale-Organisationen arbeiten Key Account Manager mit mehreren getrennten Systemen. Digitaler Showroom, ERP, B2B-Portal und Reporting-Tools sind oft nicht vollständig integriert. Dadurch entstehen manuelle Datenabgleiche, Preisprüfungen und Excel-basierte Nachbearbeitungen, die wertvolle Verkaufszeit reduzieren.

Welche Auswirkungen hat hohe Administration auf den Vertriebserfolg?
Wenn ein grosser Teil der Arbeitszeit für administrative Aufgaben verwendet wird, sinkt die Zeit für Kundenbeziehungen, Verkaufsverhandlungen und strategische Account-Entwicklung. Das führt häufig zu langsameren Sales Cycles, geringerer Reorder-Aktivität und niedrigeren Umsätzen pro Vertriebsmitarbeiter.

Welche Systeme nutzen Key Account Manager im Wholesale typischerweise?
Key Account Manager arbeiten meist parallel mit CRM-Systemen, ERP-Systemen, digitalen Showrooms und B2B-Portalen. Wenn diese Systeme nicht integriert sind, entstehen Dateninkonsistenzen und zusätzlicher Koordinationsaufwand.

Warum ist eine integrierte Wholesale-Plattform für KAMs wichtig?
Eine integrierte Plattform verbindet Präsentation, Ordererstellung, Reorder-Management und Performance-Analyse in einem System. Dadurch haben Key Account Manager eine einheitliche Kundensicht und können Entscheidungen schneller und datenbasiert treffen.

Wie kann Software die Produktivität von Key Account Managern erhöhen?
Durch strukturierte Verkaufsprozesse, automatisierte Orderverarbeitung und integrierte Datenquellen reduziert sich der administrative Aufwand erheblich. Sales-Teams können sich stärker auf Kundeninteraktionen, Sortimentsberatung und Umsatzentwicklung konzentrieren.

Welche Rolle spielt Preorder im Arbeitsalltag eines Key Account Managers?
Preorder ist einer der zentralen Prozesse im Fashion Wholesale. Hier werden Kollektionen präsentiert, Sortimente abgestimmt und Ordervolumen festgelegt. Eine strukturierte Preorder-Umgebung reduziert Nachbearbeitung und verbessert die Abschlussgeschwindigkeit.

Warum ist Reorder ein wichtiger Umsatztreiber für Key Account Manager?
Reorder ermöglicht es, erfolgreiche Produkte während der Saison erneut zu verkaufen. Wenn Bestseller früh erkannt werden und Reorder-Prozesse strukturiert sind, können Key Account Manager zusätzlichen Umsatz generieren, ohne neue Kunden akquirieren zu müssen.

Wie unterstützt strukturierte Datenerfassung die Arbeit von KAMs?
Wenn Käuferinteraktionen, SKU-Auswahl und Sortimentsentscheidungen systematisch erfasst werden, entsteht eine wertvolle Datenbasis über Kundenverhalten. Diese Informationen helfen Key Account Managern, fundiertere Verkaufsstrategien zu entwickeln.

Welche Rolle spielt AI im zukünftigen Key Account Management?
AI kann Vertriebsteams unterstützen, indem sie Nachfrageentwicklungen analysiert, Reorder-Zeitpunkte identifiziert und Sortimentsvorschläge generiert. Voraussetzung dafür sind strukturierte Daten aus dem Verkaufsprozess.

Wie unterstützt FIRE Key Account Manager im Wholesale?
FIRE integriert Digital Showroom, Sales App, Preorder-Prozesse, Reorder-Management und Performance-Dashboards in einer Plattform. Dadurch reduziert sich administrative Komplexität, während Verkaufsprozesse strukturierter und datenbasierter werden.

Über FIRE

FIRE ist die führende Wholesale Sales Control Plattform für Fashion Brands und saisonale B2B-Organisationen.

FIRE integriert:

• Digital Showroom
• Sales App
• Sales Table
• B2B-Portal
• Strukturierte Preorder- und Reorder-Workflows
• Middleware-basierte ERP-Synchronisation
• Echtzeit-Dashboards
• Datenerfassung entlang der gesamten Wholesale-Journey
• AI-fähige Longitudinaldaten
• Private-Cloud-SaaS-Architektur
• Premium digitales Marken- und Produkterlebnis

Erleben Sie, wie Key Account Manager wieder verkaufen statt administrieren:
https://www.fire-digital.com/de/anwendungsfaelle/abteilung/vertriebsmanager

Der US-amerikanische Textilfaseranbieter The Lycra Company hat sein finanzielles Restrukturierungsverfahren offiziell abgeschlossen. Das Unternehmen hat am 20. Mai 2026 den Gläubigerschutz nach Chapter 11 des US-Insolvenzrechts verlassen. Diese Ankündigung markiert einen entscheidenden Schritt für das in Delaware ansässige Unternehmen.

Das Unternehmen hat nach eigenen Angaben eine robuste Kapitalstruktur geschaffen. Die Sanierung wird von neuen, weltweit tätigen Anteilseigner:innen unterstützt und geht mit einer bereinigten Finanzbilanz für das Unternehmen einher. Die gesamten langfristigen Schulden wurden um mehr als 1,2 Milliarden US-Dollar reduziert. Außerdem hat das Unternehmen neue Investitionen in Höhe von mehr als 75 Millionen US-Dollar erhalten. Der Geschäftsbetrieb wurde während des gesamten Prozesses ohne Unterbrechung aufrechterhalten, sodass das Unternehmen seinen Verpflichtungen gegenüber seinen Mitarbeitenden, Kund:innen und Lieferant:innen nachkommen konnte.

Dieses neue Kapitel bringt große Veränderungen in der Unternehmensführung mit sich. Der bisherige Chief Executive Officer (CEO), Gary Smith, ist von seinen Ämtern zurückgetreten und hat das Unternehmen verlassen. Das Führungsteam wurde neu aufgestellt. Dean Williams, seit der Gründung des Unternehmens vor mehr als sieben Jahren Finanzchef, wurde zum Interims-CEO ernannt. Bruce Rubin, eine Führungskraft mit 45 Jahren Erfahrung in der Energie- und Chemiebranche, übernimmt die Position des Executive Chairman im neuen Vorstand.

„Der Neuanfang markiert einen entscheidenden Moment für The Lycra Company“, erklärte Dean Williams in einer Mitteilung. Williams fügte hinzu, das Unternehmen sei nun finanziell stärker, fokussierter und für Wachstum positioniert.

Das französische Unternehmen Losanje, das auf das Upcycling von Textilien spezialisiert ist, hat eine Kapitalspritze in Höhe von 6,7 Millionen Euro erhalten.

Zuletzt hatte das Unternehmen aus Varennes-Vauzelles 2023 Kapital aufgenommen. Die damalige Runde in Höhe von 2,7 Millionen Euro wurde für die Entwicklung eines automatisierten Schneidesystems verwendet. Dass diese Methode auch skalierbar ist, demonstrierte Losanje damals mit einer Patchwork-Kollektion für die Modemarke Faguo.

Die bestehenden Investoren UI Investissement und Crédit Agricole beteiligen sich erneut. Zu den neuen Geldgeber:innen gehören die Plattform Lita und das Family Office Evolem. Aus dem öffentlichen Sektor beteiligen sich die französische Agentur für den ökologischen Wandel (ADEME), die staatliche Bank Bpifrance und die Region Bourgogne-Franche-Comté.

Zu den Zielen für die kommenden Jahre gehört die Erweiterung der Produktionskapazität. Außerdem sollen fortschrittliche Industriemaschinen angeschafft und neue Ingenieur:innen eingestellt werden. Zudem wird das Unternehmen in Kürze an einen neuen, 2.500 Quadratmeter großen Standort in der nahegelegenen Stadt Nevers umziehen.

In einem Beitrag auf LinkedIn skizziert Mitbegründer Simon Peyronnaud ein neues Mode-Universum. Darin spiele sein Unternehmen eine revolutionäre Rolle, vergleichbar mit Vinted.

Peyronnaud gründete das Unternehmen 2020 zusammen mit seinem Partner Mathieu Khouri. In dem Beitrag bestätigt er, dass im vergangenen Jahr 50 Kund:innen mit 150.000 upgecycelten Textilprodukten beliefert wurden. Diese Zahl soll bis 2030 auf sechs Millionen Kleidungsstücke und Accessoires anwachsen.